2014年注冊會計師全國統(tǒng)一考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目試題及答案解析第2套

第 1 頁 共 12 頁2014 年注冊會計師全國統(tǒng)一考試公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理科目試題及答案解析（第二套）一、單項選擇題(本題型共 24 小題，每小題 1 分，共 24 分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點擊相應(yīng)的選項。)1.甲公司是研發(fā)音樂耳塞的企業(yè)，其近期面向舞臺表演者和音樂發(fā)燒友推出的 3 款“入耳型”音樂耳塞產(chǎn)品，雖然外形并不時尚，但憑借著先進(jìn)的音頻技術(shù)和舒適的佩戴感覺，得到了客戶的認(rèn)可。甲公司決定不斷完善 3 款產(chǎn)品的制造工藝技術(shù)，降低產(chǎn)品成本并提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而能夠繼續(xù)保持這一部分耳塞市場份額。甲公司宜采取的組織戰(zhàn)略類型為( )。A.防御型戰(zhàn)略組織 B.開拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織 D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織2.按照“戰(zhàn)略鐘”分析體系，下列各項中屬于混合戰(zhàn)略的是( )。A.在降低價格的同時，努力保持產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不變B.以特別高的價格為顧客提供更高的認(rèn)可價值C.在為顧客提供更高的認(rèn)可價值的同時，獲得成本優(yōu)勢D.以中檔的價格為顧客提供中等質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)3.下列各項中，可以評價企業(yè)核心能力的方法是( )。A.功能分析B.基準(zhǔn)分析 C.資源分析 D.過程系統(tǒng)分析4.如果并購方不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來獲得投資利潤，按并購方的身份分類，則該并購屬于( )。A.產(chǎn)業(yè)資本并購 B.杠桿并購 C.金融資本并購 D.非杠桿并購5.(該題所涉及知識點 2015 年教材已經(jīng)刪除)下列各項中，可以將主要來自企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成綜合性的信息，使管理層能對自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域有關(guān)的計劃、指導(dǎo)和控制及時做出有效決策的系統(tǒng)是( )。A.經(jīng)理信息系統(tǒng)B.事務(wù)信息系統(tǒng)C.管理信息系統(tǒng)D.決策支持系統(tǒng)6.甲公司的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時就要求公司所有員工遵守一個規(guī)定：在經(jīng)營活動中永遠(yuǎn)不做違背道德和法律的事情。從公司使命角度來看，此規(guī)定屬于( )。A.公司目的 B.公司宗旨 C.經(jīng)營哲學(xué) D.公司目標(biāo)7. 甲公司是一家連鎖經(jīng)營川式火鍋的公司，在行業(yè)景氣度一般的情況下經(jīng)營業(yè)績高速增長。甲公司的競爭優(yōu)勢來自于其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，包括每個分店都有一支長期訓(xùn)練有素的服務(wù)人員隊伍，在顧客就餐時熟練表演“街舞拉面”的技藝。顧客都對公司的服務(wù)交口稱贊。甲公司的具有不可模仿性的資源是( )。A.物理上獨特的資源 B.具有路徑依賴性的資源C.具有因果含糊性的資源 D.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源8.下列風(fēng)險管理技術(shù)與方法中，能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行定量分析的是( )。A.專家意見法 B.事件樹分析法 C.流程圖分析法 D.風(fēng)險評估系圖法9.甲公司每年最低運營資本是 1000 萬元，但是有 5%的可能性需要 1500 萬元才能維持運營。如果該公司風(fēng)險資本為 510 萬元，該公司生存的概率是( )。A.5% B.95% C.小于 5% D.大于 95%第 2 頁 共 12 頁10.下列關(guān)于企業(yè)增量預(yù)算的說法中，正確的是( )。A.增量預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的B.增量預(yù)算能夠促使企業(yè)降低成本C.增量預(yù)算擁有啟發(fā)新觀點的動力D.增量預(yù)算假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以不同的方式繼續(xù)下去11.企業(yè)對所面臨的風(fēng)險采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險帶來的后果，其原因不包括( )。A.企業(yè)能夠采取措施以補償風(fēng)險造成的損失B.企業(yè)未能辨識出風(fēng)險C.企業(yè)缺乏能力進(jìn)行主動的風(fēng)險管理D.企業(yè)沒有其他備選方案12. 乙公司是一家國內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。乙公司去年以來推出了多款新的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品。為了消除部分客戶對其產(chǎn)品風(fēng)險的質(zhì)疑，乙公司組織了來自學(xué)術(shù)界、企業(yè)界以及政府相關(guān)職能部門的專家，通過電子信箱發(fā)送問卷的調(diào)查方式征詢專家對公司產(chǎn)品風(fēng)險的意見。下列各項對乙公司采用的風(fēng)險管理技術(shù)與方法優(yōu)點的表述中，正確的是( )。A.這種方法速度較快，容易開展B.這種方法通過專家群體決策，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想C.這種方法更有可能表達(dá)出那些不受歡迎的看法D.這種方法能夠激發(fā)專家們的想像力13.根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額時，企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)處于( )。A.導(dǎo)入期 B.衰退期 C.成熟期D.成長期14.甲公司是一家關(guān)注于高科技移動領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司。公司沒有森嚴(yán)的等級制度，強調(diào)員工平等，崇尚創(chuàng)新，在處理多樣化的問題時，鼓勵員工跨部門合作，在工作中發(fā)揮自己的專長和創(chuàng)意，努力打造客戶需要的產(chǎn)品。甲公司的企業(yè)文化類型屬于( )。A.權(quán)力導(dǎo)向型 B.角色導(dǎo)向型 C.人員導(dǎo)向型 D.任務(wù)導(dǎo)向型15.甲公司某年的投資資本回報率為 7%，銷售增長率為 10%;經(jīng)測算甲公司的加權(quán)資本成本為 7.5%，可持續(xù)增長率為 7%。該年甲公司的業(yè)務(wù)屬于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的( )。A.減損型現(xiàn)金短缺 B.增值型現(xiàn)金剩余C.增值型現(xiàn)金短缺 D.減損型現(xiàn)金剩余16.下列各項中，屬于風(fēng)險管理委員會職責(zé)的是( )。A.組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理日常工作 B.督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險管理文化的培育C.審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案 D.批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險評估報告17.下列各項中，屬于企業(yè)操作風(fēng)險的是( )。A.泥石流導(dǎo)致公路中斷，使某企業(yè)運輸途中設(shè)備未能按期送達(dá)B.設(shè)備零件發(fā)生故障，導(dǎo)致某化工企業(yè)生產(chǎn)被迫中斷C.某高科技企業(yè)總經(jīng)理管理知識缺乏，企業(yè)仍處于粗放式管理階段D.人民幣匯率升值導(dǎo)致某外貿(mào)企業(yè)損失 100 萬元18.下列關(guān)于波士頓矩陣的表述中,錯誤的是( )。A.縱軸表示企業(yè)銷售額增長率B.橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位第 3 頁 共 12 頁C.市場增長率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素D.波士頓矩陣事實上暗含了一個假設(shè)，企業(yè)的市場份額與投資回報是正相關(guān)的19.企業(yè)信息安全管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險屬于( )。A.市場風(fēng)險 B.運營風(fēng)險 C.技術(shù)風(fēng)險 D.操作風(fēng)險20.下列各項中，對企業(yè)風(fēng)險管理成本理解正確的是( )。A.懲治成本是一種主動的成本費用列支B.損失成本包含給企業(yè)帶來的潛在經(jīng)濟(jì)損失C.糾正成本是風(fēng)險發(fā)生后對企業(yè)帶來現(xiàn)實危害所付出的成本D.懲治成本是預(yù)防成本的追加和補充21.今年以來，受國內(nèi)外各種不確定性因素的影響，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了一個新階段。甲房地產(chǎn)公司從定性和定量的角度，按照很好、較好、一般、較差 4 種不同的假設(shè)條件，預(yù)測了本公司本年度將面臨的各種不確定因素以及由此給公司帶來的各種不同后果。甲房地產(chǎn)公司采用的風(fēng)險管理技術(shù)與方法是( )。A.敏感性分析法 B.條件預(yù)測法 C.情景分析法 D.統(tǒng)計推論法22.下列關(guān)于內(nèi)部控制評價的說法中，正確的是( )。A.企業(yè)可以聘請一家會計師事務(wù)所為其提供內(nèi)部控制審計服務(wù)和內(nèi)部控制自我評價服務(wù)B.企業(yè)內(nèi)部控制評價工作組應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場測試獲取的證據(jù)，對內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行最終認(rèn)定C.評價報告在提交內(nèi)部控制評價部門前需要得到被評價單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)D.企業(yè)內(nèi)部控制評價工作組對內(nèi)部控制評價報告的真實性負(fù)責(zé)23.下列各項中，不屬于分析企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)收集的信息是( )。A.主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況 B.市場對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求C.科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容 D.企業(yè)組織效能和管理現(xiàn)狀24.公司總體戰(zhàn)略的構(gòu)成要素是( )。A.選擇經(jīng)營范圍，發(fā)揮協(xié)同作用 B.確立競爭優(yōu)勢，有效地控制資源的分配和使用C.配置企業(yè)內(nèi)部資源，發(fā)揮協(xié)同作用 D.選擇經(jīng)營范圍，合理配置企業(yè)經(jīng)營所需資源二、多項選擇題(本題型共 14 小題，每小題 1.5 分，共 21 分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點擊相應(yīng)的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)1.2014 年初，甲公司經(jīng)營陷入困境。面對困境，甲公司采取了以下措施：高管減薪，加強廣告宣傳，委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品。這些措施所體現(xiàn)的收縮戰(zhàn)略的方式有( )。A.削減成本 B.調(diào)整營銷策略 C.分包 D.資產(chǎn)互換2.甲公司是一家享譽世界的家電制造巨頭，在其涉足的各項家電業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一直堅持差異化戰(zhàn)略，強調(diào)原創(chuàng)技術(shù)、性能卓越、品質(zhì)不凡且價格高昂。但甲公司近年連續(xù)出現(xiàn)虧損。從差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險角度分析，甲公司虧損的原因可能包括( )。A.競爭對手推出了性能更好的差異化產(chǎn)品 B.甲公司形成產(chǎn)品差異化的成本過高C.隨著家電行業(yè)的發(fā)展和成熟，消費者對產(chǎn)品的差異化需求下降第 4 頁 共 12 頁D.家電行業(yè)技術(shù)擴散速度加快，競爭對手的模仿能力迅速提高3.下列各項對企業(yè)資源能力的價值鏈分析表述中，正確的有( )。A.支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動是企業(yè)獨特能力之一B.選擇或構(gòu)筑價值鏈各項活動之間的最佳聯(lián)系方式，有利于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力C.價值鏈分析適用于多元化經(jīng)營企業(yè)對企業(yè)資源能力進(jìn)行考察D.價值活動的聯(lián)系既存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，也存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間4.下列關(guān)于風(fēng)險管理信息系統(tǒng)功能的表述中，正確的有( )。A.能夠?qū)Ω鞣N風(fēng)險進(jìn)行計量和定量分析B.實時反映風(fēng)險矩陣和排序頻譜、重大風(fēng)險和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài)C.對超過風(fēng)險預(yù)警上限的重大風(fēng)險實施信息預(yù)警D.實現(xiàn)風(fēng)險相關(guān)信息與企業(yè)外部利益相關(guān)者的共享5.(2015 年教材對該題所涉及的知識點進(jìn)行了重新表述)企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略需要考慮的事項有( )。A.發(fā)展人力資源，以增加產(chǎn)品或服務(wù)的價值B.為員工的利益而不是管理層的利益服務(wù)C.使人力資源的發(fā)展與人力資源策略相聯(lián)系D.使員工為企業(yè)的價值觀和目標(biāo)而努力6.下列各項中，屬于戰(zhàn)略實施要解決的主要問題有( )。A.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否有效B.企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面是否協(xié)調(diào)C.企業(yè)自身所處的地位是否有利D.人員和制度的管理是否合理7.下列各項中，屬于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析常用的戰(zhàn)略分析工具有( )。A.波士頓矩陣 B.通用矩陣 C.SWOT 分析 D.成功關(guān)鍵因素分析8.下列各項對權(quán)力與職權(quán)的概念的理解中，正確的有( )。A.職權(quán)也是權(quán)力的一種類型B.利益相關(guān)者內(nèi)部的聯(lián)合程度會影響其職權(quán)大小C.榜樣權(quán)和專家權(quán)是個人素質(zhì)和影響的重要方面D.權(quán)力只沿著企業(yè)的管理層次自上而下9.下列各項中，屬于內(nèi)部控制要素中的控制活動，在風(fēng)險管理框架下的公司治理中的體現(xiàn)有 ( )。A.獨立董事的獨立性B.董事長對經(jīng)理的決策授權(quán)與監(jiān)督C.董事、監(jiān)事、經(jīng)理的考核激勵控制D.董事會聘請獨立第三方對經(jīng)理履行職責(zé)情況的檢查10.關(guān)于現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中人們對風(fēng)險觀念的理解，下列表述中正確的有( )。A.可以由人的主觀判斷來決定選擇不同的風(fēng)險B.風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果而不是最有可能的結(jié)果C.風(fēng)險總是與機遇并存第 5 頁 共 12 頁D.風(fēng)險是可預(yù)測、可度量的負(fù)面因素11.(2015 年教材對該題所涉及知識點進(jìn)行了重新表述)近年來，受出口番茄醬價格持續(xù)上漲影響，某省原有的番茄企業(yè)紛紛增加生產(chǎn)線，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩。甲番茄醬廠于 2013 年新建了 2 條生產(chǎn)線，投產(chǎn)以來一直面臨著原料緊缺的問題。在番茄種植季節(jié)，甲番茄醬廠與農(nóng)民簽訂了收購合同，但到了收購季節(jié)，隨著番茄收購價格一路攀升，部分農(nóng)民拒絕供貨，轉(zhuǎn)而將番茄賣給了出價更高的企業(yè)。甲番茄醬廠此時面臨的風(fēng)險包括( )。A.信用風(fēng)險 B.技術(shù)風(fēng)險 C.市場風(fēng)險 D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險12.下列關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理特征的表述中，正確的有( )。A.使用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，以確保所有的風(fēng)險都得到識別B.主要運用于企業(yè)的日常風(fēng)險管理層面C.對企業(yè)所有風(fēng)險進(jìn)行管理D.由風(fēng)險管理專業(yè)人才實施專業(yè)化管理13.甲公司是 C 國一家生產(chǎn)經(jīng)營消費類電子產(chǎn)品的企業(yè)，準(zhǔn)備到發(fā)展中國家 N 國投資彩電生產(chǎn)業(yè)務(wù)，對 N 國諸多條件進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查分析。以下分析內(nèi)容屬于鉆石模型 4 要素的有( )。A.國際名牌家電企業(yè)早已進(jìn)入 N 國彩電市場，且競爭激烈B.N 國市場上質(zhì)量高、價格適中的大眾化彩電較少C.由于 C 國產(chǎn)品在 N 國名聲不好，N 國政府對于 C 國家電產(chǎn)品的進(jìn)入制定了許多限制性政策D.N 國勞動力價格比 C 國明顯偏低，且勞動者的文化與技術(shù)水平較低14.甲公司是 C 國一家以乳制品業(yè)務(wù)為主體的多元化經(jīng)營企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涉及乳制品、煤化工、房地產(chǎn)、新能源等。甲公司對其業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析，以下各項符合 SWOT 分析的有( )。A.乳制品行業(yè)增長緩慢，公司市場占有率高，應(yīng)采用 SO 戰(zhàn)略B.房地產(chǎn)行業(yè)不景氣，公司市場占有率低，應(yīng)采用 WT 戰(zhàn)略C.新能源行業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，公司在該行業(yè)不具有競爭優(yōu)勢，應(yīng)采用 WO 戰(zhàn)略D.煤化工行業(yè)近年來發(fā)展勢頭明顯回落，公司在該行業(yè)中具備一定優(yōu)勢，應(yīng)采用 ST 戰(zhàn)略三、簡答題(本題型共 4 小題 30 分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細(xì)閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加 5 分。本題型最高得分為 35 分。)2.(本小題 8 分。)光瀾公司是 C 國一家二級民營電信運營商，專注于寬帶接入業(yè)務(wù)。光瀾公司的供應(yīng)商主要分為帶寬供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商。帶寬供應(yīng)商主要是 3 家一級電信運營商，他們控制了絕大部分互聯(lián)網(wǎng)出口帶寬資源。光瀾公司與其他二級電信運營商一樣，只能從這 3 家一級運營商手中購買帶寬資源。設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量多、規(guī)模小，光瀾公司每年都可以選擇從不同供應(yīng)商手中采購大量設(shè)備，在價格及付款方式等方面已達(dá)成很好的默契。光瀾公司客戶主要是中小企業(yè)，這些企業(yè)的資金實力有限，對光瀾公司產(chǎn)品的價格比較敏感，加之光瀾公司目前的產(chǎn)品比較單一，容易被競爭對手復(fù)制，因而使客戶具有較強的議價能力。2013 年，C 國政府制定政策，將寬帶定位于重要的公共基礎(chǔ)設(shè)施;放寬了民間資本進(jìn)入電信運營業(yè)的限制，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)快速增長和互聯(lián)網(wǎng)普及率迅速提高的需求。面對十分廣闊的市場前景，許多投資者躍第 6 頁 共 12 頁躍欲試，準(zhǔn)備躋身于寬帶接入行業(yè)。尤其是 3 家一級運營商，手中積累了大量資金，打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”正在成為其戰(zhàn)略取向。一旦它們的業(yè)務(wù)延伸到寬帶接入領(lǐng)域，將很可能成為該領(lǐng)域的主導(dǎo)者。有的一級供應(yīng)商還有可能一舉用更為先進(jìn)的 4G 技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)，從根本上改變行業(yè)競爭格局。這些一級運行商在直接介入寬帶業(yè)務(wù)之前，已經(jīng)利用其市場知名度和資金優(yōu)勢，調(diào)整市場開發(fā)策略，通過扶植眾多的代理商參與市場競爭。這些代理商雖然目前實力較弱，覆蓋區(qū)域較小，但價格靈活，服務(wù)的客戶比較集中，它們往往以價格為利器與光瀾公司展開競爭，其中個別代理商提供的產(chǎn)品價格已達(dá)到與光瀾公司產(chǎn)品價格持平甚至略低的水平。要求：(1)從宏觀環(huán)境角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅。(2)從五種競爭力角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅。【答案】(1)從 PEST 角度分析光瀾公司面臨的機會：1)政治法律因素?！罢贫ㄕ?，將寬帶定位于重要的公共基礎(chǔ)設(shè)施;放寬了民間資本進(jìn)入電信運營業(yè)的限制”。2)經(jīng)濟(jì)因素?！癈 國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展”。3)社會和文化因素?！盎ヂ?lián)網(wǎng)普及率迅速提高”。從 PEST 角度分析光瀾公司面臨的威脅：1)技術(shù)因素?！坝械囊患壒?yīng)商還有可能一舉用更為先進(jìn)的 4G 技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)，從根本上改變行業(yè)競爭格局”。(2)從五種競爭力角度分析光瀾公司面臨的威脅：1)潛在進(jìn)入者的威脅。“面對十分廣闊的市場前景，許多投資者躍躍欲試，準(zhǔn)備躋身于寬帶接入行業(yè)。尤其是 3 家一級運營商，手中積累了大量資金，打造全產(chǎn)業(yè)鏈正在成為其戰(zhàn)略取向。一旦它們的業(yè)務(wù)延伸到寬帶接入領(lǐng)域，將很可能成為該領(lǐng)域的主導(dǎo)者” 。2)替代品威脅。“有的一級供應(yīng)商還有可能一舉用更為先進(jìn)的 4G 技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)”。3)購買者討價還價。“光瀾公司客戶主要是中小企業(yè)，這些企業(yè)的資金實力有限，對光瀾公司產(chǎn)品的價格較為敏感，加之光瀾公司目前的產(chǎn)品較為單一，且容易被競爭對手復(fù)制，因而使客戶具有較強的議價能力”。4)供應(yīng)商討價還價?！皫捁?yīng)商主要是 3 家一級電信運營商，他們控制了絕大部分互聯(lián)網(wǎng)出口帶寬資源。光瀾公司與其他二級電信運營商一樣，只能從這 3 家一級運營商手中購買帶寬資源”。5)現(xiàn)有競爭者間的抗衡?！斑@些代理商雖然目前實力較弱，覆蓋區(qū)域較小，但價格靈活，服務(wù)的客戶比較集中，它們往往以價格為利器與光瀾公司展開競爭，其中個別代理商提供的產(chǎn)品價格已達(dá)到與光瀾公司產(chǎn)品價格持平甚至略低的水平”。從五種競爭力角度分析光瀾公司面臨的機會：1)供應(yīng)商討價還價。“設(shè)備供應(yīng)商則數(shù)量多、規(guī)模小，光瀾公司每年都可以選擇從不同供應(yīng)商手中采購大量設(shè)備，在價格及付款方式等方面已達(dá)成很好的默契”。3.(本小題 8 分。)福安公司為一家食品生產(chǎn)企業(yè)。2006 年，福安公司擬擴大生產(chǎn)經(jīng)營范圍，投資于飲料行業(yè)。第 7 頁 共 12 頁福安公司管理層在對當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：已有一批大中型飲料企業(yè)從事各類知名品牌的飲用水的生產(chǎn)和銷售。有關(guān)情況如下：(1)水清公司生產(chǎn)飲用水的歷史最長，其生產(chǎn)的礦泉水的市場綜合占有率多年名列行業(yè)前三;(2)藍(lán)寶公司實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，早已形成瓶裝水、高檔玻璃瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等幾大系列十幾種產(chǎn)品，全方位地進(jìn)入飲料市場;(3)童樂公司從兒童營養(yǎng)液起步，已形成奶制品、水、茶、可樂、八寶粥 5 大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元;(4)萬寶公司以長期經(jīng)營的多種飲料產(chǎn)品為基礎(chǔ)，近年來開發(fā)了新產(chǎn)品果蔬飲料，僅短短兩、三年時間，萬寶公司在果蔬飲料的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及市場占有率等方面，占據(jù)絕對優(yōu)勢;(5)K 公司和 B 公司是兩大國際知名外資企業(yè)，其產(chǎn)品集中于碳酸飲料。它們資金雄厚，研發(fā)能力強，依靠龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和低成本的產(chǎn)量擴張，在飲料市場占據(jù)了最大的份額，在碳酸飲料市場的占有率超過 80%。通過對飲料市場的深入調(diào)研，福安公司對市場競爭格局有了清晰的把握。公司管理層認(rèn)為，開發(fā)上述公司已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢地位的飲料產(chǎn)品市場，難度太大。公司管理層決定：著手開發(fā)當(dāng)時國內(nèi)市場上尚屬空白的功能飲料，而且選擇高端市場，注重品質(zhì)和功能。這部分市場雖然目前市場需求量有限，但發(fā)展前景良好。2008 年，福安公司生產(chǎn)的第一批功能性飲料下線試銷，受到消費者的廣泛認(rèn)同。要求：(1)簡述戰(zhàn)略群組的內(nèi)涵，運用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對福安公司所調(diào)研的國內(nèi)飲料行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分。(2)簡述戰(zhàn)略群組分析的主要作用，分析福安公司進(jìn)入尚屬空白的功能飲料的依據(jù)。【答案】(1)一個戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。運用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對福安公司所調(diào)研的國內(nèi)飲料行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分，可將飲料生產(chǎn)企業(yè)劃分為 3 個戰(zhàn)略群組：1)產(chǎn)品多樣化程度高、新產(chǎn)品程度低的群組，包括童樂公司、藍(lán)寶公司。2)產(chǎn)品多樣化程度低、新產(chǎn)品程度低的群組，包括水清公司、K 公司、B 公司。3)產(chǎn)品多樣化程度高、新產(chǎn)品程度高的群組，包括萬寶公司。(2)戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者。2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。4)可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。福安公司通過對飲料市場戰(zhàn)略群組分析，了解了戰(zhàn)略群組間的競爭狀況和戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(或“對市場競爭格局有了清晰的把握。”); 了解了各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”(或“開發(fā)上述公司已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢地位的飲料產(chǎn)品市場，難度太大?！?; 發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略機會(或“著手開發(fā)當(dāng)時國內(nèi)市場上尚屬空白的功能飲料?！?。4.(本小題 8 分。)綠安集團(tuán)創(chuàng)建于上世紀(jì) 90 年代，專門從事化工原料貿(mào)易，化工原料主要來源于國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)。在綠安集團(tuán)成立后的幾年內(nèi)，國內(nèi)民用化工產(chǎn)品的市場不斷擴大，對化工原料的需求日益增加，綠安集團(tuán)的第 8 頁 共 12 頁業(yè)務(wù)開展得紅紅火火，利潤持續(xù)增長。2000 年開始，在董事長李先生的推動下，綠安集團(tuán)實施第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：走“工貿(mào)結(jié)合”的道路，憑借綠安集團(tuán)的貿(mào)易優(yōu)勢，尤其是多年積累的信息優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，把產(chǎn)業(yè)鏈延伸到工業(yè)實體領(lǐng)域，做出自己的產(chǎn)品，樹立自己的品牌，以適應(yīng)未來市場趨勢和行業(yè)環(huán)境的變化。2002 年，綠安集團(tuán)成立了一家化纖企業(yè)，產(chǎn)品主要是地毯紗線，這種紗線是地毯紡織企業(yè)的主要原料。這家企業(yè)成立后不久就實現(xiàn)了盈利，以后幾年內(nèi)產(chǎn)銷量不斷增加，成為綠安集團(tuán)新的利潤增長點。2008 年國際金融危機爆發(fā)，化工產(chǎn)品制造行業(yè)遭遇了嚴(yán)重的困難，由于需求增速放緩以及企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，行業(yè)的發(fā)展陷于停滯。綠安集團(tuán)化纖企業(yè)的銷售量開始下降，難以實現(xiàn)當(dāng)年的計劃目標(biāo)。董事長李先生從中既看到了挑戰(zhàn)，也看到了機會，他又提出并組織實施了綠安集團(tuán)的又一次戰(zhàn)略變革：將綠安集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步向下游延伸至終端產(chǎn)品地毯行業(yè)。年底，綠安集團(tuán)克服了變革阻力，投資新建了地毯生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，隨著中國酒店業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展以及人們居住條件的改善，國內(nèi)地毯市場的潛力被逐漸開發(fā)出來，綠安集團(tuán)的地毯生產(chǎn)企業(yè)也持續(xù)呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的局面。要求：(1)簡要分析綠安集團(tuán)所經(jīng)歷的兩次戰(zhàn)略變革的時機選擇、模式和類型。(2)簡要分析綠安集團(tuán)管理層應(yīng)從哪些方面考慮克服第二次戰(zhàn)略變革阻力的策略。(3)簡要分析綠安集團(tuán)實施縱向一體化戰(zhàn)略所屬的類型及其主要優(yōu)點。【答案】(1)綠安集團(tuán)第一次戰(zhàn)略變革是提前性變革;第二次戰(zhàn)略變革是反應(yīng)性變革。綠安集團(tuán)第一次戰(zhàn)略變革模式屬于“計劃”，即管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的;第二次戰(zhàn)略變革模式屬于“迫使”，即管理層的作用是被動的，而變革的性質(zhì)是革命性的。綠安集團(tuán)第一次戰(zhàn)略變革的類型是產(chǎn)品和服務(wù)變革，指企業(yè)的產(chǎn)出的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品?！鞍旬a(chǎn)業(yè)鏈延伸到工業(yè)實體領(lǐng)域”，“成立了一家化纖企業(yè)，產(chǎn)品主要是地毯紗線”。第二次戰(zhàn)略變革的類型也是產(chǎn)品和服務(wù)變革，“綠安集團(tuán)投資新建了自己的地毯生產(chǎn)企業(yè)”。(2)綠安集團(tuán)管理層在實施第二次戰(zhàn)略變革時應(yīng)考慮變革的 3 個方面：1)變革的節(jié)奏;2)變革的管理方式;3)變革的范圍。(3)綠安集團(tuán)從化工原料貿(mào)易延伸至地毯紗線生產(chǎn)，是前向一體化戰(zhàn)略，綠安集團(tuán)從地毯紗線生產(chǎn)延伸至地毯生產(chǎn)，也是前向一體化戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力?！耙赃m應(yīng)未來市場趨勢和行業(yè)環(huán)境的變化以后幾年內(nèi)產(chǎn)銷量不斷增加，成為綠安集團(tuán)新的利潤增長點”；“既看到了挑戰(zhàn)，也看到了機會國內(nèi)地毯市場的潛力被逐漸開發(fā)出來，綠安集團(tuán)的地毯企業(yè)也持續(xù)呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的局面”。四、綜合題(本題共 25 分。)本題資料包括： 資料一 資料二 資料三資料(一)：C 國青亞公司成立于 1986 年，主營業(yè)務(wù)是向國內(nèi)外主要知名鋼琴廠家提供鋼琴的各種零部件。第 9 頁 共 12 頁鋼琴的核心部件是碼克，做工要求極為精細(xì)。2002 年青亞公司開始自行研發(fā)碼克，公司創(chuàng)始人投入多年積蓄，并向親朋好友借款，累計籌資 4000 萬元，引進(jìn)了世界最先進(jìn)的五軸聯(lián)動 CMC 加工技術(shù)，同時開發(fā)了全套數(shù)控系統(tǒng)。由于大量的資金和人員投入，青亞公司實現(xiàn)了碼克的自主生產(chǎn)。在 2003 年舉辦的國際樂器展銷會上，青亞公司的碼克以優(yōu)良的性能和低于歐洲同類產(chǎn)品三分之二的價格受到世界頂尖鋼琴企業(yè)的關(guān)注。歐洲著名鋼琴制造商 A 公司因此向青亞公司購買了大批碼克，并提出采用 OEM 方式生產(chǎn)鋼琴整琴的合作意向。青亞公司承接訂單后，將碼克及配件、A 公司的生產(chǎn)要求交給國內(nèi)一家鋼琴生產(chǎn)企業(yè)萬順公司生產(chǎn)鋼琴整琴。但萬順公司鋼琴整琴質(zhì)量達(dá)不到 A 公司的要求，于是青亞公司決定自己生產(chǎn)鋼琴整琴。在鋼琴整琴生產(chǎn)之初，青亞公司確定了“高技術(shù)、高質(zhì)量、高起點”的經(jīng)營原則，直接與世界領(lǐng)先的設(shè)計和工藝接軌。2005 年開始，青亞公司先后投資 8500 多萬元，從發(fā)達(dá)國家引進(jìn)鋼琴專用數(shù)控加工設(shè)備 16 臺，組建了現(xiàn)代化的鋼琴生產(chǎn)線，采用標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、正規(guī)化管理，最大限度地應(yīng)用現(xiàn)代高新科技成果設(shè)計和制造鋼琴，并注重繼承和發(fā)展鋼琴的傳統(tǒng)音樂特性。至此，青亞公司鋼琴整琴開始面世，實現(xiàn)了從鋼琴配套廠到鋼琴整琴生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)型。為了進(jìn)一步提高鋼琴的設(shè)計和制造水平，青亞公司聘請了世界頂級鋼琴設(shè)計、制作、調(diào)音、整理檢驗等專家擔(dān)任研發(fā)團(tuán)隊的高級顧問。青亞公司每年研發(fā)費用占銷售收入 5%以上。青亞公司已擁有 31 項專利技術(shù)，并形成了專業(yè)技術(shù)人才梯隊。由于鋼琴整琴產(chǎn)量和質(zhì)量不斷提升，青亞公司向 A 公司提出使用聯(lián)合品牌的要求。經(jīng)協(xié)商，至 2007年底，青亞公司的鋼琴開始在歐洲市場以“A青亞”品牌銷售。在歐洲這個鋼琴普及率相對較高的市場上，“A”代表質(zhì)量保證，“青亞”代表價格優(yōu)勢，二者的結(jié)合使得青亞公司的鋼琴在歐洲市場的占有率不斷提高。青亞公司的“A-青亞”牌鋼琴隨即打入北美市場。短短數(shù)年時間，青亞公司知名度和美譽度快速提升，躋身 C 國三大名牌鋼琴生產(chǎn)企業(yè)。資料(二)2007 年青亞公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)保障為基點，確定了公司發(fā)展的“三步走”戰(zhàn)略：即系列鋼琴、精品鋼琴、智能鋼琴三個發(fā)展階段，計劃用 10 至 15 年完成。第一步研發(fā)生產(chǎn)青亞系列化鋼琴，力求建成 C 國品種最全、銷量最大的鋼琴生產(chǎn)線;第二步研發(fā)生產(chǎn)青亞精品鋼琴，確保產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)到 C 國各類品牌鋼琴的最高水平;第三步，在精品鋼琴的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步著手開展智能鋼琴研發(fā)的準(zhǔn)備工作。青亞公司制定的“三步走”戰(zhàn)略和具體實施方案取得了良好的效果。至 2011 年，青亞公司出廠了 20余個品種、幾十個款式的系列鋼琴;立式精品鋼琴也開始投放市場，并取得良好的銷售業(yè)績。目前青亞公司正在進(jìn)行三角精品鋼琴的研發(fā)工作，并著手開展智能鋼琴的研發(fā)準(zhǔn)備工作。青亞公司始終堅持質(zhì)量至上的理念，在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的全過程中加強質(zhì)量控制。青亞公司銷售政策規(guī)定，如客戶發(fā)現(xiàn)鋼琴存在質(zhì)量問題，一切退、換及維修費用均由青亞公司承擔(dān);對于提出青亞鋼琴存在設(shè)計缺陷的客戶，青亞公司給予一定的獎勵。經(jīng)過多年跨越式發(fā)展，青亞公司的實際產(chǎn)量已經(jīng)超出原有的設(shè)計生產(chǎn)能力，產(chǎn)能瓶頸的限制非常明顯。為了滿足不斷增長的訂單需求，青亞公司決定改變過去的融資方式，以進(jìn)一步擴大生產(chǎn)規(guī)模。青亞公司通過公司股份制改組，進(jìn)一步明晰了產(chǎn)權(quán)，健全了管理制度;同時，引進(jìn)外部創(chuàng)投機構(gòu)，增加了公司透明度，為公司上市奠定了基礎(chǔ)。2012 年青亞股份有限公司在創(chuàng)業(yè)板上市，募集了所需資金，開始啟動新的精品鋼琴及智能鋼琴生產(chǎn)線的建設(shè)，進(jìn)一步擴大了生產(chǎn)規(guī)模資料(三)第 10 頁 共 12 頁上市后青亞公司面臨諸多新的挑戰(zhàn)。首先，隨著 C 國逐漸成為全球鋼琴生產(chǎn)中心，C 國具有一定規(guī)模的鋼琴企業(yè)增至 30 多家，普通鋼琴市場競爭日趨激烈。青亞公司部分技術(shù)人員被新建企業(yè)挖走，個別技術(shù)人員甚至在離職時帶走了一些設(shè)計圖紙，一些研發(fā)項目被迫中斷。其二，金融危機之后，鋼琴生產(chǎn)所需部分原材料價格隨市場波動上升，C 國勞動力成本也持續(xù)上升;此外，匯率變化也使青亞公司產(chǎn)品的國際競爭力下降。其三，國際一流品牌大量進(jìn)入 C 國，帶來了新技術(shù)新觀念。顧客對鋼琴產(chǎn)品的品質(zhì)、外觀、款式的要求也在不斷提高，加大了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新壓力。面對新的挑戰(zhàn)，青亞公司提出未來三年發(fā)展目標(biāo)為：完善產(chǎn)品生產(chǎn)線;擴建鋼琴制造工程技術(shù)中心，提高研發(fā)能力;拓展優(yōu)化市場渠道。要求：(1)簡要分析公司戰(zhàn)略功能在青亞公司發(fā)展中的具體體現(xiàn)。(2)依據(jù)質(zhì)量管理的內(nèi)涵，簡要分析青亞公司產(chǎn)品質(zhì)量管理的主要表現(xiàn)。(3)簡要分析青亞公司與 A 公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與雙方主要動因。(4)簡述安索夫矩陣包括的發(fā)展戰(zhàn)略的基本類型;依據(jù)研發(fā)的戰(zhàn)略作用，簡要分析青亞公司如何通過研發(fā)實現(xiàn)這些戰(zhàn)略類型。(5)依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 10 號研究與開發(fā)，簡要分析青亞公司在發(fā)展的第三階段應(yīng)如何加強研究與開發(fā)的內(nèi)部控制。(6)簡要分析青亞公司上市后所面臨的主要市場風(fēng)險。(2015 年教材對該知識點進(jìn)行了重新表述)【答案】(1)公司戰(zhàn)略功能在本案例中的具體體現(xiàn):1)公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向(將企業(yè)成長和發(fā)展納入到變化的環(huán)境之中;正確選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢)?！霸阡撉僬偕a(chǎn)之初，青亞公司確定了高技術(shù)、高質(zhì)量、高起點的經(jīng)營原則，直接與世界領(lǐng)先的設(shè)計和工藝接軌”;“2007 年青亞公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)保障為基點，確定了公司發(fā)展的“三步走”戰(zhàn)略：即系列鋼琴、精品鋼琴、智能鋼琴三個發(fā)展階段，計劃用 10 至 15 年完成”。2)公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力(企業(yè)能夠依據(jù)戰(zhàn)略需求對其資源和能力進(jìn)行整合和優(yōu)化)?！坝捎诖罅康馁Y金和人員投入，青亞公司實現(xiàn)了碼克的自主生產(chǎn)”;“為了進(jìn)一步提高鋼琴的設(shè)計和制造水平，青亞公司聘請了世界頂級鋼琴設(shè)計、制作、調(diào)音、整理檢驗等專家擔(dān)任研發(fā)團(tuán)隊的高級顧問。青亞公司每年研發(fā)費用占銷售收入 5%以上。青亞公司已擁有 31 項專利技術(shù)，并形成了專業(yè)技術(shù)人才梯隊”。3)公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提與保障(將企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)結(jié)合在一起;重視戰(zhàn)略的評價與更新)?！扒鄟喒局贫ǖ娜阶邞?zhàn)略和具體實施方案取得了良好的效果”;“面對新的挑戰(zhàn)，青亞公司提出未來三年發(fā)展目標(biāo)為：完善產(chǎn)品生產(chǎn)線;擴建鋼琴制造工程技術(shù)中心，提高研發(fā)能力;拓展優(yōu)化市場渠道”。(2)依據(jù)質(zhì)量管理概念的主要方面，青亞公司產(chǎn)品質(zhì)量管理的主要表現(xiàn)：1)質(zhì)量方針：“在鋼琴整琴生產(chǎn)之初，青亞公司確定了高技術(shù)、高質(zhì)量、高起點的經(jīng)營原則，直接與世界領(lǐng)先的設(shè)計和工藝接軌”“青亞公司始終堅持質(zhì)量至上的理念”。第 11 頁 共 12 頁2)質(zhì)量目標(biāo)：“第二步研發(fā)生產(chǎn)青亞精品鋼琴，確保產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)到 C 國各類品牌鋼琴的最高水平”。3)質(zhì)量控制：“在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的全過程中加強質(zhì)量控制”。4)質(zhì)量保證：“青亞公司銷售政策規(guī)定，如客戶發(fā)現(xiàn)鋼琴存在質(zhì)量問題，一切退、換及維修費用均由青亞公司承擔(dān)”。5)質(zhì)量改進(jìn)：“對于提出青亞鋼琴存在設(shè)計缺陷的客戶，青亞公司將給予一定的獎勵”。(3)青亞公司與 A 公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型是功能性協(xié)議(或契約式聯(lián)盟)。“A 公司因此向青亞公司購買了大批碼克，并提出采用 OEM 方式生產(chǎn)鋼琴整琴的合作意向”。雙方主要動因：1)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新?！霸阡撉僬偕a(chǎn)之初，青亞公司就確定了高技術(shù)、高質(zhì)量、高起點的經(jīng)營原則，直接與世界領(lǐng)先