執(zhí)行文化的基本要求.doc

執(zhí)行文化的基本要求大綱第一節(jié) 營造執(zhí)行文化一、執(zhí)行力如何升華為執(zhí)行文化 二、沒有任何借口第二節(jié) 責任感：讓執(zhí)行卓有成效一、責任感是一種能帶來巨大隱性價值的資源二、責任感的培育第三節(jié) GE的執(zhí)行力文化語言六西格瑪一、六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容二、通用電氣的六西格瑪行動課件知識點匯總T01 執(zhí)行力如何升華為執(zhí)行文化 T02 沒有任何借口T03 責任感是一種能帶來巨大隱性價值的資源T04 責任感的培育T05 六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容T06 通用電氣的六西格瑪行動 正文執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化，使團隊形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑的執(zhí)行文化。如果一個企業(yè)奉行的是一種執(zhí)行力文化，那么企業(yè)的競爭力將前所未有地被激發(fā)出來。第一節(jié) 營造執(zhí)行文化一、執(zhí)行力如何升華為執(zhí)行文化 在現(xiàn)實中可以看到，好的公司往往有很強的執(zhí)行力，比如，可口可樂、百事、麥當勞等等這樣的企業(yè)，都有很強的執(zhí)行力，即使一些曾經(jīng)在執(zhí)行力很差的企業(yè)里就職的員工，加入到上述提到的公司里，不久他們也會被培養(yǎng)成訓練有素，執(zhí)行能力很強的員工。（一）怎樣塑造團隊執(zhí)行力 這些公司是怎樣塑造團隊執(zhí)行力的呢？要回答這個問題，首先讓我們來看看這樣四個道理： 其一：企業(yè)文化可以同化員工的思維。所謂“文化”，即“文治教化”或“以文化人”，其中“文”就是文明，而“化”是指“感化、變化、融化、同化”的意思，而企業(yè)文化，是為了企業(yè)正常運轉(zhuǎn)或存在、或發(fā)展所形成的一套特定的文化體系，其作用在于讓員工逐漸形成一致的價值觀，甚至一致的立場，最終形成上下同欲的協(xié)同效應。 其二，思維決定行動。人們的行動是由個人的世界觀、價值觀、認識觀等主觀思想決定或者是影響的，如果在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，部門之間因為對某些觀點或情理的認知不統(tǒng)一（這也是文化沖突的根源），常常會以自己的標準去行事，如此一來，雙方越努力，則差異越大，矛盾也就越大。 其三，行動經(jīng)過多次的重復也就養(yǎng)成了習慣。 最后，習慣的沉淀和積累也就成了一種文化。當習慣成為文化的顯著標志就是：人們從潛意識里認為習慣本身的存在就是一種公理，是必須遵守的，甚至認為不這么做是不符合道德倫理的。 把這四條道理串起來，我們可以很直觀地看出執(zhí)行力升華成為執(zhí)行文化的內(nèi)在機理，也就是思維、行為、習慣、以及文化這四個要素循環(huán)往復的相互作用過程；對于個人來說，是思想與行為逐漸統(tǒng)一的過程；而對于企業(yè)來說，也是思想（執(zhí)行的企業(yè)文化）與行為（執(zhí)行能力）相互協(xié)調(diào)一致的過程。 （二）先改變思維，還是先改變行為？ 通常說，“態(tài)度決定一切”，因此有的人認為應該從改變?nèi)藗兊乃枷肴胧郑坏└淖兞怂季S，態(tài)度端正了，要么像西點軍人那樣“沒有任何借口”，要么像羅文那樣堅毅，不管是哪種，都是執(zhí)行力的“標桿”。這種邏輯讓不少人陷入誤區(qū)，比如，用“兵”的理念管“秀才”，要在短時間內(nèi)改變員工十幾年甚至幾十年在某種特定環(huán)境下形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對抗行為，如果從根本上不能協(xié)調(diào)，也會引發(fā)惡性沖突，正是因為定式思維和社會惰性的存在，讓這樣的一種改變異常艱難，甚至幾乎是不可能的。但是如果從行為上，來改變員工的行為，相對而言，更容易些。比如，對于因為態(tài)度散漫做事偷工減料；或者對于溝通能力差，不能正確領會上司下達的任務；或者是在任務執(zhí)行過程中加入自己認為是更高明的另類判斷或決策等引起的執(zhí)行偏差問題，我們可以通過貫徹一套標準化，結(jié)構(gòu)化的流程，以及明確的規(guī)范和制度來控制和改變執(zhí)行者的行為，執(zhí)行者依照明確的規(guī)范養(yǎng)成習慣，雖然開始的時候，會覺得受到流程和規(guī)范的約束，有點不適應，但是很快可以克服，隨著時間的推移，習慣會讓員工覺得執(zhí)行這些標準化動作是很自然的，很合乎常理的。 而此時，標準化的流程逐漸變成一種條件反射或者是潛意識行為的時候，流程、規(guī)范、和制度也就成為企業(yè)文化體系的一部分，如果企業(yè)能依著這種路徑和方式，逐步推出更多的規(guī)范和流程，相信員工也不會覺得時時刻刻都有條條框框在約束自己。 在這種“溫水煮青蛙”的境界中，員工的行為不知不覺的已經(jīng)被大幅改變，當越來越多的制度和規(guī)范被員工接受，并遵守，那么也意味著，員工都有一致的行為模式，行為模式的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)一致，形成大家共有的習慣，習慣的沉淀形成了一種大家認同的行為模式，也會成為員工日常交流探討的焦點，其本身也就是企業(yè)群體的主導文化，這種文化反過來也會潛移默化地推動思維模式的改變，直至大家形成一致的價值觀、認識觀。再回過頭來看可口可樂，百事，麥當勞等等這些企業(yè)，他們都有一個共同的特征，就是都有一套成熟而細致的操作流程與標準，而這一套規(guī)范也是經(jīng)過很多次完善和創(chuàng)新之后才形成的。 先從約束和調(diào)整員工行為的工具入手，通過對行為的改變，并讓他們形成習慣，而習慣是文化的基礎或者也可以說是文化的實質(zhì)，或者就是文化的表現(xiàn)形式，因為習慣就是意味著大家對這種思想已經(jīng)形成認同和共識，文化的形成也就是企業(yè)管理理念的升級，此時，員工的思維方式也就已經(jīng)被潛移默化地改變。 二、沒有任何借口沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，無論做什么事晴，都要記住自己的責任，無論在什么樣的工作崗位，都要對自己的工作負責。工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。一支部隊、一個團隊，或者是一名戰(zhàn)士或員工，要完成上級交付的任務就必須具有強有力的執(zhí)行力。接受了任務就意味著作出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應該找任何借口的。 根據(jù)美國商業(yè)年鑒統(tǒng)計，二戰(zhàn)后，在世界500強企業(yè)中，西點軍校培養(yǎng)出來的董事長有1000多名，副董事長有2000多名，總經(jīng)理、董事一級的有5000多名。任何商學院都沒有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，這是一個令人費解或者更準確地講是一個令人深思的商業(yè)奧秘。西點軍官們認為他們的成功來自他們的核心價值觀。然而，要特別指出的是，如果他們個人的成功來自自身核心價值觀的話，他們領導的企業(yè)的成功則主要來自他們是強勢執(zhí)行文化的“天然使者”。西點軍校簡單而有效的執(zhí)行風格顯示了雷厲風行的軍人氣質(zhì)，這正是不折不扣的執(zhí)行精神。如果不把西點軍校僅僅看作是一所陸軍學校的話，我們很快就會發(fā)現(xiàn)，西點軍校的很多訓練方法和思想應用于企業(yè)特別有效。比如在西點，軍官向?qū)W員下達指令時，學員必須重復一遍軍官的指令，然后軍官問道：“有什么問題嗎？”學員通常的回答只能是：“沒有，長官?！睂W員的回答就是作出承諾，就是按受了軍官賦予的責任和使命。就連站軍姿、行軍禮等千篇一律的訓練，都無一不是在培養(yǎng)學員的意志力、責任心和自制力。在這樣的訓練中；西點軍校的文化慢慢滲透到了每一個學員的思想深處。它無時無刻不在激勵著你，讓你總是具有飽滿的熱情和旺盛的斗志。 員工要完成老板交付的任務，就必須具有強有力的執(zhí)行力。接受任務就意味著做出了承諾，做出了承諾，就要無條件地去執(zhí)行。 例如，有家效益相當好的公司，為選拔高素質(zhì)的營銷人員，對前來應聘的人出了一道實踐性的試題：把木梳盡量多地賣給和尚，限期10天。 當時許多人對這一做法感到不可思議，議論紛紛，和尚怎么會買梳子呢？更有人認為，這是公司故意出的難題，把木梳賣給和尚有什么意義呢？ 當場就有好多人表示對這一做法不理解而離開了，只有小王、小張和小李愿意一試，他們是這樣想的，既然想成為這一家公司的員工，當然就要服從上司的安排，服從了就要去執(zhí)行。于是他們?nèi)齻€人分頭出去執(zhí)行任務。 限期已到。小張賣出了一把梳子，小李賣出了10把梳子，只有小王完成得最出色，他賣出了100把梳子。上司問他是怎樣去完成的，他說，我只想成為這家公司的一員，當然要服從上司的安排，服從了就要去執(zhí)行，只有想方設法把木梳盡量多的賣給和尚才算叫執(zhí)行。 有哪一個老板不喜歡這樣的員工呢？小王被聘是理所當然的。 任何一個老板都希望擁有更多的優(yōu)秀員工，能很好地執(zhí)行任務，當老板讓你做更多更重要的工作時，你如果能完美執(zhí)行，且不找任何借口，老板就會欣賞你。第二節(jié) 責任感：讓執(zhí)行卓有成效企業(yè)一旦開始容忍借口，一般說來這些借口就會一個月比一個月多、一季比一季多。這些借口甚至開始有了自己的生命周期，錯失目標然后夸夸其談的自圓其說，接下來再開始新一輪的“過錯借口”循環(huán)，這成為了企業(yè)的常態(tài)。一、責任感是一種能帶來巨大隱性價值的資源（一）責任感來自于紀律和嚴謹責任感必須通過領導者和員工們一次又一次的實踐他們的諾言來實現(xiàn)。責任感意味著達成目標和執(zhí)行計劃，意味著如果出現(xiàn)失敗也不尋找借口，而是承認錯誤并為將來汲取經(jīng)驗。責任感來自于紀律和嚴謹。它不僅僅是把任務分配給員工；它要求確保任務的實施。在這里，我們把責任感定義為一種文化或者一種規(guī)范員工行動的行為方式。它將為我們設立一個標準，明確必須做什么并要求員工們切實做到。有了責任感，高執(zhí)行力才可能隨之而來。 學校對新加入者有一項簡單的要求：永不誤課。他們會給出許多教授們?nèi)绾慰朔N種困難以按時授課的案例，比如說，帶病堅持工作、當?shù)缆繁槐┳枞麜r徒步穿越嚴寒、回絕重要的咨詢合約等等。所有的這些案例都旨在強化教書育人者的特質(zhì)并傳達了一種明確的責任感。航空業(yè)當中也有類似的情況，飛行員們也會通過許多案例來強化“做好每一次飛行”的觀念。在利茲卡爾頓（Ritz Carlton），當客人向任何一個員工詢問“游泳池在哪？”時，該員工就必須要把客人帶到游泳池，而不是僅僅指出方向和路徑。這個簡單的故事抓住了責任感的本質(zhì)，知道需要做什么并切實做到，這就是有責任感的員工。對于任何組織來說，責任感都是一種能帶來巨大隱性價值的資源。有些組織建立起履行承諾和執(zhí)行計劃的文化。在具備了這種責任感的企業(yè)中，出色顧客服務的故事也將會比比皆是。一位員工曾經(jīng)驅(qū)車600公里把兩箱（八罐）番茄醬送到一個多米諾（Domino）餐廳，因為這家餐廳的（連鎖管理總部所要求的這種高品質(zhì)的）番茄醬在那個星期六用光了。多米諾的領導者們認為他們有責任在星期六晚高峰來臨之前為顧客準備好所需的比薩餅，并且這些比薩還必須要在所有方面均達到連鎖管理總部所規(guī)定的要求，這也就意味著當?shù)爻泻捅憷昀锼姆厌u不能滿足需要。聯(lián)邦快遞（Federal Express）的服務承諾就是準時送達，他們?yōu)閷崿F(xiàn)這一諾言付出了種種努力，以至于人們據(jù)此創(chuàng)作出了系列故事并攝制成電影狂奔之路。卡特皮勒（Caterpillar）公司會在24小時之內(nèi)把部件運送到世界的任何一個地方，確保他們所提供的設備能正常運轉(zhuǎn)。世界上最大的電力公司之一美國南方公司( Southern Company）最引以為豪的一點就是，它能夠比其它任一競爭對手更快地讓電力系統(tǒng)在暴風雨之后恢復正常工作。（二）責任感模式的四個步驟 我們可以把責任感模式分解為四個步驟，即戰(zhàn)略、衡量標準、結(jié)果和反饋。領導者可以采用這樣四個連續(xù)性的步驟，來確保在企業(yè)中全面落實責任感。很多時候，領導者會由于遺漏了其中的某一個步驟，而導致自己犯錯。例如，許多領導者會試圖采用某種創(chuàng)造性的激勵措施（在結(jié)果階段），卻沒有一種相應的、十分清晰的衡量標準。但當自己期望的東西尚還不很明確的時候，這種激勵是很難獲得很好的結(jié)果的。另一方面，如果缺乏一個明確的戰(zhàn)略作為指引的話，很多衡量標準同樣也是難以形成的。這四個步驟適用于那些希望在自己的組織當中建立責任感和執(zhí)行力的領導者。 （三）責任心體現(xiàn)在細微之處責任心體現(xiàn)在三個階段：一是執(zhí)行之前，二是執(zhí)行的過程中，三是執(zhí)行后出了問題。第一階段，執(zhí)行之前要想到后果。第二階段，執(zhí)行過程中盡量控制事情向好的方向發(fā)展，防止壞的結(jié)果出現(xiàn)。第三階段，出了問題敢于承擔責任。勇于承擔責任和積極承擔責任不僅是一個人的勇氣問題，而且也標志著一個人的心地是否自信，是否光明磊落，是否恐懼未來。俗話說：潤物細無聲。需要責任心的地方，并不一定都馬上涉及企業(yè)的生存，反而往往是那些看似無大礙的小節(jié)之處。而這些小節(jié)的積累，往往就注定了企業(yè)的命運。 例如，一位朋友談到他遇到了一個令他費解的問題。他給一位企業(yè)老板發(fā)送一封電子邀請函，連發(fā)幾次都被退回，與那位老板的秘書查詢時，秘書說郵箱滿了。可四天過去了，還是發(fā)不過去，再去問，那位秘書還是說郵箱是滿的！試想，不知這四天之內(nèi)該有多少郵件遭到了被退回的厄運？而這眾多被退回的郵件當中誰敢說沒有重要的內(nèi)容？如果那位秘書能考慮這一點，恐怕就不會讓郵箱一直滿著。作為秘書，每日查看、清理郵箱，是最起碼的職責，而這位秘書顯然責任心不夠。 人們還經(jīng)常見到這樣的員工電話鈴聲持續(xù)地響起，他（她）仍慢條斯里地處理自己的事，根本充耳不聞。一屋子人在聊天，投訴的電話鈴聲此起彼伏，可就是不接聽。問之，則曰：“還沒到上班時間?！逼鋵?，離上班時間僅差一兩分鐘，就看著表不接。有些客戶服務部門的員工講述自己部門的秘密：“五點下班得趕緊跑，不然慢了，遇到顧客投訴就麻煩了耽誤回家。即使有電話也不要輕易接，接了就很可能成了燙手的山芋?！边@些問題看起來是微不足道的小事，但恰恰反映了員工的責任心。而正是這體現(xiàn)員工責任心的細小之事，關系著企業(yè)的信譽、信用、效益、發(fā)展，甚至生存。員工缺乏責任心的病根是什么呢？ 首先是管理者不知道該如何體現(xiàn)和增強員工的責任心。這屬于經(jīng)驗少，智慧不夠，思維能力不足的表現(xiàn)。 其次是企業(yè)的管理者思想懈怠或疏于管理監(jiān)督，員工自然跟著懈怠。領導懈怠一分，員工能松懈十分。 再次是源于人的懶惰天性。企業(yè)原本規(guī)章制度執(zhí)行得很好，時間一長自然懈怠，思想上一放松，責任心就減弱，行為上自然就松懈。體現(xiàn)在日常的工作中就是執(zhí)行力下降，很多問題就是由此而生。二、責任感的培育（一）領導者如何培育員工的責任感領導者可以通過下面的操作來培育員工的責任感，并以此提高執(zhí)行力。 (1)通過追蹤目標的完成程度來獲得對整個組織責任感的認識。 (2)在日程表里安排一項內(nèi)容，公開表揚達成的目標以及與之相關的關鍵性人物。 (3)通過讓所有的利益相關者（顧客、投資者、員工等）陳述企業(yè)的戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略對他們的意義來評價戰(zhàn)略的清晰程度。 (4)利用那些能夠表征企業(yè)未來狀況的單詞、短語、符號以及形象來提高戰(zhàn)略的清晰性。 (5）通過研究你的績效衡量系統(tǒng)，思考是否可以從中看出戰(zhàn)略的影子來評估衡量體系和戰(zhàn)略的一致程度。 （6)為那些與戰(zhàn)略相關的員工確定所期望的工作成果和行為衡量標準。 (7）確認你會根據(jù)績效衡量體系來給出正面或負面的結(jié)果，并明確達成目標的員工會得到什么結(jié)果、錯失標準的員工會得到什么結(jié)果。 （8)確認這些結(jié)果既有物質(zhì)的又有非物質(zhì)的（假期、表揚等等）。 (9)為員工提供實時反饋，以幫助他們學習和提高。 （10）運用多種方法來接受和給予反饋。諸如360度評估、績效總結(jié)以及事后評估等。（二）責任心：執(zhí)行力的真正支柱 沒有責任心的員工不是合格的員工！沒有責任心的管理者不是合格的管理者！沒有責任心的經(jīng)理人不是合格的經(jīng)理人！當企業(yè)界不停地呼喚誠信、強調(diào)執(zhí)行力、重視領導力、倡導“自動自發(fā)”、要求“沒有任何借口”的時候，而這一切的真正支柱卻是責任、責任心和責任感。 那么究竟該如何經(jīng)管員工的責任心，并以此來提高執(zhí)行力呢？應該是“綜合治理，多管齊下”科學設計流程、強化管理、行為教育、點亮員工的心燈。具體來說，要努力做到以下幾點： 1嚴格流程 要想保證員工盡職盡責，首先對業(yè)務流程、服務流程和管理流程等所有工作流程要科學設計，從流程上確保執(zhí)行，只有流程上科學合理，才能高效。比如：邀請一批嘉賓參加企業(yè)的重要活動，通過電子郵件的形式發(fā)送給對方，整個工作流程應該如下： （1)發(fā)送全部郵件。核對好郵件地址后，把郵件全部發(fā)出，并做好郵件發(fā)送記錄，保存好郵件，以便后來的再次發(fā)送和核對。 (2)檢查有無退回。發(fā)現(xiàn)退回者再核對郵件，重新發(fā)送原郵件，發(fā)送后再檢查退回狀況。 (3)逐一打電話核對收到?jīng)]有。有時郵件盡管發(fā)送出去了，但由于各種原因?qū)Ψ經(jīng)]有收到，為沒有收到者應重新發(fā)送原郵件。 (4）詢問收到的是否是自己所要發(fā)送的郵件。有時存在誤發(fā)郵件的可能。 (5）詢問郵件清楚與否。詢問是否有亂碼和內(nèi)容完整問題。 (6）核對內(nèi)容的主要條款。對方盡管收到了完整清晰的郵件，但是也應當電話核對主要條款，比如：時間、地點、具體事項、關鍵人物、所要準備的工作等等，容易混淆的要重點強調(diào)。這里目的有二：一是核對具體內(nèi)容條款有沒有錯誤；二是強化關鍵詞，強化的作用是防止對方看錯或理解錯誤等以引起對方的重視。 而一般情況下員工是怎么做這項工作的呢？六道程序中能把第一道程序做好就不錯了！但如果我們把工作流程能這么嚴格地規(guī)定出來，要求必須完成所有程序，員工的責任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理？管理就是把復雜的問題簡單化，簡單問題流程化，流程問題表格化。 僅流程化、表格化還不夠，還應該標準化。比如：就上面發(fā)送郵件的六個關鍵步驟而言，什么時間內(nèi)完成發(fā)送，郵件發(fā)出后多長時間檢查郵件退回，多長時間內(nèi)要求做何處理都要有標準。不然，郵件發(fā)出去了，三天以后才檢查，而此時活動就要開始了，檢查還有什么意義？所以標準化是流程設計的最高要求，對工作理解把握得透徹與否，決定著流程設計標準化的質(zhì)量。 所有的經(jīng)營管理事務工作都應流程化、標準化。沒有流程化和標準化，就很難統(tǒng)一要求，每個人都由著個人的性子來，提高執(zhí)行力也就無從談起。只要把流程設計得科學合理，做到了標準化，那么所有參與工作的人的崗位責任也就設計進去了；只要照此流程和標準去做，自然也就盡職盡責了。所以流程設計約束的是每個參與工作的人的操作行為，是提高執(zhí)行力的重要手段。 2.強化制度監(jiān)管 我們對員工按照流程和標準進行要求，而要求的內(nèi)容，就是制度。制度是從物質(zhì)上、精神上等多方面約束，是強迫員工按照流程標準來做、強迫員工盡職盡責的手段。如果說流程是流水的鋼管的話，那么制度就是鋼管之間的鉚釘。企業(yè)要通過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什么？ 監(jiān)管是管理工作所必須的，監(jiān)管可以分為傳統(tǒng)人力上的監(jiān)管和技術上的監(jiān)管，隨著工作復雜程度的提升，技術監(jiān)管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監(jiān)管，等于沒有制度。監(jiān)管者首先自己要遵守應該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進行監(jiān)管，監(jiān)管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結(jié)合。如果說制度是鉚釘，那么監(jiān)管就是上鉚釘?shù)墓ぞ?，它可以讓鉚釘緊，也可以讓鉚釘松動；它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監(jiān)管直接決定著流水的管道、流水的效果。 3教化人心 僅有流程制度和監(jiān)管，員工就一定按流程和標準做了嗎？顯然未必。那就要通過行為教育來進行。如果說流程和管理工作是硬性的強迫性約束，那么行為教育則是讓員工自愿接受約束，起到春風化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對工作人員進行培訓教育，另一部分是領導者的示范作用。 對工作人員進行培訓教育，是企業(yè)領導者最基本職責之一，也是領導者責任心的體現(xiàn)。要想讓每一名工作人員的責任心都充分體現(xiàn)出來，必須首先讓員工學會遵守工作流程，嚴格按工作標準工作，不違反工作制度，自覺接受組織監(jiān)管。要做到這一點，必須對員工進行培訓、教育。 何為培？培：培土；培養(yǎng)。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護，不被風刮倒；二是保養(yǎng)，添加養(yǎng)料。何為訓？就是告訴人們不該做什么。訓導，就是告訴人們應該做什么，應該怎么做；訓練，就是反復做，把應該做的事情按正確的方法反復演練。訓練的目的就是達到熟練掌握和習慣自覺的程度，使工作人員養(yǎng)成按工作流程和標準工作的習慣。 通過培訓教育，使員工自覺自愿地反復做正確的事情，把演練和實戰(zhàn)相結(jié)合，使員工達到對業(yè)務流程熟悉的程度，對業(yè)務標準形成條件反射的程度，行為達到習慣的程度，達成統(tǒng)一的行為模式和企業(yè)氛圍，從而提高整個組織的責任心，構(gòu)建企業(yè)的防火墻。只有這樣，才能談得上企業(yè)對員工責任心的經(jīng)營。 行為教育最好的方式就是領導身體力行。想要員工有責任心，那么作為企業(yè)的經(jīng)營管理者必須身體力行，起到模范的作用。領導一正能壓百邪，領導邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標準來做，要求一般工作人員嚴格按制度辦事，而作為領導者超越制度和監(jiān)管，出了問題，領導率先逃避責任，那么無論怎么培訓教育，員工的行為也不會好到哪里去。有些領導愛面子，懲罰自己覺得是丟人的事情，這是不夠自信的表現(xiàn)。只有領導敢負責任，員工才能敢負責任。領導都擔負不起責任來，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責任重擔呢？如果領導敢于擔責任，那么員工就會不懼怕犯錯誤，就會勇于創(chuàng)新，大膽探索，為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策，盡職盡責，這樣，企業(yè)豈有不發(fā)展之理？ 4.點亮員工的心 無論是通過流程設計和強化管理來約束員工行為，抑或是通過行為教育來讓員工主動自愿接受約束，達到崗位盡職盡責的目的，這都是來自員工外部的壓力和驅(qū)動力，那么如何使員工做到自我驅(qū)動呢？答案是必須做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，點亮員工的心燈。第三節(jié) GE的執(zhí)行力文化語言六西格瑪 采用“六西格瑪”的公司念起來像是財富500強名單，它們有通用電氣、聯(lián)合信號、索尼、摩托羅拉以及寶麗來等。韋爾奇指出：“六西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣，構(gòu)建了公司經(jīng)營的基因密碼（DNA）。它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行最佳動作模式?！蓖ㄓ秒姎?995年開始引入六西格瑪，隨后其經(jīng)濟效益加速增長，1998年公司因此節(jié)省資金達75億美元。經(jīng)營率增長4%，達到了16.7%歷史高水平。1999年，因六西格瑪GE節(jié)省資金達160億美元。這就是六西格瑪?shù)牧α?。作為迄今為止最強有力的管理工具，六西格瑪致力于從根本上防止缺陷和錯誤的發(fā)生?！八鼘具@種數(shù)量上的影響不是奇聞軼事，也不是圖表，而是27.6萬名員工的執(zhí)行，并把六西格瑪?shù)某晒宫F(xiàn)在我們的財務報表中。”韋爾奇這樣總結(jié)道。他的繼任者仍然堅持六西格瑪?shù)膱?zhí)行理念，最近三年公司為此省下了80億美元之巨的開銷。一、 一、 六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容六西格瑪即6s，s是一個小寫希臘字母，讀作西格瑪，是統(tǒng)計學術語，代表標準差，日常交流中人們使用得并不多。六西格瑪?shù)暮x是指：通過設計、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務流程，以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度，從而提高企業(yè)的利潤。它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容經(jīng)過總結(jié)為六大要素： 要素一，真誠地以客戶為中心：一切以客戶滿意和創(chuàng)造客戶價值為中心。一個公司要時刻努力地去提高他們對客戶的要求或期望的理解，因為客戶的需求是動態(tài)變化的。（有多少你的客戶今天需要的產(chǎn)品與五年前，或兩年前，甚至上個月的需求是一樣的呢？） 要素二，由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理方法：一切建立在數(shù)據(jù)和事實基礎上。 要素三，流程的聚集、管理和改進：一切活動都是流程，而所有的流程都會有變異，六西格瑪能幫助我們有效減少變異。 要素四，有預見的積極管理：六西格瑪談及的控制是過程的控制，但從管理這層面上說，它是預見性的，是積極主動地推動改進。有預見的積極管理意味著下面這些業(yè)務管理習慣： (1)設定挑戰(zhàn)性的目標與經(jīng)常回顧目標； (2）確定清晰的工作優(yōu)先次序； (3）集中在預防問題而不是“救火”； (4）質(zhì)疑為什么要這樣做，而不是不加分析地維持現(xiàn)狀。 要素五，無邊界的合作：“無邊界”合作打破了官僚制，密切了團隊之間的關系，加速了業(yè)務的發(fā)展。 要素六，追求完美，容忍失誤：六西格瑪倡導冒險，一輩子不犯錯的員工不是好員工；第二次犯錯的也不是好員工。 六西格瑪?shù)匿h利之處首先在于它關注顧客，“從顧客出發(fā)，為顧客服務（At the customer, for the customer）”。不是說企業(yè)的產(chǎn)品符合某個行業(yè)標準就萬事大吉了，滿足顧客的需求是企業(yè)最起碼的準則，六西格瑪還要了解顧客的期望，任何能夠幫助你的顧客成功的東西都能給你帶來收益。我們不得不承認，中國企業(yè)認識到這一點的為數(shù)不多。 用數(shù)據(jù)說話是六西格瑪?shù)木?。就像一句西方諺語說的：“我們相信上帝，其他人請用數(shù)字說明?！比魏纹髽I(yè)也無法改進它不能評估的業(yè)務，而評估靠的就是以數(shù)字指標的分析，這一過程就是將科學的統(tǒng)計方法應用到模糊的質(zhì)量管理過程中去。 針對過程也是六西格瑪?shù)匿h利所在。正是由于內(nèi)部組織間缺乏溝通及互相競爭，才形成了吞噬企業(yè)資金和資源的黑洞。六西格瑪關注企業(yè)的生產(chǎn)及服務的所有流程，它解決問題時經(jīng)常需要突破企業(yè)內(nèi)部的部門職責范圍，打破“點思維”的模式，進行“無邊界”合作。執(zhí)行的細節(jié)首先就著眼于品質(zhì)。西格瑪是一種測量方法，用于確定一個過程的業(yè)績有多好或者有多差；換句話說，西格瑪用來確定一個公司或者一個項目到底出了多少差錯，無論這個公司是從事哪種行業(yè)的。六西格瑪解決問題的辦法是全新的，無論角度還是方式，對中國目前的企業(yè)管理