管理學原理 專題拓展

管理學原理專題拓展 編者：李維剛等 第一章 管理與管理者 專題拓展 1 社會文化環(huán)境 來到異國他鄉(xiāng)，管理者們很快就認識到適應不同文化的重要性。例如，在拉丁美洲國家，人們認為男人就應該剛強、熱情、勇敢、敢于競爭并有征服欲。商業(yè)活動中也主張強硬、自信的作風，崇尚勇氣和領導才能。而對日本人而言，關系的融洽、相互間的尊重才是重要的。因此更提倡間接和含蓄的溝通方式，說話也往往留有余地，并不明確表態(tài)，而讓對方自己去領會。 跨文化挑戰(zhàn)的一個例子 在實際中，文化的差異可能會影響人們處理問題的方式。比如說當進 行國際談判時，雙方處理分歧 的辦法肯定不一樣。喬治敦大學 (研究者進行了一項調查，分析管理者如何解決工作中不同群體間的矛盾沖突。結果發(fā)現(xiàn)日本、德國和美國管理者往往使用不同的方法。日本人傾向于照顧勢力更大的那個團體的利益 ;德國人則循規(guī)蹈矩，所有問題都必須按照己經擬定的規(guī)章來解決 ;而美國管理者試圖將所有人的利益考慮在內，然后制定一個使各方利益都最大化的方案。 這樣的文化差異就使得管理者來到海外工作時，感到在另一種文化體系下進行沖突管理的局面要復雜得多。例如，美國 管理者可能就會驚訝地發(fā)現(xiàn)，那些來自他國的人對尋求一個使每個人的利益都達到最大化的解決方案根本沒有太多興趣。他們還可能對其他人 (比如說德國人 )沒完沒了地討論 制定一些官僚主義的制度和條例很不適應。 價值觀 格爾特霍夫施泰德 (研究表明，文化差異產生的重大的影響之一就是社會價值觀不同。價值觀 (我們明辨是非、判斷事物重要程度的基礎，經常以信條的形式表述出來，如西點軍校 (名的價值信念 :責任，榮譽，國家。價值觀指導著我們每個人的行為 ，因而對于我們來說至關重要?；舴蚴┨┑抡J為，不同的社會價值觀有以下四個基本差異 : （ 1）權力差距。權力差距指的是，在一個組織中，權力較小的成員所期望的和能夠接受的權力分配不平等的程度?；舴蚴┨┑抡J為，在一些國家，權力的不平等分配被看成是理所應當?shù)?，如墨西哥。而有些國家就更傾向于將權力平等分配，比如 說瑞典。 （ 2）個人主義與集體主義的差異。通常，我們可以通過社會成員關系的密切程度來判斷一個國家提倡的是個人主義還是集體主義。以個人主義為主的國家，提倡社會成員應當照顧好自己和家人。這些國家包括澳大利亞和美國。在集 體主義的社會中，人們則需要更多地互相關照。印度尼西亞和巴基斯坦就是這樣的例子。 （ 3）氣質差異?；舴蚴┨┑抡J為，社會氣質大致分為剛強和細膩兩種，我們也可以稱之為男性氣質和女性氣質。在這兩種氣質的重視程度上，不同社會也有所差異。與丹麥、哥斯達黎加和智利這些國家相比，日本和奧地利則更加提倡陽剛之氣。 （ 4）不確定性規(guī)避程度的差異。一個人是否屬于不確定性規(guī)避者，要看他處于一個不確定的情 形下，面對未知的、新奇的事物時，是否會感到不適應。換句話說，遇到新奇事物時，人們會怎樣處理 ?霍夫施泰德認為，一些國家的人們對不確定 性和意外相對來說能泰然處之比如瑞典人、愛爾蘭人和英格蘭人。而有些國家的人往往是不確定性規(guī)避者，例如希臘人和葡萄牙人。 價值觀的差異表現(xiàn)在許多方面。例如，在俄羅斯，你就很少見到變換職業(yè)、被解雇以及找工作的現(xiàn)象，至少直到最近是這樣的。工人都特別努力地工作以避免失業(yè)，即便是有帶薪假期，員工們也好像不太愿意享用。 語言和風俗 國際管理者還必須處理語言上存在的差異。例如，一家航空公司在拉丁美洲舉辦的活動中，公司的口號 “飛翔，自由自在”竟然被譯成了令人旭 槍的“裸體飛行”。國家傳統(tǒng)和風俗也是非常重要的。比如， 坎貝爾湯料公司 (了解到日本人主要以湯做早餐。另外，一個國家的宗教、文化品味 (比如音樂和藝術的風格 )和教育方式都能影響管理者的行為。例如，在美國或日本，人們有時候會邀請生意伙伴外出喝酒，但在沙特阿拉伯你要是這樣做，那可就會令人大吃一驚了。 專題拓展 2 強生公司和 強生公司 (一家知名的醫(yī)藥產品制造商。但 1982 年，它遇到了一次嚴重的危機。在芝加哥有七個人在服用了被微量氰化物污染的泰諾 (囊 之后死亡。強生公司的高層經理們必須馬上做出決定。 議他們不要匆忙行動，因為其產品在除了芝加哥之外的地區(qū)被污染的 可能性極小。再說，要把該藥從市場上撤回需要花費幾百萬美元的開支。但強生的經理們不是這樣想的。他們立刻命令撤下美國市場上的所有泰諾膠囊，并把它們搬回公司。該行動一共花費了公司 司是一家大型制藥公司，在隆胸填充物領域居于領先地位。 1992 年，該 公司的經理們得到了令人沮喪的消息。全美各地不斷有醫(yī)生出具報告，指出許多接受 司隆胸 填充物的病人，由于填充物破裂，出現(xiàn)各種身體健康問題，輕者如疲勞，重者則導致癌癥和關節(jié)炎等。但 司的經理們并不認為這些醫(yī)生提供的證明材料就能充分證實其公司填充物液體滲漏是導致這些健康問題的原因。不過，幾個月后， 司的主席 是宣布公司不再生產隆胸填充物，并關閉了生產該產品的工廠。 表面看來，這兩家公司的經理們好像都是出于保護消費者的目的，并且其行為都很負責。 實際上并非如此。在 司停止其填充物產品的生產 后不久，公眾就獲悉 976 年就對硅填充物的安全性提出過質疑。 1977 年，該工程師曾向公司的高層經理提交過一份備忘錄，總結了四名醫(yī)生的研究結果，該報告提到在 4隆胸案例中，有 52例發(fā)生破裂。該消息一經公布，成千上萬的婦女對司提起上訴，告它知情不報，故意銷售偽劣商品。律師控告 司故意誤導消費者和向消費者提供錯誤信息以保護本公司 的利益，使其產品嚴重損害了消費者的身體健康。 司經理人的行 為在許多人看來都是沒有人性的，因為該公司一直在 廣 為宣傳其卓有成效的倫理系統(tǒng)和對各科學研究人員及經理人進行的有效監(jiān)督。在該系統(tǒng)下， 司的每個主要部門每三年都要被六名高層經理人視察。高層經理要負責詳細調查任何級別員工的失職或讀職行為，并協(xié)助揭露公司倫理方面的過失，以侯改正。然后這些監(jiān)督結果還要報告給公司的董事會。但在隆胸填充物的事件中，這個倫理體系顯然沒有有效防止其經理人對顧客的不負責行為。 強生公司也有一個倫理系統(tǒng)。在它的申心有一個信條，詳細闡述了強生公司對顧客、雇員及其他群體的 倫理立場。為什么強生公司的信條能引導其經理人采取對顧客負責的行為，而 公司的倫理系統(tǒng)就不行呢 ?其中一個原因是，強生公司的經理人已經把公司的倫理標準統(tǒng)一到了公司的各項行動中。因此，對他們來說，這個信條清楚地代表著公司的價值， 的事件只是他們按常規(guī)遵循該信條的結果。該事件關系到顧客的身體健康，他們在處理時必須做出反映公司價值的決定。相反，在 司的經理們好像只是剛剛通過這項動議，想要開始關注公司的倫理問題，根本沒有拿出合適的操作步驟來確保其行為符合道德規(guī)范。倫理 專家們認為，如果沒有一套客觀的方法 (只是科學研究人員的上司坐在屋里聽他們的下屬匯報想法或反對意見 )，每三年和一大群員工交談一次是不會發(fā)現(xiàn)什么倫理失誤的。 司的經理們是把他們所認為的公司利益放在了顧客利益的前面，而強生 公司的經理們則把顧客利益放在第一位。最終 0億多美元的代價和產品責任索賠 (1998 年判定 )。在強生公司決定招回其產品后幾個月內，它又重新獲得了其鎮(zhèn)痛藥市場上的領導地位，然后其市場份額也隨之增加，原因就在于它對社會負 責的行為提高了公司的聲譽。 第二章 管理理論的形成與發(fā)展 專題拓展：科學管理造就“福特王國” 福特公司成立于 1903 年，至今已走過 100 年歷史。這個汽車王國的興起，首先是受益于科學管理這一偉大思想。 10 秒鐘生產一輛車 福特 1863 年出身于美國密執(zhí)安州一個家場主 家庭，從小喜歡擺弄機器，后來離家當了技師。 1896年，福特發(fā)明了世界上第一輛四輪汽車， 1903 年，福特汽車公司成立，福特王國邁出了第一步。 福特的理想是“造人民的車”，他要讓汽車成為尋常百姓家的交通工具。要實現(xiàn)這一理想，就必須讓汽車的造價降下來，落 后的手工制造，小批量的生產，顯然是達不到目的的，必須徹底改變生產模式。 據(jù)報道稱，福特受芝加哥一家屠宰場分解牛的流水線的啟示，獲得了創(chuàng)造流水線的靈感，并于1913 年開始實施他的流水線作業(yè)，原來由數(shù)名工人“包干”的汽車，改成若干個工序，每個工人只負責一個工序上的操作，并無需來回奔跑，原來，組裝一臺電機需要 20 分鐘，通過流水線作業(yè)，只需 5分鐘了，原來生產一個 T 型車底盤，需要 12 小時， 實現(xiàn)流水線后，僅需要 90 分鐘了。 為了進一步提高生產效率，福特請來了科學管理之父泰勒對工序進行改進，將汽車生產分解了 84道工序，最 終，將曾經需要 12 小時的下線速度縮短為驚人的 10 秒鐘，使福特汽車的生產大大提高，T 型車的售價從 825 美元降為 300 美元，一舉打敗了競爭對手，奠定了福特的救霸主地位。 5 美元工作日 流水線生產方式打破了福特公司傳統(tǒng)工作方法，工人也由全能型技工向單一工種發(fā)展。加之工序劃細后，動作標準化、工具標準化使得工作越來越單調，工人的積極性受到打擊。 福特又運用了科學管理中的“刺激性報酬”與“第一流工人”的思想，在薪酬上尋找突破。 1914 年 1月 5 日，福特對外宣布，計劃在一星期后將普通工 種的工資提高 100，公司將實現(xiàn) 5 美元 工作日，任何“合格”的福特工人，即使是最低工種的人和車間清潔工也不例外。除了“ 5 美元工作日”外，還將 9 小時工作時間改為 8 小時工作日。福特公司的這一舉措，吸引了大量的海員、農民、礦工、職員等，他們從美國各地趕來，參加福特公司的招工，福特公司招收到第一流工人，這為福特的發(fā)展又創(chuàng)造了有利條件。 第三章 決策 專題拓展 1 決策標準 什么是有效的決策？什么是正確的抉擇？其判斷標準是什么？除了根據(jù)決策實施的效果來判斷以外，在方案抉擇階段還有沒有更直接的判斷標準？對于這個問題，有三種代表性的觀點。 一種觀點是由科學管理 的創(chuàng)始人泰羅首先提 出的，并為運籌學家和管理科學家們一貫堅持的“最優(yōu)”標準。在泰羅看來，任何一項管理工作，都存在一種最佳的工作方式。他認為：“管理這門學問注定會具有更富于技術的性質。那些現(xiàn)在還被認為是在精密知識領域以外的基本因素，很快都會像其他工程的基本因素那樣標準化，制成表格，被接受和利用?！碧┝_對管理技術所下的定義是：“確切知道要別人干什么，并注意他們用最好最經濟的方法去干?！睉摽隙?，追求最佳是決策者的一種優(yōu)良的心理品質。且必須指出的是，并非所有的管理問題和管理工作都能夠數(shù)字模型化，從而求出其最優(yōu)解來。 管理既是科學，又是藝術。對決策來說，也是如此。所謂“最優(yōu)”，只能是有條件的，并且是在有限的極為嚴格的條件下達到的。 第二種代表性觀點，是西蒙提出的“滿意”標 準。他對運籌學家們的“最優(yōu)”決策標準提出了尖銳的批評，他指出：“所謂最優(yōu)是指在數(shù)學模型范圍內的最優(yōu)決策而言。熱衷于運籌學的人很容易低估這種方法的適用條件的嚴格性。這可導致一種名為 數(shù)學家失語癥的病。病人將原始問題加以抽象直到數(shù)學難點或計算難點被抽象掉為止 （并失去了全部真實的外觀），并且將這一簡化了的新問題加以求解，然后假裝著認為這就是他 一直想要解決的問題?！蔽髅梢虼颂岢隽怂摹皾M意”標準，他認為：“對于使用運籌學方法來說，不需要什么精確性 只要能足夠給出一個近似的比不用數(shù)學而單靠常識得出的那種結果要更好的結果來。而這樣的標準是不難達到的”。然而，西蒙在提出他的“滿意”決策標準之后，也注意到了這個概念的模糊性，容易使人們對決策產 生某種誤解，他于是補充說：“如果認為某事物在本質上就是定性的，在應用數(shù)學家做出嘗試之前不能簡化為數(shù)學形式，否則這將是危險的?！?還有一種有代表性的觀點是美國管理學家哈羅德孔茨提出的“合理性”決策標準。他對合理性決策標準的解釋是：“首先，他們必須力圖達到如無積極的行動就不可能達到的某些目標。其次，他們必須對現(xiàn)有環(huán)境和限定條件下依循什么方針去達到目標有清楚的了解。第三，他們必須有情報資料的依據(jù)，并有能力根據(jù)所要達到的目標去分析和評價抉擇方案。最后，他們必須有以最好的辦法解決問題的強烈愿望，并選出能最滿意地達到目標的方案?！庇捎跊Q策的未來環(huán)境包含的不肯定因素，做到完全合理是很難的?？状恼J為，主管人員必須確定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。 盡管如此，主管人員還是應在合理性的限度內，根據(jù)各種變化的性質和風險大小 而盡其所能地做出最好的決策。 孔茨的合理性決策標準的實質，是強調決策過程各個階段的工作質量最終決定了決策的正確性和有效性，而不僅僅在于進行方案抉擇時采用“最優(yōu)”還是“滿意”的標準。這個觀點是很有指導意義的。 專題拓展 2 個人決策與集體決策 我們一直是把決策過程作為一種合理的、合乎邏輯的過程來看待。但對于決策過程來說，還有其他因素起著重要的影響作用，這就是決策的行為，包括個人的行為特性和群體在決策中的行為特性。 一、個人因素 心理學的基本觀點之一是強調個人在心理上 的差異，決策作為人們的一種思維心理活動，自然也 不例外。這些差異體現(xiàn)在決策者感知問題的方式，處理情報資料從中獲取信息的能力，樂于發(fā)掘各種備擇方案的意愿和對決策風險的態(tài)度等方面。個人之間的差異決定最后選擇的方案的特征，并將影響實施決策時的魄力和果斷性。 影響決策過程的行為特性很多，這里僅就影響最大的、起決定作用的兩個方面：個人對問題的感知方式和個人的價值觀進行扼要的討論。 （一）個人對問題的感知方式。所謂感知，即通過感覺而形成的知覺，它是對事物的各種不同屬性、各個不同部分及其相互關系的綜合反映，即對事物整體的反映。感知在確定決策問題、處理決策的情報資料、擬 定決策的可行方案等方面起著重要作用。 心理學研究表明，影響人們對問題的感知的主要因素是經驗。感知不是感覺的簡單總和，感知中包含的某些成分并非都來自當時的感覺，而是在過去經驗的基礎上產生的。知識經驗會對感知產生巨大影響。這方面，西蒙對人工智能的研究結果充分說明了這一點。 在對人工智能的研究中，西蒙發(fā)現(xiàn)了一個引人入勝的結果。他和同事們研究了為計算機下象棋編制程序的問題。最初的假設是：為計算機編制一套像一棵有多個枝杈的被稱作決策樹那樣的程序，每走一步前，計算機都先搜索自己和對方所有可能的步子，然后做出選擇。從理論 上說，這是可以做到的，但事實上卻是做不到的。因為可能性幾乎有十的一百二十次方之多，而當今最快的計算機在一百年里不過進行約莫十的二十次方運算。顯然，為計 算機編制弈棋程序必須尋求更簡捷的途徑。 西蒙繼續(xù)研究了一些優(yōu)秀棋手的做法。他要求世界上一些最優(yōu)秀的象棋大師對一付棋盤上還有二十來個棋子的殘局瞥一眼（ 10 秒鐘）。他發(fā)現(xiàn)，這些象棋大師隨后就能說出所有棋子在棋盤上的確切位置。而進一步對一些一級棋師進行相同的試驗，這些人就相形見絀了。也許，那些象棋大師具有更好的短期記憶能力。但此說有一點不能解釋，如果棋子的位置不是按 棋局的進行，而是隨意亂放的話，那么無論象棋大師或是一級棋師都不能記住?？磥肀囟ㄓ袆e的因素在起作用。 西蒙認為，這是因為那些象棋大師在象棋方面具有高度發(fā)達的長期記憶能力，這種記憶表現(xiàn)為下意識地記住的定式。西蒙稱這是象棋“詞匯”。一級棋師掌握的詞匯量約莫為 2000 種定式，而象棋 大師則在 50000 種上下?？磥?，棋師們在對弈時大都是從各種定式出發(fā)：以前見過這一定式嗎？是在什么棋路上見到這種定式的？從前是怎么克敵制勝的？事實上，不僅象棋大師，其他如醫(yī)生、修理工、網球運動員、工程設計人員等，都掌握有豐富的定式詞匯。 西 蒙的這一研究成果，進一步說明了經驗對管理決策的重要作用。這也是為什么經驗豐富的主管人員一般都具有良好的直覺的原因。這一研究成果提醒我們，在進行關鍵的非程序化決策時應重視我們的經驗和直覺。 （二）個人價值系統(tǒng)。個人價值系統(tǒng)是個人的思想、價值觀、道德標準、行為準則等所構成的相對穩(wěn)定的思維體系。具體講，包括個人對成就、財富、權力、責任、競爭、冒險、創(chuàng)新等的欲望，以 及對正確與錯誤、好與壞、真與偽、善與惡、美與丑、得與失或其他類似的對立事物所持的觀點。個人價值系統(tǒng)對決策過程特別是最后的方案抉擇起著重要的影響和決定作用 。 概括而言，個人價值系統(tǒng)對決策的影響作用主要表現(xiàn)在兩個方面：（ 1）它影響決策者以某種特殊的心理準備狀態(tài)來反映刺激物。例如一個人往往以他正在感知的某種準備狀態(tài)或他的情緒的某種狀態(tài)甚至某種先入為主的準備狀態(tài)來反映感知對象，把聽到的內容變成了他想要聽的東西，把看到的對象變成了他想要看的對象。心理學稱這種心理狀態(tài)為定勢或心向。（ 2）個人價值系統(tǒng)影響決策者的判斷，包括對問題的判斷、對情報信息的判斷和對方案的抉擇。例如在某企業(yè)的上層主管人員中，對國家緊縮信貸、壓縮基建規(guī)模、控制經濟過熱等措施， 有人認為會給企業(yè)發(fā)展造成 困難；有人則認為這反而會給企業(yè)的發(fā)展帶來機會。 個人價值系統(tǒng)對決策的影響因決策者而異，有積極的作用，也有消極的作用。其積極作用表現(xiàn)在：（ 1）它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；（ 2）有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質；（ 3）有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；（ 4）有助于人們形成決心、做出果斷而大膽的選擇。其消極作用是，容易使人們在情況發(fā)生變化時固守過時的觀點，因循守舊，錯失成功的良機，以及固執(zhí)先入為主的成見等。由此可見，一個成功的主管人員，必須具有合理的、健康的、積極的、符合社會發(fā)展 要求的良好的個人價值系統(tǒng)。 二、群體因素 在正式組織里，一個人不作為群體成員而獨白 完成決策制定的全過程是罕見的。因此，決策不僅受到個體心理的影響，還受到群體心理的影響。這里群體的概念，是指進行活動且相互制約的人群或人們的共同體。例如企業(yè)中的各級、各部門的領導班子、廠務委員會、生產班組等。 群體有自己特有的心理現(xiàn)象，例如輿論、內隱的規(guī)范（默契）、士氣、情緒氣氛、風尚、社會助長現(xiàn)象和從眾現(xiàn)象等。個體心理是頭腦的機能，是外部世界的主觀映象；而群體心理則是普遍存在于各個群體成員頭腦中反映群體社會關系的共同心理狀態(tài)與 心理傾向。群體心理對決策的影響，既有積極的方面，也有消極的方面。 （一）群體決策的優(yōu)點。群體制定決策的一個最大優(yōu)點，是群體可能比任何單個成員具有更廣泛的知識和經驗。這勢必有利于確定問題和制定備擇 方案，并且能夠更嚴格地分析所制定的方案。此外，群體參與制定決策，還能夠使人們更好地了解所制定的決策，特別當參與決策制定的群體還負有實施決策的責任時，可增加群體每個成員對決策許諾的可能性。 群體決策的上述優(yōu)點是由于群體心理中的社會助長作用。所謂社會助長作用是指許多人在一起共同工作，可以促進個人活動的效率，出現(xiàn)增量或增質 的現(xiàn)象。一般認為，社會助長作用引起的個人行為增量的效果遠超過增質的效果。 （二）群體決策的缺點。決定群體參與決策效果的主要限制因素是由于存在“從眾現(xiàn)象”所產生的。所謂“從眾現(xiàn)象”，是指個人由于真實的或臆想的群體心理壓力，在認知或行動上不由自主地趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。在正式組織里，上下 級關系會導致下級方面并非真正參與決策，下級為了迎合上級，寧愿順著上級的意圖而不提出自己的真正意見。此外，用花費的總時間來衡量，群體一般比個人要花費更多的時間才能做出一個決策。 群體決策的廣泛存在，促使管理學家和心理學家們提 出各種有效的方法以發(fā)揮其優(yōu)點避免其缺點。 （三）發(fā)揮群體決策的積極作用。關于群體對于個體“解決問題”的智力活動是否真的具有助長作用，或在什么條件下有助長作用，目前還是個有爭論和正在研究的課題。 1957 年，英國的心理學家奧斯本 (A. F. 應用的現(xiàn)象一文中提出了（ 稱 ），即讓主持人提出待解決的問題，鼓勵群體成員盡量多地提出新穎創(chuàng)意，而不允許互相批評。由于每一個體受到其 他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結果在同樣時間產生兩倍于他獨立思考時的意見數(shù)量 。據(jù)報道，這種方法在用于擬定可行方案的決策階段時，可以獲得大量的新穎的方案和設想。但另一些心理實驗研究不支持這一假設。例如 H 國心理學家鄧尼特 (M. D. 963 年以科研人員與設計師為對象，分別讓他們在獨立思考和以四人為一組采用 的兩種情境中，對兩個問題提供解決的辦法。結果發(fā)現(xiàn)，獨立思考時提出的意見較群體思考提出的意見更多、更高明。研究者認為，在群體中采用 ，個人常因注意別人發(fā)表意見或自己的表達機會受剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而它無助于新思想的產生。 還有一些研究者根據(jù)他們實 驗結果認為，在群體中應用 具有“預熱效應”（ 即由于大家交流想法的氣氛與互相啟發(fā)，會使個人對本來不大關注的問題或工作發(fā)生興趣，并把群體的創(chuàng)造行為當作社會規(guī)范迫使自己去思考，從而起到創(chuàng)造性思維的準備作用。一般認為，在解決問題的初期使用 ，而后再引導人們深入地去獨立思考，就會使社會助長作用發(fā)揮遠期的效果。 從根本上說，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于主管人員的領導水平。作為群體的領導人，應具有創(chuàng)造一種鼓勵每個成員做出充分貢獻的環(huán)境的才能。 一方面主管人員必須引導群體的討論，這樣才能得到質量最高、符合規(guī)定目標的決策；另一方面，主管人員必須承擔起做出最后抉擇并堅持實施的責任，而不應濫用表決的方式，把責任推給大家。 第四章 計劃 專題拓展 1 在不斷變化的世界上，計劃必須是靈活的 20 年前，“管理最佳”的公司都設有龐大的計劃部門，這些部門產生出數(shù)不清的 5 年和 10 年計劃，而且每年都對這些計劃進行修訂。例如，通用電氣公司曾經有一個 350 個人的計劃班子，這些人煞費苦心地編制出成百的非常詳細的報告。但是現(xiàn)在，計劃正逐漸地轉交給經營單位去做，成為經營單位中層 管理者職責的一個部分。同時計劃本身也只覆蓋較短的期間，并只考慮那些可行的選擇。通用電氣公司正式計劃班子的人員已減少到 20 人左右，而且他們的作用僅僅是向經營者們提供建議。今天，通用電氣公司的 13 種業(yè)務領域的總經理，每年只需提交 5 份報告，每份報告只有一頁紙，在 報告中只要求說明該業(yè)務所處產業(yè)在未來的 2 年中，可能出現(xiàn)的機會和可能存在的障礙。 在不斷變化的世界中，只有傻瓜才自以為是地相信他能準確地預測未來，但這并不等于說計劃不重要。因此，管理良好的組織很少在非常詳細的、定量化的計劃上花費時間，而是開發(fā)面向未來的多種方 案。南加利福尼亞愛迪生公司（ 一家電力公用事業(yè)公司，向加利福尼亞州的 390 萬居民提供服務。公司制定了 12 種未來的方案，這些方案基于經濟景氣、中東石油危機、環(huán)境主義的傳播，以及其他的發(fā)展趨勢。公司之所以采取了這種靈活的計劃方式，是因為在 70 年代到 80 年代期間，那些費盡心機制定出來的長期計劃，最終由于一些意外事件的發(fā)生而變得毫無用處。這些意外事件，如石油輸出國組織 （ 結油價、切爾諾貝利核電站事故導致的對放射性污染的限制條例等，隨時都有可能發(fā)生。當然 ，南加利福尼亞愛迪生公司不是唯一一家面對不確定性日益增加的世界的公司，絕大多數(shù)公司都發(fā)現(xiàn)它們所處的環(huán)境變得更具動態(tài)性和不確定性。不僅如此，非營利組織也經歷著類似的變化，例如，對于醫(yī)院和學院來說，人口結構的變化、競爭的激化、政府資助的縮減以及扶搖直上的成本，都在迫使這些組織的管理者開發(fā)更靈活的計劃。 專題拓展 2 戰(zhàn)略管理層次 公司層次戰(zhàn)略 公司層次戰(zhàn)略是關于組織為了實現(xiàn)其使命或目標，對應投資于哪一行業(yè)或哪一國家所作的行動計劃。在制定公司層次計劃的時候，管理人員需要思考 :如何對公司的長遠成長與發(fā)展進行管理，以 提高公司為顧客創(chuàng)造價值的能力（從而提高公司績效）？大多數(shù)公司的管理人員都有使公司得到發(fā)展，并積極尋找有效利用組織資源以為顧客創(chuàng)造更多價值的新機會的目標。迅速成長的公司的典范是微軟公司。微軟的 爾蓋茨嘗試利用一切能夠利用的公司技能為消費者提供新的軟件產品的可行機會。 同時，管理人員還必須幫助其組織對由于任務與環(huán)境變化而導致的威脅做出反應。例如，消費者也許不再購買一家公司所生產的產品或提供的服務（如手工打字機、八磁道錄音機、黑白電視機等），或者其他競爭對手進人市場奪去了大量的消費者（當其專利保護期已過， 眾多公司涌人復印機市場時，施樂公司就陷入了這一情形）。管理人員的職責就是找出適當?shù)膽?zhàn)略，以幫助公司對上述變化做 出反應，并提高組織績效。 管理人員使用的幫助公司成長、在業(yè)內領先、進行重組以制止衰退的主要戰(zhàn)略包括： (1)集中于某一業(yè)務； (2)多元化經營； (3)跨國發(fā)展； (4)垂直一體化。這四種戰(zhàn)略都是基于一種思想：只有戰(zhàn)略進一步提高了組織所生產的產品和所提供的服務對于消費者的價值，公司才會從中得益。為了提高組織產品或服務的價值，公司層次的戰(zhàn)略必須能夠幫助組織或其部門對其產品進行差異化并增加其價值，不管是通過使其 獨特化，還是通過降低成本。 業(yè)務層次戰(zhàn)略 所謂業(yè)務層次戰(zhàn)略，是指在一特定市場或產業(yè)中如何使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的計劃。五種力量模型的提出者邁克爾波特，還提出了關于管理人員如 何選擇業(yè)務層次戰(zhàn)略的一種理論。根據(jù)波特的理論，管理人員必須在兩種基本的產品價值增值方法中進行選擇 :差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略。波特還認為：管理人員還必須不僅是在服務于整個市場，還是服務于某個細分市場中進行決策選擇?；谏鲜龇治?，管理人員有四種戰(zhàn)略可以選擇 :低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、成本集聚戰(zhàn)略、差異集聚戰(zhàn)略 (見表1)。 表 1 波特的公司層次 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 細分市場數(shù)目 多 少 低成本戰(zhàn)略 成本集 聚戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 差異集聚戰(zhàn)略 職能層次戰(zhàn)略 職能層次戰(zhàn)略（ 指旨在改善組織各個部門創(chuàng)造價值的能力的行動計劃。這一戰(zhàn)略主要是指獨立部門（例如生產部門或營銷部門）的管理人員，為增加消費者所接受的企業(yè)產品或服務的價值而采取的行動。消費者愿意為產品或服務支付的價格，表明了公司產品價值的大小，消費者心目中的某種產品價值越高，他們就越愿意為之付出更高的價格。 部門增加公司產品 價值的途徑有兩種： 部門經理可以降低創(chuàng)造價值過程中的成本，這樣企業(yè)就能夠通過保持比競爭對手低的價格而吸引消費者。 部門經理通過尋找將本企業(yè)產品差異化的方法，增加產品價值。 如果消費者發(fā)現(xiàn)一個組織的產品比其競爭對手產品能夠提供更多的價值，他們就可能付出溢價。職能層次戰(zhàn)略和業(yè)務層次戰(zhàn)略之間就有必要保持一個適度的平衡，這樣，才可能實現(xiàn)企業(yè)使命，實現(xiàn)為消費者提供最大化價值的目標。兩種戰(zhàn)略之間的平衡越適度，公司的競爭優(yōu)勢 也就是吸引消費者并獲得相應回報的可能性就會越大。 公司的每一個部門都在降低成本、增加產品價值方 面扮演著一個重要的角色。生產部門能夠找出降低生產成本、賦予產品卓越質量以提高產品價值 的方法。營銷部門、銷售部門以及售后服務和支持部門能夠通過諸如建立品牌忠誠 (像可口可樂、百事可樂 )、找出吸引消費者的更佳方法等途徑，增加產品的價值。人力資源管理能夠通過招聘、培訓一支高效的員工隊伍，來降低創(chuàng)造價值的成本。研發(fā)部門能夠通過開發(fā)出高效率的生產系統(tǒng)，來降低創(chuàng)造價值的成本。類似地，研發(fā)部門通過開發(fā)出新的或改進的產品，也能夠增加產品的價值。管理人員則能夠通過他們對整個組織有效的領導和協(xié)調，來降低創(chuàng)造價值的成本、增加產品 價值。 為了增加價值或降低增加價值的成本，所有的職能部門管理者都應該注意以下四個目標： 1、高效率。效率是衡量為了生產一定量的產出而需要多少投入的一個尺度。生產給定數(shù)量產出所需要的投入越少，效率就越高，產出的成本就越 低。例如， 1990 年所做的一項研究發(fā)現(xiàn)，日本的汽車生產企業(yè)生產一部汽車平均需要 工作小時，而美國企業(yè)的相應數(shù)據(jù)為 工作小時。這些數(shù)據(jù)表明，在當時日本公司比美國公司效率更高、成本更低。 2、高質量。在這里質量是指生產的產品和提供的服務是可靠的 產品能夠很好地完成它被設定的功能或用 途。供應高質量的產品能夠為企業(yè)的產品建立一個良好的品牌聲譽。這樣，良好的品牌聲譽又能夠使企業(yè)對其產品收取溢價。例如，在汽車產業(yè)里，豐田公司不僅比美國公司或歐洲公司具有低成本優(yōu)勢，而且其高質量也使它能夠賺取更高的利潤，因為消費者愿意為之支付溢價。 3、創(chuàng)新。所有新的組織運營方式或不同于以往的產品及服務都是創(chuàng)新的成果。創(chuàng)新能夠使產品 種類得到增加，生產過程得到改進，管理系統(tǒng)得到升級，組織結構得到優(yōu)化，企業(yè)戰(zhàn)略得到提升。成功的創(chuàng)新能夠使企業(yè)獲得某種其競爭對手所沒有的特色或優(yōu)勢。這種獨特優(yōu)勢能夠增進產品價值，從而使企 業(yè)能夠區(qū)別于其競爭對手，吸引愿意為其產品支付溢價的消費者。例如，豐田以汽車創(chuàng)新先鋒著稱。而這些創(chuàng)新已經幫助豐田獲得了卓越的生產效率和產品質量，這正是豐田競爭優(yōu)勢的基礎所在。 4、高顧客響應度。注重顧客響應的企業(yè)極力試圖滿足消費者的需求，給予他們所需要的東西。能夠比競爭對手更好地為消費者提供服務的企業(yè)就能因其產品而向消費者收取溢價。 卓越的效率、質量、創(chuàng)新和顧客響應度要求采取許多藝術化的管理技術，如全面質量管理、彈性 生產系統(tǒng)、準時制庫存管理、自我管理團隊、跨部門團隊、流程再造、員工授權等等。確定這些技術、開發(fā) 包含這些技術的職能層次戰(zhàn)略計劃是職能層次管理人員的工作職責。在這里需要注意的重要問題是，所有這些技術都能夠通過降低創(chuàng)造價值的成本，或增加價值超過競爭對手，來幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。 第五章 組織基礎 專題拓展： 戰(zhàn)略是如何決定結構的？ “ 戰(zhàn)略決 定 結構 ” 是一條重要的管理原則，按照 A 錢德勒的解釋，公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結構的變化。那么 “ 戰(zhàn)略 ” 是如何決定結構的呢？ 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可獲取資源的情 況，為求得企業(yè)生存和長期而穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標以及達成目標的途徑和手段的總體謀劃，它是 企業(yè)經營思想和價值取向的集中體現(xiàn)，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。戰(zhàn)略要有健全的組織結構來保證實施。當一個組織通過 “ 戰(zhàn)略管理過程 ” 確立了既定戰(zhàn)略之后，如何通過組織結構為其提供有效配置資源的保障便成為管理的關鍵問題之一。具體地說要明確以下四個方面： 第一，穩(wěn)定戰(zhàn)略需要規(guī)范結構。穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是組織在市場條件和競爭環(huán)境很少發(fā)生重大變化的時候，所普遍采用的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產品或服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬記錄。相對應于這種戰(zhàn)略的組織結構應具有規(guī)范性和正規(guī)化的特征 ，即通過職務專門化，制訂非常正規(guī)的制度和規(guī)則，以職能部 門劃分工作任務，實行集權式決策，控制跨度狹窄，通過 “ 命令鏈 ” 進行經營決策來維持日常的組織運行。其優(yōu)點是能夠實現(xiàn)規(guī)模經營，使組織資源充分利用；對中低層管理人員的創(chuàng)新能力，決策水平，工作經驗要求較低，可以節(jié)約溝通和協(xié)調成本；易實行標準化操作和高度的正規(guī)化經營；決策權的集中可在某種程度上提高決策的時效性。 第二，動態(tài)戰(zhàn)略需調適結構。戰(zhàn)略一經確立 ， 就具有相對的穩(wěn)定性，以此來明確目標、配置資源、統(tǒng)一步調和凝聚人心。但外界的各種環(huán)境卻是在不斷變化中的，因此，隨著顧客 需求、市場條件、競爭方式、社會環(huán)境等的改變，戰(zhàn)略也必須隨之進行相應的調整。如，組織在實施 “ 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 ” 的過程中，若外部環(huán)境對經營十分有利，市場份額增加，銷售額擴大，利潤率提高，并且在可預見的將來境況仍能 保持下去，那么便可將戰(zhàn)略調整為 “ 增長性戰(zhàn)略 ” ，這時組織結構亦通過增設相關業(yè)務部門，充實員工，擴大規(guī)模，下放權力等方式適應之；反之，若遇到市場萎縮，經營環(huán)境惡化，產品滯銷等情況，則要將戰(zhàn)略調整為 “ 收縮性戰(zhàn)略 ” ，并通過壓編減員，合并部門，充實一線，權力上移等方式與之配合，以規(guī)避風險，保存實力，穩(wěn)住陣腳。 第三，組 合戰(zhàn)略需多元結構。戰(zhàn)略的組合是指一個組織在經營的過程中根據(jù)自身的資源和市場條件，同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。如，一個比較有實力，經營良好的組織，為了進一步開拓發(fā)展空間和創(chuàng)造機遇，往往在不違背組織經營規(guī)律和總體目標要求的前提下同時采用比較典型的三種戰(zhàn)略，即創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本最小化戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略。通過 “ 創(chuàng)新戰(zhàn)略 ” 來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的市場機會和新產品，以增強 競爭優(yōu)勢；通過 “ 成本最小化戰(zhàn)略 ” 節(jié)省不必要的支出，以謀求較高的邊際利潤；通過 “ 模仿戰(zhàn)略 ”在一種新產品或新市場的開發(fā)潛力被別人證明以后，再進行大膽投資，以實現(xiàn)風險最小 化和利益最大化。與這三種戰(zhàn)略相對應， “ 創(chuàng)新戰(zhàn)略 ” 適宜采用以結構松散，工作專門化程度低，正規(guī)化程度低，分散化程度高為特征的 “ 有機式結構 ” ； “ 成本最小化戰(zhàn)略 ” 適宜采用以控制嚴密，工作專門化程度高，正規(guī)化程度高，集權化程度高為特征的 “ 機械式結構 ” ； “ 模仿戰(zhàn)略 ” 適宜采用以松緊適度，對例行活動控制較嚴，對創(chuàng)新活動控制較松為特征的“ 有機 機械式結構 ” 。當然，以上三種戰(zhàn)略組合一般為企業(yè)的中觀層次 “ 事業(yè)層 ” 所常用，若作為總戰(zhàn)略（公司層）實施，則易發(fā)生內在沖突，收不到預期效果。 第四，競爭戰(zhàn)略需創(chuàng)新結構。在 競爭日趨激烈的市 場環(huán)境下，一個企業(yè)的成敗愈來愈取決于其戰(zhàn)略制訂與實施的成敗，以至于戰(zhàn)略已成為構成企業(yè)核心競爭力的關鍵要素之一。正因為如此，美國著名管理學家羅賓斯才說 “ 創(chuàng)新能夠成為一種競爭優(yōu)勢 ” 。 M 波特曾提出三種通用的競爭戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略。要實施好這三種競爭戰(zhàn)略并形成競爭優(yōu)勢，除了須運用好已有的各種組織結構，為其提供可靠保障外，最主要的還是應創(chuàng)造一些靈活、高效的組織結構，以滿足為實施這些戰(zhàn)略的過程中的一些特殊要求。近年來，廣為流行的 “ 虛擬組織 ” 、 “ 再造工程 ” 、 “ 團隊結構 ” 、 “ 無邊界組織 ” 等，都是比較典型的樣式。它們的共同特征是：打破部門界限、層次扁平化、下放決策權、提倡合作和自我管理、以知識和信息取代權威、職能實現(xiàn)必要的交 叉、溝通的網絡化、強調協(xié)調聯(lián)動的重要性等等。實踐證明，這種創(chuàng)新性的組織結構愈來愈顯示出良好的適應性和強大的生命力。此外，隨著市場環(huán)境的改變，競爭與合作將是未來企業(yè)關系的突出特點， “ 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ” 將是企業(yè)間聯(lián)系的主要方式，所有這些都對組織結構的創(chuàng)新提出了新的要求。 以上只是對 “ 戰(zhàn)略決定結構 ” 這一原則作為簡單的闡釋。其實，在管理實踐中往往出現(xiàn)這種情況，一個組織現(xiàn)有結構的優(yōu)劣（秉賦），反 而成為制定與實施某一戰(zhàn)略的主要參照，這說明 “ 結構 ”對 “ 戰(zhàn)略 ” 的反作用也不容忽視。因此，說 “ 戰(zhàn)略 ” 與 “ 結構 ” 乃是互相決定和互相適應的關系似乎更恰當些，只不過是誰先誰后和哪個主動些、哪個被動些罷了。但我們必須明確的一點是：兩者都要受市場的 “ 決定 ” ，并都必須以 “ 適應 ” 顧客 為最終目標，舍此來談論 “ 戰(zhàn)略 ” 與 “ 結構 ” 的關系問題都是機械的、片面的，因而也是有害的。 第六章 組織變革與發(fā)展 專題拓展：組織變革的動力與阻力 在現(xiàn)代社會，越來越多的組織面臨著一種復雜、動態(tài)多變的環(huán)境。如果說以前的管理特點是長期的穩(wěn)定伴隨著偶爾 的短期的變革，今天的情形正好相反，往往是長期的變革伴隨著短期的穩(wěn)定。在這種情況下，管理者必須比以往任何時候更加關注變革和變革管理，幫助員工更好地理解不斷變革中的工作環(huán)境，并采取措施克服變革的阻力，激發(fā)變革的動力，使組織在變革中求得繁榮和發(fā)展。 任何變革都面臨著動力和阻力問題。這是對待變革所表現(xiàn)出來的兩種不同的態(tài)度及方向相反的作用力量。這兩種力量的強弱對比，會從根本上決 定了變革的進程、代價乃至成敗。 所謂動力，就是贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力。變革的動力，總的說來，是來源于人們對變革的必要性及變 革所能帶來好處的認識。比如，企業(yè)內外客觀條件的變化，組織本身存在的問題，各層次管理者居安思危的憂患意識，以及變革可能帶來的權力和利益關系的變化，這些都可能引發(fā)變革的動機，形成變革的推動力量。 所謂阻力，則是人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。變革的阻力可能來源于個體、群體，也可能來源于組織本身甚至外部環(huán)境。個體對變革的阻力可能因習慣難以改變、就業(yè)安全需要、經濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認知存有偏差等而引起。來自組織方面的變革阻力包括現(xiàn)行結構的束縛、組織運行的慣性、變革對 已有權力關系和資 源分配格局造成的威脅和破壞，以及系統(tǒng)內部間及與外部之間固有的聯(lián)系等。從本質上說，組織問題是錯綜復雜、相互關聯(lián)的，但某一期間的變革通常只能針對有限的一些問題而展開，這樣就不可避免地會形成系統(tǒng)內部各要素相互牽制的制的力。另外，外部環(huán)境的束縛也是形成變革阻力的一種來源。 變革過程是一種破舊立新，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態(tài)。變革管理者的任務，就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進變革更順利進行。具體的力量改變措施有三類：一是增強或增加驅動力；二是減少或減弱阻力；三是同時增強動力與減少阻力。有實 踐表明，在不消除阻力的情況下增強驅動力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強對變革的阻力；在增加驅動 力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進程。 第七章 組織人員配備 專題拓展：組織人力資源管理的重要性 “我們的員工是我們最重要的資產。”許多組織都用此話或者類似的語言來表達員工在組織成功中所起到的重要作用。組織也越來越意識到所有的管理必須介入某些人力資源管理活動中，即便是在設立了專門的人力資源管理部門的大型組織中也是這樣。這些管理者要對應聘者進行面試，引導上崗新員工，并評估員工的工作績效。 多 項研究結果顯示，組織的人員會成為競爭優(yōu)勢的重要源泉。通過人取得競爭的成功要求管理者在如何認識他們的員工及如何看待工作關系方面進行根本性的變革。這涉及與員工一道并通過員工 開展工作，將他們視為伙伴，而不是盡可能降低或避免的成本耗費。這就是西南航空公司、思科系統(tǒng)公司、 企業(yè)目前正在做的。除了作為組織戰(zhàn)略的一個有機部分這一潛在的重要性及對競爭優(yōu)勢的貢獻外，人們還發(fā)現(xiàn)，一個組織的人力資源管理實踐對組織的績效也有著重要的影響。 考查人力資源管理政策及實踐與組織績效關系的研究已經發(fā)現(xiàn)，某些政策及實踐對 組織績效有正相關的作用。有一項研究說明，人力資源管理實踐的重大改善會使其公司價值提升 30之多，該項研究者將帶來這種結果的人力資源管理實踐稱作“高績效工作實務”（ 同時帶來個人績效和組織績效的同時提升。這些實務中的共同點是，組織全身心投入改善員工的知識、技巧和能力，提高工作的動機， 減少磨洋工現(xiàn)象，在淘汰績效不良者的同時能更有吸引力地留住高素質的員工。 第八章 組織文化 專題拓展：組織文化”與“企業(yè)文化 “組織文化”這一術語首次在英文文獻中出現(xiàn)是 20 世紀 60 年代。當時和“組織氣氛” (一術語幾乎不相區(qū)別。與此相當?shù)摹肮疚幕?(“ 稱 ”直譯成中文應該是公司文化或組織文化。可是在當時的中國，“公司”一詞實際表示的是“部 局 公司 廠”這種垂直管理中的一級行政組織為了避免發(fā)生誤會，翻譯家們把這個新的術語譯成了“企業(yè)文化”。因此，組織文化指的就是我國很多著述所沿用的企業(yè)文化。 常見的非語言信息及其含義 非語言信息 典型含義 目光接觸 友好、真誠、自信、果斷 不做目光接觸 冷淡、緊張、害怕、說謊、缺乏安全感 撓頭 迷惑不解 咬嘴唇 緊張、害怕、焦慮 踮腳 緊張、不耐煩、自負 雙臂交叉在胸前 生氣、不同意、防衛(wèi)、進攻 抬一下眉毛 懷疑、吃驚 瞇眼睛 不同意、反感、生氣 鼻孔張大 生氣、受挫 手發(fā)抖 緊張、焦慮、恐懼 身體前傾 感興趣、注意 懶散地坐在椅子上 厭倦、放松 搖椅子 厭倦、自以為是、緊張 駝背坐著 缺乏安全感、消極 第九章 領導 專題拓展 1 “鯰魚效應” “鯰魚效應 ”在組織人力資源管理中的運用具有良好的效果，但同樣也有副作用。趨利避害的關鍵在于領導藝術。 挪威人愛吃沙丁魚，但是當漁民將捕撈的沙丁 魚運回漁港時，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的沙丁魚已經死了，死魚賣不上價，怎么辦呢 ?聰明的漁民想出了 個辦法，那就是將沙丁魚的天敵 鯰魚與沙丁魚放在一起。每當漁民出海捕魚時，總先準備幾條活躍的鯰魚，一旦把捕獲的沙丁魚放入水槽后，便把鯰魚也放入水槽，鯰魚因其活力而四處游動，偶爾追殺沙丁魚，沙丁魚呢，則因發(fā)現(xiàn)異己分子而自然緊張，四處逃竄，把整槽魚擾得上下浮動，也使水面不斷波動，從而氧氣充分，如此這 般，就能保證沙丁魚活