人力資源管理實(shí)務(wù).ppt

人力資源管理實(shí)務(wù) 彭榮模老師 主要背景 北京大學(xué)MBA2005年至2007年度連續(xù)三屆中國(guó)十佳人力資源培訓(xùn)師PTT國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師 美國(guó)PDP人才測(cè)評(píng)總部專業(yè)分析師北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院 清華大學(xué) 中人網(wǎng) 時(shí)代光華等多家機(jī)構(gòu)特聘專家國(guó)內(nèi)人力資源本土化研究與咨詢專家 主要內(nèi)容 人力資源的基本框架職位分析與人力盤點(diǎn)招聘面試與甄選技巧培訓(xùn)組織與培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵技巧如何有效地激勵(lì)員工 I 人力資源的基本框架 管理中的 管 與 理 同素異構(gòu)原理 石墨與金剛石主觀能動(dòng)原理 工具人 最具決定性的人 幾個(gè)基本概念 人力資源體系的主要框架 首先 打破一切常規(guī) 之Q12 我知道對(duì)我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中 我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事在過(guò)去的七天中 我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展在工作中 我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視公司的使命 目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi) 工作單位有人和我談及我的進(jìn)步過(guò)去一年里 我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 直線主管是員工管理的第一責(zé)任人 華為的觀點(diǎn) 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作 而且是全體管理者的職責(zé) 各部門管理者有責(zé)任記錄 指導(dǎo) 支持 激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作 負(fù)有幫助下屬人員成長(zhǎng)的責(zé)任 下屬人員才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的推薦 是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素 案例分析 如何突破群體職業(yè)倦怠 某省東華技術(shù)公司 生產(chǎn)電子測(cè)控軟硬件產(chǎn)品 主要供給電信企業(yè) 原來(lái)該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)可謂獨(dú)家壟斷 近年來(lái) 電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本 提高采購(gòu)品性能 實(shí)行公開(kāi)對(duì)外招標(biāo) 更多系統(tǒng)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)者加入競(jìng)標(biāo) 東華產(chǎn)品已不再是一枝獨(dú)秀 而且競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)正日益嚴(yán)峻 公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)不進(jìn)則退 必須加大經(jīng)營(yíng)管理力度 提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 但是東華公司多年來(lái)經(jīng)營(yíng)效益良好 待遇優(yōu)厚 加上用人上一向穩(wěn)定 基本上是有進(jìn)無(wú)出 員工危機(jī)意識(shí)不強(qiáng) 加上不少員工年齡都在35歲以上 大家覺(jué)得現(xiàn)在就挺好 也不想多追求什么 工作中不求無(wú)功但求無(wú)過(guò) 不思進(jìn)取 缺乏激情 就拿營(yíng)銷部門來(lái)說(shuō) 本來(lái)可以做到更高的業(yè)績(jī) 但業(yè)務(wù)人員只要一完成指標(biāo)就不想再努力了 再說(shuō) 努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少 一些新員工剛來(lái)時(shí)還頗有進(jìn)取心 很快就會(huì)被老員工所同化 尤其當(dāng)他們看到職業(yè)成長(zhǎng)空間有限時(shí) 就會(huì)變得象老員工一樣缺乏激情 顯然 東華公司的員工隊(duì)伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況 假如你是東華公司的負(fù)責(zé)人 你會(huì)如何來(lái)突破員工的群體職業(yè)倦怠 讓公司煥發(fā)出全新的活力呢 人本管理的四大要義 何為 以人為本 了解人性的特點(diǎn)滿足必要的需求基于員工的決策支持員工的發(fā)展 職位分析與人力盤點(diǎn) 職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ) 職位分析兩大模塊的要求 職位分析的方法 觀察法工作實(shí)踐典型事例法座談法問(wèn)卷法 問(wèn)卷調(diào)查法的運(yùn)用 崗位職責(zé)討論表 填寫(xiě)者資料 姓名 職務(wù) 征才基本資料 年齡要求 性別要求 學(xué)歷及專業(yè)要求 工作經(jīng)驗(yàn)要求 其它要求 崗位職責(zé) 描述該崗位的工作內(nèi)容 所需特質(zhì) 描述擔(dān)任該崗位的人所需具備的特質(zhì) 職位描述的基本格式 動(dòng)詞制定并監(jiān)控執(zhí)行制定和控制培養(yǎng) 提高 對(duì)象部門工作計(jì)劃部門年度預(yù)算員工能力和素質(zhì) 結(jié)果以指導(dǎo)員工順利完成工作以保證開(kāi)支符合業(yè)務(wù)計(jì)劃以便順利開(kāi)展工作 有關(guān)職責(zé)大小 可以單獨(dú)明示 也可以在動(dòng)詞前界定 諸如 負(fù)責(zé) 協(xié)助 參與等等 職位描述行為動(dòng)詞 制定政策 設(shè)定目標(biāo) 實(shí)施具體工作 較低的任務(wù) 制定 指導(dǎo) 建立 控制 計(jì)劃 準(zhǔn)備 分析 達(dá)到 估價(jià) 實(shí)施 評(píng)估 預(yù)測(cè) 確認(rèn) 落實(shí) 提高 增加 安裝 維護(hù) 監(jiān)控 談判 建議 回顧 明確 訂立 查驗(yàn) 校對(duì) 分配 收集 運(yùn)作 加工 生產(chǎn) 提供 提交 職位權(quán)限的界定 有責(zé)必有權(quán) 否則 任職者就可能無(wú)法承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé) 或者相反 可能導(dǎo)致濫用權(quán)利 職位權(quán)限的界定主要基于任職者完成主要工作職責(zé)且屬于正常情況下來(lái)確定的 對(duì)于例外的情況 臨時(shí)性情況一般不在界定范疇內(nèi) 管理權(quán)限的劃分 職位規(guī)范的確定 根據(jù)完成任務(wù)的重要性以及完成每一個(gè)責(zé)任所需要的時(shí)間進(jìn)行排隊(duì) 以便識(shí)別出哪些是該崗位的主要職責(zé) 一般來(lái)說(shuō) 一個(gè)崗位的主要職責(zé)要占到其工作時(shí)間的80 以上 主要職責(zé)成為確定任職者的KSA主要依據(jù) 現(xiàn)場(chǎng)演練 一次職位分析會(huì)議 職位說(shuō)明書(shū) 樣本 人力資源盤點(diǎn)的技巧 制定流程確定標(biāo)準(zhǔn)考察前期績(jī)效分析現(xiàn)有分工判斷發(fā)展?jié)撡|(zhì)提出整合方案 人力盤點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用 作為企業(yè)人力資源建設(shè)的重要依據(jù)排序法的使用分類管理法的使用 招聘面試與甄選技巧 新法實(shí)施對(duì)招聘工作的影響 根據(jù)德勤2005年 中國(guó)高科技 高成長(zhǎng)50強(qiáng)企業(yè) 首席執(zhí)行官調(diào)查報(bào)告顯示 24 的首席執(zhí)行官們認(rèn)為 未來(lái)最大的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn) 雇用和留住合格的員工 你的招聘成功率有多高 假定我們只招聘前10 最優(yōu)秀的人 同時(shí)假定你每次判斷的準(zhǔn)確率為90 你做一次評(píng)估的成功率如下 在不同準(zhǔn)確率下選出一位合格者的比較 招聘 招募 甄選 結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性 操作流程 步驟結(jié)構(gòu)化 面試考核要素結(jié)構(gòu)化 并作為評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ) 面試試題 內(nèi)容 種類 編制 的結(jié)構(gòu)化 不同類型的題目與測(cè)評(píng)要素相對(duì)應(yīng) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化 要素得分 所占比重 總分 考定評(píng)語(yǔ) 與其他測(cè)評(píng)工具的得分的合成 有一定比率 組建面試考官 監(jiān)督員及考務(wù)人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化 選擇與布置考場(chǎng)結(jié)構(gòu)化 行為邏輯面試的核心 行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開(kāi)詢問(wèn) 以此探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì) 專業(yè)技術(shù) 知識(shí)水平 求職動(dòng)機(jī) 價(jià)值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求 行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征 而不是主觀的意愿或概念性的思考 行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā) 逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì) 主要是通過(guò)過(guò)去行為的表現(xiàn)來(lái)推斷未來(lái)的工作表現(xiàn)行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)人的不同行為 外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯 面試問(wèn)題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性 Intel公司的結(jié)構(gòu)化面試 以實(shí)戰(zhàn)為核心的選才方法 只要有可能就應(yīng)該在選才中設(shè)計(jì)最能體現(xiàn)應(yīng)聘者實(shí)操能力的環(huán)節(jié) 實(shí)戰(zhàn)考察的幾種典型方法 現(xiàn)場(chǎng)操作法 一線崗位角色扮演法 提供真實(shí)場(chǎng)境案例分析法 提煉本企業(yè)案例體驗(yàn)活動(dòng)法 團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)中心法 DDI的綜合實(shí)戰(zhàn)測(cè)評(píng) 確定招聘的六個(gè)維度 世界500強(qiáng)最看重的能力素質(zhì) 分析能力市場(chǎng)敏感度創(chuàng)造力清晰的目標(biāo)性學(xué)習(xí)能力結(jié)構(gòu)化的思維能力 領(lǐng)導(dǎo)力溝通影響力團(tuán)隊(duì)合作能力客戶服務(wù)能力 開(kāi)拓能力誠(chéng)信正直職業(yè)化的行為 高效的工作能力計(jì)劃與自我管理能力充滿工作激情 如何考察 K S A K的考察 知識(shí)專業(yè)測(cè)評(píng) 案例分析S的考察 行為面談 現(xiàn)場(chǎng)模擬 實(shí)操A的考察 行為面談 評(píng)價(jià)中心 模擬 有關(guān)個(gè)性P的考察 面談測(cè)評(píng)系統(tǒng)背景調(diào)查團(tuán)隊(duì)活動(dòng)識(shí)人七法 如何考察 P 解讀面孔 一種長(zhǎng)期的表情會(huì)使骨骼和肌肉形成定勢(shì) 這就是面孔會(huì)反映人的性格的原因 亞倫 皮斯先看臉廓再看下頜 區(qū)分雙眼分析嘴角 內(nèi)向外向激進(jìn)穩(wěn)健 相處難易剛勁親和 左腦控制右臉 右腦控制左臉 左腦反映理性 右腦反映感情 解讀面孔 考察M與V 面談背景調(diào)查團(tuán)隊(duì)活動(dòng)八觀六驗(yàn) 如何考察 M V 制定目標(biāo)崗位的面試維度表 應(yīng)屆畢業(yè)生的幾個(gè)關(guān)鍵素質(zhì) 溝通能力問(wèn)題解決能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感職業(yè)適應(yīng)性 互動(dòng)演練 為公司某崗位設(shè)計(jì)面試維度表 面試經(jīng)典提問(wèn)實(shí)施技巧 面試問(wèn)答的邏輯思路 1 引入式問(wèn)題 漸入佳境 定義 詢問(wèn)一些應(yīng)聘者熟悉 簡(jiǎn)單的問(wèn)題讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話題 獲取基本信息 一些對(duì)專業(yè)或崗位看法的問(wèn)題亦屬此類問(wèn)題 目的 建立良好的面試氣氛 令應(yīng)聘者放松 面試人獵取應(yīng)聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘 舉例 引入式問(wèn)題的分類 與個(gè)人信息有關(guān)的問(wèn)題與公司信息有關(guān)的問(wèn)題與行業(yè) 專業(yè)有關(guān)的問(wèn)題與招聘廣告有關(guān)的問(wèn)題 2 行為式問(wèn)題 窮追猛打 定義 通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者實(shí)際工作事例或參與活動(dòng)的詢問(wèn)和挖掘 了解其行為特征 能力水平及素質(zhì)狀況 目的 通過(guò)過(guò)去的行為表現(xiàn) 判斷其是否具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)與工作能力 以及相關(guān)的分析問(wèn)題 處理問(wèn)題的綜合能力 據(jù)此判定與目標(biāo)崗位要求的匹配度 舉例 提出一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題 詢問(wèn)應(yīng)聘者過(guò)去經(jīng)歷中的一種情形的處理 行為式問(wèn)題的步驟 按照STAR的結(jié)構(gòu)逐步深入地挖掘細(xì)節(jié) 獲取信息 通過(guò)多個(gè)行為式問(wèn)題進(jìn)一步了解其經(jīng)驗(yàn)的豐富性 對(duì)應(yīng)聘者回答過(guò)程中反映出的一些潛在問(wèn)題進(jìn)行求證 有效的問(wèn)題表達(dá) STAR Situation 情景 當(dāng)時(shí)的情況Target 目標(biāo) 當(dāng)時(shí)的工作要干什么Action Actor 行動(dòng) 為達(dá)到目標(biāo)采取什么行動(dòng)Result 結(jié)果 完成的目標(biāo) 最后的結(jié)果如何 以開(kāi)放式問(wèn)題為主 封閉式問(wèn)題與開(kāi)放式問(wèn)題只有開(kāi)放式問(wèn)題才有助于讓?xiě)?yīng)聘者多說(shuō) 提供更充足的信息演練 試判斷以下問(wèn)題類別 將非開(kāi)放式問(wèn)題修改為開(kāi)放式問(wèn)題 討論 面試人的問(wèn)題有效嗎 3 智力 應(yīng)變 式問(wèn)題 暗藏玄機(jī) 定義 通過(guò)提出一些有難度 甚至兩難或多難的問(wèn)題讓?xiě)?yīng)聘者來(lái)回答和分析 問(wèn)題可能與工作職責(zé)直接相關(guān) 也可能與崗位職責(zé)無(wú)關(guān) 目的 判斷應(yīng)聘者邏輯思維能力 分析問(wèn)題的能力 以及能否透過(guò)現(xiàn)象看到事物的本質(zhì) 應(yīng)聘者回答的準(zhǔn)確性不是關(guān)注要點(diǎn) 注意 此類問(wèn)題不是游戲類的 腦筋急轉(zhuǎn)彎 在問(wèn)題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素 舉例 4 動(dòng)機(jī)式問(wèn)題 意欲何為 定義 了解應(yīng)聘者為何要變換工作 以及在工作中看重什么的問(wèn)題 以及應(yīng)聘者價(jià)值觀 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法 目的 了解其求職的真實(shí)動(dòng)因 以及相應(yīng)價(jià)值觀 職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值觀 企業(yè)文化及企業(yè)人才建設(shè)目標(biāo)的匹配度 舉例 5 虛擬情境式問(wèn)題 身臨其境 定義 提出招聘崗位實(shí)際工作中必定或非?？赡軙?huì)發(fā)生的具體工作的難題 請(qǐng)應(yīng)聘者提出解決方案 目的 判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的能力 看是否有足夠的處理具體問(wèn)題的方法與技巧 以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實(shí) 舉例 分析重要事件 重要事件 criticalincidents 是指應(yīng)聘者將要面對(duì)而且必要有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件 請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的任職者與主管描述本崗位最可能出現(xiàn)的關(guān)鍵 典型 任務(wù) 這種任務(wù)最能區(qū)分出任職者的水平重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性重要事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責(zé)將重要事件提煉為作為面試問(wèn)題 尤其要明確考察點(diǎn) CASE 銷售經(jīng)理的重要事件 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然通過(guò)降價(jià)或非正常手段搶奪公司客戶你如何應(yīng)對(duì) 公司推出新的產(chǎn)品或服務(wù)如何做前期營(yíng)銷推廣 對(duì)客戶誤用產(chǎn)品導(dǎo)致意外而產(chǎn)生的投訴如何處理 案例分享 Intel公司對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的提問(wèn) 現(xiàn)場(chǎng)演練 試分析一個(gè)崗位的重要事件 3條以上 6 壓迫式問(wèn)題 兵不厭詐 定義 詢問(wèn)一些讓?xiě)?yīng)聘者感到有心理壓力或不好回答的問(wèn)題 目的 測(cè)評(píng)應(yīng)聘者的心理素質(zhì) 或者面臨強(qiáng)勢(shì)應(yīng)聘者需要達(dá)到控場(chǎng)目標(biāo) 有時(shí)也可用于測(cè)謊 注意 壓迫式問(wèn)題要慎用 不要引起爭(zhēng)吵 舉例 面試要給應(yīng)聘者多大的壓力 寶潔公司的面試八問(wèn) 第一 請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子 說(shuō)明你是如何設(shè)定一個(gè)目標(biāo)然后達(dá)到它 第二 請(qǐng)舉例說(shuō)明你在一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性 并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用 最終獲得你所希望的結(jié)果 第三 請(qǐng)你描述一種情形 在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問(wèn)題并且自己決定依照一些步驟來(lái)獲得期望的結(jié)果 第四 請(qǐng)你舉一個(gè)例子說(shuō)明你是怎樣通過(guò)事實(shí)來(lái)履行你對(duì)他人的承諾的 第五 請(qǐng)你舉一個(gè)例子 說(shuō)明在完成一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí) 你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的 第六 請(qǐng)你舉一個(gè)例子 說(shuō)明你的一個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對(duì)一項(xiàng)計(jì)劃的成功起到了重要的作用 第七 請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子 說(shuō)明你是怎樣對(duì)你所處的環(huán)境進(jìn)行一個(gè)評(píng)估 并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果 第八 請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子 說(shuō)明你是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且怎樣將它用于實(shí)際工作中 判斷應(yīng)聘者回答問(wèn)題的質(zhì)量與層次 理念陳述宏觀策略經(jīng)驗(yàn)案例細(xì)節(jié)展示事理剖析 初出毛廬粗枝大葉崗位熟練經(jīng)驗(yàn)豐富專業(yè)精深 回答薪酬問(wèn)題的技巧 避實(shí)就虛總體定位強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)導(dǎo)向動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng) 有關(guān)評(píng)分的平均分與錄用決策 培訓(xùn)組織與培訓(xùn)實(shí)施 德魯克 把管理者和普通員工區(qū)分開(kāi)來(lái)的第一功能是什么 那就是管理者首先是教育者 李嘉誠(chéng) 沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本 培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資 培訓(xùn)是員工最大的福利 培訓(xùn)既是對(duì)下屬的培養(yǎng) 也是對(duì)自己的解放 建立良性培訓(xùn)機(jī)制 使培訓(xùn)成為企業(yè)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力培訓(xùn)不應(yīng)該成為HR部門的專責(zé)培訓(xùn)也不應(yīng)該局限于企業(yè)主管培訓(xùn)可以成為員工成長(zhǎng)的階梯 建立公司培訓(xùn)規(guī)劃框架 示例 一個(gè)職務(wù)序列的業(yè)績(jī)與能力要素的相關(guān)性分析摘要 培訓(xùn)需求的深度挖掘 績(jī)效數(shù)據(jù)分析 培訓(xùn)需求的深度挖掘 PDP測(cè)評(píng)工具與方法 示例 PDP測(cè)評(píng)對(duì)象分析與工作改進(jìn)項(xiàng)目姓名 陳 崗位 職務(wù) 副總經(jīng)理單位 總部 對(duì)管理者 公司 工作改善的建議測(cè)評(píng)對(duì)象 陳 直接主管姓名 張 間接主管姓名 測(cè)評(píng)時(shí)間 2005年7月1日 最佳育人 針對(duì)每個(gè)員工情況確定培訓(xùn)項(xiàng)目 培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)管理 步驟內(nèi)容 培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)管理 課程體系 培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)管理 培訓(xùn)教案 提煉本企業(yè)培訓(xùn)案例的步驟 1 確定要做哪方面的案例 比如是質(zhì)量方面的還是溝通協(xié)調(diào)的 2 制定相應(yīng)的工作計(jì)劃及案例信息收集表格 結(jié)構(gòu)化訪談提煉 3 由HR部門的人員分別找各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人 公司領(lǐng)導(dǎo)及員工 抽樣 了解相應(yīng)主題在工作當(dāng)中的關(guān)鍵事件 4 按照一定的結(jié)構(gòu)整理訪談?wù){(diào)查的信息 5 編制本公司相應(yīng)主題的案例 6 請(qǐng)相關(guān)人員進(jìn)行案例審核并在一定范圍內(nèi)培訓(xùn)試用 7 修改確定公司培訓(xùn)案例 確定培訓(xùn)的方式 種類 主要考慮員工素質(zhì)或技能欠缺的類別進(jìn)行劃分 主要括 講授培訓(xùn) 系統(tǒng)知識(shí) 心智訓(xùn)練 現(xiàn)場(chǎng)會(huì) 操作示范或講解指點(diǎn) 設(shè)備操作 模擬實(shí)戰(zhàn) 安全救火 參觀學(xué)習(xí) 體驗(yàn)營(yíng)等等 惠普認(rèn)為 人才的成長(zhǎng)70 來(lái)自于工作經(jīng)驗(yàn) 20 來(lái)自于人際網(wǎng)絡(luò) 只有10 來(lái)自培訓(xùn) 在職培訓(xùn)OJT的8A步驟 估 評(píng)估需求 evaluate 案 案例匯編 case 教 解析關(guān)鍵 teach 示 現(xiàn)身學(xué)法 demonstrate 練 學(xué)以致用 practice 問(wèn) 舉一反三 ask 啟 教練潛能 coach 考 成果驗(yàn)收 examine 在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵善用關(guān)鍵事件舉一反三與觸類旁通取法上上之道身教重于言教隨時(shí)隨地的培訓(xùn)檢討習(xí)慣性錯(cuò)誤 專題一 新員工入職培訓(xùn)的關(guān)鍵 聚其心規(guī)其行提其能明其志 專題二 員工的職業(yè)化訓(xùn)練 職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準(zhǔn)則和規(guī)范沒(méi)有職業(yè)化 就不可能有真正的執(zhí)行力沒(méi)有職業(yè)化 也不可能有真正的企業(yè)文化造就職業(yè)化員工需要每天的訓(xùn)練與督導(dǎo) 員工職業(yè)化訓(xùn)練的要素 價(jià)值觀與職業(yè)精神員工的勝任力員工職業(yè)形象公司工作禮儀溝通與交流時(shí)間管理接受工作委派工作匯報(bào)反饋 會(huì)議團(tuán)隊(duì)合作客戶服務(wù)內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)情緒管理影響力的運(yùn)用沖突的處理突發(fā)事情的處理員工職務(wù)準(zhǔn)則 超越培訓(xùn)指導(dǎo)的教練 教練看人之大 相信被教練者是金牌選手 不會(huì)滿足于對(duì)方只拿銅牌 銀牌 所以對(duì)被教練者高要求 同時(shí)不斷為對(duì)方厘清目標(biāo) 用目標(biāo)激勵(lì)對(duì)方不斷向前 另外 教練是通過(guò)發(fā)問(wèn)不斷激發(fā)對(duì)方創(chuàng)意去找到方法 而不是直接給方法 教練的信念永遠(yuǎn)是 你可以做得更好 如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo) 案例分析 內(nèi)部講師體系建立 建設(shè)方法 公司要逐步建立一套有效的選拔 培養(yǎng)與激勵(lì)機(jī)制 培養(yǎng)一支高素養(yǎng)的內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍 培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)要針對(duì)工作重點(diǎn)有所側(cè)重 培訓(xùn)組織管理 培訓(xùn)助理工作管理 培訓(xùn)實(shí)施的成功 70 靠講師 30 靠現(xiàn)場(chǎng)的管理與助教服務(wù)的質(zhì)量 因此我們會(huì)制定 培訓(xùn)助教管理手冊(cè) 并要求對(duì)所有上崗助教進(jìn)行培訓(xùn) 助教工作手冊(cè) 大綱助教工作定位 重要性與助教心態(tài)課前聯(lián)絡(luò)準(zhǔn)備 授課時(shí)間行程安排交通接送講義材料獎(jiǎng)品準(zhǔn)備現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn) 教室確認(rèn)與場(chǎng)景安排投影機(jī) 音響及DVD機(jī)電腦連接裝置話筒 老師與學(xué)員 及其調(diào)音白板 寫(xiě)字筆與板刷課間音樂(lè)碟座位排列與分組學(xué)員標(biāo)牌飲用水課堂物質(zhì)用具確認(rèn) 現(xiàn)場(chǎng)服務(wù) 遞送話筒學(xué)員計(jì)分老師茶水活動(dòng)協(xié)助破冰游戲意外處理獎(jiǎng)品發(fā)放滿意度調(diào)查培訓(xùn)總結(jié) 過(guò)程質(zhì)量監(jiān)控與意外事件處理 以培訓(xùn)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化 確保培訓(xùn)效果的穩(wěn)定性與一致性 培訓(xùn)管理部門逐步建立培訓(xùn)過(guò)程質(zhì)量監(jiān)控的機(jī)制 尤其是在培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)生培訓(xùn)主題偏離 學(xué)員學(xué)習(xí)熱情消退乃至不注意時(shí) 應(yīng)該與培訓(xùn)講師及時(shí)溝通 調(diào)整培訓(xùn)工作方式與內(nèi)容在培訓(xùn)過(guò)程中由于各種原因?qū)е乱馔鈺r(shí) 培訓(xùn)管理進(jìn)及助教應(yīng)該有事先培訓(xùn)好的能力做好從容的應(yīng)對(duì) 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化與評(píng)估 效果評(píng)估模型 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的3 2 1法則 3 每次培訓(xùn)結(jié)束時(shí)除現(xiàn)場(chǎng)考試外 還要學(xué)員填寫(xiě)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化表 寫(xiě)出 本次課程給你啟發(fā)最大的三個(gè)要點(diǎn) 2 在啟發(fā)最大的三個(gè)要點(diǎn)中 哪兩點(diǎn)對(duì)你的現(xiàn)實(shí)工作借鑒價(jià)值更大 借鑒價(jià)值何在 1 請(qǐng)?jiān)谏鲜鰞蓚€(gè)最具借鑒價(jià)值的要點(diǎn)中確定你明天就會(huì)開(kāi)始在工作中嘗試應(yīng)用的一點(diǎn) 績(jī)效管理的關(guān)鍵技巧 績(jī)效管理的定位 定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會(huì)重視那些要考核的事要得到什么就考核什么 為什么要做績(jī)效管理 案例討論 大江公司的績(jī)效管理 績(jī)效管理的關(guān)鍵流程 戰(zhàn)略性績(jī)效管理模式 平衡計(jì)分卡 BSC 平衡計(jì)分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略 將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的一種績(jī)效管理工具 它打破傳統(tǒng)考核的局限性 對(duì)企業(yè)從財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行全方位考核 財(cái)務(wù) 客戶 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 內(nèi)部流程 如何層層分解企業(yè)目標(biāo) 確定崗位的考核指標(biāo) 討論 某制造公司部門工作考核分析 常見(jiàn)的考核維度或指標(biāo)類別 定量與定性 業(yè)績(jī)態(tài)度 企業(yè)文化能力 行為 員工績(jī)效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧 互動(dòng) 您如何評(píng)價(jià)員工與領(lǐng)導(dǎo) KPI指標(biāo)制定的SMART原則 何為SMART Specific 明確的 具體的Measurable 可衡量的 有標(biāo)準(zhǔn)的Agreeupon 指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的Realistic 現(xiàn)實(shí)的 可實(shí)現(xiàn)的Timebound 有時(shí)限的案例 一個(gè)企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則 業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示范表 銷售部門 管理部門 一些典型的考核指標(biāo) 數(shù)量 產(chǎn)量 銷量 市場(chǎng)份額 收入 設(shè)備安全事故 員工流失率質(zhì)量 優(yōu)質(zhì)品率 差錯(cuò)率 廢品率 準(zhǔn)確度成本 效益 費(fèi)用 單位成本 利潤(rùn) 投資回報(bào)率 ROI 經(jīng)濟(jì)增加值 采購(gòu)成本 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率時(shí)間 效率 響應(yīng)時(shí)間 修復(fù)時(shí)間 勞動(dòng)生產(chǎn)率 報(bào)表時(shí)間外部反饋 滿意度 投訴次數(shù) 評(píng)比排名 財(cái)務(wù)分析水平 能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例 態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例 績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的價(jià)值 績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的目的使員工績(jī)效始終處于受控狀態(tài)保持績(jī)效信息的真實(shí)性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù) 績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的方法績(jī)效輔導(dǎo)責(zé)任人績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)間績(jī)效輔導(dǎo)的記錄績(jī)效的即時(shí)改進(jìn) 如何避免考核評(píng)價(jià)的平均化 考核評(píng)價(jià)平均化的主要原因指標(biāo)類別不合理指標(biāo)權(quán)重不合理指標(biāo)數(shù)量不合理評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不合理評(píng)價(jià)人員不合理居中趨勢(shì)的影響用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)分差距評(píng)價(jià)流程的合理化評(píng)分只作為相對(duì)值 如何避免對(duì)員工評(píng)價(jià)的主觀偏誤 看人之大的胸懷避免心理的誤區(qū)考核標(biāo)準(zhǔn)明晰化須以事實(shí)為基礎(chǔ)員工的申訴機(jī)制 深圳某危險(xiǎn)品處理站 績(jī)效溝通與工作改進(jìn)的技巧 堅(jiān)實(shí)以事實(shí)為依據(jù) 績(jī)效記錄使用 三明治 技巧 采用 合一架構(gòu) 不用 但是 雙向平等的溝通 多聽(tīng)少說(shuō)著眼于未來(lái)績(jī)效的提升 改進(jìn)方向 微軟亞洲工程院院長(zhǎng)張宏江 在微軟 經(jīng)理們每周都會(huì)與下屬進(jìn)行一對(duì)一的溝通 年中和年終還會(huì)有一個(gè)全方位的交流 評(píng)價(jià) 案例分析與角色扮練 楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進(jìn)行績(jī)效溝通 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表 績(jī)效與薪酬如何掛鉤 A 個(gè)人目標(biāo)完成度B 部門目標(biāo)完成度C 公司目標(biāo)完成度方法一 50 A 30 B 20 C 基準(zhǔn)績(jī)效工資方法二 50 A 30 B 20 C 基準(zhǔn)績(jī)效工資方法三 先確定公司績(jī)效 再按加權(quán)平均或等級(jí)系數(shù)計(jì)算 方法三的常見(jiàn)計(jì)算方法 按同一系列 同一部門 同類員工加權(quán)平均的方法 員工績(jī)效工資 員工基準(zhǔn)績(jī)效工資 員工績(jī)效系數(shù) 員工基準(zhǔn)績(jī)效工資 員工績(jī)效系數(shù) 部門績(jī)效工資總額特點(diǎn) 總額可控但計(jì)算復(fù)雜 激勵(lì)不明顯 等級(jí)系數(shù)匹配法 員工績(jī)效工資 考核等級(jí)系數(shù) 基準(zhǔn)績(jī)效工資特點(diǎn) 總額不易控制但操作簡(jiǎn)單 員工易于理解 激勵(lì)效果明顯 如何有效地激勵(lì)員工 所謂激勵(lì) 就是從滿足人的多層次 多元化需要出發(fā) 針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)方式 以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性 主動(dòng)性和創(chuàng)造性 從而達(dá)到員工和組織的雙贏 激勵(lì)要通過(guò)滿足員工的內(nèi)在需求 激發(fā)其內(nèi)在潛能來(lái)實(shí)現(xiàn) 激勵(lì)性 也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關(guān)鍵特性之一 工作績(jī)效 個(gè)人能力 激勵(lì)激勵(lì)的必要 委托代理原理 拔河實(shí)驗(yàn) 參與約束 participationconstraint 預(yù)期 公平激勵(lì)相容 incentivecompatibilityconstraint 雙贏 適應(yīng)性效應(yīng)的啟示物質(zhì)激勵(lì)邊際效用降低 不持久 非物質(zhì)激勵(lì)的效果有時(shí)更好要不斷變換激勵(lì)的方式激勵(lì)手段是激勵(lì)對(duì)象平時(shí)舍不得或者不好意思消費(fèi)的激勵(lì)是否采用自由組合方式 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)技巧 機(jī)制是指為有效地促進(jìn)或者控制變量獲取資源的過(guò)程與方法的規(guī)則 構(gòu)成機(jī)制的基本要素 資源 錢 權(quán)力 安全 機(jī)會(huì) 實(shí)物變量 包括個(gè)體與群體變量之間的關(guān)系 并列 競(jìng)爭(zhēng) 合作變量獲取資源的方式 自取 競(jìng)爭(zhēng) 合取資源