現(xiàn)代企業(yè)人力資源總監(jiān)、職業(yè)培訓(xùn)師、職業(yè)經(jīng)理人必看培訓(xùn)技巧大全-2

現(xiàn)代企業(yè)人力資源總監(jiān) 職業(yè)培訓(xùn)師 職業(yè)經(jīng)理人必看培訓(xùn)技巧大全 培培 訓(xùn)訓(xùn) 秘秘 訣訣 2 2 秘訣二 演練類秘訣二 演練類 角色定位演示法崗位成才法繁瑣事物簡化法 在職培訓(xùn)法競賽與評比激勵法授權(quán)下級法 雙向溝通協(xié)法調(diào)假想構(gòu)成法共同情感訓(xùn)練法 SCT 現(xiàn)場感受性訓(xùn)練行為矯正訓(xùn)練法時間統(tǒng)籌法 TCA 溝通能力分析訓(xùn)練法沖突化解法樹立和提高威信法 游戲訓(xùn)練法 角色定位演示法角色定位演示法 背景說明 角色定位演示法 又稱 Given Role Playing 是以有效開發(fā)角色行動能力為目標(biāo)的訓(xùn)練方法 它是在 1922 年由精神醫(yī)學(xué)專家雅各 莫雷所開發(fā)的心理劇發(fā)展而來的 在雅各 莫雷的心理劇中 由醫(yī)生擔(dān)任舞臺監(jiān)督 患者則擔(dān)任沒有任何腳本而自由發(fā)揮的演員 醫(yī)生通過 觀察患者在演出過程中無意間流露出來的情感和需求 了解其病況 再針對病癥 進(jìn)行集體心理治療 方法大意 所謂角色定位演示法 是以有效開發(fā)角色 具體到企業(yè)就是各類員工 行動能力為目標(biāo)的訓(xùn)練方法 它能 夠進(jìn)一步改變學(xué)員態(tài)度及培養(yǎng)學(xué)員解決問題的能力 角色定位演示法 主要是運用于詢問 電話應(yīng)對 銷售技術(shù) 業(yè)務(wù)會談等基本技能的學(xué)習(xí)和提高 具體操作 準(zhǔn)備階段 1 根據(jù)學(xué)習(xí)需要 確定學(xué)習(xí)主題 如提高商業(yè)談判技巧 2 設(shè)定演出角色 指派演員 如客戶和銷售員 3 設(shè)定演出條件 決定演出時間 地點及背景道具等 4 將學(xué)習(xí)人員分組 最好以五人一組為佳 5 讓學(xué)習(xí)人員制定商業(yè)談判作戰(zhàn)表 6 攝影機(jī)測試 布景試驗 實施階段 1 在角色定位演示法開始時 講解訓(xùn)練方法的名稱 內(nèi)容及預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo) 2 在演出正式開始前作一些活動 以培養(yǎng)學(xué)習(xí)人員間愉快輕松的氣氛 3 決定各角色具體任務(wù)及擔(dān)任者 4 實際演示 各成員各就各位 根據(jù)分配的角色開始演示 5 演出結(jié)束 觀察員針對各演示者存在的問題進(jìn)行分析與評論 6 分析 討論后再重新演出 或重播錄像帶 對問題再予以確認(rèn) 實施要點 1 首先應(yīng)明確演示者只是教材提供者 觀察員才是分析 評判的主角 因此觀察員自始至終應(yīng)密切注意演 練過程 并作適當(dāng)評論 2 角色應(yīng)包括三個部分 導(dǎo)演 指導(dǎo)角色的進(jìn)行 通常應(yīng)由外聘講師擔(dān)任 以保證權(quán)威性 演示者 擔(dān)任各種角色 進(jìn)行演出 觀察員 觀察整個演示過程 一般指除演示者以外的所有研習(xí)人員 3 活動內(nèi)容包括自我介紹 三分鐘演講 大聲朗讀文章等 盡量使學(xué)習(xí)人員在不感到尷尬或抵消抗拒心理 的情況下 開始演習(xí) 4 正式演示之前 擔(dān)任客戶角色者應(yīng)先說明自己的身分 并解釋自己正在擔(dān)任何種內(nèi)容的演出 同時回答 觀察員提出的質(zhì)詢 5 導(dǎo)演首先應(yīng)將不同員工擔(dān)任角色的特征解釋清楚 然后再宣布演練的開始 6 實際演示結(jié)束時 各組觀察員應(yīng)選派代表進(jìn)行分析 評論 并作最后評價 7 導(dǎo)演根據(jù)觀察員的評價 對各演練小組進(jìn)行評分工作 確定各組分析力的高下 8 重新演示一般的方式是播放錄音帶 各角色發(fā)表自己對對方角色的感想 及作為員工方的改善之道 特別提醒 1 事前準(zhǔn)備工作的完善與否 直接關(guān)系到角色演示的效果如何 必須再三檢查 疏忽不得 2 為了激勵演練者士氣 在演出開始之前及結(jié)束之后 全體觀察員應(yīng)起立鼓掌表示感謝 3 各組觀察員評論時間最好控制在五至七分鐘之間 評論的內(nèi)容則應(yīng)包括兩項以上的優(yōu)點 三項以上的缺點 及員工角色今后應(yīng)注意的要點 4 角色演示法對時間 演出場地要求嚴(yán)格 同時可輔以授課法 討論法 個案研究法等 共同結(jié)合使用 以產(chǎn)生更高成效 5 商業(yè)談判作戰(zhàn)表應(yīng)包括何種流程 何種進(jìn)攻方式 語調(diào) 語氣等做成備忘錄 6 評分工作應(yīng)十分嚴(yán)格 做到公平合理 有利于提高全體學(xué)員積極性 避免不滿情緒的滋生 也就是說 應(yīng)以觀察員的評論為梁柱 各組演習(xí)狀況為橫梁 構(gòu)架公平競爭的大廈 經(jīng)典實例 下碳以銷售技術(shù)的學(xué)習(xí)為例 評述角色演練法的準(zhǔn)備階段及實施階段 1 設(shè)定主題為提高商業(yè)談判技巧 即推銷技巧 確定演示角色為客人與銷售員 2 制作演出道具 如談判時的銷售表格 調(diào)試攝影機(jī)至正常工作狀態(tài) 3 確定推銷活動的商業(yè)談判應(yīng)包括的計劃內(nèi)容 1 和誰見面 了解客戶名字 職業(yè) 個人喜好等 2 為何見面 明確推銷標(biāo)的 要達(dá)成的目標(biāo) 3 以何種策略進(jìn)行談判 將本公司商品的重點特色介紹給顧客 4 正式演練 5 觀察員評論 總結(jié) 6 導(dǎo)演公布各組得分及名次 7 擔(dān)任顧客的演示者發(fā)表對銷售員演示者的感豐收 銷售員演示者則針對自己的角色演示狀況陳述感想 反省 解釋并說明今后的努力方向等 8 播放錄像帶 導(dǎo)演作總結(jié) 說明如何活用該次演示 使成員形成清晰的概念 幫助學(xué)習(xí)人同在今后的工 作中取得好的成果 崗位成才法崗位成才法 背景說明 在一個大型企業(yè)里 專業(yè)和工種千差萬別 每個從業(yè)人員都有自己具體的工作崗位 這如同千萬個零件 按照各自的功能和方法組合成一部運轉(zhuǎn)自如的大機(jī)器 我們這兒介紹的崗位成才 旨在鼓勵所有從業(yè)人員 根據(jù)本崗位的工作特點 走成才之路 為企業(yè)興旺發(fā)達(dá)進(jìn)行創(chuàng)造性的勞動 作出最大的貢獻(xiàn) 企業(yè)就象一臺大機(jī)器 作為零件的每個工作崗位應(yīng)緊密相連 組成一個有機(jī)的整體 企業(yè)各項工作都要求 崗位成才 崗位成才這種全員性的要求 給職工教育提出了新的課題 崗位成才雖然主要依靠個人結(jié)合實際 工作刻苦鉆研 但如組織上給職工創(chuàng)造結(jié)合實際的學(xué)習(xí)和成才條件 會有很大的促進(jìn)作用 因此 崗位成才 法正是適應(yīng)這種形勢的要求 以促使全員崗位成才為已任 不僅提高企業(yè)職工隊伍的敬業(yè)精神和科學(xué) 文化 技術(shù)素質(zhì) 而且更主要的是提高職工勝任本職工作的能力 方法大意 所謂崗位成才法是指一種根據(jù)每個崗位從業(yè)人員的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的一種制度化 規(guī)范化 全員化的培訓(xùn)方 法 包括上崗資格培訓(xùn) 轉(zhuǎn)崗適應(yīng)性培訓(xùn)和升職提高培訓(xùn) 囊括了企業(yè)用人 達(dá)標(biāo)上崗的所有環(huán)節(jié) 這種科 學(xué)的智力開發(fā)手段 為各個崗位的人才脫穎而出 創(chuàng)造了良機(jī) 培訓(xùn)目標(biāo) 全員的崗位成才 培訓(xùn)對象 企業(yè)內(nèi)部所有從業(yè)人員 培訓(xùn)方式 職外專門教育結(jié)合職內(nèi)演練 并將崗位培訓(xùn)制度化 培訓(xùn)時間 貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理始終 具體操作 崗位成才的六大催化劑 1 崗位培訓(xùn)與職務(wù)聘任相結(jié)合 即各崗位干部要按照各自的崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)合格后 方能取得本崗任職資格以及參加高一級職務(wù)評審晉升 由于培訓(xùn)學(xué)習(xí)同本人聘任掛鉤 便有力地提高了各類人員干本行 學(xué)本行 鉆本行 在本行中成才的積極性 2 崗位培訓(xùn)與考工晉級相結(jié)合 即工人在考工之前 首先必須按照本崗位本等級技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)考試 然后從中擇優(yōu)選拔考工對象 進(jìn)行 升級考試 這種就能鼓勵廣大工人根據(jù)本崗實際需要 努力鉆研技術(shù) 爭當(dāng)能工巧匠 對于那些不安心生產(chǎn) 一線 急于奔大專 撈文憑的工人 起了一定的抑制作用 3 崗位培訓(xùn)與新產(chǎn)品要求相結(jié)合 即對于企業(yè)的轉(zhuǎn)入新生主線的全體技術(shù)工人 按照新崗位的要求 進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn) 使那些習(xí)慣于過去生產(chǎn)工 藝的工人 很快提高應(yīng)變能力 適應(yīng)于新崗位的工作 為培訓(xùn)一批優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)能手打下了堅實的基礎(chǔ) 4 崗位培訓(xùn)與應(yīng)急需求相結(jié)合 即針對在革新攻關(guān) 技術(shù)改造 新品試制以及開展外向型經(jīng)營中急需培訓(xùn)的課題 及時組織各類適應(yīng)性很強(qiáng) 的專門訓(xùn)練 以體現(xiàn) 干啥學(xué)啥 缺啥補(bǔ)啥 的崗位培訓(xùn)特點 直接有效的為企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù) 這類人員由 于聯(lián)系實際培訓(xùn) 利于迅速掌握專業(yè)技能 成為專門人才 5 崗位培訓(xùn)同競技獎優(yōu)相結(jié)合 即通過開展多層次 多形式 多類別的練兵比武 拔尖獎優(yōu)活動 使眾多職工在平等的下 參加技術(shù)業(yè)務(wù)競 技 從中選優(yōu)拔尖 這種培訓(xùn)技能方式 受訓(xùn)面寬 激勵作用大 效果好 有利于造就 選拔大批崗位技術(shù) 人才 6 崗位培訓(xùn)與企業(yè)文化相結(jié)合 即通過構(gòu)建企業(yè)文化來凝聚企業(yè)員工 使之更好地發(fā)揮積極性 創(chuàng)造性 良好的企業(yè)文化有利于崗位成才 企業(yè)文化的功能如下 1 導(dǎo)向功能 企業(yè)文化反映了職工共同的價值觀念 體現(xiàn)了職工的共同利益 因而對全體職工都有一種內(nèi)原感召力 這種 感召力能引導(dǎo)職工個人的目標(biāo)和理想同企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來 朝著一個共同的方向努力奮斗 2 凝聚功能 要把一個社會 一個群體的成員凝聚起來 基礎(chǔ)是文化 是人們心理的力量 感情的力量 精神的力量 企 業(yè)文化好比一種粘合劑 能把職工的思想 感情溝通起來 減少企業(yè)內(nèi)部的摩擦和消耗 企業(yè)員工能全身心 投入到生產(chǎn)和自我培訓(xùn)中去 3 激勵功能 所謂激勵 就是通過企業(yè)文化的刺激使職工產(chǎn)生一種情緒高昂 奮發(fā)進(jìn)取的效果 4 規(guī)范功能 企業(yè)文化能規(guī)范員工的行為 保證企業(yè)健康 穩(wěn)定地向前發(fā)展 同時也鋪平員工的成才之路 7 崗位培訓(xùn)與文體活動的結(jié)合 即通過開展豐富多彩的文體活動 調(diào)劑所有從業(yè)人員的業(yè)余生活 并從中選拔文體人才 增強(qiáng)員工的自信心 8 崗位培訓(xùn)與勤工儉學(xué)的結(jié)合 即在專門的實習(xí)過程中 學(xué)員邊實習(xí)邊勤工儉學(xué) 為企業(yè)節(jié)約教育費用 而自身得到更多的鍛煉 實施要點 1 雙重引導(dǎo)崗位成才 首先 要求職工安心本如崗位 熱愛本行工作 把公司需要和個人發(fā)展結(jié)合起來 從本職工作的實踐中追求 職業(yè)理想的高層次化 其次 要求每個崗位人員有強(qiáng)烈的求知欲 要刻苦鉆研業(yè)務(wù)技術(shù) 以自己的專長為企業(yè)作貢獻(xiàn) 而不是作為 向企業(yè)討價還價的 籌碼 總之 要讓員工做到自我發(fā)展與能力的統(tǒng)一 忠于職守與精于本行的統(tǒng)一 2 開拓成才領(lǐng)域 更新成才觀念 開展全員性的崗位成才活動 由于行業(yè)特點不同 學(xué)科性質(zhì)的差異 其成才的規(guī)律也不相同 這就決定著對 各類人才培養(yǎng) 管理的方法和具體服務(wù)的區(qū)別 就個人而言 由于各人基礎(chǔ)的差異 成長道路不一致 所以 培訓(xùn)時應(yīng)遵循各種不同類型崗位成才的規(guī)律和具體實際 制定不同標(biāo)準(zhǔn) 因材施教 1 在工人中 應(yīng)建立從學(xué)徒工 初級工 中級工 一直到高級工和技師 逐步深化的體系 以及選拔優(yōu) 秀學(xué)徒提前轉(zhuǎn)正 擇優(yōu)考評晉升助理技師 技師和高級技師步步登高的選才制度 引進(jìn)新技術(shù) 組織參加培 訓(xùn)班 學(xué)術(shù)講座 研討會以及出國進(jìn)修 接受繼續(xù)工程教育 不斷豐富新知識 提高業(yè)務(wù)水平 另外 還應(yīng)建立自學(xué)考試制度 從初級到高級職務(wù) 從一門新知識的推廣到獲取學(xué)歷文憑 不分專業(yè)工種 不管年齡大小 不考慮原有基礎(chǔ) 有志者均可因地制宜參加自學(xué)考試 達(dá)到培養(yǎng)深造的目的 2 在開拓成才領(lǐng)域中更為重要的是要確立技術(shù)工人也是人才的觀念 鼓勵爭當(dāng)能工巧匠 2 建立獎勵制度 鼓勵立志成才 表彰獎勵 能增強(qiáng)榮譽(yù)感 激勵上進(jìn)心 1 競技拔巧獎 企業(yè)應(yīng)撥出晉級指標(biāo)和?？?專門用于獎勵在技術(shù)業(yè)務(wù)比賽中涌現(xiàn)出來的冠軍 能手和優(yōu)勝個人 這些在平 等條件下 通過激勵競爭選出的佼佼者 即是專業(yè)技術(shù)崗位上的行家里手 又是生產(chǎn)一線的能工巧匠 為職 工崗位成才樹立了榜樣 2 科技進(jìn)步獎 對于在科研生產(chǎn)崗位上 潛心鉆研 反復(fù)實踐 攻克了技術(shù)質(zhì)量關(guān)鍵和完成重大革新改造項目的職工 不論 學(xué)歷深淺 職務(wù)高低 只要是達(dá)到相當(dāng)水平 具有一定價值的科技成果 公司每年進(jìn)行一次獎勵 3 管理成果獎 經(jīng)過實踐證明 確已取得實效的管理成果 公司每年評選一次成果獎 以此鼓勵管理人員學(xué)習(xí)現(xiàn)代化管理方 法 提高崗位業(yè)務(wù)水平 改善企業(yè)管理 4 自學(xué)考試獎 企業(yè)應(yīng)鼓勵職工參加專業(yè)對口的自學(xué) 對于利用業(yè)余時間 自學(xué)中技 中專 大專 大學(xué)本科以及相關(guān)專業(yè) 技術(shù)課程 參加統(tǒng)考取得相應(yīng)文憑的專業(yè)對口職工 企業(yè)應(yīng)每年獎勵一次 讓其享受相應(yīng)學(xué)歷的工資待遇 5 自學(xué)成才獎 企業(yè)應(yīng)專門獎勵那些原來文化程序低 由于長期堅持崗位自學(xué) 達(dá)到大專以上文化 在專業(yè)技術(shù)上具有很深 造詣 而且取得突出工作成果的職工 特別提醒 激勵員工成才的途徑有兩種 豐厚的薪金和稱職而良好的工作環(huán)境 但必須把握二者的平衡關(guān)系 金黃色錢不是萬能的 但可換得生活的保障和舒適 因此 工資 獎金 福利是激勵員工的重要手段 另 一方面 人都希望生活在掌聲之中 希望在相同條件下受到更多的尊重和擁有更多的成就感 因此 優(yōu)越的 工作條件和適合的工作崗位更是激勵員工的有效方式 那么 工作重要還是金錢重要 有關(guān)專家認(rèn)為應(yīng)保持二者的平衡 金錢與工作應(yīng)各占 50 如果一味滿足 員工的金錢需要 即使?jié)M足員工 100 的需要 其實也只是部分滿足 人對金錢的欲望是無止境的 繁瑣事物簡化法繁瑣事物簡化法 背景說明 作為一個社會人 所擔(dān)任的社會角色是多方面的 比如說 他是廠長 但同時在家庭生活中 他又是父親 丈夫 兒子 不同的社會角色承擔(dān)的社會責(zé)任不同 要做的事情也就很多了 如果處理不好 就會忙亂被動 成為一個忙忙碌碌的事務(wù)主義者 本法的目的正在于幫助你從各種雜務(wù)中脫身出來 提高務(wù)主義者 本法的目的正地于幫助你從各種雜務(wù)中脫身出來 提高效率 美國威斯門豪斯電器公司前任董事長兼總經(jīng)理唐納德 C 伯納姆是一位享有盛譽(yù)的管理專家 他在其名著 提高生產(chǎn)率 中提出了效率的三條原則 即你在處理工作時 必須問 1 能不能取消它 2 能不能與別的工作合并 3 能不能用更簡便的東西代替 發(fā)展到現(xiàn)在 就是繁瑣事務(wù)簡化法 方法大意 繁瑣事務(wù)簡化法就是指對諸事物分析研究后理出次序 選擇重點并以最科學(xué)的方法加以處理 從而提高辦 事效率的方法 也就是說 對可做不做的堅決不做 可以節(jié)省時間和精力 與別的工作合并 以提高整體效率 具體操作 1 將所有工作分類 并用三條原則加以檢驗 2 權(quán)衡工作輕重緩急 整理出工作順序 3 調(diào)整一定時期的工作量 4 集中精力辦事 實施要點 1 列出工作清單 將工作種類減少到最低限度 2 明確總的工作目標(biāo) 以及每季度 每日的工作進(jìn)度 以此為標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)衡工作先后順序 每天的辦事順序表 一般可分成三類 要件 急件和普通件 3 在確定時間內(nèi)做確定的一件有成就的工作 排除來自外界的干擾 對于一個領(lǐng)導(dǎo)者 對其工作的干擾主 要有四個方面 下屬上訪 要求落實隹房 工資 獎勵等福利待遇方面的問題 下級干部請示工作 要求簽字批準(zhǔn)或決定 解決問題等 外部來訪 上級 兄弟單位的檢查工作或參觀訪問等 一些沒有價值的會議 對于這些干擾 要區(qū)別對待 不必一概推辭或一概接受 4 選擇最佳工作方式 以盡快達(dá)到原訂工作目標(biāo) 特別提醒 1 對比較復(fù)雜的工作 可以首先分解成若干個小的部分 然后對每個部分問三個 能不能 2 確定事情先后順序的原則 可參照美國管理學(xué)家杜拉克的意見 重將來而不重過去 著重于機(jī)會而不著 重困難 選擇自己的方向而不跟隨別人 追求有突出的表現(xiàn)而不僅求安全和易做 3 要達(dá)到工作的有效性 其主要秘訣之一 就是要專心 這是因為 人的精力和所能支配的時間總是有限 的 一般來說 要完成重大的工作任務(wù) 必須有 大塊 時間 必須作出連續(xù)性的努力 4 在確定工作方法時 應(yīng)著眼于最佳途徑或綜合作用 同時 方法還應(yīng)不斷地改進(jìn) 改進(jìn)方法的途徑 大體有兩種 分析改善方式 即對現(xiàn)行的辦事手段和方法認(rèn)真地加以分析 找出存在的問題 不合理和無效的部分 如以改進(jìn) 使之與實現(xiàn)目標(biāo)的要求相適應(yīng) 獨創(chuàng)改善方式 即不受現(xiàn)行方法的局限 發(fā)現(xiàn)問題后 首先明確這項工作的目的 提出實現(xiàn)目標(biāo)的各種方 法的設(shè)想 從中選擇最佳的手段和方法 在職培訓(xùn)法在職培訓(xùn)法 背景說明 在職培訓(xùn)法最早產(chǎn)生于美國 是管理者在日常工作中為開發(fā)下屬能力而采用的一種訓(xùn)練方法 由于在職培訓(xùn)法是在日常工作中使用 具有很大的靈活性和實用性 因而得到了很快的發(fā)展 現(xiàn)在 人們普 遍認(rèn)為 在職培訓(xùn)是促使員工成才的最有效的手段 它是將培訓(xùn)和工作結(jié)合得最好的訓(xùn)練方法 方法大意 所謂在職培訓(xùn)法是指管理者在日常的工作中指導(dǎo) 開發(fā)下屬技能 知識和態(tài)度的一種訓(xùn)練方法 培訓(xùn)目標(biāo) 開發(fā)員工潛力 規(guī)范員工行為 促使其崗位成才 培訓(xùn)對象 中 下層員工 培訓(xùn)內(nèi)容 指導(dǎo) 規(guī)范日常工作 教育 激勵下屬員工 培訓(xùn)方式 工作現(xiàn)場的實地演練 培訓(xùn)時間 工作時間 具體操作 準(zhǔn)備階段 1 了解員工的基本情況 了解下屬員工的知識 能力和態(tài)度 以之作為在職培訓(xùn)的依據(jù) 一般可通過精辟員工面談 收集審核員工檔 案和讓員工填制知識能力測試表 在職培訓(xùn)的目標(biāo)申請表 2 制定在職培訓(xùn)計劃 調(diào)查工作的需要 以之作為培訓(xùn)計劃的依據(jù) 制定培訓(xùn)計劃時應(yīng)結(jié)合工作需要和員工情況 二者權(quán)衡 以制 定適合員工發(fā)展又適合工作需要的培訓(xùn)計劃 實施階段 1 基本步驟 在日常工作的指導(dǎo)中 在職培訓(xùn)應(yīng)遵守即定的步驟 這是指導(dǎo)工作得以實施的保證 在職培訓(xùn)中 應(yīng)遵守以 下步驟 1 溝通階段 營造學(xué)習(xí)的輕松氣氛 融洽與下屬的關(guān)系 介紹培訓(xùn)的大體情況 擺正員工的心理位置和激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情 2 傳授工作技巧 知識 管理者在講授時應(yīng)思路清晰 頭腦冷靜 根據(jù)吶喊 理解能力因材施教 因人施教 對重點 難點進(jìn)行詳細(xì)說明 3 讓員工進(jìn)行具體的工作 讓員工根據(jù)上司傳授的技巧依法實踐 讓員工一邊操作一邊口述過程及注意事項 讓員工指出工作的關(guān)鍵之處 并示范 讓員工多次練習(xí) 直到熟練為止 4 評估效果 在日常工作中觀察 評估 確定重點觀察對象 與員工交流 重新制定新的培訓(xùn)計劃 2 基本方法 1 個別計劃法 該方法是最廣泛 最實用的一種培訓(xùn)方法 管理者針對具體員工的能力 性格 與該員工共同制定某課題的 工作計劃 讓員工真正發(fā)揮出潛能 也就是因材施教 2 職務(wù)分配法 讓員工針對某一課題進(jìn)行研究 學(xué)習(xí) 3 外派法 讓員工針對某目標(biāo)出外學(xué)習(xí) 4 參加特別培訓(xùn) 實施短時間的突擊培訓(xùn) 3 具體手段 在具體的工作中 管理者往往是以日常工作中的某具體工作作為實施重點 指導(dǎo)下屬完成這 一工作從而開發(fā)下屬能力 提高工作素質(zhì) 1 通過增加責(zé)任感來調(diào)動員工 這是一種效果特好的手段 管理者通過增加員工的工作責(zé)任以激勵員工上進(jìn)心 增強(qiáng)其工作神圣感 2 在技術(shù)上指導(dǎo)員工 如果管理人員曾接受過專門的指導(dǎo)人員訓(xùn)練就應(yīng)了解和熟悉工作的基本知識和具體操作 因而指導(dǎo)下屬正確 的業(yè)務(wù)技術(shù)是輕而易舉的事 而員工通過工作方式的改進(jìn) 即學(xué)到新東西 又有效防止了事故 失誤的發(fā)生 3 適當(dāng)下放權(quán)力 也就是授權(quán)給下級 管理人員通過一部分權(quán)力的下放 即減輕了管理者本人的工作負(fù)擔(dān) 又激發(fā)了員工的上 進(jìn)心 鍛煉了他們的工作能力 為公司鍛煉了預(yù)備管理人員 4 評價員工工作情況 對員工工作成效的客觀評價 有利于先進(jìn)者繼續(xù)發(fā)揚長處 落后者努力改進(jìn)錯誤 但可能造成下屬間的矛盾 4 在職培訓(xùn)的公司化 前述的在職培訓(xùn)法是管理者針對個別員工的培訓(xùn) 而將在職培訓(xùn)應(yīng)用到全企業(yè) 則是在職培訓(xùn)的公司化 例 如 將在職培訓(xùn)應(yīng)用到全企業(yè) 則是在職培訓(xùn)的公司化 例如 將在職培訓(xùn)公司與公司的人事考核聯(lián)系起來 推動全員的在職培訓(xùn) 在職培訓(xùn)的公司化可以彌補(bǔ)日常工作中管理者的諸多不足 避免管理者在工作任務(wù)繁重的情況下忽視下忽視 對員工的在職培訓(xùn) 實施要點 1 管理者應(yīng)有的觀念 1 培養(yǎng)就是改變風(fēng)氣 能力和態(tài)度 2 培養(yǎng)應(yīng)進(jìn)行到底 應(yīng)對員工負(fù)責(zé) 3 重視培養(yǎng)工作與日常工作的結(jié)合 4 培養(yǎng)是無私的奉獻(xiàn) 不能謀私利 5 培養(yǎng)下屬并不會給自己造成威脅 6 堅信下屬員工的或塑性 7 培訓(xùn)應(yīng)讓員工自覺成才 8 培訓(xùn)不可急躁 要有堅忍不拔的精神 9 讓下屬工作是最好的培養(yǎng)方式 10 工作就是教材 11 培養(yǎng)是管理者的職責(zé) 是份內(nèi)的工作 2 在職培訓(xùn)應(yīng)有的原則 1 知無不言 這是管理者的職責(zé) 2 批評要私下進(jìn)行 嚴(yán)禁當(dāng)眾張揚 3 不咎即往 要看到員工的進(jìn)步 4 不可向員工發(fā)泄不滿情緒 5 培訓(xùn)應(yīng)循序漸進(jìn) 6 領(lǐng)導(dǎo)以身作則 是下屬的好榜樣 7 職責(zé)分明 不搶下屬的工作 8 少下命令 多作引導(dǎo) 9 注意調(diào)換員工的工作 10 不扣留人才 3 在職培訓(xùn)應(yīng)有的技巧 1 信賴是培養(yǎng)的基礎(chǔ) 2 注重對落后分子的培養(yǎng) 3 考慮問題應(yīng)全面 不能讓下屬難堪 4 善于做說服工作 贏得部下信賴 5 看人看長處 多鼓勵表揚 6 多讓部下發(fā)表自己的意見 7 允許部下犯錯誤 8 應(yīng)制定振奮人心的計劃 9 讓工作變得輕松愉快 4 指導(dǎo)者的條件 1 熟悉所屬部門業(yè)務(wù)的關(guān)鍵操作 2 掌握了解和溝通下屬的能力 3 有講授一般性知識的技巧 4 善于在工作中鼓勵下屬 激勵干預(yù) 5 善于通過授權(quán)來調(diào)動下屬 5 在職培訓(xùn)的反省 在一段在職培訓(xùn)后 可通過與下屬共同研討加深培訓(xùn)效果 1 分析在職培訓(xùn)的誤區(qū) 2 分析在職培訓(xùn)實施的不利因素 3 分析在職培訓(xùn)的關(guān)鍵之處 4 分析過去的在職培訓(xùn)的成效與失誤 6 在職培訓(xùn)中可能存在的問題 1 對新進(jìn)員工指導(dǎo)不力 表現(xiàn) 制定了詳細(xì)的在職培訓(xùn)的計劃 但很難具體實施 原因 工作太重 太忙 無精力進(jìn)行在職培訓(xùn) 2 對個別員工指導(dǎo)不充分 表現(xiàn) 造成個別員工知識 技術(shù)落后 而無法改善 原因 訓(xùn)練時間不夠或指導(dǎo)者水平所限 3 未貫徹在職培訓(xùn)計劃 表現(xiàn) 全靠員工自我學(xué)習(xí) 管理者很少指導(dǎo) 原因 管理者只注重眼前工作 不注重人才的長期培養(yǎng) 4 在職培訓(xùn)計劃制定不力 表現(xiàn) 實施了指導(dǎo)而沒得成效 原因 指導(dǎo)者水平有限 5 能力開發(fā)不徹底 表現(xiàn) 在職培訓(xùn)計劃沒有長期堅持 原因 工作瑣事的影響 特別提醒 管理者往往缺乏在職培訓(xùn)的經(jīng)驗和技巧 應(yīng)受專門的在職培訓(xùn)法的技巧訓(xùn)練 競賽與評比激勵法競賽與評比激勵法 背景說明 競賽 在任何一個組織內(nèi)部或組織之間都是客觀存在的 如果能以正確的思想作指導(dǎo) 競賽對調(diào)動人的積極 性有重大意義 真正的 廣泛的 大規(guī)模的競賽 把大多數(shù)員工都吸引到企業(yè)這個工作大舞臺上來 使他們能夠大顯身手 施展自己的本領(lǐng) 發(fā)揮自己的才能 領(lǐng)導(dǎo)者要把組織開展積極正確的競賽評比活動動作為重要的激勵手段 并使之保持正確的方向 方法大意 所謂競賽與評比激勵法 是指通過組織開展正確的競賽與評比活動 以增加員工不甘落后的壓力感和奮發(fā)向 上的競爭心的激勵方法 在正確思想指導(dǎo)下 有組織 有領(lǐng)導(dǎo)的競賽評比活動的作用 主要表現(xiàn)在五個方面 1 競賽評比對動機(jī)有激發(fā)和強(qiáng)化作用 使動機(jī)處于持續(xù)的活躍狀態(tài) 2 競賽評比能明確集體和個人的目標(biāo) 能激發(fā)人的積極性和自覺性 提高工作效率 3 競賽評比能增強(qiáng)人的智力效應(yīng) 促使人的思想敏銳準(zhǔn)確 注意力集中 想像豐富 思維敏捷 操作能力 提高 充分發(fā)揮創(chuàng)造性能力 4 競賽評比不僅能提高生產(chǎn)的數(shù)量 而且能提高質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率 5 團(tuán)體間的競賽評比 能緩和團(tuán)體內(nèi)部品質(zhì)矛盾 增強(qiáng)團(tuán)體成員聽集體榮譽(yù)感 具體操作 準(zhǔn)備階段 1 選擇競賽評比的內(nèi)容和對象 2 成立評比組織 3 制訂評比條件和競賽評比的規(guī)章制度 4 獎勵的準(zhǔn)備 如獎品 獎金等 實施階段 1 宣布競賽開始 2 隨時了解競賽活動的進(jìn)程 掌握方向 3 發(fā)現(xiàn)問題 及時處理 4 宣傳競賽評比的意義 表揚和推廣好的作法 促進(jìn)參賽團(tuán)體之間的互相學(xué)習(xí) 5 按條件評比打分 6 宣布結(jié)果 對優(yōu)勝者給予獎勵 實施要點 1 由領(lǐng)導(dǎo)者和群眾信任 辦事公道的人組成評比組織 2 制定最合理 最公平的評比條件 例如 在研究所組織評比 研究人員與后勤人員若都按同一條件評比活動 3 一旦出現(xiàn)問題 應(yīng)據(jù)問題的嚴(yán)重程度進(jìn)行分析 決定是否繼續(xù)評比活動 若是小事 對整個大局無關(guān)緊要 則可在排除后繼續(xù)進(jìn)行 若是大事 則應(yīng)停止評比 分析失誤原因 重新進(jìn)行競賽的可行性分析 4 嚴(yán)格按條件辦事 以期獲得員工對競賽評比活動的信賴感 特別提醒 1 競賽與評比活動進(jìn)行適時舉行 避免過多過濫 引起員工反感 2 對工作應(yīng)作具體分析 決定是否有進(jìn)行競賽活動的必要性 能否促進(jìn)員工積極性的提高 不搞毫無意義 的競賽或評比 3 在制定評比條件時 應(yīng)做到 評比條件要能體現(xiàn)集體目標(biāo)和個人目標(biāo)的統(tǒng)一 使員工能從內(nèi)心接受 激勵他們達(dá)到條件規(guī)定的目標(biāo)而 努力 評比條件要具有可比性 情況相近的人進(jìn)行評比 才能反映出各自努力的程度 才能起到激勵的作用 評比條件的難度要適當(dāng) 使員工經(jīng)過一定努力可以達(dá)到 條件過高 不會得到員工認(rèn)同 過低 則失去 了評比的意義 評比條件隨時間而變化 隨著技術(shù)設(shè)備 工作條件 勞動者素質(zhì)的變化 評比條件也要提高 以推動整 個競賽評比活動向前發(fā)展 以發(fā)揮持續(xù)的激勵作用 4 評比結(jié)果應(yīng)公開 增加評比工作的透明度 以增強(qiáng)員工參與其中的興趣 授權(quán)下級法授權(quán)下級法 背景說明 授權(quán)下級不是把不同的工作交給別人來做 而是給予員工完成更多工作的機(jī)會 提高工作效率 同時 它還 能幫助管理者更有效地同時兼顧多項事務(wù) 授權(quán)的主要好處是 1 幫助管理者以較短的時間完成更多的工作 及許多平時想做但沒有時間去做的事 2 通過對員工的授權(quán)放手 能加深對員工的了解 協(xié)調(diào)彼此之間的關(guān)系 3 員工對給予工作的順利完成 幫助其建立和增強(qiáng)信心 對自身的能力有更深的了解 4 管理者有更多時間來思考公司發(fā)展的方針 政策 進(jìn)行總體戰(zhàn)略策劃 5 能放松自己 減輕繁重工作帶來的壓力 授權(quán)并不是將工作交予別人就會獲得圓滿成功 本法正是幫助學(xué)習(xí)正確的授權(quán)方法 以取得預(yù)期效果 方法大意 所謂授權(quán)下級法 就是指領(lǐng)導(dǎo)者授予領(lǐng)導(dǎo)者一定的權(quán)力 使其能在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督與指導(dǎo)下 自主地對本職范圍 內(nèi)的工作進(jìn)行決斷與處置的工作方法 領(lǐng)導(dǎo)者向下級授權(quán)的范圍 包括人 財 物各個方面 通過授權(quán) 使領(lǐng)導(dǎo)集中精力 有效地利用時間處理重 要事情 具體操作 準(zhǔn)備階段 1 澄清對授權(quán)的種種誤解 明確什么才是有效的授權(quán)方式 2 整理所有工作 歸類整理 確定工作需要授權(quán) 3 分析應(yīng)授權(quán)工作的過程 辨明該工作所需技巧和個人能力 實施階段 1 評估員工才能 確定合適授權(quán)對象 2 授權(quán) 3 工作過程及事后監(jiān)察 實施要點 1 尋找過去不愿或無法授權(quán)的原因 分析其不合理之處 一想到要把權(quán)力交給別人 事情將會超出你的控制 你不禁對是否有必要授權(quán)卻步不前 你的理由可能會有 這種工作積有我才能做 別人根本不行 有那么多時間去教別人怎么做 我早把它給做完了 最后我還是要再檢查一遍 做得不對還是要再花時間重新去做 劃不來 這些工作都很重要 我不放心交給別人去做 不錯 你可能是這份工作最稱職的人 但若被種種雜務(wù)所困擾 便會分身乏術(shù) 沒有機(jī)會做其他真正想做的 事 同時也剝奪了別人展現(xiàn)自己能力的機(jī)會 2 對自己的種種工作進(jìn)行分類 選取適合授權(quán)的工作 你可將自己的工作分為四種類型 并列張清單出來 見圖 必須授權(quán)的工作 這類工作本不該你做 只是你久而久之 習(xí)慣去做 或是你特別喜歡 不愿交給別人 去做 把這類工作授權(quán)員工 最能節(jié)約時間 也最能成功 1 必須授權(quán)的工作 2 應(yīng)該授權(quán)的工作 3 可以授權(quán)的工作 4 不能授權(quán)的工作 應(yīng)該授權(quán)的工作 這類荼是指一些例行的日常公務(wù) 員工對此有興趣 覺得富有挑戰(zhàn)性 而你卻一直由 于疏忽或其他原因沒有交給他們 這類工作的移交 除了節(jié)約時間以個 更有助于調(diào)動員工的積極性 可以授權(quán)的工作 這類是員工具備一定的知識和技能后即能勝任的工作 委派他們做這類工作 可以有 機(jī)會讓他們發(fā)展自己的才能 但此時 你應(yīng)注意為之提供所需要的訓(xùn)練和指導(dǎo) 不能授權(quán)的工作 這類工作直接影響你的業(yè)務(wù)拓展 如制訂未來發(fā)展計劃 選擇新進(jìn)員工 考核員工業(yè) 績 獎懲員工等等 你最好親力親為 所以 就是道選的被授權(quán)的工作 而 你可以視時間安排酌情處理 而 則根本不列入是否要授權(quán)的 范圍考慮之內(nèi) 總之 如果某份工作你都感覺吃力 便不應(yīng)將它交給你的員工了 3 一旦確定何種工作可以授權(quán)后 分析工作內(nèi)容 搞清每項工作對知識和技能的要求 對每份可授權(quán)工作應(yīng)分析三點 執(zhí)行任務(wù)所需要的思考過程 任務(wù)所要求的工具和行動 為了完成任務(wù)需要與他人建立何種關(guān)系 4 一旦將部分權(quán)力和職責(zé)交給他人 應(yīng)對要承擔(dān)的風(fēng)險作出估計 風(fēng)險的大小 工作中出亂子的可能性是多少 如果出了亂子 將會造成什么樣的損失 責(zé)任的輕重 你會把多少他人賦予你的責(zé)任分派給你的員工 權(quán)力的大小 授權(quán)以后 你將會放棄多少領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和監(jiān)控權(quán) 5 考察可被委任者的才能 區(qū)別不同員工的特點 將有限的精力用于指導(dǎo)那些需要你知道的人身上 而讓 那些能獨立完成工作的人自由發(fā)揮 員工類型見圖 類型特點委派工作注意點 上將經(jīng)驗豐富 可完全放手 切忌干涉他們的工作 但他們要求幫忙時 一定要認(rèn) 真對待 且不能傷了他們的自尊心 良卒有一定經(jīng)驗 但需要不時的支持 和鼓勵 不時監(jiān)察他們的工作進(jìn)度 但進(jìn)行監(jiān)察時 應(yīng)不露痕 跡 且不時給予鼓勵 健馬缺乏經(jīng)驗 需要學(xué)習(xí)怎么做 白搭具備特殊技能 是局外人 能填 補(bǔ)不足 6 給予員工有關(guān)任務(wù)本身的和有關(guān)員工心理因素方面的支持 有關(guān)任務(wù)本身的支持就是告知員工事情的實際情況 使其明確該做些什么 1 你授權(quán)的范圍 附加細(xì)節(jié)和界限 2 所授權(quán)力的份量是否有利于員工展開工作 或你是否將授權(quán)一事告知其他與此項工作有關(guān)的人 以協(xié) 助其展開工作 3 你對工作質(zhì)量的要求的時間限制 有關(guān)心理因素方面的支持 就是在授權(quán)給員工的同時 使他們感到其努力將會得到你的認(rèn)同和保證 1 若出現(xiàn)不能應(yīng)付的情況時 他們可隨時與你商量 2 你對這項任務(wù)十分關(guān)心 并衷心地希望他們能順利地完成任務(wù) 3 價錢想信他們的能力 相信他們會對工作負(fù)責(zé) 7 授權(quán)時詳細(xì)說明任務(wù)的重要性 細(xì)節(jié) 工作背景 制訂標(biāo)準(zhǔn)與要求 可提供的幫助 并要求其在工作過 程中的你報告進(jìn)度 8 隨時檢查員工的工作情況 給員工提供建設(shè)性意見 幫助其保質(zhì)量地 按時完成工作 9 確認(rèn)員工的業(yè)績 給予應(yīng)得的表揚 特別提醒特別提醒 1 授權(quán)時 必須用系統(tǒng)的觀點對整個部門的權(quán)力結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體考慮 全面規(guī)劃 以免造成整個部門權(quán)力 結(jié)構(gòu)失調(diào) 2 對不遇的工作應(yīng)選擇最合適的授權(quán)對象 同時 應(yīng)對其進(jìn)行必要的教育和訓(xùn)練 3 授權(quán)后不再過多地干預(yù)下級工作 但可以超越指揮層次和聽取群眾的意見 以保持自己與群眾之間的 信息溝通 4 下達(dá)任務(wù)的最佳方式是辦告訴員工做什么 不必告訴怎樣做 以激發(fā)員工的創(chuàng)造能力 經(jīng)典實例經(jīng)典實例 這里我們以組織展銷會這樣一項可以授權(quán)的工作說明操作過程 1 組織展銷會應(yīng)具備的知識和能力 1 思考過程 擬定計劃方案 2 工具與活動 組織 領(lǐng)導(dǎo)能力 3 與他人關(guān)系 互相合作一協(xié)調(diào)配合 1 考核員工能力 確定最合適授權(quán)對象是上將型員工 2 說明任務(wù)前的開場白 我想由你來安排一下這次的展銷會 棗說明做什么 我們希望能借此向顧客有效地介紹我們產(chǎn)品的性能 棗說明什么 展銷會是我們推銷工作的重要環(huán)節(jié) 是不可忽視的 我們可以從中了解顧客的意見 改善產(chǎn)品性 能和質(zhì)量 棗說明重要性 3 具體細(xì)節(jié)討論 我想你負(fù)責(zé)展銷會的全部過程 包括事前客戶單的擬定 產(chǎn)品介紹說明 場地安排等 你可以參看以前展銷會的資料 熟悉我們的顧客 向別人介紹時 你可說明自己負(fù)責(zé)本次展銷會全部工作 他們可直接與你聯(lián)系 4 相關(guān)的背景介紹 過去展銷會歷史 哪些順利 哪些失敗 原因何在 慣用形式 開始時我們先有個簡短的產(chǎn)品介紹 然后讓顧客提問 我們予以解答 5 工作要求說明 質(zhì)的要求 顧客意見及時得到反饋 無一遺漏 量的要求 通過展銷會 盡量將銷售額提高 10 以上 時間要求 最終報告可在本月底之前交給我 成本要求 不超過去年展銷會費用 6 隨時監(jiān)察各方面進(jìn)度 促使工作正常進(jìn)行 7 對員工及時完成工作后的肯定與贊揚 雙向溝通協(xié)法調(diào)雙向溝通協(xié)法調(diào) 背景說明背景說明 企業(yè)是由員工組成的 由員工予以運轉(zhuǎn)的 因而員工對企業(yè)的狀況 對企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵的 決 定性的作用 企業(yè)與員工之間關(guān)系的好壞具有舉足輕重的地位 雙方之間的有效溝通 會贏得良好的員工關(guān)系 取得企 業(yè)發(fā)展的最佳內(nèi)部動力 而且必將使企業(yè)在外部關(guān)系上左右逢源 充滿和富于社會張力 方法大意方法大意 所謂雙向溝通協(xié)調(diào)法 是使企業(yè)制定合理的溝通政策 保持一種有效的雙向溝通方式 向雇員提供的信息 并使他們有表明自己對組織事物有何看法的手段的一種協(xié)調(diào)方法 換言之 企業(yè)向員工傳達(dá)信息 員工對之作出反應(yīng) 企業(yè)再根據(jù)反饋調(diào)整經(jīng)營方針的過程 就是雙向溝通 協(xié)調(diào)法 具體操作具體操作 準(zhǔn)備階段 1 樹立將員工關(guān)系看作根本與神圣的觀念 2 了解何為員工利益 將其溶入企業(yè)的政策 3 建構(gòu) 員工第一 的公共關(guān)系哲學(xué) 實施階段 1 向員工全面?zhèn)鬟_(dá)和解釋企業(yè)的信息 尤其是那些與員工利益有關(guān)的信息 2 認(rèn)真聽取員工的意見 看法和建議 3 采用頻繁的人際交往 潤滑 協(xié)調(diào)各種各樣的員工關(guān)系 4 開發(fā)有效的溝通媒介 傳遞和反饋信息 實施要點實施要點 1 正確認(rèn)識員工在企業(yè)中的作用 即有對企業(yè)依存的一面 又有獨立于企業(yè) 發(fā)揮主導(dǎo)作用的一面 2 在決策過程中將員工利益放在頭等重要的地位 并將其作為一切決策的依據(jù)以及制定出滿足員工各種 利益需要的政策 應(yīng)該認(rèn)識到 員工利益應(yīng)包括物質(zhì)和精神兩個方面 要同時予以滿足 不可偏言而無廢 見圖 3 尊重員工 滿足其對自由 尊嚴(yán)和榮譽(yù)的需要 想員工之所想 急員工之所急 4 關(guān)心員工的生活疾苦 創(chuàng)造令員工滿意的家庭氣氛 5 為員工的成就鼓掌叫好 給予員工成就感和價值感 6 準(zhǔn)確而及時地讓員工了解如就業(yè) 工作條件 福利待遇 銷售情況 財務(wù)狀況 人事政策 生產(chǎn)情況 產(chǎn)品 機(jī)會等信息 7 設(shè)置專門機(jī)構(gòu) 聽取員工意見 實現(xiàn)雙方信息共享 增進(jìn)感情共鳴 8 開發(fā)有效的溝通媒介 員工會議 公告牌 員工意見箱 閉路電視 廣播 內(nèi)部刊物 員工手冊 9 舉辦各種競賽 慶典 展覽 表彰 交誼 文娛 旅游等員工活動 1 物質(zhì)利益2 精神利益 1 穩(wěn)定的就業(yè)和工作環(huán) 境 2 公平的工資和福利待 遇 3 良好的工作條件 4 合理的人事政策 1 成長和發(fā)展的機(jī)會 2 受到重視和賞識 3 了解企業(yè)管理 發(fā)展的愿望 4 理想與目標(biāo)的實現(xiàn) 5 精神追求與自我完善 6 發(fā)表意見的機(jī)會以及民主的 5 退休及勞保等 暢所欲言的組織生活 注 合理的人事政策兼有精神利益的成份 特別提醒特別提醒 1 交往是手段而不是目的 不可過分側(cè)重于溝通形式本身而忽略了交往的目的是協(xié)調(diào)與員工的關(guān)系 提 高其工作積極性 2 向員工傳達(dá)信息時要保證 及時性 準(zhǔn)確性 相關(guān)性 全面性 的原則 以免造成與員工間的誤解和 沖突 造成不利后果 3 在聽取意見的同時 更應(yīng)及時反饋到有關(guān)部門 督促其改正 4 員工會議是最直接 最方便的溝通媒介 在其他條件不具備時 應(yīng)特別注意此種溝通方式的使用 5 內(nèi)部刊物的形式有報紙 雜志 活頁通訊等 其特點是比較快捷且內(nèi)容詳盡 可作員工了解企業(yè)現(xiàn)況 之用 6 員工手冊的內(nèi)容應(yīng)包括規(guī)章 制度 政策 義務(wù) 權(quán)力以及企業(yè)的歷史 產(chǎn)品或服務(wù) 機(jī)構(gòu)設(shè)置等 用途是對新進(jìn)員工進(jìn)行基礎(chǔ)教育 經(jīng)典實例經(jīng)典實例 在美國 著名企業(yè)家李 艾柯卡挽救克萊斯勒公司的故事 廣為流傳 艾柯卡在接手克萊斯勒公司時 該公司內(nèi)外交困 危在旦夕 在這種情況下 艾柯卡與員工同甘共苦 渡 過了難關(guān) 他采取的就是一套雙向溝通 有效協(xié)調(diào)的作法 其步驟為 1 毅然決然地把自己的年薪降為象征性的一美元 打動員工的心 2 削減公司高級職員的年薪至原來的 50 獲取他們的支持 3 將公司的真實情況如實地告訴工會領(lǐng)導(dǎo)人 20 美元一小時的工作沒有了 只有 17 美元一小時的工作 干就可以生存 否則就宣告破產(chǎn) 由于艾柯卡率先垂范 作出了個人利益的根本性犧牲 使員工作甘愿放棄每人 1 萬美元的薪金 且迸發(fā)出 巨大的精神力量 同時這一系列轟動性新聞 也贏得了社會的廣泛同情和支持 艾柯卡的驚人之舉 終使瀕于破產(chǎn)的克萊斯勒公司起死回生 提前 7 年還清了全部貸款 人們搶購該公司 的股票 克萊斯勒公司的汽車源源不斷地涌入世界市場 總結(jié)其成功的經(jīng)驗 可以說李 艾柯卡正是正確地運用了雙向溝通的原則 獲得員工的認(rèn)可和支持 培養(yǎng) 出了共渡難關(guān) 走向勝利的企業(yè)精神 將企業(yè)的生存存亡與員工的切身利益密切相聯(lián) 真正體現(xiàn)了溝通的好 處所在 假想構(gòu)成法假想構(gòu)成法 背景說明背景說明 假設(shè)構(gòu)成培訓(xùn)簡稱假想構(gòu)成法 它是由美國麻省理工學(xué)院教授丁 阿諾德創(chuàng)立的 阿諾德在教學(xué)中發(fā)現(xiàn) 學(xué)生常常受到習(xí)慣性思維的束縛 思考問題缺乏創(chuàng)造性 為了改變這一狀況 他設(shè)計 了一種產(chǎn)生創(chuàng)新設(shè)想的方法 即假設(shè)構(gòu)成法 用來開發(fā)學(xué)生的創(chuàng)造性思維 采用此法訓(xùn)練學(xué)員 主要是引導(dǎo)他們進(jìn)行一種開發(fā)假想活動 假想 是一種假定性的設(shè)想 多提假想能幫助人們克服思維定勢 沖破舊的思維框架 使思維更加靈活 拓寬思維領(lǐng)域 把人們從習(xí)慣性思考中解放出來 以假想為基礎(chǔ) 人們可以大大發(fā)揮自己的聯(lián)想力 得到許多創(chuàng)造性的構(gòu)思 也能富有創(chuàng)造性地解決問題 方法大意方法大意 假想構(gòu)成法是讓人們先對事物及其特性作出假想 然后通過假想提出新方案的方法 目前 假想構(gòu)成法已被許多公司應(yīng)用于人才的培訓(xùn)中 提高員工的創(chuàng)造力 同時也有企業(yè)運用它作為開發(fā)新 產(chǎn)品和預(yù)測技術(shù)發(fā)展的手段 具體操作具體操作 準(zhǔn)備階段 1 確定課題 如改善某一產(chǎn)品 以生產(chǎn)鎖的氣動組合機(jī)床為例 2 確定會議室 時間 參加人員 不超過 10 人 人員應(yīng)包括員工 專家等各個層次的職工 3 指導(dǎo)員應(yīng)了解頭腦風(fēng)暴法以假設(shè)構(gòu)成法 同時也應(yīng)讓參與者了解這兩種方法 實施階段 1 列舉課題的性質(zhì) 如機(jī)床的原料 功能 優(yōu)缺點等等 2 以列舉出的性質(zhì)為目標(biāo) 有針對性的提出假想 如對原料 優(yōu)缺點提出假想 提出假想時的形式應(yīng) 與頭腦風(fēng)暴法一致 提出的程序可參照下列程序 a 列舉希望點 不同階層的員工對同一目標(biāo)總有不同的希望 以機(jī)床為例 對基層操作者來說應(yīng)是便于操作 而對領(lǐng) 導(dǎo)者而言 還應(yīng)高效率低消耗等等 人們對同一事物的希望是很多的 因此可以通過搜索和收集人們 的希望 把這些希望點作為假想的雛式或基礎(chǔ) B 列舉缺點 它是指將事物的缺點一一列舉出來 選擇重要而且容易攻破的缺點 作為假想的雛形或基礎(chǔ) 進(jìn)行分 析研究 3 選擇可行的假想 絮分析發(fā)現(xiàn)未來鎖具需求應(yīng)以更新穎 性能全 價格低的鎖具為主 因此 需要 設(shè)計一種具有靈活 效率高 成本低 操作維持方便的鎖具加工設(shè)備 即從經(jīng)濟(jì)性 時間性 實用性 等方面進(jìn)行可行性研究 選擇可行性的假想 4 確定實現(xiàn)假想的方案 這是指在對假想進(jìn)行可行性分析后 尋找各種技術(shù)情報 設(shè)計生產(chǎn)方案來完成假想 如可從電氣 液壓 氣功等技術(shù)中 選擇適合需要的氣動技術(shù) 用于未來的機(jī)床中 實施要點實施要點 1 參加者應(yīng)該是對課題有充分了解的有關(guān)人員 2 列舉希望點時也可以通過市場調(diào)查等方式進(jìn)行 以保證產(chǎn)品有需求 3 列舉缺點時也可以征求顧客的意見 以完善自己的產(chǎn)品 吸引更多顧客 4 進(jìn)行假想構(gòu)成法時 應(yīng)采取頭腦風(fēng)暴法的形式 并注意頭腦風(fēng)暴法使用時應(yīng)當(dāng)心的問題 5 確定實現(xiàn)假設(shè)的方案時 應(yīng)大量搜索社會上的有關(guān)資料情報 使方案更完善 更易執(zhí)行 共同情感訓(xùn)練法共同情感訓(xùn)練法 背景說明 員工對企業(yè)的重要性是不言而喻的 企業(yè)的一切目標(biāo) 利益 計劃 政策 措施和活動都要通過員工的行為 來實現(xiàn) 所以 人們將員工視為企業(yè)最寶貴的財富 可是在不少企業(yè)中 由于缺乏情感溝通 員工往往不被視為企業(yè)的核心力量 員工們普遍存在的想法是 誰 叫我掙錢養(yǎng)家糊口呢 只有在這種公司混混算了 這樣的工作態(tài)度 是哪一個企業(yè)都不希望的 如何來幫助員工樹立企業(yè)一份子的觀念呢 這正是本法將說明 的 方法大意 所謂共同情感訓(xùn)練法 就是通過傾聽員工意見 開誠布公地表明自己的態(tài)度 以獲得員工的心理認(rèn)同 培育 共同價值觀的方法 情感影響人的態(tài)度和行為 增加彼此的情感交流 建立親近感 信任感 在感情上拉近距離 或?qū)Σ涣记榫w 情感及時調(diào)整 有利于對企業(yè)員工的管理 促進(jìn)企業(yè)的兩性運行 具體操作 準(zhǔn)備階段 1 實施企業(yè) CI 戰(zhàn)略 確立企業(yè)經(jīng)營理念 2 學(xué)習(xí)心理學(xué) 共共關(guān)系學(xué)等基礎(chǔ)課程 了解員工需求層次 實施階段 1 耐心傾聽員工的意見 掌握他們的想法 深入其內(nèi)心世界 2 以誠意和真情待人 與任何員工都保持親切的關(guān)系 重視和發(fā)掘員工的愿望 3 記住一些特別的日子 贈送員工禮物 表達(dá)自己的關(guān)心 4 建立與員工相互信賴的關(guān)系 設(shè)身處地為對方著想 5 求同存異 認(rèn)可員工的個性特性 鼓勵其愛好的興趣 實施要點 1 企業(yè) CI 戰(zhàn)略也就是企業(yè)形象設(shè)計及為公眾認(rèn)可的過程 它包括三個內(nèi)容 MI 理念識別 即企業(yè)經(jīng)營的信條 觀念 VI 視覺識別 即企業(yè)的名稱 品牌標(biāo)志等直觀印象 BI 行為識別 即企業(yè)經(jīng)營管理及員工教育等 若將 MI 比作根 那么 VI 就是干 BI 就是枝葉 MI 是根本 但要使員工認(rèn)同企業(yè) 關(guān)鍵要在 VI 和 BI 上下 功夫 2 了解不同員工的不同需要 通過情感溝通 了解不同時期的需要重點 關(guān)于人類需要的理論有許多種 這里我們列出美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛在 1943 年 人類激勵的一種理 論 一文中 提出的需求層次理論作為參考 馬斯洛將人類形形色色的需要歸納為五大類 生理需求 安全需要 社交需要 尊重需要和自我實現(xiàn)需要 這五種需要由低到高 逐級上升 當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得滿足后 追求上一層次的需要就成了驅(qū)動行為的動力 一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要 是永遠(yuǎn)也不會滿足的 這五種需要的關(guān)系可表示為圖 所謂了解員工的不同需要 則分析在什么時候哪一種需要占主導(dǎo)地位 其他需要占從屬地位 從而有針對地 開展工作 滿足主要需要 調(diào)動員活動的積極性 3 讓對方多說話 自己則伺機(jī)提問 滿足員工發(fā)泄不滿的愿望 從而覺察情感無法溝通的癥結(jié)所在 4 當(dāng)員工過生日時送上一件禮物 節(jié)假日組織些聯(lián)誼活動 如周未舞會等 以少量開支拉近與員工的感情 距離 體現(xiàn)關(guān)懷之情 5 貫徹 人際關(guān)系 為核心的管理方式 適時適度作些讓步 與對方達(dá)成把企業(yè)建設(shè)好的共識和默契 6 培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)雙方共同占領(lǐng)的敏感性 求同存異 發(fā)揮對方的創(chuàng)造能力 特別提醒 1 傾聽過程中要抓隹主要矛盾所在 著力解決 對細(xì)枝節(jié)可不作考究 2 關(guān)懷對象不僅是對中堅力量 技術(shù)尖子 對基層員工也同樣重要 對底層員工的小小關(guān)懷產(chǎn)生的精神力 量遠(yuǎn)大于對高層人士的重獎或提升 3 不輕易表露自己的喜好 若有必要時 可犧牲自己的愛好 去迎合對方的要求 4 人際關(guān)系是根本 所以應(yīng)時時對自己強(qiáng)調(diào) 人和 的重要性 尤其是企業(yè)在危機(jī)時期 更要注重榮辱與共 思想的培養(yǎng) 經(jīng)典實例 日本三洋電機(jī)株式會社的創(chuàng)始人井植歲男是松下幸之肋的內(nèi)弟 第二次世界大戰(zhàn)以后 三洋電機(jī)發(fā)展迅速 家用電器的生產(chǎn)僅次于松下電器 居全日本的第二位 究其原因 是與井值歲男重視人才開發(fā)分不開的 他的經(jīng)營觀念是經(jīng)營企業(yè)要重視技術(shù)和設(shè)備 但更要重視培養(yǎng) 管理人才 否則公司的發(fā)展就無法實現(xiàn) 為 此奉承提出了 企業(yè)的根底在于培養(yǎng)人才 的口號 以至有人評價他說 井植是一個善于發(fā)掘別人能力 并使 其得以發(fā)揮能力的人 他的一貫作風(fēng)便是以誠意待人 孩提時的玩伴 同事 下屬 都保持著親切而友好的關(guān)系 正是這種作 法 使公司多次轉(zhuǎn)危為安 一躍而成為全日本數(shù)一數(shù)二的大企業(yè) 這個例子告訴我們的是 只要以誠意待人 終將猁回報 SCT 現(xiàn)場感受性訓(xùn)練現(xiàn)場感受性訓(xùn)練 背景說明 該方法源于 1946 年美國馬薩諸塞州工業(yè)大學(xué)團(tuán)體行動研究所的一項研討會 這項研討會由雷溫等人指導(dǎo) 以各團(tuán)體間相互聯(lián)系的成人教育負(fù)責(zé)人為對象 盡管雷溫在研討會開后的第二年便去世了 但該研討會并未 因此而終止 在 1947 年的夏天 通過美國教育協(xié)會和馬薩塞州工業(yè)大學(xué)的合作 以全美各州大學(xué)相關(guān)的教育負(fù)責(zé)為對象 實施了一項為期三周的教育訓(xùn)練 即為 SCT 的首次實施 1960 年時 SCT 被引進(jìn)日本 時至今日 日本許多的訓(xùn)練課程仍是由 SCT 衍生而來的 中國內(nèi)地的員工培養(yǎng)事業(yè)才剛剛起步 面對著激烈的市場競爭 我們可以說 引進(jìn)現(xiàn)場感受性訓(xùn)練法正是時 候 方法大意 所謂 SCY 通常是指一周左右的集體住宿訓(xùn)練方式 它將 10 至 15 人編成一組 稱為 T 組 每組配置 1 2 名 指導(dǎo)員 每個接受訓(xùn)練的學(xué)習(xí)人員都有 T 組 的義務(wù) 同時在小組中享有充分的發(fā)展空間 也就是說 在指 導(dǎo)員沒有指定話題或討論議題的情況下 小組成員可以自由決定研討方式 并以 發(fā)生在小組中的所有事件 作為學(xué)習(xí)的素材 SCT 將幫助學(xué)員提高人際關(guān)系和社會的感受性 發(fā)展學(xué)員們適應(yīng)各種突發(fā)事件的應(yīng)變能力 具體而言 SCT 可幫助學(xué)員關(guān)注過去常被忽略了的自我 實際體驗自己與集體的相互關(guān)系 相互作用 使學(xué) 員領(lǐng)會與人溝通的方式 激發(fā)學(xué)員發(fā)揮潛在的創(chuàng)造力和采取建設(shè)性行動 具體操作 準(zhǔn)備階段 1 取得上司的理解及幫助 2 聘請專家 3 聯(lián)系訓(xùn)練場地 安排訓(xùn)練時間 實施階段 1 將所有參加研習(xí)者分組 每組約 10 至 15 人 2 指定指導(dǎo)員 3 專家訓(xùn)練 具體訓(xùn)練日程由專家統(tǒng)一安排