中小企業(yè)人力資源成本控制.docx

關于人力資源成本控制的思考作者：朱旭華來源：互聯網文章類型：人力資源管理加入時間：2011-1-5 16:28:01摘要：人力資源成本管理是現代人力資源管理的重要內容，它的構成可體現在個人、企業(yè)、社會等多個方面，就企業(yè)面言，涉及到人力資源的取得、開發(fā)、使用、保障和離職等方面的內容。對人力資源成本的管理水平如何直接關系到企業(yè)的經濟效益。在現階段企業(yè)研究人力資源成本控制意義重大，加強人力資源成本管理尤為重要。 關鍵詞：人力資源成本控制 隨著現代企業(yè)制度的建立，人力資源成本管理進人了新階段。越來越多的企業(yè)開展了對人力資源成本的監(jiān)控，但也有不少企業(yè)仍然沒有完整的人力資源成本概念，缺乏對人力資源成本進行核算、分析和控制的意識，直接影響企業(yè)的經濟效益和競爭能力。本文試以針對人力資源的特點進行研究，找出影響因素，從而有效地控制人力資源成本，使企業(yè)在經營活動中實現最大的效益進行探討。 一、人力資源成本及構成 (一)人力資源成本。人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。即一個企業(yè)為了實現自己的組織目標，創(chuàng)造最佳的經濟和社會效益，而取得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。 (二)人力資源成本的構成。人力資源成本依據人力資源成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發(fā)生的費用，包括人力資源的取得成本、使用成本、開發(fā)成本和保險成本等；間接成本則指以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，包括人力資源的離職成本、崗位空缺成本、政策失誤成本和工作業(yè)績低下成本等。 在經濟迅猛發(fā)展的今天，無論是從事物質資料生產的企業(yè)單位還是從事非物質資料生產的事業(yè)單位，其人力資源成本控制都是攸關其健康發(fā)展、快速前進的不可避免的管理重點。 二、人力資源成本控制觀念 隨著經濟的發(fā)展，技術和管理的進步，企業(yè)競爭的焦點集中在人才的競爭上，對人力資源成本管理與控制成為人們關注的熱點。然而，我國仍然有不少企業(yè)對成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相對國外先進企業(yè)，我國對人力資源成本的控制觀念顯得薄弱，致使人力資源成本長期居高不下，資源嚴重浪費： (一)我國企業(yè)人力資源成本控制現狀 1.缺乏人力資源規(guī)劃理念 企業(yè)對人力資源的投資和開發(fā)缺乏系統、持續(xù)的規(guī)劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大。表現為對人力資源規(guī)劃認識不全面；忽視人力資源規(guī)劃的價值，未能預測潛在的人力資源過剩或不足；缺乏有效的晉升規(guī)劃，增大替代成本；企業(yè)外部環(huán)境變化快，規(guī)劃滯后；補充規(guī)劃不全面、調配規(guī)劃不當、培訓開發(fā)規(guī)劃支持不夠等，造成人力資源成本難以控制。 2.人才高消費現象 表現為片面追求高學歷現象成為時尚，如一些企業(yè)不分崗位，對聘用人員的學歷要求較高，如一些職高、中專水平就可以勝任的崗位非要聘用大專或本科生，造成現有和潛在的人力資源浪費。同時，高學歷者必然希望高工資，導致人力資源成本的無謂增加。此外，有些企業(yè)在聘用人才上，對“人口”把握不當，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。 3.人才湊合使用現象 表現為需要高素質、高能力才能完成的工作崗位，如工程、財務、人事培訓等對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，降低標準用有政策背景的員工或隨意招聘，存在著“任人唯親”，“忌閑妒能”現象，從而影響工作的質量和效率，同時，由于人崗不匹配導致一崗多人，出現投人高而回報低的現象，沒有達到人力資本投入的目的，特別是國有企業(yè)，普遍存在人力資源數量過剩，素質偏低的現象，造成人力資源成本高企。 (二)國外先進企業(yè)的人力資源成本觀念 1.戴爾公司的低成本觀念 基于商業(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司，在人力資源配置上，嚴格劃分崗位。以該公司的人力資源部為例，他們把人力資源管理部門劃分為人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門，由人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務，而人力資源“管理”部門則為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持，制定專門的人力資源戰(zhàn)略，從人力資源角度來幫助事業(yè)部實現企業(yè)戰(zhàn)略。部門崗位重置后，不但提高了工作效率，還精簡了從事人力資源工作的人員。把以低成本領先為導向的人力資源戰(zhàn)略思想轉變成現實可操作的措施，是該企業(yè)始終追求的目標，也是該企業(yè)立于不敗之地的關鍵所在。 2.豐田公司的人才選擇觀念 日本的豐田公司在人才招聘上，致力尋找經歷和價值觀與公司文化相吻合的應聘者。豐田美國公司的總裁說：“我們需要的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人。”他們認為，優(yōu)秀的要求是相對的，適合的要求是絕對的，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的企業(yè)有著不同的文化和價值觀念，豐田公司努力尋找融于企業(yè)文化的人才，是他們留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。 三、影響人力資源成本控制的因素與對應措施 人力資源成本控制是指運用各種方法，預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本達到預定的效果。當前，影響人力資源管理成本控制的主要因素有： (一)取得成本因素 取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數量和職位、對應的市場價格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本；職位的市場價格等為不可控成本。控制取得成本可從三方面著手：一是做好人力資源規(guī)劃，充分發(fā)掘現有人力資源，避免人才浪費。二是選擇最優(yōu)招聘方式，能內部競聘解決問題的不對外招聘，實施簡單輔助業(yè)務外包，以節(jié)省成本，調動現有員工的積極性。三是規(guī)范招聘流程，把所需職務、空缺職位數、擬采用招聘方式、預算費用納入計劃，選擇與企業(yè)招聘成本、招聘時間，以及所招聘人員和崗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一擲千金。 (二)開發(fā)成本因素 開發(fā)成本因素主要是因培訓耽誤工作而產生的機會成本等不可控成本因素；培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發(fā)成本的使用效率?？刂崎_發(fā)成本可從三方面著手：一是加強培訓需求分析，制定可行的培訓規(guī)劃，堅持分級、分類、分層次的培訓，堅持一手抓普及，一手抓提高。二是堅持組織培訓與個人自學相結合；堅持育人與用人相結合；堅持提高培訓質量，講求培訓效益，嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開支。三是促進培訓效果轉化，鼓勵學員將所學新知識、新技能應用于實踐，及時分析、調查培訓效果，總結成功與不足。 (三)使用成本因素 使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，薪酬剛性更是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分，前者由崗位、年資、學歷構成，屬不可控成本；后者由企業(yè)經營狀況、員工績效等因素構成，屬可控成本。控制使用成本可從三方面著手：一是制定合理的薪酬計劃，確保薪酬成本不會溢出。二是制定適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，對核心人才采取市場領先戰(zhàn)略，對普通管理層采取市場跟隨戰(zhàn)略，對一般性員工采取成本導向戰(zhàn)略。三是薪酬發(fā)放要發(fā)揮激勵和制約的導向作用。 (四)離職成本因素 主要指高級技術人員、管理人員等核心員工離職產生的成本，其中一部分是因疾病、傷殘、年老、工作調動等不可控因素造成，一部分是激勵不夠、公平感缺失、發(fā)展空間受阻等可控因素導致?？刂崎_發(fā)成本可從三方面著手：一是以激勵機制留住人才，包括危機激勵、考核激勵和企業(yè)文化激勵。二是以情感機制留住人才，給員工帶來有家的感覺，使其忠誠于企業(yè)，以企業(yè)的目標為自己的最高目標，并自愿主動地把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結合起來。三是以福利機制留住人才，根據不同層次人力資源的需求，以激起員工的最大熱情為限，并做到對內具有公平性，對外具有競爭力。 四、控制人力資源成本的對策 (一)增強人力資源成本控制意識 首先，要樹立科學的人才觀念，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，明確人力資源同樣需要成本核算。其次，要對人力資源成本有正確的認識，人力資源成本存在于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，需要用高水平的管理，來獲得最佳的經濟效益。再次，要有人力資源成本控制意識，堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區(qū)，企業(yè)要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，在人才選拔上要不拘一格、任人為賢、適才使用，充分挖掘潛在的人力資源，使人力資源成本降至最低。 (二)制定科學的人力資源規(guī)劃 根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營管理特點制定適合的人力資源規(guī)劃。首先，建立完善人力資源信息系統，做好各個階段人力資源的規(guī)劃和需求預測，有效控制取得成本。其次，完善職業(yè)生涯規(guī)劃，努力將人力資源規(guī)劃和企業(yè)文化融合與滲透，使企業(yè)與員工的發(fā)展互為依托，相互促進，有效控制替代成本。再次，完善崗位設置規(guī)劃，明確每個崗位的工作內容、硬件要求和任職資格，從而做到所選人員從一開始就能適合企業(yè)內各崗位的需要，避免造成額外的費用。 (三)合理調整組織結構 目前大多數企業(yè)應改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規(guī)定每個部門的職能，規(guī)定實現這些職位必須設立的崗位，規(guī)定每個崗位應承擔的工作責任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務流程，提高工作效率。同時每個崗位都要有明確的崗位描述，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。同時，崗位的設置要為員工施展才干，培養(yǎng)人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個人發(fā)展的平臺。通過機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。 (四)加強薪酬管理 一是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配薪酬管理制度，使其利于促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，并正確處理內部公平和外部競爭的關系，實現對員工的有效管理，調動員工的工作熱情，促進其關注企業(yè)的生存和發(fā)展。創(chuàng)造性地開展工作。二是薪酬制度要利于培育和增強企業(yè)的核心能力，在設計薪酬制度時體現企業(yè)個性化特征，并以整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，在薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系，從技術層面上有效地設計各項分配制度。三是確定合理的薪酬結構，構建規(guī)范有效的約束和激勵機制；引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能；關注非經濟性薪酬對員工的激勵作用，重視物質報酬之外的精神薪資，切實把人