美世國際職位評(píng)估法

美世國際職位評(píng)估法 美世國際職位評(píng)估法（ 統(tǒng)） 什么是美世國際職位評(píng)估法？ 統(tǒng)（ 是 職位評(píng)估 的新方法，也是國際上最通用的兩套職位評(píng)估方法之一。通過多位從事職位評(píng)估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運(yùn)用的 統(tǒng)。它包含了對(duì)各行業(yè)職位進(jìn)行比較的必要因素，并通過不斷的改進(jìn)以配合機(jī)構(gòu)的需要。 統(tǒng)實(shí)行四因素打分制。這四個(gè)因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評(píng)估過程十分簡(jiǎn)單，只需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)?程度，決定該程度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來便可。 職位（崗位）評(píng)估是通過 因素提取 并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具。早在上世紀(jì) 70、 80 年代，職位評(píng)估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部 人力資源管理 的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時(shí)美國有 70%以上的企業(yè)使用職位評(píng)估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為 薪酬 給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從 職位 挪到 績(jī)效 以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司 美世咨詢公司 卻始終沒有拋棄這 個(gè)工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。 2000 年 美世咨詢公司 兼并 了全球另一個(gè)專業(yè)人力資源管理咨詢公司 際資源管理咨詢集團(tuán)， ，將其評(píng)估工具升級(jí)到第三版，成為目前市場(chǎng)上最為簡(jiǎn)便、適用的評(píng)估工具 國際職位評(píng)估系統(tǒng)（ ,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型 集團(tuán)企業(yè) 中各個(gè)分 子公司 的職位比較。 這套職位評(píng)估系統(tǒng)共有 4 個(gè)因素， 10 個(gè)緯度， 104 個(gè)級(jí)別，總分 1225 分。評(píng)估的結(jié)果可以分成 48 個(gè)級(jí)別。其中這套評(píng)估系統(tǒng)的 4 個(gè)因素是指：影響（ 溝通 （ 創(chuàng)新（ 知識(shí)（ 這是在原先這個(gè)系統(tǒng)第二版 7 個(gè)評(píng)估因素（對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍 、溝通技巧、 任職資格 、解決問題、環(huán)境條件）的基 礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡(jiǎn)化的結(jié)果。在 100 多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實(shí)上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個(gè) 影響和知識(shí)。但為了減少評(píng)估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個(gè)相對(duì)重要的因素 溝通和創(chuàng)新。 美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（ 設(shè)計(jì)目的 美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（ 設(shè)計(jì)目的是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對(duì)價(jià)值等級(jí)。它使不同領(lǐng)域、職能 的崗位，例如 營銷 、 財(cái)務(wù) 領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進(jìn)行比較。 美世的國際崗位評(píng)估體系在選擇確定崗位價(jià)值的因素時(shí)，考慮到崗位的投入、過程和產(chǎn)出的全過程。篩選相互獨(dú)立、且對(duì)崗位的 價(jià)值有本質(zhì)影響的因素，并確定了每個(gè)因素在體系中的權(quán)重。 這些因素的選擇考慮到 : 因素的取向反映出企業(yè)的經(jīng)營價(jià)值導(dǎo)向 因素在一定程度上適用于所有崗位 因素反映出崗位價(jià)值的本質(zhì) 因素之間有聯(lián)系但是保持獨(dú)立 美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（ 需的因素 美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（ 括四個(gè)必需的因素和一個(gè)可選的因素。這些因素是： 1、影響 2、 溝通 3、創(chuàng)新 4、知識(shí) 5、危險(xiǎn)性（可選） 美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（ 估因素概覽 美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（ 估體系的構(gòu)成 統(tǒng)共分為 : 4 素 10 度 104 度 共 1225 分。評(píng)估結(jié)果共可以分成 48 個(gè)級(jí)別。簡(jiǎn)單說來，就是對(duì)企業(yè)中每一個(gè)職位在 4 個(gè)因素 10 個(gè)維度上進(jìn)行評(píng)估打分。 48 2650 40 5175 41 426450 56 451475 57 826850 72 851875 73 76100 42 101125 43 126150 44 151175 45 176200 46 201225 47 226250 48 251275 49 276300 50 301325 51 326350 52 351375 53 376400 54 401425 55 476500 58 501525 59 526550 60 551575 61 576600 62 601625 63 626650 64 651675 65 676700 66 701725 67 726750 68 751775 69 776800 70 801825 71 876900 74 901925 75 926950 76 951975 77 9761000 78 10011025 79 10261050 80 10511075 81 10761100 82 11011125 83 11261150 84 11511175 85 11761200 86 12011225 87 在評(píng)估開始之前 1. 定組織 1. 核 組織機(jī)構(gòu)圖 1. s 位角色澄清 定集團(tuán)中的組織 個(gè)組織必須包括 o at 少包括一個(gè)業(yè)務(wù)部門 o 產(chǎn) o 場(chǎng)銷售 o 發(fā) o 括兩個(gè)支持部門 o 務(wù) o 事 美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（ 素分析 因素一 影響 影響因素考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。并以貢獻(xiàn)作為修正。 該因素主要考慮以下三個(gè)維度： 組織規(guī)模 職位在組織內(nèi)部的影響 職位的貢獻(xiàn)大小 維度一：組織規(guī)模 組織規(guī)模的定義：組織是指崗 位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準(zhǔn)備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進(jìn)行評(píng)估 組織類型 為了確定組織規(guī)模的級(jí)別，需要： 1. 確定本身屬于哪一類型的組織 2. 用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、 資產(chǎn) 或成本 /預(yù)算 3. 用經(jīng)濟(jì)表所列每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級(jí)別 4. 人員表。根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級(jí)別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。如需調(diào)整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的比重傾斜。 注意：如組織運(yùn)作少于三年，請(qǐng)用第三年預(yù)算的營業(yè)額。 s 模是基于 . . . 業(yè)額 工數(shù)目 織類型 組織類型 倍數(shù) 于銷售額或費(fèi)用收入 制造和銷售 20 商業(yè)服務(wù) 20 投資銀行 20 組裝和銷售 8 保險(xiǎn) 8 銷 售 5 零售 5 貿(mào)易 4 y . . . 刻度級(jí)別的確定 織規(guī)模的刻度級(jí)別 200 例：貿(mào)易公司（ 200 員工） A 刻度： 4 B 刻度： 5 均值： 織規(guī)模的刻度級(jí)別 :4 維度二：影響層次 維度各層級(jí)定義 解釋 1. 交 付性 根據(jù)明確的操作標(biāo)準(zhǔn)或說明交付工作成果 崗位要求根據(jù)既定的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、流程等進(jìn)行工作，交付產(chǎn)品或服務(wù)。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付性。 2. 操作性 獨(dú)立工作以達(dá)到操作性目標(biāo)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 在既定的目標(biāo)下工作并獨(dú)立交付工作成果。多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作性。大多數(shù)基層管理崗位因主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。 3. 戰(zhàn)術(shù)性 基于組織整體經(jīng)營策略，制定和實(shí)施某業(yè)務(wù)/職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者確定組織的 新產(chǎn)品 、流程的規(guī)劃 崗位要求通過確立組織的各種標(biāo)準(zhǔn)，并開發(fā)和實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品、流程，制定中期運(yùn)作計(jì)劃（通常是 12月）來支持組織整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。某些戰(zhàn)術(shù)性崗位參與對(duì)經(jīng)營策略的建議。 4. 戰(zhàn)略性 根據(jù)組織的 遠(yuǎn)景 ，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)（典型的為 3）的公司級(jí)的中長期戰(zhàn)略 崗位要求直接建立和實(shí)施影響組織長期發(fā)展的（通 常達(dá)到 3）公司級(jí)的主要的長期經(jīng)營策略。 5. 遠(yuǎn)見性 帶領(lǐng)一個(gè)組織發(fā)展和實(shí)現(xiàn)其 使命 、 遠(yuǎn)景 和 價(jià)值觀 崗位要求領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織制定和實(shí)現(xiàn)組織的使命、遠(yuǎn)景和目標(biāo)。 定影響本質(zhì) 影響的層次 維度三：貢獻(xiàn) 維度各層級(jí)定義 1. 有限：對(duì)于運(yùn)作結(jié)果，僅有難以辨別的貢獻(xiàn) 2. 部分：對(duì)于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻(xiàn)，但通常是 間接的貢獻(xiàn) 3. 直接：對(duì)于決定結(jié)果取得的行動(dòng)過程有直接和清晰地影響 4. 顯著：對(duì)于結(jié)果的取得，具有顯著的或根本的影響 5. 首要：對(duì)于結(jié)果的取得起著決定性的作用 在確定各崗位的貢獻(xiàn)度時(shí)，可以根據(jù)定義判別 確定貢獻(xiàn)度時(shí)往往結(jié)合排序比較的方法確定各崗位的貢獻(xiàn)度 排序比較時(shí)，遵循下列步驟： o 將同一層級(jí)的崗位一同比較 o 首先找到貢獻(xiàn)度為 直接 的崗位作為標(biāo)竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻(xiàn)度的次序 擇貢獻(xiàn)級(jí)別 A 算影響的方式 o a on o a to in 00 %) o of o 對(duì)組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權(quán)重，并保證權(quán)重總和為 100%據(jù)權(quán)重，確定影響的層次 略影響層次分析 ，直接從定義選擇 模影響點(diǎn)數(shù) 因素二 溝通 溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型 ，然后再選定對(duì)職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。 溝通因素主要考慮以下兩個(gè)維度： 職位的溝通方式； 組織架構(gòu) ； 維度一：溝通性質(zhì) 在確定此維度時(shí)，需要注意： 評(píng)價(jià)崗位時(shí)需要考慮該崗位履行職責(zé)所必須進(jìn)行的難度最高的溝通類型 這一難度最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生 判斷此維度時(shí)要注意參考 崗位說明書 中工作職責(zé)部分所 體現(xiàn)的對(duì)溝通的要求 維度各層級(jí)定義 解 釋 1. 傳達(dá) 通過陳述、建議、手勢(shì)或表情等進(jìn)行 信息傳遞 只需要獲得或者提供信息，不需要對(duì)信息進(jìn)行加工。 2. 交互和交流 通過靈活的解釋、表述，使對(duì)方理解 根據(jù)不同的時(shí)間、地點(diǎn)、情景，靈活的表述和解釋事實(shí)、事件、政策等，使對(duì)方理解。 3. 影響 通過溝通而非命令或外力使對(duì)方 接受或改變 說服他人接受已確定的概念、觀點(diǎn)和方法，溝通過程中可能需要根據(jù)對(duì)方的反饋對(duì)溝通內(nèi)容進(jìn)行少量的調(diào)整。 4. 談判 通過磋商和有技巧的相互妥協(xié)而把握溝通過程，最終達(dá)成一致 說服他人接受完整的方案或計(jì)劃。溝通的內(nèi)容可以包括短期的運(yùn)作問題、中期戰(zhàn)術(shù)性問題和具有部分戰(zhàn)略意義的問題。溝通中需要根據(jù)實(shí)時(shí)的情況對(duì)溝通內(nèi)容進(jìn)行靈活的調(diào)整 。 5. 戰(zhàn)略性談判 控制對(duì)組 織具有長期戰(zhàn)略意義和深遠(yuǎn)影響的溝通 說服具有不同觀點(diǎn)、立場(chǎng)和目的的人達(dá)成具有戰(zhàn)略意義的一致意見。 維度二：溝通架構(gòu) 定義：溝通架構(gòu)是考慮崗位的溝通范圍是組織內(nèi)部還是外部，溝通雙方的立足點(diǎn)、意愿是一致的還是分歧的。在確定這個(gè)維度時(shí)，首先確定溝通的范圍，然后確定溝通是一致的還是分歧的。 在確定此維度時(shí)，需要注意： 內(nèi)部：是指一個(gè)組織的內(nèi)部 外部：是指一個(gè)組織的外部 共享：溝通各方的立足點(diǎn)、意愿是一致的，希望通過溝通達(dá)成共識(shí) 分歧：符合兩個(gè)情景：一方?jīng)]有溝通的意愿；或者，一方持強(qiáng)烈的否定或懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā)點(diǎn)是否一致 ) 維度各層級(jí)定義 解釋 1. 內(nèi)部共享 在組織內(nèi)部，有對(duì)某問題達(dá)成一致的共同意愿 為了達(dá)成共同的特定目標(biāo)和組織內(nèi)部人員進(jìn)行溝通。 2. 外部共享 在組織外部，有對(duì)某問題達(dá)成一致的共同意愿 與組織外部意愿或立場(chǎng)相符的人員進(jìn)行溝通。 3. 內(nèi)部分歧 在組織內(nèi)部，目標(biāo)或意愿的沖突使雙方難以達(dá)成一致 與組織內(nèi)部目標(biāo)或角色有根本性沖突的人或團(tuán)體進(jìn)行溝通。 4. 外部分歧 在組織外部，目標(biāo)或意愿的沖突使雙方難以達(dá)成一致 與組織外部目標(biāo)或角色有根本性沖突的人或團(tuán)體 進(jìn)行溝通。 哪個(gè)級(jí)別的溝通 定范圍 定利益共享或分歧 者，簡(jiǎn)單地從定義選擇 因素三 創(chuàng)新 創(chuàng)新因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平，首先確定對(duì)職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度。明確職位的要求：識(shí)別并改進(jìn)程序、服務(wù)和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品。 創(chuàng)新因素主要考慮以下兩個(gè)維度 ： 職位的 創(chuàng)新能力 職位的復(fù)雜性 維度一：創(chuàng)新要求 定義：創(chuàng)新要求是指崗位要履行職責(zé)所需要的對(duì)流程、方法、技術(shù)的調(diào)整、修改、創(chuàng)造的能力。 在確定此維度時(shí)，需要注意： 創(chuàng)新要求是對(duì)崗位長期穩(wěn)定的要求 判斷此維度時(shí)請(qǐng)注意參考崗位說明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對(duì)創(chuàng)新的要求 維度各層級(jí)定義 解釋 1. 跟從 和 既定的原則、流程或技術(shù)對(duì)比，不要求變化 崗位要求遵守既定的清晰的指導(dǎo)原則、流程或技術(shù)，不要求對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)容進(jìn)行任何改變。 2. 核查 基于既定的原則、流程、技術(shù)解決個(gè)別問題 崗位要求在既定的原則、流程和技術(shù)框架下，糾正或者解決某些環(huán)節(jié)的問題。 3. 改進(jìn) 加強(qiáng)或改進(jìn)某一技術(shù)、流程中環(huán)節(jié)的性能或效率 崗位要求對(duì)現(xiàn)有的流程、產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行環(huán)節(jié)性的更新、修改以持續(xù)改進(jìn)提高效率、性能。 4. 提升 提升整個(gè)現(xiàn)有的流程、體系或方法，作出重大改變 崗位要求對(duì)現(xiàn)有的流程、體系或方法進(jìn)行整體性的提升，使其發(fā)生顯著 性的變化，以達(dá)到性能、效率提升的目標(biāo)。 5. 創(chuàng)造 /概念化 創(chuàng)造新的概念或方法 崗位要求創(chuàng)造市場(chǎng)上原本不存在的新方法、技術(shù)和產(chǎn)品。由于大多數(shù)崗位要求基于現(xiàn)有的基礎(chǔ)進(jìn)行提升，而很少有崗位達(dá)到這個(gè)層級(jí)。 6. 科學(xué)的 /技術(shù)的突破 在知識(shí)和技術(shù)方面形成并帶來新的革命性的變革 崗位要求開發(fā)新的、未使用過的科學(xué)的或技術(shù)性的思想或創(chuàng)新性的方法。 編輯 維度二：創(chuàng)新的復(fù)雜性 定義：創(chuàng)新的復(fù)雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時(shí)候，需要自己解決的問題的復(fù)雜程度。問題可能是簡(jiǎn)單的問題，也可能涉及多個(gè)不同方面。 在確定此維度時(shí)，需要注意： 本維度是指創(chuàng)新過程中的復(fù)雜程度 多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調(diào)整三種資源：運(yùn)營、財(cái)務(wù)和 人力資源 。運(yùn)營包含流程和技術(shù)兩個(gè)方面 何種程度的創(chuàng)新？ 定創(chuàng)新 定復(fù)雜性 何種程度的復(fù)雜性 者 ,簡(jiǎn)單地從定義中選擇 雜性 因素四 知識(shí) 知識(shí)是指工作中為達(dá)到目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值所需要的知識(shí)水平，知識(shí)的獲得可能是通過正規(guī)教育或者工作經(jīng)驗(yàn)，首先指定應(yīng)用知識(shí)的深度，然后指出該職位是屬于 團(tuán)隊(duì) 成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，最后確定應(yīng)用知識(shí)的區(qū)域。本因素是關(guān)于職位 所要求的知識(shí)的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。 知識(shí)因素主要測(cè)量以下三個(gè)緯度： 確定知識(shí)水平 確定團(tuán)隊(duì)角色 確定應(yīng)用寬度 維度一：知識(shí)要求 定義：知識(shí)要求是指履行崗位職責(zé)所需要的必備的知識(shí)。知識(shí)的獲得可通過正 式的教育 /或工作經(jīng)驗(yàn)獲得。 在確定此維度時(shí)，需要注意： 知識(shí)維度同時(shí)兼顧不同的崗位，知識(shí)要求可能側(cè)重于深度或?qū)挾?此處知識(shí)的概念包括技術(shù)性、專業(yè)性的知識(shí)、也包含管理性的知識(shí) 崗位的知識(shí)要求是崗位的必備任職要求，不是最高要求 以下解釋中使用的學(xué)歷或經(jīng)驗(yàn)文字，只說明這個(gè)崗位通常需要任職者經(jīng)歷何種過程可能達(dá)到勝任水平 判斷此維度時(shí)可以參考崗位說明書中對(duì)知識(shí)的要求 維度各層級(jí)定義 解釋 1. 有限的工作知識(shí) 掌握基本工作慣例和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)知識(shí)，以履行狹小范圍內(nèi)的工作任務(wù) 崗位需要任職者在具備初級(jí) 教育水平后，僅需要通過短期的 入職培訓(xùn) （幾個(gè)星期或 1 到 2月之內(nèi)） ，則可以掌握崗位需要的知識(shí)。 2. 基本的工作知識(shí) 需要掌握崗位特定的業(yè)務(wù)（商業(yè)、貿(mào)易）知識(shí)和技能或者需要精通某種特定技術(shù) /操作 此類崗位往往需要任職者具備?？埔陨系慕逃尘埃蛘咴谌狈I(yè)教育背景的情形下，擁有該方面 3 年以上從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，才可以掌握崗位特有的技能。 3. 寬泛的工作知識(shí) 需要在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，具有多個(gè)不同方面的廣泛的知識(shí)和理論 崗位需要任職者具備學(xué)歷教育后，需要一段時(shí)間（往往需要 1的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)）的實(shí)踐之后廣泛了解本領(lǐng)域內(nèi)多個(gè)方面的知識(shí)，才可以勝任此崗位?；蛘撸诰邆渲屑?jí)教育之后通過長時(shí)間的實(shí)踐掌握特定的技巧或操作方法。 4. 專業(yè)知識(shí) 某個(gè)特定領(lǐng)域具備精通的專業(yè)技能和知識(shí)，并能夠基于理論整合公司的實(shí)際 崗位要求任職者具備學(xué)歷教育后，通過長期實(shí)踐（往往需要較長時(shí)間的實(shí)踐 ,例如 3 5年） ，在某個(gè)特定領(lǐng)域達(dá)到精通，可以在實(shí)際中深入的應(yīng)用理論。 或者崗位要求任職者對(duì)一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)多個(gè)方面的知識(shí)原理具有寬泛了解，并需要具備以此應(yīng)用和指導(dǎo)他人的能力，可作為企業(yè)專家。 5. 寬廣的職能領(lǐng)域知識(shí) /資深專業(yè)知識(shí) 一個(gè)職能內(nèi)各個(gè)方面具備既深且廣的知識(shí)和應(yīng)用能力；對(duì)特崗位要求任職者在具備學(xué)歷教育后，通過長期實(shí)踐 (例如需要 5 8 年）。勝任此崗位需要在一個(gè)職能內(nèi)多個(gè)不同方面具備深廣的專業(yè)知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以指導(dǎo)本職能內(nèi)各方面的工作?；蛘邖徫灰笕温氄咴谝粋€(gè)職能范圍內(nèi)特定方面具備精深的專業(yè)知識(shí)，是行業(yè)專家。 定專業(yè)領(lǐng)域具備企業(yè)內(nèi)部專家程度 定需要的知識(shí)程度 維度二：團(tuán)隊(duì)角色 定義：團(tuán)隊(duì)角色是指崗位要求以何種方 式應(yīng)用知識(shí)：將知識(shí)運(yùn)用到自己的工作中，通過領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來運(yùn)用知識(shí)，還是通過領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)來運(yùn)用知識(shí)。 維度各層級(jí)定義 解釋 要點(diǎn) 1. 團(tuán)隊(duì)成員 獨(dú)立工作，沒有領(lǐng)導(dǎo)他人的直接責(zé)任 崗位只需在職者獨(dú)立工作發(fā)揮專長。 如果崗位要求協(xié)調(diào)相關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)或要求在團(tuán)隊(duì)中指導(dǎo)他人，則可給予 評(píng)分（例如 項(xiàng)目經(jīng)理 ）。 如果崗位是一個(gè)室主任 ，但其直接下屬不滿 3 人，評(píng)分。（例如企業(yè)管理室主任）。 無領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任 2. 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員（至少 3 個(gè)）工作，分崗位要求領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)至少要有三個(gè)團(tuán)隊(duì)成員 領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)配、協(xié)調(diào)、監(jiān)督團(tuán)隊(duì)成員工作 （個(gè)人助理和秘書不計(jì)算在內(nèi)）。 至少有三個(gè)人以上 3. 多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理 指導(dǎo) 2 個(gè)以上團(tuán)隊(duì)，決定團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)成員的角色 崗位要求領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)由一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理。 如果崗位負(fù)責(zé)直接管轄一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)間接管轄另一個(gè)團(tuán)隊(duì)（由另一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理），則給予 評(píng)分 。 如果同時(shí)直接管理 2 個(gè)及以上的團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)之間的工作性質(zhì)相同，則給予 的評(píng)分。 領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)以上團(tuán)隊(duì) 定 子 維度三：應(yīng)用寬度 定義：應(yīng)用寬度是指崗位要求運(yùn)用知識(shí)的寬度或環(huán)境，反映了崗位知識(shí)運(yùn)用所覆蓋的地理范圍。 維度各層級(jí)定義 解釋 要點(diǎn) 1. 本地 一個(gè)國家，或者具有相似經(jīng)營環(huán)境的相鄰國家 崗位要求只需在一個(gè)國家范圍內(nèi)運(yùn)用知識(shí)和技能。如果崗位覆蓋范圍為具有相似經(jīng)營環(huán)境的相鄰國家（如新加坡和馬來西亞），則評(píng)分也為 1。如果崗位需要在一個(gè)大洲的一部分國家（如東南亞）運(yùn)用知識(shí)，則評(píng)分可為 崗位的職責(zé)范圍在一個(gè)國家內(nèi) 2. 洲際 洲際地區(qū)（歐洲，亞洲，拉丁美洲） 崗位要求在一個(gè)地區(qū)內(nèi)的幾個(gè)國家內(nèi)運(yùn)用知識(shí)和技能。如果崗位覆蓋范圍為 2 個(gè)地區(qū)（如歐洲和亞洲），則評(píng)分為 崗位要求負(fù)責(zé)一個(gè)大洲內(nèi)多個(gè)國家內(nèi)業(yè)務(wù)的運(yùn)作 3. 全球 全球所有區(qū)域 崗位要求在全世界所有地區(qū)運(yùn)用知識(shí)。 崗位要求負(fù)責(zé)全球所有地區(qū)業(yè)務(wù)的運(yùn)作 定寬度 ，簡(jiǎn)單地從定義選擇 位評(píng)估總結(jié) 估示例 響 : 177 通 : 50 新 : 50 識(shí) : 105 382 do 這些點(diǎn)數(shù)意味著什么 位評(píng)估轉(zhuǎn)換表 估的過程 1. 擇標(biāo)準(zhǔn)職位 2. on 集標(biāo)準(zhǔn)職位的數(shù)據(jù) 3. 擇評(píng)估分析人員 4. 織評(píng)估委員 會(huì) 5. to 通 6. 訓(xùn) 7. 估職位 8. to 用職位評(píng)估結(jié)果 準(zhǔn)職 位的選擇 be 準(zhǔn)職位需具有代表性 be 職者是有代表性的 位越高，越具獨(dú)特性 準(zhǔn)職位 集職位數(shù)據(jù) 據(jù)收集 o 核公司材料 o 核現(xiàn)有 職位描述 o 關(guān)鍵人員面談 認(rèn)職位 o 用現(xiàn)有的職位描述，或者 o 用分析問卷，或者 o 正職位描述，或者 o 出新的職位描述 估委員會(huì) is a 要有跨部門的經(jīng)驗(yàn) 信 be 員之間應(yīng)該是平等的 通 注職位，而非任職者 to 要了解市場(chǎng)上類似職位的情況 用經(jīng)過驗(yàn)證的評(píng)估方法 o 平并系統(tǒng)的評(píng)估職位 o of 以比較所有的職位 do 解職位的人才可做評(píng)估 is of 位描述是職位信息的主要來源 訓(xùn) by 實(shí)踐中學(xué)習(xí) No no 經(jīng)培訓(xùn)，不可評(píng)估 得激勵(lì) 估 有評(píng)估在未獲確認(rèn)前都是嘗試性的 估職位而非任職者 慮稱職的、可接受的表現(xiàn) or 估職位的現(xiàn)狀或最近的將來狀態(tài) 位評(píng)估委員會(huì)代表了管理層 s 位評(píng)估是集體的決定 o it 體必須一致地捍衛(wèi)評(píng)估結(jié)果 o No 有不同的觀點(diǎn) 估一旦完成，評(píng)估結(jié)果在組織內(nèi)有權(quán)威性 o 發(fā)生變化和組織重組時(shí)，重做評(píng)估 評(píng)估人在評(píng)估過程中的角色： 美世國際職位評(píng)估法的應(yīng)用 在進(jìn)行具 體職位的評(píng)估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模。可以想象一個(gè)萬余人的國際性機(jī)構(gòu)和一個(gè)二、三十個(gè)人的小公司如果不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行比較的。在這個(gè)特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小 組織規(guī)模 。比如一個(gè)帶研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷售部門的 全功能 制造型企業(yè)，可以獲得銷售額 20 倍的乘數(shù)，從而極大地放大其 組織規(guī)模 。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為 5，而配送型企業(yè)一般為 4。 美世國際職位評(píng)估法另外員工人數(shù)也是一個(gè)重要規(guī)模因素，管理 500 人和管理 5 個(gè)人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個(gè)因素調(diào)整， 估法可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個(gè)比較平臺(tái)之上。 A of 確分出職位的級(jí)別 清晰的職位等級(jí) A an 為一個(gè)公平的 工資結(jié)構(gòu)可靠依據(jù) Z 公司工資結(jié)構(gòu) A of 觀的了解職位的相互關(guān) 系 位評(píng)估 級(jí)別 行政部 人事部 財(cái)務(wù)部 銷售部 商務(wù)部 培訓(xùn)部 56 55 區(qū)域銷售經(jīng)理 54 人事經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理 53 商務(wù)部經(jīng)理 52 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 培訓(xùn)部經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 51 高級(jí)人事代表 高級(jí)會(huì)計(jì) 50 銷售代表 49 行政代表 人事代表 會(huì)計(jì) 商務(wù)代表 48 銷售助理 A 位、任職者形象描述的出發(fā)點(diǎn) 位和任職者比較 A 業(yè)發(fā)展 和繼承的數(shù)據(jù)庫 升和結(jié)果 An to 決職稱問題的客觀參考 位評(píng)估 級(jí)別 行政部 人事部 財(cái)務(wù)部 銷售部 商務(wù)部 培訓(xùn)部 56 人事總監(jiān) 55 行政總監(jiān) 區(qū)域銷售經(jīng)理 培訓(xùn)總監(jiān) 54 人事經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理 53 商務(wù)部經(jīng)理 52 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 高級(jí)銷售代表 培訓(xùn)部經(jīng)理 51 高級(jí)人事代表 高級(jí)會(huì)計(jì) 50 銷售代表 49 行政代表 人事代表 會(huì)計(jì) 商務(wù)代表 48 銷售助理 A of 場(chǎng)比較的手段 編輯 統(tǒng)的評(píng)估原則 評(píng)估原則 1. 位評(píng)估由上至下 2. No 可評(píng)估個(gè)人職位 3. 驗(yàn)內(nèi)部平衡 to 照被評(píng)估職位的級(jí)別排列 or 部門對(duì)比職位 to 正異常職位以確保內(nèi)部平衡 統(tǒng)的評(píng)估步驟 評(píng)估步驟 1. 擇標(biāo)準(zhǔn)職位 2. on 準(zhǔn)職位 信息收集 3. 選職位分析員 4. 立評(píng)估委員會(huì) 5. to 評(píng)估參與者進(jìn)行溝通 6. 訓(xùn)評(píng)估委員會(huì) 7. 位評(píng)估 8. to 用評(píng)估結(jié)果 統(tǒng)的評(píng)分手冊(cè) (第三版 ) 統(tǒng)實(shí)行四因素打分制。這四個(gè)因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一 因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評(píng)估過程十分簡(jiǎn)單，只需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)某潭?，決定該程度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來便可。 在本手冊(cè)的結(jié)束部分有一份職位評(píng)估分?jǐn)?shù)與職級(jí)轉(zhuǎn)換表。由于過少的分?jǐn)?shù)差別并不能說明職位價(jià)值方面的本質(zhì)差異，所以我們建議用本手冊(cè)結(jié)尾部分的分?jǐn)?shù)與職級(jí)轉(zhuǎn)換表，將每個(gè)職位所得的總分轉(zhuǎn)換成職位級(jí)別后再進(jìn)行比較。這種轉(zhuǎn)換非常便捷，同時(shí)也使本評(píng)估系統(tǒng)更具實(shí)用性。職位級(jí)別也作為 薪酬調(diào)查 比較的基礎(chǔ)。 因素：影響 機(jī)構(gòu)類別及規(guī)模 為機(jī)構(gòu)規(guī)模確定程度水平 1 確定本身屬于以下哪一類別的機(jī)構(gòu)； 2 利用機(jī)構(gòu)類別旁的倍數(shù)乘機(jī)構(gòu)收入、銷售額、資產(chǎn)或預(yù)算； 3 利用表 A 所列的程度水平，根據(jù)機(jī)構(gòu)已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)（單位：百萬美元。若運(yùn)作少于 3 年，請(qǐng)利用預(yù)算的營業(yè)額），挑選程度水平； 4 利用表 B，根據(jù)總員工數(shù)目選擇程度水平 ,對(duì)機(jī)構(gòu)規(guī)模進(jìn)行修正。 機(jī)構(gòu)類別 倍數(shù) 根據(jù)銷售額 或收入 : 制造和銷售 20 商業(yè)服務(wù) 20 投資銀行 20 裝配和銷售 8 保險(xiǎn) 8 銷售 5 零售 5 貿(mào)易 4 根據(jù)成本 /預(yù)算 制造業(yè) 20 研究和開發(fā) 20 政府服務(wù) 20 根據(jù)資產(chǎn) 零售或商業(yè)銀行 1 地產(chǎn) /物業(yè) 1 機(jī)構(gòu)規(guī)模表 此因素評(píng)估職位的影響和貢獻(xiàn)水平。首先確定職位影響的本質(zhì)，然后確定貢獻(xiàn)水平是有限、部分、直接、重要還是主要。 影響 貢獻(xiàn)水平 職位職責(zé)范圍的大小和影響本質(zhì) 1 2 3 4 5 有限 不容易辨別貢獻(xiàn) 部分 容易辨別貢獻(xiàn)，對(duì)成功有間接影響 直接 作出的行動(dòng)決定結(jié)果的成功與否 重要 對(duì)于主要結(jié)果的成功有顯著貢獻(xiàn) 主要 對(duì)決定主要結(jié)果的成功具權(quán)威性 1 產(chǎn)出 根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)和指引產(chǎn)出 在嚴(yán)密的監(jiān)督和指引下，根據(jù)既定的步驟 /標(biāo)準(zhǔn)履行職責(zé) 根據(jù)寬泛的標(biāo)準(zhǔn)工作，在職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生一些影響 根據(jù)特定的操作目標(biāo)，在職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生直接影響 對(duì)于操作目標(biāo)和職責(zé)范圍有重要影響 在職責(zé)范圍內(nèi)，對(duì)于宏觀的操作目標(biāo)有主要影響 1 2 3 4 5 2 操作 在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作 達(dá)到目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn) 術(shù)性為主 設(shè)定每天的目標(biāo)，在職責(zé)范圍內(nèi)有長期的影響 在一職責(zé)范圍內(nèi)，對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有直接較長期的影響 在一較寬的操作范圍內(nèi)，對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有重要的影響 在一較寬的操作范圍內(nèi)，對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有主要的影響 4 5 6 7 8 3 戰(zhàn)術(shù)上 根據(jù)機(jī)構(gòu)策略或營運(yùn)計(jì)劃履行新產(chǎn)品、過程和標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé) 達(dá)到長期的目標(biāo)，以戰(zhàn)術(shù)性為主 實(shí)施事務(wù)策略時(shí)，對(duì)于事務(wù)單位 /部門結(jié)果有部分影響 實(shí)施事務(wù)策略時(shí)，對(duì)于事務(wù)單位 /部門結(jié)果有直接影響 建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略 時(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)單位 /部門結(jié)果有重要影響 建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略時(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)單位 /部門結(jié)果有主要影響 7 8 9 10 11 4 策略上 根據(jù)機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)景，建立和實(shí)施業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)策略 設(shè)計(jì)與建議對(duì)機(jī)構(gòu)產(chǎn)生有限影響的事務(wù)策略 設(shè)計(jì)與建議對(duì)機(jī)構(gòu)有部分影響的業(yè)務(wù)策略 設(shè)計(jì)與建議，對(duì)機(jī)構(gòu)有直接影響的業(yè)務(wù)策略 建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略時(shí)，對(duì)于機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有重要影響 建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略時(shí)，對(duì)于機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有主要影響 10 11 12 13 14 5 遠(yuǎn)景 帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值 帶領(lǐng)一機(jī)構(gòu)在團(tuán)體事務(wù)單位內(nèi)工作；在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：價(jià)錢、人力、財(cái)政等）獲得其他單位或總部的完全支援/指示 帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)在團(tuán)體業(yè)務(wù)單位內(nèi)工作； 在業(yè)務(wù)的大部分方面，獲得策略 /政策上的指示 帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)在團(tuán)體業(yè)務(wù)單位內(nèi)工作； 獲得其他單位或總部的完全支援或者指引 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)里各獨(dú)立單位工作； 能自己做決定，而這些決定可能會(huì)影響長期的策略 帶領(lǐng)一個(gè)多元化機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)團(tuán)體，創(chuàng)造、交流和實(shí)施使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值。典型例子如董事局主席 13 14 15 16 17 因素 1：影響分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表 影響 貢獻(xiàn)程度 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 重要 主要 1 產(chǎn)出 1 2 3 4 5 2 操作 4 5 6 7 8 3 戰(zhàn)術(shù)上 7 8 9 10 11 4 策略上 10 11 12 13 14 5 遠(yuǎn)景 13 14 15 16 17 影響 (分?jǐn)?shù) ) 因素 2：溝通 溝通因素評(píng)估溝通的本質(zhì)與框架（范圍與難度特征）。首先，確定溝通內(nèi)容的本質(zhì)，然后確定溝通的框架。 溝通 溝通包括了對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)、外的溝通 框架 1 2 3 4 內(nèi)部共享的利益 外部共享的利益 內(nèi)部分散的利益 外部分散的利益 在同一機(jī)構(gòu)內(nèi)，對(duì)達(dá)到目標(biāo)有共同理想 在機(jī)構(gòu)外，對(duì)達(dá)到目標(biāo)有共同理想 在機(jī)構(gòu)內(nèi)，目標(biāo)上的沖突阻擾共同理想達(dá)成 在機(jī)構(gòu)以外，目標(biāo)上的沖突阻擾共同理想達(dá)成 1 傳達(dá) 通過文章、建議、動(dòng)作或外表傳遞信息 在同一機(jī)構(gòu)內(nèi)獲取或提供資料信息 向機(jī)構(gòu)外獲取或提供資料 在機(jī)構(gòu)內(nèi)，向他人獲取和提供資料；主要方針是避免沖突 向機(jī)構(gòu)外獲取或提供資料；主要方針是避免沖突 2 適應(yīng)和交流 通過靈活的溝通和協(xié)商達(dá)成一致 在機(jī)構(gòu)內(nèi)，向他人解釋事實(shí)、慣例、政策等 向機(jī)構(gòu)外解釋機(jī)構(gòu)的事實(shí)、慣例、政策等 在機(jī)構(gòu)內(nèi)，向他人解釋事實(shí)、慣例、政策等；由于慣例或不同的觀點(diǎn)，限制了達(dá)成共識(shí) 向機(jī)構(gòu)外解釋事實(shí)、慣例、政策等，由于慣例或不同的觀點(diǎn)，限制了達(dá) 成共識(shí) 3 影響 沒有經(jīng)過直接的行政指令而起了變化作用 在機(jī)構(gòu)內(nèi)，向他人解釋利益所在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法 說服機(jī)構(gòu)外，雙方有共同理想，使達(dá)成共識(shí)，接受新的概念、慣例和方法 在機(jī)構(gòu)內(nèi)，說服不愿接受新概念、慣例和方法的人 說服一些不愿接受新概念、慣例和方法的外部機(jī)構(gòu) 4 商議 通過研討和協(xié)商管理溝通，使達(dá)成一致 在機(jī)構(gòu)內(nèi)，說服他人接受整個(gè)建議和項(xiàng)目 說服機(jī)構(gòu)外，雙方有共同理想，使達(dá)成共識(shí)，接受整個(gè)建議和項(xiàng)目 在機(jī)構(gòu)內(nèi)，說服可能不太感興趣參與的人，使接受整個(gè)建議和項(xiàng)目 說服一些不太感興趣參與的外部機(jī)構(gòu)，使接受整個(gè)建議和項(xiàng)目 5 策略性的商議 在一個(gè)綜合或長遠(yuǎn)的架構(gòu)下管理溝通，溝通技巧是很重要的一環(huán) 在機(jī)構(gòu)內(nèi)，與持不同觀點(diǎn)，但有共同目標(biāo)的人達(dá)成一致意見 與機(jī)構(gòu)外持不同觀點(diǎn)，但有共同利益的人達(dá)成一致意見 在機(jī)構(gòu)內(nèi)，與一些有不同洞察力和目標(biāo)的人達(dá)成一致意見 與一些有相當(dāng)不同洞察力和目標(biāo)的機(jī)構(gòu)以外的人達(dá)成一致意見 溝通分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表 溝通 框架 1 2 3 4 內(nèi)部共享的利益 外部共享的利益 內(nèi)部分?jǐn)?shù)的利益 外部分?jǐn)?shù)的利益 1 傳達(dá) 10 5 30 45 2 適應(yīng)和交流 25 40 45 60 3 影響 40 55 60 75 4 商議 55 75 80 100 5 策略性的商議 70 90 95 115 因素 3：創(chuàng)新 此因素評(píng)估職位所需的創(chuàng)新水平與復(fù)雜性。首先確定該職位所需要的創(chuàng)新水平，然后確定其創(chuàng)新的復(fù)雜程度。 創(chuàng)新 創(chuàng)立、發(fā)展或改善新的意念、技術(shù)、步驟、服務(wù)或產(chǎn)品 復(fù)雜性 1 2 3 4 定義 清楚的指出問題和事件 困難 只是含糊的指出問題和事件 復(fù)合 任何三方面（如操作、財(cái)務(wù)和人員）中的兩方面 多方面的 全部三方面：操作、財(cái)務(wù)和人員 1 跟從 與程序、規(guī)范作比較 根據(jù)程序，重復(fù)地從事同一工作或活動(dòng) 根據(jù)已建立和熟悉的工作活動(dòng)或程序，得出結(jié)果 根據(jù)程序，面對(duì)難以管理或克服的事情與問題 根據(jù)程序，面對(duì)難以管理或克服的事情與問題 2 檢察 做一點(diǎn)點(diǎn)改變 檢察現(xiàn)有系統(tǒng)或過程的問題 檢察和修改系統(tǒng)或程序，存在但是不明顯的問題 針對(duì)系統(tǒng)或程序中存在但是不明顯的問題和事情，指出問題并發(fā)掘解決方案 針對(duì)系統(tǒng)或程序中存在但是不明顯的問題和事情，指出問題并發(fā)掘解決方案 3 修改 局部的改良 根據(jù)既定的程序，更新和改善工作方法 指出問題，更 新或修改工作方法 分析復(fù)雜的事情并改善工作方法 廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，并改善工作方法 4 改進(jìn) 提高全過程、系統(tǒng)或產(chǎn)品 根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，適