現(xiàn)代物流案例分析作業(yè)2.doc

1、海爾物流管理在供應鏈中的作用 作為中國最大的家電制作業(yè)集團，海爾集團近年面臨國內(nèi)、國際同行業(yè)的激烈競爭。以前，海爾集團在計劃推動模式下建立并運行了國內(nèi)一流的采購、營銷和制造系統(tǒng)。但近年來該系統(tǒng)的競爭和利潤率已接近盡頭，集團不得不在戰(zhàn)略上尋求新的、更有力的經(jīng)營途徑。海爾集團自1999年10月份實施國際化戰(zhàn)略以來，在集團范圍內(nèi)以現(xiàn)代物流革命為突破口，對原來的業(yè)務流程進行了重新設(shè)計和再造。 海爾集團將原來的金字塔式組織結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，成立了物流推進本部，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一原材料配送、同一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購、生產(chǎn)支持和物資配送實現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。 海爾集團對物流系統(tǒng)進行改造取得的成果包括：采購成本下降、庫存和運轉(zhuǎn)成本大為降低、成品分撥率提高、付款效率改善等方面。 請結(jié)合案例，回答以下問題： （1）從海爾集團的物流管理案例中，請指出物流管理和供應鏈的區(qū)別。 （2）物流管理對海爾集團的供應鏈管理有何作用?如何從海爾集團物流管理中，進一步理解供應鏈管理的概念。2、1999年開始，TNT物流公司成為惠普的第三方物流（3PL）管理商，負責管理零部件倉庫和來自世界各地供應商貨品的進口運輸。隨著惠普開始減少直接開支，允許低成本服務商接管原來由惠普自己的員工管理的一些事務，TNT的勢力逐步增長。 現(xiàn)在TNT做的所有工作，過去都是惠普自己做的；與使用惠普自己的員工相比，TNT的開支要節(jié)省40%，而且TNT更多使用臨時工和兼職人員，這樣可以根據(jù)訂單的多少自如伸縮。 惠普在羅斯韋爾的物流合同是由具有25年物流經(jīng)驗的大衛(wèi)埃爾韋負責的。1994年到1999年期間，埃爾韋代表4家3PL公司來管理惠普的物流業(yè)務，除了TNT物流公司外，另外3家分別是Roadway物流公司、C.aliber物流公司和聯(lián)邦快遞物流公司。這3家公司后來由于種種原因沒能繼續(xù)獲得惠普的物流合同，其中最主要的一個原因是不能培育出與惠普公司合作的業(yè)務伙伴關(guān)系。盡管在外包合同中，減少成本、提高效率是最終目標，但另一方面，人際關(guān)系也是非常重要的。 TNT管理著惠普的11座倉庫，每年的營業(yè)額約2 600萬美元。羅斯韋爾在其中占大部分。位于羅斯韋爾的工廠占地80萬平方英尺。由于倉庫和生產(chǎn)線是在同一處，所以這種經(jīng)營又稱為“同址”運營。目前在其他許多公司，零部件還需要在倉庫和工廠間運來運去，既耗時又費錢。而在羅斯韋爾，配送零件通常只需一輛叉車跑一趟來回。接到要求提取某一零部件的提貨單后，一名TNT員工就會在排滿了8 000種庫存產(chǎn)品的巨大貨架上找到所要的零部件，然后更改庫存記錄，最后把零件送到組裝線上。通常這只需要30分鐘。但在過去，由于倉庫和廠房遍布羅斯韋爾全城，運送一趟通常需要兩到三個小時。節(jié)省的不僅是時間，而且是產(chǎn)品的損耗和破壞。 TNT物流公司除了管理上千萬美元的庫存，還從惠普員工手中接過了運輸管理業(yè)務，這在惠普公司歷史上尚屬首次。TNT將過去眾多的運輸商減少為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負責重型產(chǎn)品的國內(nèi)空運，安邦快遞公司則運送小部件，Schneider公司、US Freightways、ConWay公司和聯(lián)邦快遞貨運公司負責惠普國內(nèi)運輸?shù)?0%,Expeditors公司承擔亞洲地區(qū)的空運，并且是惠普在亞歐地區(qū)的貨運代理，德迅公司（K&N）在歐洲空運中發(fā)揮作用。 在TNT管理運輸之前，惠普產(chǎn)品的國際空運通常耗時17天，國內(nèi)空運需要78天，供應商為了趕上配送時間，通常要加夜班。如今，TNT保證在美國境內(nèi)的運送時間是14天，國外的運送時間是4天，99%的產(chǎn)品運送都能按時送達。如果中間出了岔子，惠普將和TNT一起來解決，保證零部件按時送達。 TNT的運輸經(jīng)理就像是溝通惠普采購經(jīng)理和公司供應商的橋梁。TNT從惠普手中拿到訂單后，聯(lián)系供應商，確保零部件能及時送到惠普的工廠，中間具體的運輸過程就是承運商的事情了。每周TNT都對每一條產(chǎn)品線上的國內(nèi)和國際運輸費用開出清單，這在惠普歷史上也是從未有過的。僅僅是在與惠普合作的頭6個月，TNT就通過減少加急運輸，為惠普節(jié)省了250萬美元。另外，TNT還通過減少運輸商的使用、改變運輸方式，幫惠普省下了400萬美元。同時，TNT還利用舊墊板，而不是像原來租用帶墊板的面包車，這又為惠普在半年內(nèi)省下了50萬美元。過去，惠普要租賃大量飛機保證及時運輸，但現(xiàn)在TNT只在為了保證生產(chǎn)線繼續(xù)運轉(zhuǎn)的緊急情況下才使用空運，其余情況下都通過公路運輸。 結(jié)合以上材料回答以下問題： （1）對于惠普來說，采用第三方物流有什么好處? （2）企業(yè)一定要選擇第三方物流嗎?有什么參考因素?3、柯達公司（Kodak）選擇盡量少的供應商1993年，柯達公司成立了一支由采購和工程人員組成的小組，負責統(tǒng)一在世界各地的柯達生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況。控制系統(tǒng)控制整個生產(chǎn)的工藝和流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應商的過程中，柯達公司選擇盡量少的供應商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括顯性成本和隱形成本，隱形成本包括培訓、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達公司估計隱形成本是單位成本的2.5倍。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應商。小組首先肯定對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應商進行評價，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導向然后據(jù)此對潛在的供應商進行評價，將供應商分為3類：世界一流供應商、首選的供應商和淘汰的供應商。根據(jù)合作目標選擇盡量少的供應商進行合作。這種選擇供應商的方法，已經(jīng)幫助柯達公司降低了花費在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對于柯達公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應商在設(shè)計早期就參與其中等好處。請結(jié)合柯達公司案例，回答以下問題：（1）柯達公司在控制系統(tǒng)中是怎樣選擇供應商的？（2）從柯達公司成功案例中，我們應該在供應鏈管理中如何選擇供應商？4、1998年第一季度，青啤集團以“新鮮度管理”為中心的物流管理系統(tǒng)開始啟動。這項以消費者為中心，以市場為導向，以實現(xiàn)“新鮮度管理”為載體，以提高供應鏈運行效率為目標的物流管理改革，建立起了集團與各銷售點物流、信息流和資金流全部由計算機網(wǎng)絡(luò)管理的智能化配送體系。 青啤集團首先成立了倉儲調(diào)度中心，對全國市場區(qū)域的倉儲活動進行重新規(guī)劃，對產(chǎn)品的倉儲、轉(zhuǎn)庫進行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，到對產(chǎn)品的市場區(qū)域分布、流通時間等全面的調(diào)整、平衡和控制，倉儲調(diào)度成為銷售過程中降低成本、增加效益的重要一環(huán)。以原運輸公司為基礎(chǔ)，青啤集團注冊成立具有獨立法人資格的物流有限公司，引進現(xiàn)代物流理念和技術(shù)，并完全按照市場機制運作。作為提供運輸服務的“賣方”，物流公司能夠確保按規(guī)定要求，以最短的時間、最少的環(huán)節(jié)和最經(jīng)濟的運送方式，將產(chǎn)品送至目的地。同時，青啤集團應用建立在INTERNET信息傳輸基礎(chǔ)上的ERP系統(tǒng)，籌建了青島啤酒集團技術(shù)中心，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計算機網(wǎng)絡(luò)的智能化管理之下，建立起各分公司與總公司之間的快速信息通道，及時掌握各地最新的市場庫存、貨物和資金流動情況，為制定市場策略提供準確的依據(jù)，并且簡化了業(yè)務運行程序，提高了銷售系統(tǒng)工作效率，增強了企業(yè)的應變能力。同時青啤集團還對運輸倉儲過程中的各個環(huán)節(jié)進行了重新整合、優(yōu)化，以減少運輸周轉(zhuǎn)次數(shù)，壓縮庫存、縮短產(chǎn)品倉儲和周轉(zhuǎn)時間等。具體做法如：根據(jù)客戶訂單，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運往港、站；省內(nèi)訂貨從生產(chǎn)廠直接運到客戶倉庫。僅此一項，每箱的成本就下降了0.5元。同時對倉儲的存量做了科學的界定，并規(guī)定了上限和下限，上限為1.2萬噸。低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不再安排生產(chǎn)，這樣使倉儲成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器”，從根本上改變了淡季庫存積壓，旺季市場斷檔的尷尬局面，滿足了市場對新鮮度的需求。目前，青啤集團倉庫面積由7萬多平方米下降到29 260平方米，產(chǎn)品庫存量平均降到6 000噸。 這個產(chǎn)品物流體系實現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣，銷售部門根據(jù)各地銷售網(wǎng)絡(luò)的要貨計劃和市場預測，制定銷售計劃；倉儲部門根據(jù)銷售計劃和庫存及時向生產(chǎn)企業(yè)傳遞要貨信息；生產(chǎn)廠家有針對性地組織生產(chǎn)，物流公司則及時地調(diào)度運力，確保交貨質(zhì)量和交貨期。同時銷售代理商在有了穩(wěn)定的貨源供應后，可以從人、財、物等方面進一步降低銷售成本，增加效益。經(jīng)過1年多的運轉(zhuǎn)，青島啤酒物流網(wǎng)已取得了階段性成果：首先是市場銷售的產(chǎn)品新鮮度提高，青島及山東市場的消費者可以喝上當天酒、當周酒；省外市場的東北、廣東及沿海城市的消費者可以喝上當周酒、當月酒。其次是產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度加快，庫存下降使資金占用下降了3 500多萬元；再是倉儲面積降低，倉儲費用下降187萬元，市內(nèi)周轉(zhuǎn)運輸費降低了189.6元。根據(jù)材料回答問題：(1)青島啤酒集團是如何進行物流成本管理的?(2)結(jié)合案例說明倉庫在企業(yè)物流系統(tǒng)中有什么作用?5、近幾年來生產(chǎn)企業(yè)參與3PL（第三方物流）的趨勢日益明顯，特別是海爾、美的、TCL等家用電器廠商。近一年來，海爾的“物流推進本部”頻頻亮相于各種場合與媒體，也成為物流業(yè)界關(guān)注的亮點。海爾自己也認為，海爾的市場鏈要求物流推進本部成為服務集團的第三方，服務對象從集團內(nèi)向集團外轉(zhuǎn)移，該部門從企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)移，發(fā)展成為3PL。海爾將把物流業(yè)作為其新的經(jīng)濟增長點和未來發(fā)展的核心競爭力之一。除海爾之外，其他一些生產(chǎn)廠商也表明了要向物流市場進軍的雄心。筆者列舉已見諸報端的一些現(xiàn)象和評論。“在全國已經(jīng)擁有60個分公司、210個經(jīng)營部、8 000多人銷售隊伍的康佳，很為自己龐大的銷售網(wǎng)驕傲。雖然為了維持這個網(wǎng)每年的代價是兩個億，但康佳甚至還有意利用自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)做別人的第三方物流。”“TCL集團宣布，要投入5億元人民幣，把它覆蓋全國的2萬多家家電銷售網(wǎng)點改造成網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)，現(xiàn)在可以先在上面送TCL的商品，以后要送各個廠家的各種產(chǎn)品，TCL想建一個連接互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)的社會公用平臺。光TCL自己的產(chǎn)品，每年就可以給這個平臺提供上百億的物流?！薄皩殱?、通用，人家哪一個跑出來喊著說要做物流？再看看國內(nèi)一些大型的制造企業(yè)，像海爾、TCL、美的、科龍，卻都號稱要拿出幾個億來自己做物流。他們的想法很簡單，把自己的分銷網(wǎng)絡(luò)改造一下就變成物流網(wǎng)絡(luò)，物流分銷相互支持，想得多好?。】墒且粋€企業(yè)的資源是有限的，你海爾在制造上做得最好，必須要達到10分；但物流不是你的核心競爭力，你在知識和資源方面都不是最好，因此能達到8分就不錯了。而3PL公司就不一樣了，能100%的專注，100%的投入，因為擁有更好的知識和經(jīng)驗。”我們權(quán)且把國內(nèi)部分廠商參與物流競爭這一具有共性的問題通稱為“海爾物流現(xiàn)象”。總的來看，上述論調(diào)其實最終需要解釋的是，究竟廠商應如何擺正物流在企業(yè)經(jīng)營中的位置。結(jié)合材料回答下列問題：我國的家電企業(yè)應走“海爾”物流實踐之路，還是“寶潔”物流外包之路？說明理由。6、沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)上世紀90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?如今，沃爾瑪?shù)拿绹就烈呀⒘?2個配送中心，整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50%65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨立運作，不僅包括配送中，還有更為復雜的輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就像大型工廠一樣蔚為壯觀。 沃爾瑪公司擁有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費)。其配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出；并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上，一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。沃爾瑪要求所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個門口處，把貨箱放在高速運轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需要的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。 為了滿足美國國內(nèi)3 500多個連鎖店的配送需求，沃爾瑪公司在國內(nèi)配備近3萬個大型集裝箱掛車，5 500輛大型貨車卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，當然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。 沃爾瑪全球4 500多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5 500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。 沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合，優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現(xiàn)商業(yè)活動的標準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。根據(jù)以上材料回答問題：（1）沃爾瑪建立自營物流的原因是什么?（2）先進技術(shù)對于沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)來說，有什么作用?（3）沃爾瑪配送中心提供哪些功能?7、中遠物流成立于2002年初，目前公司總資產(chǎn)已達70億元，營業(yè)額更是以每年70%的增幅快速增長。中遠系統(tǒng)的背景可能讓很多人誤以為它是一個遠洋型運輸企業(yè)?！捌鋵嵨覀児緵]有一艘船?！比~偉龍表示，他們把中遠物流的“出身”定位為公路運輸企業(yè)。如今，依托道路運輸體系迅速向兩端延伸，以庫存管理為核心的現(xiàn)代物流體系已經(jīng)在中遠物流形成。 “過濾”后的定位對于一個企業(yè)來說意味著定數(shù)，因為它決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向。記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，中遠物流的定位非常清晰而準確。 據(jù)介紹，中遠物流目前重點發(fā)展的市場有家電物流、汽車物流、電力物流、石化物流、會展物流、零售業(yè)物流。這個定位并不是憑空設(shè)想出來的，而是經(jīng)過專業(yè)的市場分析和對自身優(yōu)劣勢充分了解的基礎(chǔ)上得出的。據(jù)了解，中遠物流為尋求準確的市場定位，曾聘請專業(yè)的物流咨詢公司進行了為期半年的市場調(diào)查。他們首先把高物流支出、行業(yè)增長快的產(chǎn)業(yè)挑選出來，再通過“四重標準”和“兩個過濾器”，最終“過濾”出最適合開發(fā)的市場。目前，中遠物流在家電物流、電力物流等領(lǐng)域都已成為行業(yè)的“翹楚”。 但這種定位也不是一成不變的。綜合考慮行業(yè)的發(fā)展趨勢和激烈競爭程度，中遠物流準備逐步淡出零售物流領(lǐng)域。而幾乎同時，經(jīng)過嚴密的調(diào)查和分析，中遠物流準備進入醫(yī)藥物流這一全新的領(lǐng)域。中遠物流的“洋務運動”。中遠物流每年都要在公司內(nèi)部選拔10余名優(yōu)秀員工，去世界培養(yǎng)物流人才的頂尖學府英國Cranfield大學深造。葉偉龍把他們培養(yǎng)人才的這一計劃稱為“洋務運動”。他告訴記者，從2003年開始，中遠物流與英國Cranfield大學開展了合作，Cranfield大學每年在中遠物流招生。這種選拔在中遠物流全系統(tǒng)內(nèi)公開進行，符合條件的員工都可以參與。中遠物流將為這些接受培訓的員工提供全部學費和生活費。如今，第一批赴英深造的員工已經(jīng)回國，投入中遠物流更具挑戰(zhàn)性的工作中，第二批正在英國深造，第三批的選拔也即將開始?！耙粋€人一年30萬的投入，現(xiàn)在看來是值得的。”葉偉龍表示，為培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才，中遠物流的投入是高昂的。公司為去Cranfield大學深造的每位員工每年的投入是30萬元。當然，這批歸國的員工所創(chuàng)造的效益是難以用金錢來衡量的。葉偉龍告訴記者，這些員工目前在不同的崗位上發(fā)揮著舉足輕重的作用。 不僅如此，中遠物流對于公司人才的培訓是多方面的。他們與國內(nèi)大學開展合作，在學生大二的時候就開始定向培養(yǎng)，提前儲備人才。另外，為了整體提高員工的物流知識，他們還開設(shè)了培訓班。據(jù)悉，下一步，中遠物流還將啟動“藍領(lǐng)培訓”計劃。 最短的合同8年物流業(yè)歸根到底還是屬于服務性行業(yè)，客戶服務是否到位，對企業(yè)的市場開發(fā)和客戶的維護有著直接的關(guān)系。在客戶服務方面，中遠物流有一套完整的測評系統(tǒng)客戶完全滿意測評系統(tǒng)(TCSS)。據(jù)介紹，為發(fā)現(xiàn)服務中的不足，提高服務質(zhì)量，中遠物流每年花費幾十萬元，聘請專門的第三方中介機構(gòu)做客服調(diào)查。 基于對服務的重視，中遠物流與客戶的合作也在不斷地深入與長久。據(jù)了解，在家電物流領(lǐng)域，中遠物流所簽訂的合同，最短的也有8年，最長的則為15年。這在當今物流業(yè)內(nèi)是不多見的。根據(jù)材料回答問題：（1）簡述物流企業(yè)發(fā)展人員的培訓內(nèi)容。（2）怎樣理解“千萬不要把物流企業(yè)的核心理解為道路運輸，道路運輸只是物流運作中一個重要的環(huán)節(jié)，物流企業(yè)的核心是庫存管理?！?、通用汽車公司（General Motors）的運輸業(yè)務外包通用汽車公司通過采用業(yè)務外包策略，把運輸和物流業(yè)務外包給理斯維（Leaseway Logistics）公司。理斯維公司負責通用汽車公司的零部件到31個北美組裝廠的運輸工作，通用汽車則集中力量于其核心業(yè)務制造轎車和載貨汽車上。始于1991年的合作節(jié)約了大約10%的運輸成本，縮短了18%的運輸時間，裁減了一些不必要的物流職能部門，減少了整條供應鏈的庫存，并且在供應鏈運作中保持了高效的反應能力。理維斯在克力夫蘭（Cleveland）設(shè)有一個分銷中心處理交叉復雜的跟蹤裝運情況，并且根據(jù)實際需求實現(xiàn)JIT方式的運輸。理維斯的衛(wèi)星系統(tǒng)可以保證運輸線路的柔性化，迅速的調(diào)整運輸線路的組合。請結(jié)合以上案例，回答下面三個問題：（1）結(jié)合案例，談談如何理解第三方物流的作用。（2）從通用汽車公司的運輸業(yè)務外包模式看，請問:業(yè)務外包為什么能提高企業(yè)的核心競爭力?（3）從通用公司的運輸外包業(yè)務獲得啟發(fā)，你認為業(yè)務外包策略有哪些作用?9、海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競爭能力。海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持?！耙涣魅W(wǎng)” 在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資，消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到6 000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7 000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7 200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。全球供應鏈資源網(wǎng)的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。 海爾通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應商數(shù)量由原來的2 336家優(yōu)化至840家，國際化供應商的比例達到74%，從而建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業(yè)都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100%，這在國內(nèi)，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。JIT的速度實現(xiàn)同步流程 由于物流技術(shù)和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。 目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為4小時內(nèi)，而且準確率達100%。除下達訂單外，供應商還能通過網(wǎng)上查詢庫存、配額、價格等信息，實現(xiàn)及時補貨，實現(xiàn)JIT采購。 為實現(xiàn)“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進行全面改革，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的30天以上減少到12天，實現(xiàn)JIT過站式物流管理。生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達用戶手中。目前海爾的配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴展到農(nóng)村，從沿海擴展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴展到國際。全國可調(diào)配車輛達1.6萬輛，目前可以做到物流中心城市68小時配送到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。計算機網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟速度在企業(yè)外部，海爾CRM(客戶關(guān)系管理)和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計算機自動控制的各種先進物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質(zhì)量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的許多高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。 根據(jù)以上材料回答問題：（1）什么是物流信息系統(tǒng)?對海爾物流的發(fā)展發(fā)揮了哪些作用?（2）從材料中海爾應用了哪些先進的物流企業(yè)管理經(jīng)驗？10、1998年9月，中遠集團在網(wǎng)站上率先推出網(wǎng)上船期公告和訂艙業(yè)務。這一業(yè)務的開展，突破了傳統(tǒng)服務中速度慢、效率低、工作量大、差錯率高的問題，將貨運服務直接送到客戶的辦公桌上，使客戶足不出戶便可辦理貨物出口業(yè)務流程中的委托訂艙、單證制作、信息查詢等多種業(yè)務手續(xù)。在網(wǎng)上訂艙業(yè)務的基礎(chǔ)上，中遠集團又向全球客戶推出了中轉(zhuǎn)查詢、信息公告、貨物跟蹤等多項業(yè)務，從而使全球互聯(lián)網(wǎng)用戶均可直接在網(wǎng)上與公司開展商務活動。目前，公司推出的整套網(wǎng)上營銷系統(tǒng)，已初步具備虛擬網(wǎng)上運輸?shù)碾r形，具有較強的雙向互動功能和較高的服務效率。其中電子訂艙系統(tǒng)可使每一位網(wǎng)上用戶在任何地區(qū)和時間內(nèi)，通過互聯(lián)網(wǎng)與公司開展委托訂艙業(yè)務，任何一位客戶只要具備上網(wǎng)條件，都可足不出戶地直接訪問中遠的電子訂艙系統(tǒng)。貨物運輸及中轉(zhuǎn)查詢系統(tǒng)則體現(xiàn)出方便、快捷、準確的操作特色。這項功能可使客戶對貨物實行動態(tài)跟蹤，在網(wǎng)上隨時查詢單證流轉(zhuǎn)、海關(guān)申報、進出口及中轉(zhuǎn)貨物走向等相關(guān)信息。信息公告系統(tǒng)還可以在最短的時間內(nèi)將中遠有關(guān)船期調(diào)整、運價變化等情況在互聯(lián)網(wǎng)上做出及時反映。中遠集團電子商務應用的成功開展，極大地提高了市場營銷的科技含量，新的客戶群越來越多地從互聯(lián)網(wǎng)上聚集而來。中遠發(fā)展電子商務的戰(zhàn)略目標定位在從全球客戶的需求變化出發(fā)，以全球一體化的營銷體系為業(yè)務平臺，以物流、信息流和業(yè)務流程重組為管理平臺，以客戶滿意為文化理念平臺構(gòu)建基于Internet的、智能的、服務方式柔性的、運輸方式綜合多樣并與環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的網(wǎng)上運輸和綜合物流系統(tǒng)。隨著電子商務的發(fā)展，客戶的需求正向?qū)嶓w交易轉(zhuǎn)向虛擬交易，客戶最終關(guān)心的是以消費者為本的“供給鏈”、“供給鏈管理”以及“供給鏈一體化”在網(wǎng)上與現(xiàn)實之間的完美結(jié)合。因此，中遠發(fā)展電子商務的根本出發(fā)點和唯一動力就是圍繞全球客戶的需求變化，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的效益。當前，包括中遠在內(nèi)的國際上各大航運企業(yè)的內(nèi)部資源配置模式正在由航線型資源配置模式向全球承運的資源配置模式轉(zhuǎn)變，將遍布于全球各地的人員、設(shè)備、信息、知識和網(wǎng)絡(luò)等資源進行全方位、立體化的協(xié)調(diào)和整合，形成全球一體化的營銷體系。中遠電子商務是其全球營銷體系的網(wǎng)上體現(xiàn)，中遠全球營銷體系則是中遠全球性電子商務的基礎(chǔ)平臺。中遠電子商務的管理平臺是實現(xiàn)物流、信息流和業(yè)務流三流統(tǒng)一，以創(chuàng)造更科學、更合理、更節(jié)約的生產(chǎn)與消費的銜接。這一管理體系從構(gòu)成上講，不是單純的硬、軟件技術(shù)，而是從市場上收集各種物流提供者所提供的信息，包括服務內(nèi)容、方式、費用、時間等，另一方面以客戶需求為準提供包括服務水平、質(zhì)量、成本等信息，并將兩方面的信息進行集中、加工、整理、分析和融會貫通，從而在供求關(guān)系上達到互動性交易。作為全球承運人，航運作為全球物流的主干環(huán)節(jié)，與客戶和其他環(huán)節(jié)的物流提供商存在天然密切的聯(lián)系而使得發(fā)展電子物流具備先天優(yōu)勢，關(guān)鍵是要以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，整合客戶供應鏈各環(huán)節(jié)的物流提供者，構(gòu)造面向客戶的虛擬綜合物流網(wǎng)絡(luò)。中遠獨具特色的“一站服務”，現(xiàn)在是由其全球營銷網(wǎng)絡(luò)中的每一個服務窗口全部接受客戶原先需在公司其他幾個部門或窗口才能完成的托運操作手續(xù)?？蛻糁灰乙晃粯I(yè)務員，進一道門，辦理一次委托手續(xù)，就可以將極其繁復的出運操作流程交付處理。中遠現(xiàn)在推出的綠色服務，是業(yè)務人員進駐客戶單位進行聯(lián)合辦公，客戶只需提供委托書或訂艙書，整個出運業(yè)務流程便全部由這些業(yè)務人員來完成。結(jié)合材料回答問題：（1）電子商務對物流供應鏈的作用是什么?（2）中遠應用電子商務對其客戶服務有什么積極影響?11、美國戴爾電腦公司經(jīng)過20年的努力從1 000美元起家發(fā)展為年營業(yè)額達410多億美元的全球性大企業(yè)。這個商業(yè)奇跡的創(chuàng)造者現(xiàn)年39歲的戴爾電腦公司創(chuàng)始人邁克爾戴爾在談到戴爾成功的秘訣時說：“我們?nèi)僦饕且驗槲胰該碛幸粋€更好的商業(yè)模式?！倍@個模式就是著名的“戴爾模式”，或曰“直銷”模式。正是依靠這種模式，輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學化成本控制管理，戴爾公司過去20年在個人電腦市場取得了成功。戴爾公司根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價格。這種模式?jīng)]有現(xiàn)成的理論，歸納起來有以下主要特點：按訂單生產(chǎn)：戴爾根據(jù)顧客通過網(wǎng)站和電話下的訂單來組裝產(chǎn)品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產(chǎn)品配置。公司則根據(jù)訂單訂購配件，無需囤積大量配件，占用資金。直接與顧客建立聯(lián)系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個穩(wěn)定的顧客群體。高效流程降低成本：戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本。產(chǎn)品技術(shù)標準化：戴爾所經(jīng)營的技術(shù)產(chǎn)品多是標準化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。低成本+高效率+好服務低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過高效率來實現(xiàn)。戴爾的生產(chǎn)和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產(chǎn)線全天候運轉(zhuǎn)，配件從生產(chǎn)線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然后直接運往客戶服務中心。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原因。結(jié)合案例綜合運用物流系統(tǒng)、客戶服務管理和客戶訂單管理方面的理論分析戴爾模式的特征。12、日本菱食公司的配送體系20世紀90年代，連鎖商業(yè)在日本獲得突飛猛進的發(fā)展，日本食品批發(fā)商菱食公司抓住了這個機遇，按照“供應鏈物流”的思想，建立了可供“一攬子采購”，并提供一系列物流服務的食品供配貨網(wǎng)絡(luò)體系。公司的年銷售額也由此突破了330億日元。有一家大型連鎖超市公司原先向23家食品批發(fā)商進貨，采用菱食公司的“一攬子物流”后，一下子減少到5家，加工食品銷售額的75%由菱食公司一家承擔，成本大幅度下降。由于采用計算機訂貨，實現(xiàn)無紙化作業(yè)，取消了驗貨環(huán)節(jié)，缺貨率也明顯下降。由于多頻率、小批量的物流需要較高的物流成本，為了向消費者提供價廉的商品，必須重新構(gòu)筑新的流通框架，降低從生產(chǎn)直至消費者手中的整個流通的綜合成本。為了實現(xiàn)這個共同目標，生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、零售商齊心協(xié)力，用“供應鏈”的思想，構(gòu)筑新的流通體系。菱食公司的戰(zhàn)略是建立由區(qū)域性配送中心RDC和前端性配送中心FDC結(jié)合而成的物流網(wǎng)絡(luò)體系。FDC是承擔整箱商品的配貨、配送任務的物流中心。RDC是具備拆零、分包裝等流體加工功能的區(qū)域性集約化配送中心?？蛻舭l(fā)來的訂單，由計算機按照是否滿整一箱進行分檔，以箱為單位的配貨作業(yè)由FDC進行，不滿整箱的，由RDC處理，經(jīng)拆零揀選、拼箱后，按不同的客戶進行理貨，用大型載貨汽車送至各FDC，在那里與FDC配好貨的整箱商品一起配送到各門店。目前，該公司在日本境內(nèi)已經(jīng)形成了擁有9個RDC和55個FDC的物流網(wǎng)絡(luò)。結(jié)合案例回答以下問題：（1）物流網(wǎng)絡(luò)體系的優(yōu)勢是什么？應該怎樣理解物流網(wǎng)絡(luò)化?（2）簡述物流中心的發(fā)展趨勢。13、一汽大眾JIT系統(tǒng)物流管理一汽大眾汽車有限公司成立于1991年，共有職工3 800名，年生產(chǎn)能力達到15萬輛轎車，27萬臺發(fā)動機和18萬個變速箱。一汽大眾汽車有限公司擁有亞洲最大的整車車庫，占地9萬多平方米，可同時生產(chǎn)三種不同品牌的轎車。但是這樣大規(guī)模的整車車庫，卻沒有配套倉庫。公司零部件基本處于“零庫存”狀態(tài)。一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞到各供貨廠，對方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情況供貨信息，對方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處分配到車間的工位上。第二種叫做JIT系統(tǒng)，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫環(huán)節(jié)。第三種是批量進貨，供貨廠每月對于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。1998年年初，公司開發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得成功并正式投入使用，這用了不足300萬人民幣的系統(tǒng)承受住了十幾萬輛車的考驗。過去整車車間的一條生產(chǎn)線只生產(chǎn)一種車型，其生產(chǎn)現(xiàn)場尚且擁擠不堪，而如今在一條生產(chǎn)線同時組裝兩到三種車型的混流生產(chǎn)方式下，不僅做到了及時、準確，而且生產(chǎn)現(xiàn)場比原先節(jié)約了近10%。此外，零部件的存儲減少了，公司每年因節(jié)約的成本達六七億元人民幣。同時，供貨廠也減少30%至50%的在制品及成品儲備。結(jié)合案例回答以下問題：（1）什么是JIT系統(tǒng)？（2）JIT系統(tǒng)的工作原理和目的是什么?（3）JIT管理系統(tǒng)的實施條件是什么?在實施過程中應注意哪些問題？14、福特汽車公司目前大約有60%的成本是用在采購原材料和零部件上。最近幾年來，福特汽車公司致力于“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標是建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進行的。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應商在美國開設(shè)倉庫，但是能否從當?shù)貍}庫實現(xiàn)JIT供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應商的關(guān)鍵標準。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。福特汽車公司與供應商保持緊密合作，并在適當?shù)臅r候為供應商提供一定的技術(shù)培訓，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達地區(qū)的供應商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達地區(qū)供應商的少。不少國外供應商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系，因此，對于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當?shù)毓滔嚓P(guān)職員提供的有力技術(shù)支持，與全球供應商之間的技術(shù)交流困難也因此而得到緩和。福特汽車公司要求其供應商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應。對于大多數(shù)零部件的供應商而言，國際供應商比國內(nèi)供應商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，短期計劃調(diào)整的頻率也比以前更低。福特汽車公司從20世紀70年代開始，以一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進的技術(shù)提供者、實現(xiàn)JIT供貨為標準，在全球范圍內(nèi)挑選原材料和零部件的供應商。為了保證全球資源配置的成功與效率，福特汽車公司在適當?shù)臅r候為供應商提供一定的技術(shù)培訓，并與他們在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系，從而緩和了與全球供應商之間的技術(shù)交流困難。同時，福特汽車公司盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，以便其供應商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應，實現(xiàn)JIT供貨。以福特汽車公司為核心的擴展企業(yè)通過供應鏈管理形成了更為有效的組織和系統(tǒng)，為全球資源配置的成功提供了有力支持。以福特汽車公司為核心的擴展企業(yè)涵蓋了企業(yè)與供應商，商業(yè)伙伴的關(guān)系，使企業(yè)、采購公司和供應商通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。根據(jù)材料回答問題：（1）采購有什么重要性?（2）采購決策中，供應商選擇的決策要考慮哪些標準？福特與供應商是一種什么樣的關(guān)系？15、同樣面臨物流資訊奇缺、物流基建落后、第三方物流公司資質(zhì)參差不齊的實際情況，國內(nèi)同行物流成本居高不下，而安利（中國）的儲運成本僅占全部經(jīng)營成本的4.6%。2003年1月21日在安利的新物流中心正式啟用之日，安利（中國）大中華區(qū)儲運/營運總監(jiān)許紹明透露了安利降低物流成本的秘訣：全方位物流戰(zhàn)略的成功運用。非核心環(huán)節(jié)通過外包完成。據(jù)許紹明介紹，安利的“店鋪+推銷員”的銷售方式，對物流儲運有非常高的要求。安利的物流儲運系統(tǒng)，其主要功能是將安利工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品及向其他供應商采購的印刷品、輔銷產(chǎn)品等先轉(zhuǎn)運到位于廣州的儲運中心，然后通過不同的運輸方式運抵各地的區(qū)域倉庫（主要包括沈陽、北京及上海外倉）暫時儲存，再根據(jù)需求轉(zhuǎn)運至設(shè)在各省市的店鋪，并通過家居送貨或店鋪等銷售渠道推向市場。與其他公司所不同的是，安利儲運部同時還兼管著全國近百家店鋪的營運、家居送貨及電話訂貨等服務。所以，物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個市場的有效運作。但是，由于目前國內(nèi)的物流資訊極其短缺，他們很難獲得物流企業(yè)的詳細信息，如從業(yè)公司的數(shù)量、資質(zhì)和信用等，而國內(nèi)的第三方物流供應商在專業(yè)化方面也有所欠缺，很難達到企業(yè)的要求。在這樣的狀況下，安利采用了適應中國國情的“安利團隊+第三方物流供應商”的全方位運作模式。核心業(yè)務如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠江三角地區(qū)主要由安利的車隊運輸，其他絕大部分貨物運輸都是由第三方物流公司來承擔。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業(yè)務，如庫存設(shè)計、調(diào)配指令及儲運中心的主體設(shè)施與運作則主要由安利本身的團隊統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔安利公司大部分的配送業(yè)務。公司會派員工定期監(jiān)督和進行市場調(diào)查，以評估服務供貨商是否提供具競爭力的價格，并符合公司要求的服務標準。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢，與其建立堅固的合作伙伴關(guān)系，同時又通過對企業(yè)供應鏈的核心環(huán)節(jié)管理系統(tǒng)、設(shè)施和團隊的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢。根據(jù)材料回答問題：從兩方面具體分析說明“安利降低物流成本的秘訣：全方位物流戰(zhàn)略的成功運用?！?6、M公司的ERP系統(tǒng)中庫存管理（一）系統(tǒng)概述 庫存管理系統(tǒng)可幫助企業(yè)的倉庫管理人員對庫存物品的入庫、出庫、移庫、盤點、補充訂貨和生產(chǎn)補料等操作進行全面的控制和管理。庫存管理系統(tǒng)從級別、類別、貨位、批次、單件、ABC分類等不同角度來管理庫存物品，以便用戶可以及時了解和控制庫存業(yè)務各方面的準確情況和數(shù)據(jù)、庫存成本和資金占用情況，做到賬、物、卡相符。庫存管理系統(tǒng)是一個多層次的管理系統(tǒng)，可以通過靈活的設(shè)置實行不同層次的管理。 該系統(tǒng)可以進行物品ABC分類碼的自動計算，庫存物品訂貨數(shù)量的自動計算，各種超常規(guī)狀態(tài)的報警等。系統(tǒng)支持多種計量單位的自動轉(zhuǎn)換，并與采購、銷售、生產(chǎn)、財務等子系統(tǒng)有良好的接口，可以從這些子系統(tǒng)中獲得數(shù)據(jù)或向這些系統(tǒng)輸送數(shù)據(jù)，保持了數(shù)據(jù)的一致性。庫存管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，該系統(tǒng)既可獨立運行，也可與其子系統(tǒng)聯(lián)合使用，組成完整的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。（二）系統(tǒng)主要功能（1）入庫管理。用于處理入庫操作，記錄各種收貨的類型（如外購入庫、產(chǎn)品入庫、委托外加工入庫和其他入庫），記錄入庫物品的物品代碼、存放倉庫、貨位、出庫數(shù)量、單價、供應商、批號等信息，并打印入庫。（2）出庫管理。用于處理出庫操作，記錄各種發(fā)貨的類型，記錄出庫物品的代碼、存放倉庫、貨位、出庫數(shù)量、單價、客戶代碼和領(lǐng)用部門、領(lǐng)料單號等信息，并打印出庫單。（3）入庫檢查。對采購來的材料進行檢查，合格物品入庫，不合格的進行索賠或退貨處理。（4）倉庫調(diào)撥。按照企業(yè)業(yè)務和管理方法不同，分別處理物料內(nèi)部調(diào)撥處理和存貨異地移庫處理，提供調(diào)入倉庫、調(diào)出倉庫管理模式，保證倉儲的實際數(shù)量精確。（5）庫存盤點?？筛鶕?jù)需要選擇使用定期或連續(xù)盤點的方式，即可對一個倉庫的所有物料盤點，也可對某一物料單獨盤點，自動匯總盤點數(shù)據(jù)，及時生成盤盈虧調(diào)整單。（6）庫存控制和優(yōu)化?？砂床煌瑮l件快速查詢物料及現(xiàn)有庫存，對庫存信息實時監(jiān)控。對企業(yè)內(nèi)的各類物料進行ABC分類管理，并提供最低的庫存量、最高庫存量、安全庫存量的預警功能。17、通過案例給出的資料，分析說明ERP系統(tǒng)中與物流管理相關(guān)模塊中包含的內(nèi)容。戴爾公司以“直接經(jīng)管”模式著稱，其高效運作的供應鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權(quán)威的國際數(shù)據(jù)公司(IDC)的最新統(tǒng)計資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國市場上戴爾的業(yè)績更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業(yè)務增長在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經(jīng)營模式和高效供應鏈，直接經(jīng)營模式使戴爾與供應商、客戶之間構(gòu)筑了一個稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應鏈的無縫集成。 事實上，戴爾的供應鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。直接經(jīng)營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求、生產(chǎn)等其他業(yè)務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。這種在供應鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運作，使得戴爾能做到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在3040天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1%計算，戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見。 在不斷完善供應鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對供應鏈和物流帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務平臺。在網(wǎng)站上，戴爾公司和供應商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過113 000個商業(yè)和機構(gòu)客戶直接開展業(yè)務，通過戴爾公司先進的網(wǎng)站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。 戴爾公司在電子商務領(lǐng)域的成功實踐使“直接經(jīng)營”插上了騰飛的翅膀，極大增強了產(chǎn)品和服務的競爭優(yōu)勢。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務網(wǎng)站，覆蓋80個國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過9.2億人次瀏覽。根據(jù)材料回答問題：（1）什么是供應鏈？新時期對供應鏈管理有什么要求？（2）戴爾公司供應鏈管理的成功之處體現(xiàn)在哪些方面？18、參考MRP模式進行系統(tǒng)設(shè)計作業(yè)物料需求計劃（MRP），是20世紀六七十年代發(fā)展起來的一項管理技術(shù)和方法，依靠計算機的軟、硬件系統(tǒng)，以生產(chǎn)進度計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表、庫存清單為系統(tǒng)輸入，經(jīng)過MRP計算，輸出生產(chǎn)任務單和采購計劃單及其他輔助報告。同時，還強調(diào)需要的時間，即從產(chǎn)品的需求時間到生產(chǎn)進度安排時間，再定各種原料的需求、采購時間，從而可以有效地保證生產(chǎn)進度，并減少庫存，節(jié)約流動資金，提高庫存管理工作效率，有助于達到預定的系統(tǒng)目標。 原有的庫存管理采用以期定量法制定安全庫存，憑預測和經(jīng)驗值確定各品種日消耗量，再計算22天的原料需求量，作為安全庫存，同時按訂購的提前期7天制定一個采購點，還制定了各品種最高存量基準，作為每次采購數(shù)量的上限。可以看出，原有管理方法基本上是以庫存為中心，工作目標就是達到