人力資源管理(一)新.doc

選擇正確才有遠大前程 自考網絡課堂 電話61025189人力資源管理學習指南(一)(內部資料，僅供參考，請認真結合書本復習)試卷結構：一、單項選擇題(301)； 二、多項選擇題(52)； 三、簡答題(65)； 四、論述題(115)；五、案例分析題(115)第1章 緒論第一節(jié) 人力資源管理概述一、人力資源的概念和特點(單選)(06-10)人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。(多選)人力資源作為國民經濟資源中的一個特殊部分具有以下幾個主要特點：(1)不可剝奪性。(2)時代性。(3)時效性。(4)生物性。(單選)尊重人的基本需要，并想方設法滿足人的基本需要，是人力資源管理和開發(fā)的前提。(5)能動性。(6)再生性。(7)增值性。二、人力資源管理的概念(單選)(07-10)宏觀人力資源管理是對一個國家或地區(qū)的人力資源實施管理。它是指在全社會的范圍內，對人力資源的計劃、配置、開發(fā)和使用的過程。(單選)(05-10)微觀人力資源管理指的是特定組織的人力資源管理。(單選)(08-10)人力資源管理是指對人與人、事與事、人與事三者關系的管理。三、人力資源管理的目標與功能(簡答)簡述人力資源管里的目標。(1)建立科學的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工的目的。這一目標的達成主要包括人力資源管理體系建設等，其直接目的是充分合理地運用各種人力資源，使其發(fā)揮出最大的優(yōu)勢。(2)通過人與人、事與事、人與事關系的管理，在實現人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。(3)通過人力資源的管理，提高組織的生產率，實現組織目標。(簡答)(05-10)簡述人力資源管理的功能。(單選)(06-10)組織目標的達成以及組織戰(zhàn)略的實現是人力資源管理活動的最終目標。(1)獲取。獲取是通過對職位和人員進行測評，選拔出與組織中的職位最為匹配的任職人員的過程。(2)整合。整合是指通過培訓教育，使員工具有與企業(yè)一致的價值觀，最終成為組織人的過程。(3)保持。保持包括保持員工工作積極性和保持員工隊伍相對穩(wěn)定性兩個方面的內容。(4)開發(fā)。開發(fā)是指提高員工知識、技能以及能力等各方面的資質，實現人力資本保持增值的過程。(5)控制與調整。這是對于工作行為表現以及工作達成結果情況作出的評價和鑒定的過程。這一過程主要體現在績效管理里。四、人力資源管理的活動領域(1)工作分析與工作設計。(2)人力資源規(guī)劃。(單選)人力資源規(guī)劃在實施組織總體規(guī)劃中出于核心地位。(3)招募與甄選。(4)培訓與開發(fā)。(5)績效考核。(6)薪酬、獎金和福利。五、人力資源的結構(多選)國外企業(yè)具有代表性的兩種結構：一是小型企業(yè)，一種是大型企業(yè)。(多選)六、人力資源管理的模式第一種模式：產業(yè)(工業(yè))模式。(單選)20世紀20年代組織中人事部門的出現，誕生了第一種人力資源管理模式，也就是產業(yè)模式。第二種模式：投資模式。 第三種模式：參與模式。 第四種模式：高靈活性模式。(簡答)第二節(jié) 人力資源管理的發(fā)展階段一、初級階段:以勞動關系改善和勞動效率提高為中心二、人事管理階段：以工作為中心。(單選)(08-10)人事管理階段：以工作為中心。三、人力資源管理階段：人與工作的相互適應(單選)(05-10)人力資源管理階段：人與工作的相互適應四、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度(單選)(07-10)人力資源戰(zhàn)略是指組織中一切與人有關問題的方向性的謀劃，它是一種旨在充分合理地運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。 (多選)1人力資源戰(zhàn)略的類型(單選)(05-10)舒勒認為人力資源戰(zhàn)略可以分成累積型、效用型和協(xié)助型三種。(1)累積型戰(zhàn)略。(單選)(06-10)累積型的戰(zhàn)略，即用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才。(2)效用型戰(zhàn)略。 (單選)效用型的戰(zhàn)略，即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。(3)協(xié)助型戰(zhàn)略。(單選)協(xié)助型的戰(zhàn)略，即介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。(簡答)(08-10)2.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系類型(多選)當人力資源管理被提到了戰(zhàn)略層面以后，兩者實際的關系類型可以劃分為以下三種：(1)整體型。(2)雙向型。(單選)(3)獨立型。這是目前最為常見的實施方法。第三節(jié) 現代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)（2009/10）一、人力資源管理面臨的現實挑戰(zhàn)(多選)(簡答)人力資源管理面臨的現實挑戰(zhàn)(1)經濟全球化的沖擊。(2)多元文化的融合與沖突。(3)信息技術的全面滲透。(單選)(08-10)信息技術對人力資源管理活動的全面滲透導致遠程職工和虛擬組織的出現。(4)人才的激烈爭奪。(單選)(07-10)知識經濟時代的第一資源是人力資源。二、人力資源管理的發(fā)展趨勢(簡答)人力資源管理的發(fā)展趨勢(1)人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程。(2)人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃。(3)直線管理部門承擔人力資源管理的職責。(4)政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致。三、人力資源管理者所應具備的能力(簡答)(07-10)(多選)(06-10)著名的美國人力資源管理專家諾伊提出，人力資源管理者必須具備四個方面的基本能力：(1)經營能力。(2)專業(yè)技術知識與能力。(3)變革管理能力。(4)綜合能力。第2章 工作分析第一節(jié) 工作分析概述一、基本概念(論述)1.個人層面的相關概念(1)要素。要素是指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。 (2)任務。任務是指工作活動中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。 (3)職責。職責是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務。 (4)職位。職位，有時也稱崗位，是指某個工作周期內個人承擔的一項或數項相互聯系的職責的集合。 (單選)(08-10)(5)職務。職務是指組織內具有相當數量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。 (6)職業(yè)。職業(yè)是指不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的總和。(7)職業(yè)生涯。職業(yè)生涯指的是個人在一生中所經歷過或將要經歷的曾擁有過的職位、擔任過的職務和所從事過的職業(yè)的系列的總和。 2.組織層面的相關概念(多選)(7-10)(05-10)在組織層面對工作進行縱向劃分，形成職級、職等兩個基本概念。 (單選)(05-10)職級是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。(單選)(06-10)職等是指不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。二、工作分析定義(單選)工作分析是運用科學方法收集與工作有關的信息的過程，主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息。(單選)工作分析的最終產出表現為職位說明書。三、工作分析功用 (簡答)(05-10)1工作分析的意義 (1)為人力資源管理各項功能決策提供基礎。(2)通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果。(3)通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果。(4)通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調。(5)科學評估員工的績效，有效地激勵員工。 (簡答)2工作分析的作用 (1)人力資源規(guī)劃。(2)招聘與甄選。(3)員工的任用與配置。(4)培訓。(5)績效評估。(6)薪酬設計。(7)職業(yè)生涯設計。四、工作分析原則(簡答)工作分析原則(1)目的原則。(2)職位原則。(單選)工作分析應以職位為出發(fā)點。(3)參與原則。(4)經濟原則。(5)系統(tǒng)原則。(6)動態(tài)原則。第二節(jié) 工作分析的方法與流程一、工作分析方法(論述)工作分析方法 (簡答)(06-10)1觀察法優(yōu)缺點 優(yōu)點：深入工作現場，能比較全面地了解工作情況。缺點：(1)干擾正常工作行為或給工作者帶來心理壓力。(2)無法感受或觀察到特殊事件。(3)如果工作本質上偏重心理活動，則成效有限。(4)無法全面收集任職資格方面的信息。(單選)觀察法主要適用于工作過程和工作結果容易觀察的工作。2訪談法優(yōu)缺點(單選)(08-10)在工作分析的方法中，能使員工和管理者相互溝通的方法是訪談法。優(yōu)點：(1)可獲得完全的工作資料以免去員工填寫問卷之麻煩。(2)可進一步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任。(3)可以不拘形式，問句內容較有彈性，又可隨時補充和反問。(4)收集方式簡單。 缺點：(1)可能由于受訪者懷疑分析者的動機、無意誤解，或分析者訪談技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。(2)分析項目繁雜時，費時且成本高。(3)占用員工工作時間，妨礙生產。(單選)工作內容是訪談的核心。3問卷法優(yōu)缺點優(yōu)點:(1)成本低且節(jié)省時間，可在工作之余填寫，不影響正常工作。(2)容易進行，且可同時收集大量的工作信息。(3)員工有參與感，有助于加深其對工作分析的了解。 缺點：(1)很難設計出一個能夠收集完整資料的問卷。(2)一般員工不愿意花時間正確地填寫問卷。(3)不太適合于文化水平不高的員工。(簡答)(07-10)(06-10)4.寫實法寫實分析法主要分為兩種形式，如果做寫實、描述工作的是任職者自己，則成為工作日志法；如果由主管人員對任職者的工作進行記錄與分析，則稱為主管人員分析法。(1)工作日志法的優(yōu)點：對任職工作者可進行充分地了解。采用逐日或在工作活動后及時記錄，可以避免遺漏工作信息?？梢允占阶钤敱M的資料。缺點：將注意力集中于工作活動過程，而不是結果。員工可能會在夸張或隱藏某些活動的同時掩飾其他行為費時、成本高且干擾員工工作。整理信息的工作量大，歸納工作繁瑣。(2)主管人員分析法的優(yōu)點：主管人員對工作非常了解，工作記錄質量高，分析得比較深入。缺點：主管人員可能會偏重于他們過去所做過的工作，造成記錄的信息不客觀。5.參與法優(yōu)點：獲取工作信息的質量較高。缺點：受條件限制較多，往往難以實施。二、工作分析流程(簡答)工作分析流程工作分析是一項技術性很強的工作，需要做周密的準備。同時還需具有科學的、合理的操作程序。一般地，工作程序是按以下程序進行的：(1)準備階段。(多選)(08-10)(2)收集信息階段。選擇信息來源。選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。確定收集信息的原則。確定信息收集的內容。(3)分析階段。(4)描述階段。(5)運用階段。(6)反饋與調整階段。三、結構化工作分析方法(多選)結構化工作分析方法1.職位分析問卷法(PAQ)(多選)職位分析問卷的評分標準有：信息使用度(U)。耗費時間(T)。適用性(A)。對工作的重要程度(I)。發(fā)生的可能性(P)。特殊計分(S)。(簡答)簡述職位分析問卷的優(yōu)缺點。職位分析問卷的優(yōu)點在于：它按照五個基本領域將工作進行了排序，并且提供了一種量化的分數順序。這五個基本領域是：是否負有決策/溝通/社會方面的責任。是否執(zhí)行熟練的技能性活動。是否伴隨有相應的身體活動。是否操縱汽車/設備。是否需要對信息進行加工。職位分析問卷的真正優(yōu)勢就在于，問卷的實施者可以根據這五個基本維度對工作進行等級劃分，也就是，按照這五個方面對于每一項工作分配一個量化的分數。 職位分析問卷的不足之處主要表現在以下兩個方面。(1)由于職位分析問卷沒有對職位的特定工作活動進行描述，因此，職位行為的共同屬性就使得任務之間的差異比較模糊。(2)職位分析問卷的可讀性不強，只有具備大學文化水平的人才能夠理解其中的項目，這勢必對問卷的便用范圍產生很大的限制。 2美國勞工部工作分析程序 3歷能性工作分析法第三節(jié) 工作分析的產出(單選)(06-10)工作分析結果主要體現為職位說明書。一、工作說明書 (多選)工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位信息、工作聯系、工作環(huán)境條件等方面的內容。二、工作規(guī)范 (單選)(08-10)(05-10)工作規(guī)范是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單。三、職位說明書 (簡答)簡述一份典型的職位說明書應該包含的內容：(1)職位基本信息：說明工作的基本信息，如職位名稱、代碼、直接主管、所屬部門、工資等級等。 (單選)(07-1O)(2)職位設置目的：職位對組織目標的貢獻描述。 (3)在組織中的位置：工作承擔者在組織中的位置。 (4)工作職責：將工作分解為若干職責，對每一職責進行清晰明確的描述，這是工作說明書中最主要的內容。 (5)衡量指標：評價每一項工作職責結果的指標。 (6)工作環(huán)境與條件：工作承擔者工作的時間、環(huán)境等特征。 (7)任職資格標準：工作承擔者完成工作需要具備的最低的資格標準，包括學歷、專業(yè)、經驗等。(多選)第四節(jié) 工作設計 (單選)工作設計是20世紀80年代出現的新的人力資源管理思想，在西方國家已經非常盛行。一、工作輪換二、工作擴大化(單選)(05-10)工作擴大化，即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數量，豐富工作內容，從而使得工作本身變得多樣化。三、工作豐富化 (單選)(07-1O)工作豐富化(job enrichment)與工作擴大化相反，是對工作內容的縱向擴展。 (簡答)(06-10)管理人員如何才可以使員工的工作得以豐富化呢? (1)任務組合，即盡可能把獨立的和不同的工作合成一個整體；(2)建構自然的工作單元，即盡可能讓集體工作構成一個完整和有意義的整體；(3)建立員工客戶關系，即使產品的生產者與使用者相聯系；(4)縱向的工作負荷，即要盡可能給予生產者計劃、參與、控制自己工作的權力；(5)開通信息反饋渠道，這意味著盡可能讓生產者獲知更多的有關生產結果的信息。第3章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的概念 (單選)(07-1O)20世紀60年代伴隨著科技的高速發(fā)展以及組織的快速成長，人力資源規(guī)劃的重點放在了人才的供求平衡上，尤其是管理人員、專業(yè)技術人員的供求平衡。(單選)(08-10)20世紀80年代，人力資源規(guī)劃的關注點是接班人計劃和人員精簡計劃。 (簡答)人力資源規(guī)劃的狹義定義包含三個含義： (單選)(06-10)(1)人力資源規(guī)劃的制定依據是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境。(2)保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。 (3)人力資源規(guī)劃在實現組織目標的同時，也滿足個人利益。 (簡答)簡述人力資源規(guī)劃的目標。 (1)獲取并保持一定數量的具備特定技能、知識結構和能力的人員。(2)充分利用現有人力資源，為人力資源管理的其他各項工作如招聘、培訓和開發(fā)等提供良好的基礎。(3)能夠預測組織中潛在的人員過剩或人力不足，并且在供求失衡發(fā)生之前，調整組織人力資源需求，從而減少人力資源管理方面的支出。(4)與組織中的業(yè)務規(guī)劃相聯系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化業(yè)務規(guī)劃提供支持。(5)建設一支訓練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應未知環(huán)境的能力，為實現組織的戰(zhàn)略目標提供保障。(6)減少組織在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認識。 (簡答)簡述人力資源規(guī)劃應解決的基本問題。(1)組織的人力資源現狀、數量、質量、結構。(2)組織為實現戰(zhàn)略目標對人力資源的要求。(3)如何進行人力資源的預測。(4)如何來彌補組織人力資源理想與現狀之間的差距。二、人力資源規(guī)劃的作用(簡答)(05-10)人力資源規(guī)劃的作用 (1)人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分。(2)人力資源規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件。(3)人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據。(4)人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本。(5)人力資源規(guī)劃有助于調動員工的積極性。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的內容與程序一、人力資源規(guī)劃的內容(多選)人力資源規(guī)劃的內容 (1)崗位職務規(guī)劃。 (單選)(07-10)(06-10)(2)人員配置規(guī)劃。 具體由以下內容組成：人力分配規(guī)劃。晉升規(guī)劃。調配規(guī)劃。招聘規(guī)劃。退休解聘規(guī)劃。(3)人員補充規(guī)劃。(4)教育培訓規(guī)劃。(5)薪酬激勵規(guī)劃。(6)職業(yè)生涯規(guī)劃。二、制定人力資源規(guī)劃的原則(多選)制定人力資源規(guī)劃的原則 (1)兼顧性原則。(2)合法性原則。(3)實效性原則。(4)發(fā)展性原則。(案例分析)(08-1O)第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的預測技術(單選)人力資源的預測技術是整個工作的難點。一、人力資源需求預測 (多選)1影響組織人力資源 (1)組織外部環(huán)境因素。 (2)組織內部因素。 (單選)組織的戰(zhàn)略目標規(guī)劃是影響人力資源需求最重要的因素。 (3)人力資源自身因素。 (論述)2確定人力資源需求的程序 (1)現實人力資源需求預測。根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置。進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求。就上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結論，該統(tǒng)計結論就是現實的人力資源需求。 (2)未來人力資源需求預測。根據組織發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量。根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數，并進行匯總統(tǒng)計。該統(tǒng)計結論即為未來人力資源需求。 (3)未來流失人力資源預測。對預測期內退休的人員進行統(tǒng)計。根據歷史數據，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測。將統(tǒng)計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源預測。 將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得組織整體人力資源需求預測。 (多選)(02-10)3人力資源需求的預測方法 (單選)(08-10)(05-10)(1)德爾菲法。采用問卷調查方式，多次聽取專家意見，最后達成一致的定性預測技術被稱為德爾菲法。 (多選)德爾菲法的具體過程分以下四個工作步驟：預測籌劃工作。首輪預測工作。反復預測工作。表述預測結果。 (2)經驗判斷法。這是一種主觀預測的方法，即管理人員憑借自己的經驗，根據組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認為將來可能會發(fā)生變化的因素，來對組織的人員需求進行估計和預測。 (3)趨勢分析法。 (單選)(04-1O)趨勢分析法就是通過分析組織在過去若干年中的雇傭趨勢，以此來預測組織未來的人員需求。 (4)比率分析法。 (單選)(07-10)比率分析法是根據某種可變指標與所需人數之間的比例關系進行預測的方法。 (5)散點分析法。 (6)回歸預測法。 (單選)(05-1O)回歸預測法是一種定量預測技術，這種方法通過建立人力資源需求量及其影響、因素之間的函數關系，根據影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化。 (7)計算機預測法。 (單選)計算機預測法是組織人力資源需求預測技術中最復雜電是最精確的一種方法。二、人力資源供給預測 (多選)影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：地區(qū)性因素和全國性因素。 (簡答)(07-10)全國性因素具體包括：全國勞動人口的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結構；教育制度變革所產生的影響，如延長學制、改革教學內容等對職工供給的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。 (單選)(03-10)組織人力資源供給預測包括兩個方面：組織內部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測。 (單選)(06-10)1組織內部人力資源供給預測 (1)預測組織內部人力資源狀態(tài)。(2)關于組織內部人力資源運動模式的分析。 (簡答)簡述人力資源內部供給預測的常用方法。 (1)管理者繼任模型。它是一種主要針對組織中管理人員供給預測的方法，該方法簡單而有效，國外許多組織，如IBM、通用汽車等都采用了這種預測方法。 (2)馬爾科夫法。它是通過預測組織內部人員轉移來預測內部人員供給的方法，它根據組織以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數量的分布。 (3)檔案資料分析。它通過對組織內部人員的檔案資料進行分析，也可以預測組織內部人力資源的供給情況。三、人力資源的供求調節(jié)(論述)人力資源的供求調節(jié) 在完成對組織人員需求和供給的預測之后，一般會出現三種人力資源供求關系：供求平衡、供不應求和供大于求。 (1)人力資源供求平衡。人力資源供求平衡是人力資源規(guī)劃要達到的主要目標之一。然而，人力資源供求的完全平衡是幾乎不可能實現的，即使是在總量上達到持平，也會在層次、結構上存在差異。但是，這并不妨礙它作為人力資源規(guī)劃的主要追求目標。 (2)人力資源供不應求。人力資源供不應求的情況一般會發(fā)生在那些高技術含量、高技能的稀缺性人才當中。解決這一問題的主要方法是構建科學合理的激勵和獎勵機制，通過加強培訓、工作再設計等措施來提高在職員工的工作滿意度，并且增強對外界人才的吸引力。 人力資源供不應求會產生人員短缺情況，此時的人力資源規(guī)劃政策與措施主要是利用現有人員和從組織外部招聘人員兩種，其中利用現有人員的方法又可分為內部調整和內部招聘兩種。 (3)人力資源供大于求。人力資源供大于求會產生生產力過剩的情況，這種情況下的人力資源規(guī)劃政策與措施主要有三種：重新安置、裁員和降低勞動成本。 (多選)(08-10)解決人力資源供大于求速度快，員工受傷害程度中等的方法有工作輪換、工作分享。第四節(jié) 人力資源信息系統(tǒng)一、人力資源信息系統(tǒng)的內容 (簡答)簡述組織外部人力資源信息的內容。 (1)組織所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況和其所處行業(yè)的各種信息。(2)勞動力市場信息。(3)技術信息。(4)政策法規(guī)信息。二、人力資源信息系統(tǒng)的功能和建立 (簡答)人力資源信息系統(tǒng)除了能夠為人力資源規(guī)劃決策提供信息支持以外，還具有以下幾方面的功能： (1)為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數據。(2)為人事決策提供信息支持。(3)為組織人事管理效果的評估提供反饋信息。(4)為其他有關的人力資源管理活動提供信息支持，如福利與人員配置、保健與安全、在冊員工名錄、勞資關系等。 (簡答)簡述建立人力資源信息系統(tǒng)時應注意的事項。 (1)組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及其現有的規(guī)模。(2)管理人員對有關人力資源信息掌握的詳細程度。(3)組織內部信息傳遞的潛在可能性及其傳輸速度和質量。(4)人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運用程度。(5)其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況。第五節(jié) 彈性人力資源規(guī)劃 彈性人力資源規(guī)劃 (多選)為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現彈性，適應未來高速變化的環(huán)境，應重點做好以下工作： (1)評估。 (2)核心人力資源。 (單選)(08-10)彈性人力資源規(guī)劃的重點是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢。 (單選)核心人力資源是決定組織生存發(fā)展能力的關鍵因素。 (3)預備性支援人員。(4)臨時人員儲備計劃。第4章 人員招募、甄選與錄用第一節(jié) 人員招募一、人員招募的概念 (單選)(08-10)根據組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定資格條件的申請人吸引到空缺崗位上，以滿足組織需要的過程被稱為人員招募。二、提高招募的有效性 (多選)為了提高招募的有效性，可以從以下幾個方面來考慮： 1吸引足夠多的求職者2選擇適宜的招募渠道 (單選)(07-10)20世紀80年代末，美國的一項調查結果顯示，對于行政辦公人員來說，其有效性居于第一位的招募渠道是報紙招募。 (案例分析)(06-10)(簡答)(03-10)簡述內部招募的優(yōu)缺點。（2009/10） (1)內部招募的優(yōu)點：公司對候選人的優(yōu)缺點有很好的了解。員工候選人很了解公司。會提高員工的士氣和動力。會提商企業(yè)對目前人力資源的投資回報。 (2)內部招募的缺點：人員可能會被提升到一個他不能勝任的工作崗位。由于內部提升而導致的明爭暗斗會對員工的士氣產生消極的影響?！敖H繁殖”會窒息新的思想和革新。 (簡笞)簡述外部招募的優(yōu)缺點。 (1)外部招募的優(yōu)點主要有：(單選)(05-10)可得到更多的人才；會給企業(yè)帶來新的活力與觀念；從外部雇用有技術的、熟練的或有管理才能的人才往往比較便宜、容易。 (2)外部招募的缺點主要有：吸引、聯系和評價外來員工較困難；調整和定位期較長；會影響那些認為自己可以勝任空缺職位的內部員工的士氣。 3組建一支稱職的招募隊伍 (簡答)(07-10)稱職的招募團隊成員必須具備的基本條件有： (1)對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認可度； (2)對人格特質的把握和合理運用以及對空缺職位工作性質的綜合理解； (單選)(08-10)(3)表達能力和觀察能力是招募團隊成員應具備的最重要的能力。 (4)廣闊的知識面和專業(yè)技術能力；(5)其他方面的綜合能力，如掌控能力、親和力、敏感性等。三、人員招募的基本流程(多選)三、人員招募的基本流程 1對空缺職位進行職位分析 (多選)空缺職位產生的原因主要有：(1)企業(yè)的壯大和業(yè)務的發(fā)展。(2)企業(yè)人員調整，原崗位人員調動、提升、免職、受到處罰等。 (3)原崗位人員離退休或死亡。(4)原崗位人員辭職或被解雇。 2確定基本的招募方案 3擬定招募簡章、發(fā)布招募信息 (單選)(06-10)招募專業(yè)性人員時，應選擇的最佳廣告媒體是特定的雜志。四、招募渠道的類別和選擇 (多選)國內一般的外部招募渠道包括校園招募、社會公開招募、人才市場、人才交流會、獵頭公司、人才中介機構、職工推薦、主動求職者等。 (單選)(07-10)企業(yè)獲得潛在管理人員和專業(yè)技術人員的重要途徑是校園招募。 (單選)企業(yè)現有的雇員常常是企業(yè)最大的招募來源。 (單選)工作告示是吸引內部申請人的最常用方法，特別適用于非主管級別的職位。第二節(jié) 人員甄選一、人員甄選的概念(單選)人員甄選的概念 (單選)(07-10)人員甄選是指用人單位在招募工作完成后，根據用人條件和用人標準，運用適當的方法和手段，對應聘者進行審查和篩選的過程。二、人員甄選的方法 (多選)甄選的方法很多，常見的有：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選、背景調查以及其他一些特殊的甄選辦法。 (單選)(08-10)在測試甄選中，對一個人所學的知識和技能的基本檢測被稱為成就測試。(簡答)(08-1O)第三節(jié) 人員錄用一、背景調查二、體檢三、做出錄用決策(簡答)當候選人的素質差不多時，要做出錄用決策時應：(1)重在考察候選人的核心技能和潛在工作能力。(2)在候選人工作能力基本相同時，要優(yōu)選考慮其工作動機。(3)不用超過任職資格條件過高的人。(4)當對候選人缺乏足夠信心時，不能將就。(5)盡量減少做出錄用決策的人，以避免難以協(xié)調不同意見。(6)如經上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗。四、通知應聘者五、簽訂試用合同或聘用合同第5章 人員測評方法第一節(jié) 人員測評方法概述一、人員測評的功能和作用(多選)1人才測評的功能(單選)(1)甄別和評定功能。這是人才測評最直接、最基礎的功能。(2)診斷和反饋功能。(3)預測功能。(簡答)(05-10)2.人才測評的作用人才測評最主要的作用，是為人力資源決策提供可靠、客觀的依據和參考性建議，它是人力資源決策的基本工具。其作用大致有三方面：(1)配置人才資源。在人力資源管理中引入人才測評技術，有利于實現人才資源的優(yōu)化配置。(2)推動人才開發(fā)。由于現代人才測評能夠明確各人的長短優(yōu)劣，從而有利于針對性地開展培堵訓和人才開發(fā)，最大限度地開發(fā)人員的潛能。(3)調節(jié)人才市場。通過人才真實價值的確定調節(jié)人才縱向、橫向流動，促使社會人才資源合理布局。第二節(jié) 人員測評的原理一、測評過程的主要衡量指標(多選)(08-10)人員測評過程的主要衡量指標包括誤差、信度、效度、常模、效度與信度的比較、項目分析。(單選)誤差是指測量值與實際值之間的差值。任何測量都無法作到絕對準確，不準確的數據就是誤差。 (單選)(07-10)(05-10)信度是評價一項測驗可靠與否的一個指標。它是反映測驗結果受隨機誤差影響程度的指標。(多選)(05-10)針對誤差的不同來源，我們常用下面幾種信度衡量測驗結果的可靠程度： (1)復本信度。 (單選)復本信度可以反映出兩個測驗復本的題目取樣或內容取樣方面是否等值。 (2)重測信度。 (單選)效度指測試的有效性，即一項測試能夠測量到所要測量目標的程度。二、測評的類型和目的 (簡答)(08-10)根據測評目的和用途的不同把測評分為：選拔性測評、配置性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評和鑒定性測評。 (單選)(05-10)診斷性測評是以了解素質現狀為目的的測評。第三節(jié) 人員測評的指標體系一、測評的內容 (簡答)(07-10)人員測評中常用的內容維度有：(1)身體素質，包括強度、速度、耐力、靈活性。(2)心理素質，包括智力、個性、觀念。(3)文化素質，包括結構、水平、品行。(4)技能素質，包括種類、技能、效果。(5)能力素質，包括種類、水平、效果。二、測評內容的操作化 (多選)(06-10)測評內容、測評要素、測評指標和評分標準共同構成了測評的指標體系。 (單選)(06-10)在進行選拔飛行員的測試過程中，選拔標準來自于對飛機駕駛工作本身的直接描述，這種選拔標準就是效標參照標準。(多選)第四節(jié) 人員測評的常用工具一、標準化的紙筆測試二、面試 (單選)面試已成為所有測評技術中使用最廣泛的一種。 (單選)(07-1O)著重于過去的真實工作事例的面試方法是行為描述面試。三、心理測驗 (單選)心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述并測量的工具，被廣泛用于人事測評工作中。 (多選)通常用于人事測評的心理測驗主要包括下面幾類：(1)人格測驗；(2) 智力測驗；(3)能力傾向測驗；(4)其他心理素質測驗。 (單選)(07-10)(06-10)投射測驗主要用于對人格、動機等內容的測量。 (單選)(08-10) 適合于測試應試者組織協(xié)調能力、人際交往能力和非語言溝通能力的人員測評工具是無領導小組討論。四、基于模擬的測試五、管理評價中心 (單選)(0810)作為人員測評工具之一的評價中心技術，其最大的特點是情景模擬。 (單選)今天，西方的各種組織已經將評價中心視為一種適用于不同職業(yè)用來評價工作人員行為的廣泛接受的工具。第6章 績效考核與管理第一節(jié) 績效考核與管理概述一、基本概念1績效(單選)無論是組織層次還是部門層次，績效的根基都來源于員工的績效。 2績效考核 (單選)績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。(單選)(06-1O)典型的以結果為導向的績效考核通常出現在制造型企業(yè)里，在那里工人們通常是按計件來領取報酬的。 3績效管理 (單選)績效管理是通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產出與組織目標相一致的過程。 (單選)伴隨著績效考核向績效管理的轉變，績效管理的重心在于績效提升。 (論述)試述績效考核和績效管理的區(qū)別。 (1)在傳統(tǒng)的績效考核中，員工是被動的，不了解工作要求，不清楚績效的衡量標準，也沒有機會了解自己的工作成果，更沒有任何人同其溝通關于其完成一項工作任務的期望。這就讓被考核者感到工作成績好壞完全不是自己所能控制的，考核的標準捉摸不定，不知道自己該怎么做、做到何種程度才算好，不確定因素太多，而考核成績又是直接跟獎懲掛鉤的，這就給很多員工帶來了沉重的心理壓力，考核被當作是“秋后算總賬”，不容易被員工接納。(2)績效管理是以人為本的，它讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標的同時實現員工個人價值和制定職業(yè)生涯計劃。它可以解決以往管理中的多元目標問題，使員工與團隊、組織目標一致，擰成一股繩，勁往一處使，最終達到組織和員工“雙贏”的局面。因此，總的來說，績效管理強調的是這樣幾個方面： 就目標及如何達到目標需要達成共識。績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向，而且重視達成目標的過程：同單純的考核相比，它更注重未來，更注重長期，更注重參與。二、績效考核的目的、功能和原則 (單選)(06-10)績效考核最根本的目的是為了實現績效改進。(簡答)簡述績效考核的功能。 (1)管理方面的功能。從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務。 (2)員工發(fā)展方面的功能。從員工個人發(fā)展角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了反饋渠道和改進方式。 (論述)(02-10)試述績效考核的原則。 (1)“三公”原則?？冃Э己吮仨氁钥陀^事實為依據,公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。 (2)有效溝通原則。 (3)全員參與的原則?？冃Э己嘶顒咏^不僅僅是人力資源部門的職責，績效考核應該是每個管理者，甚至是每個人的職責。 (4)上級考核與同級考核并行的原則。(簡答)第二節(jié) 績效考核流程一、確定工作要項 (單選)工作要項，一般是指工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復的活動。二、確定績效標準 (單選)績效標準制定得好壞，要看它能否幫助企業(yè)將他們的目標反映到崗位的需求上。(多選)(05-10)關于績效標準的設定，需要注意以下幾個方面：(1)要明確。(2)要可衡量。(3)要切合實際。(4)要難度適中。(5)要有區(qū)分度。三、績效輔導 (單選)(08-10)績效考核流程中，耗時較長，最關鍵的環(huán)節(jié)是績效輔導。 (單選)(05-10)具體來講，績效輔導的過程主要包括兩方面的工作：(1)績效溝通。(2)數據收集。 (多選)管理人員必須重視對信息的收集工作，隨時收集員工績效的相關數據，收集方法包括：(1)觀察法。(2)工作記錄法。(3)關鍵事件法。(4)相關人員反饋法。 (單選)所有的數據記錄和收集都一定要以績效為核心。四、考核實施 (單選)上級評估是傳統(tǒng)的考核方式，也是大多數績效考核制度的核心所在。 (單選)自我評估的方式一般是在綜合評價之前由員工自已填寫一份評估表或進行述職(述職一般在政府)。 (單選)下級評估方法用于對管理人員的評價。 (單選)顧客評估適用于服務業(yè)或者組織的營銷公關部門。 (多選)考核周期的確定與企業(yè)的實際情況、被考核者在企業(yè)中的職位等因素有關。五、績效反饋 (單選)績效反饋最主要的方式是績效面談。(多選)在制定績效改進計劃時應注意以下要點：(1)切合實際。(2)時間約束。(3)具體明確。六、結果應用(多選)在制定績效改進計劃時應該注意以下要點：(1)切合實際。(2)時間約束。(3)具體明確。第三節(jié) 績效考核方法一、常用的考核方法1圖表評定法 (多選)圖表評定法是考核績效中最簡單也是最常用的工具。這種評定法有多種具體的形式：(1)列出需要考核的特質，同時給出評價等級。(2)把特質變成具體行為，相應的每種行為都有評價等級。(單選)(07-10)2交替排序法 即根據某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。3配對比較法(單選)配對比較法可使排序法更為有效。方法是每一位員工按照所有的評價要素(如工作量、工作質量等)與其他員工進行兩兩比較。 4強制分布法 (單選)強制分布法按照公司管理者想要達到的員工分布曲線效果進行評定，即事先確定員工在每一個績效等級上所占的比例，然后按比率把員工分布到各個等級上去。 5關鍵事件法 (單選)(06-10)關鍵事件法是管理者在績效實施階段，通過對員工的工作行為和結果的觀察，記錄下每位員工表現出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據。 (簡答)簡述關鍵事件法活動的優(yōu)點。 (1)它為管理人員向下屬員工解釋績效評價結果提供了，一些確切的事實證據。(2)由于這些關鍵事件記錄是在一個相當長的時間段里(整個績效實施階段)積累起來的，而不僅僅是針對員工最近一段時間的表現，所以比較具有說服力。(3)一份動態(tài)的關鍵事件記錄還可以清楚地展示員工是如何消除不良績效的。 (簡答)6行為錨定等級評價法 行為錨定等級評價法是一種基于關鍵事件法的量化的評定方法，它將關于績效的特別優(yōu)良或特別劣等的關鍵事件描述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事實評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結合了起來。 7其他一些行之有效的考核方法 (1)行為觀察評價法。是行為定位等級評價法的一種變異形式，也是從關鍵事件中發(fā)展出來的一種績效評價方法。(2)組織行為修正法。通過一套正式的行為反饋與強化系統(tǒng)來管理員工的行為。(3)評價中心法。常常被用在甄選和晉升決策中，但是，它也是一種衡量績效的有效方法。二、績效考核模式的新趨勢 1360度反饋評價（2010/1論） (單選)(05-10)360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。 (多選)360度反饋評價包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。 (多選)(08-1O)(單選)(08-10)2平衡記分卡 是美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎上的計劃和程序提升系統(tǒng)。旨在推動組織的變革。它的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡，實現績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。在組織與成員就組織戰(zhàn)略進行溝通，提供反饋，指導員工行為達到目標的過程中，平衡記分卡扮演了最主要的角色。三、考核過程中可能出現的問題及解決的方法(論述)(05-10)考核過程中可能出現的問題及解決的方法 績效考核的過程中通常會出現下列一些問題： (1)工作績效考核標準不明確。這是造成工作績效評價工具失效的常見原因之一。解決這種問題最好的辦法是用一些描述性的語言來對考核標準加以界定。 (2)暈輪效應。暈輪效應指的是人們在對其他人做出評價的時候，如果對他人的某一方面評價較高或較低時，往往會導致對此人的所有其他方面都評價偏高或偏低。在實踐中解決這一問題的有效辦法是，要讓考核者本人知道在一個人對其他人的認知過程中可能會出現這樣的問題，以便督促其有意識地去避免這一問題的出現，因此對考核者進行適當的培訓是十分