傳媒行業(yè)如何實現(xiàn)薪酬效能最大化 把握三原則.doc

傳媒行業(yè)如何實現(xiàn)薪酬效能最大化 把握三原則傳媒能否吸引和留住人才，薪酬管理起著重要的作用。在制訂薪酬標準時必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模傳媒的薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使本單位的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住傳媒發(fā)展所需的人才。從本質(zhì)上說，薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，也會取得不同的激勵效果。所以，如何實現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術。英國、美國、新加坡的做法考察國內(nèi)傳媒業(yè)對采編人員的考核辦法，大多數(shù)傳媒都很重視發(fā)稿量的考核，有的傳媒更是純粹以數(shù)量論英雄，對新聞產(chǎn)品質(zhì)量的考核尚缺有效辦法。只以數(shù)量論英雄，缺乏對編輯記者個性特長的考察，容易導致采編人員的短期行為。英國考文垂晚電訊報考評的結果是不與工資掛鉤，記者的工資都是在合同中規(guī)定好的。但它有一個工資結構，把工資分成不同檔次，同一層次的記者編輯，工資都是一樣的。干得好的，半年或一年后，他們的工資就有望進入更高一個檔次，或提拔為政治記者或?qū)Ｂ氂浾?，如果被提拔為新聞主編，工資就會更高。工資方面，各種類型的報紙標準并不相同。全國報紙有全國性報紙的市場標準，地區(qū)性報紙有地區(qū)性報紙的市場標準。普通員工每年都有加薪，其幅度通常與當時的通貨膨脹率相等。美國媒體的工資標準一般都是由管理層與工會協(xié)商的。美國報紙一般采用采編與經(jīng)營相分離的傳統(tǒng)。兩大系統(tǒng)的薪酬和分配制度一般也不同。美國報社里，編輯記者的收入是固定的。與平時發(fā)稿量，報紙當年當月的廣告收入一般沒有直接關系，也不存在風險獎金。美國記者的收入，平均水平在年薪3萬美元左右，報社內(nèi)高層的資深主編，年收入有幾十萬美元。有5年以上工作經(jīng)歷的記者，年收入在6萬美元以上，一些表現(xiàn)好的記者，收入更多。編輯的工資比記者的略高。媒體的付酬方式主要有三種：一種是按日、按時或按件計算的工資；一種是按年、按月或按周計算的固定薪水；一種是傭金。一般而言，技術員、手工勞動人員、秘書、文員按日、按時或按件計算工資，專業(yè)人員、管理人員主要付年薪。銷售人員以傭金為主，或是工資加傭金。斯蒂芬森媒體集團是一個私營的報業(yè)集團，它的廣告銷售部門與發(fā)行部門的員工都有經(jīng)營指標，他們的收入與業(yè)績相聯(lián)系，而采編部門的記者和編輯的工資是固定的，并不與報社經(jīng)營業(yè)績掛鉤。在甘乃特公司，報社總裁的收入與年終紅利相結合?？偩庉嬆霉潭ㄐ剿?，不參加管委會，不過這并不等于總編輯的地位低于公司的管理層。新加坡報業(yè)控股作為亞洲盈利最高的媒體公司之一，員工的薪酬具有相當高的市場競爭力。具體包括基本工資、獎金、職務津貼和股票認購權。為確保其薪酬競爭力，公司每年都會進行市場調(diào)查。公司設立了專門的報酬委員會，由5名成員組成，決定員工的酬勞、工資和高級員工的升遷，并根據(jù)公司業(yè)績，決定員工的可變動花紅。公司第一至第九級有工資最低限和最高限。第十級以上為公司的高級職員，他們的薪水沒有最低限和最高限。報業(yè)控股所付員工薪酬不會低于新加坡新聞從業(yè)人員的一般薪酬，它吸引人才之處不僅僅在于此，報業(yè)控股的薪酬一般還包括以下內(nèi)容：一、第13個月工資；二、服務加薪；三、全體員工集團可變動花紅；四、全體員工特別集團可變動花紅；五、表現(xiàn)花紅獎勵優(yōu)秀員工；六、支付公積金。在采編人員中，初級員工的級別為C級、B級、A級，也就是可議薪員工。他們的工資待遇在公司與工會簽訂的集體合約中有詳細規(guī)定。第四級至第六級為執(zhí)行級，屬于中級員工，第七級以上為高級經(jīng)理層，在待遇方面有質(zhì)的飛躍?？勺h薪員工和執(zhí)行級員工的薪水標準和其他頂級公司的工資大致相當。同時，集團還會根據(jù)市場情況，如遇到別的公司前來挖墻角時，臨時提高個別員工的工資，以留住優(yōu)秀員工。公司還為有志于專心從事采編業(yè)務的人士提供同樣的升遷機會，一個特別資深的記者，他的行政級別可能和總編輯一樣，而相同的行政級別享受的優(yōu)惠待遇也大致相同。這樣，優(yōu)秀的記者編輯就不會因為工資待遇而追求行政級別，從而在制度上避免了優(yōu)秀員工脫離采編一線工作的現(xiàn)象。薪酬體系的三條原則健全合理的薪酬體系的要求是：公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法。具體來說，就是切實把握三條原則：一、薪酬設計的團隊原則。在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎的獎勵。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。二、薪酬設計的隱性報酬原則。從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。金錢報酬屬于有形的外在報酬，主要包括：直接報酬和福利。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。三、薪酬目標設計的雙贏原則。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果這兩個薪酬目標之間沒有合適的接口，那么企業(yè)的發(fā)展就難以實現(xiàn)。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結合點。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設計和管理，結果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設計的顯著優(yōu)點與沒有員工參加的績效付酬制度相比，在于報酬制度不僅令人滿意且具有長期激勵的效果，還能使企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。薪酬設計的四點措施企業(yè)的核心要素是資本與資源，而激活核心要素的核心則是員工的付出必須得到合理的回報。對當前媒介產(chǎn)業(yè)薪酬結構不盡合理、差距不大、導向不清、激勵作用發(fā)揮不明顯的弊端，應打破原有媒介產(chǎn)業(yè)薪酬項目結構，優(yōu)化薪酬結構，做到“突出激勵功能，激勵、保證和調(diào)節(jié)三大功能相互協(xié)調(diào)”，建立起以職位工資為基礎、突出能力工資和績效工資的“三元”結構的激勵型整體薪酬結構。一、打破傳統(tǒng)薪酬結構，建立“三元”薪酬結構模式?！叭毙匠杲Y構包括基本工資、職務工資以及崗位績效工資三部分?；竟べY以國家規(guī)定的職務工資為主體，主要表現(xiàn)為職位薪酬，滿足員工及其家庭基本生活開支，體現(xiàn)薪酬的保障功能。職務工資是由技術職務津貼和領導職務津貼構成的。它是依照員工的專業(yè)技術能力和管理能力的相對大小來確定的，主要表現(xiàn)為能力薪酬，體現(xiàn)了薪酬的調(diào)節(jié)功能。崗位績效工資是根據(jù)員工崗位的重要程度、工作質(zhì)量高低和數(shù)量大小綜合確定的，體現(xiàn)了激勵功能。因此，“三元”薪酬結構是職位薪酬、能力薪酬以及績效薪酬的綜合體現(xiàn)。二、優(yōu)化結構比例，突出激勵功能。針對現(xiàn)有工資結構中的保障比例過高、激勵比例過低的情況，應對“三元”結構比例進行優(yōu)化，降低基本工資比例，提高調(diào)節(jié)功能，特別是激勵功能的比例，突出薪酬的激勵功能，實現(xiàn)薪酬由保障型向激勵型的轉(zhuǎn)變，最大限度地發(fā)揮薪酬的綜合效能。由于受國家有關政策約束及對員工承受能力的考慮，在基本工資額不變的情況下，又要提高職務工資特別是崗位績效工資的比例，只有較大幅度地增加后兩者工資額，才能實現(xiàn)優(yōu)化結構的目標。從目前有些媒介薪酬改革的實踐來看，“三元”薪酬結構中的基本工資、職務工資以及績效津貼工資的比例為：40%：10%：50%比較合適，這樣突出了績效工資的地位，大大強化了激勵功能，有效地整合了薪酬的保障、激勵和調(diào)節(jié)三大功能。三、突出薪酬體系設計的人性化和靈活性。譬如“崗薪制”是一種摒棄機關化的“行政限制”和“身份”管理的辦法，也是鼓勵人才脫穎而出的方法之一。崗薪制的基本要求是實行全員聘任制，根據(jù)工作量大小、難易程度、責任強弱對每個崗位實行量化考核，合理制定相應的報酬檔次，實行競爭上崗，以崗定酬，崗變酬變。改變過去報酬和獎金完全憑資歷、職稱、職務決定而且只能高不能低、差距不能大的做法。崗薪制的突出特點是以崗位職責大小、要求來選用人才，讓那些有思想有見地的資深記者擔當“首席記者(編輯)”，享受部門副主任、主任甚至更高的待遇。這種讓資深記者編輯有名、有地位、有高收人的做法，在人才價值評價機制中起著很重要的作用。實踐證明，“首席記者(編輯)制”是提高記者編輯地位并使之職業(yè)化、專業(yè)化和制度化的一種可喜開端和嘗試。現(xiàn)代管理理論認為，將功利目標和人文目標結合起來實行管理，是人力資源管理的最高境界。因此，對人才的使用，還應借鑒國內(nèi)外先進的激勵制度，對特殊人才建立特殊的激勵機制，為人才提供廣闊的發(fā)展空間，最大限度地激發(fā)人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。四、按照分類管理的原則，建立不同類型人員的激勵型崗位績效工資制度。媒介產(chǎn)業(yè)薪酬制度改革的重點在于建立激勵型崗位績效工資制度。根據(jù)媒介產(chǎn)業(yè)員工的工作特點和性質(zhì)，按照建立激勵型崗位績效工資制度的原則，重點確定記者、編輯與管理工作者兩類人員的崗位績效工資計算辦法。記者和編輯的崗位績效工資可以通過量化公式