聯(lián)合利華的人力資源戰(zhàn)略

編者按：聯(lián)合利華曾采用在跨國企業(yè)治理結構中獨一無二的雙董事長的“聯(lián)席董事長”制度，75年后，在逐漸面臨全球消費品市場競爭地位上的頹勢時，聯(lián)合利華開始倡導“One Uniliver”的戰(zhàn)略變革，人力資源管理者首當其沖站在了這次戰(zhàn)役的前沿，本文將與您一起來了解聯(lián)合利華的人力資源管理如何推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和變革。作為在全球財富500強名列前茅的跨國公司聯(lián)合利華，全年總銷售額超過520億美元，位居世界三大頂級食品和飲料公司之列。是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的護發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。作為世界上最大的日用消費品公司之一，聯(lián)合利華在食品、家居及個人護理等領域擁有領導地位。為中國消費者帶來多達17個品牌，其中包括家居及個人護理領域的旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、中華、陽光、金紡、芳草；食品領域的立頓、家樂、四季寶、好樂門、老蔡和京華茉莉茶；以及和路雪和蔓登琳等兩大冰淇淋品牌。這個成立于1930年，由荷蘭一家生產(chǎn)人造黃油的公司和一家英國的清潔劑生產(chǎn)公司合并而成的近百年的“老店”，曾經(jīng)采用雙董事長的“聯(lián)席董事長”制度，在跨國公司治理結構中可謂獨一無二，并一直沿用長達75年。但時過境遷，聯(lián)席董事長制度的弊端逐漸顯露，聯(lián)合利華近年來在全球競爭地位上顯現(xiàn)頹勢。近年來在全球市場處于老對手寶潔下風的聯(lián)合利華，正在展開管理層級的“扁平化”革命，謀求在中國市場掀起一場“防守反擊”戰(zhàn)。用他們的話來說就是一場“One Uniliver” （“一個聯(lián)合利華”）的戰(zhàn)略變革，而人力資源管理者首當其沖站在這次戰(zhàn)役的前沿，吶喊助威、鼓舞士氣、統(tǒng)一思想的同時，也實實在在地參加了戰(zhàn)斗和變革。一、人事之變謀求“扁平化”格局新任全球CEO帕特里克塞斯考Patrick Cescau宣布就職，不僅標志聯(lián)席董事長制度壽終就寢，同時還開展了一場全球范圍的“扁平化”革命。經(jīng)過全面整合，調(diào)整后的聯(lián)合利華品牌從2000多個縮減到400個全球“重點品牌”，管理架構也從原來的全球12個運營大區(qū)縮減為僅僅3個大區(qū)，包括美洲區(qū)域、歐洲區(qū)域以及亞非區(qū)域。在聯(lián)合利華的全球布局中，中國區(qū)顯得特立獨行。在此次人事調(diào)整中，原和路雪銷售總監(jiān)張海嬰開始全面接管和路雪中國區(qū)業(yè)務，成為公司內(nèi)部最高級別的本土管理者，聯(lián)合利華的高管更加“本土化”。據(jù)公司內(nèi)部人士介紹，早在幾年前，聯(lián)合利華開始著手中國組織架構的重大調(diào)整。如今，聯(lián)合利華的管理和研發(fā)中心已經(jīng)逐步穩(wěn)定在上海，食品系列分居在廣州生產(chǎn)中心和圍繞北京、上海的營銷中心，日化品生產(chǎn)中心已經(jīng)完全從上海搬遷到了合肥?！敖衲昴瓿酰?lián)合利華在華的最后一個位于山東的合資公司股權被公司回購，標志著已經(jīng)進行幾年的“獨資運動”全部完成，如今聯(lián)合利華中國區(qū)已經(jīng)成為一家完完全全的獨資公司?！倍?、人力資源整合企業(yè)內(nèi)部分化企業(yè)的內(nèi)部是分化的。企業(yè)不僅在縱向上是分化的，存在許多管理層級，而且在橫向上也存在許多不同的職能部門。不但如此，隨著企業(yè)的發(fā)展，許多企業(yè)還向多種業(yè)務和多個地區(qū)發(fā)展，從而導致業(yè)務單位和區(qū)域擴展方面的分化。面對企業(yè)內(nèi)部復雜的分化，企業(yè)如何實現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和整合？聯(lián)合利華的做法是通過建立特定的人力資源管理體系實現(xiàn)分化的組織內(nèi)部聯(lián)接和協(xié)調(diào)。由于業(yè)務和經(jīng)營區(qū)域的復雜性以及每個國家的環(huán)境和消費者的需求均不相同，所以聯(lián)合利華在公司內(nèi)部不得不采取高度分權的管理模式。在高度分權的原則指引下，聯(lián)合利華沒有為其業(yè)務單位建立統(tǒng)一的標準。此外，處于同樣的原因，聯(lián)合利華也沒有建立可共享的、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，而是使用了多種系統(tǒng)和程序。雖然每一個產(chǎn)品業(yè)務單位都有自己的特點，但是聯(lián)合利華還是試圖在它們之間創(chuàng)造有價值的協(xié)調(diào)。例如，在業(yè)務進入的每個國家，業(yè)務單位之間的協(xié)調(diào)包括產(chǎn)品與市場信息的共享、內(nèi)部交易、最佳實踐創(chuàng)意的交流和人才流動(特別是產(chǎn)品經(jīng)理)。從整體上看，聯(lián)合利華在四個領域?qū)Σ煌瑯I(yè)務單位之間的聯(lián)接施加影響：一是研究和營銷等職能領域；二是生產(chǎn)化學產(chǎn)品的業(yè)務單位和其他業(yè)務單位之間的供應關系；三是發(fā)展中國家的多種業(yè)務經(jīng)營；四是管理人才的開發(fā)和共享。當然，這種協(xié)調(diào)仍是在高度分權的原則下進行的。聯(lián)合利華的母公司之所以能影響這些跨產(chǎn)品單位的聯(lián)接，其依靠的是所創(chuàng)造的一種相互協(xié)作的企業(yè)文化、所建立的不同業(yè)務單位經(jīng)理之間的復雜網(wǎng)絡和橫向關系以及對職業(yè)經(jīng)理職業(yè)生涯的嚴格管理。聯(lián)合利華人力資源管理的重心是在產(chǎn)品單位之間建立橫向的協(xié)調(diào)關系，以及培養(yǎng)一種適宜橫向協(xié)調(diào)的文化氛圍。聯(lián)合利華的人事部負責制定公司整體的政策，比如要求經(jīng)理們必須具有在一個以上國家或產(chǎn)品線的工作經(jīng)驗；所有的經(jīng)理均須經(jīng)過評價鑒定；組織大規(guī)模的管理培訓活動，每年有來自世界各地的四百名經(jīng)理聚集一堂進行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個合理的可比較的狀態(tài)；負責協(xié)調(diào)職業(yè)生涯規(guī)劃過程并影響所有跨產(chǎn)品業(yè)務單位的人員任命。母公司在錄用大學畢業(yè)生工作的最初階段就開始介入管理。在這些畢業(yè)生進人管理人員序列之后，聯(lián)合利華的母公司負責四個級別的管理人員考評。最低一級包括全球大約15000名經(jīng)理；第二級4000名；第三級1400名；最高一級包括所有銷售額在5億英鎊以上的業(yè)務部門的總經(jīng)理和較小公司的總裁。人事部掌握著每一級經(jīng)理的名單，并注明有潛力進入上一級的人員。對于每一個職位需要什么類型的跨地區(qū)和跨職能部門的經(jīng)驗都有相應的標準，并幫助那些可能晉升更高一級職位的經(jīng)理們的發(fā)展。例如，人事部在每個子公司的年度人事考核上充當秘書的角色，年度考核由負責此項工作的總公司董事主持。聯(lián)合利華特別關注品牌主管或營銷經(jīng)理的任命。如果某業(yè)務單位內(nèi)部沒有適當?shù)睦^任者，那么就要列出來自其他國家和產(chǎn)品單位的候選人名單。當?shù)亟?jīng)理對這份名單最具影響力。但是，總部人事部也有權在這份名單上填寫自己的候選人。然后，高級人事管理經(jīng)理們每三周就所有的空缺討論一次，并有可能在這份名單上填寫新的候選人。最后，每六周，地區(qū)總部的董事們再審核這份名單并有可能填上別的候選人。聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)通過向其業(yè)務單位提供適當?shù)墓芾砣瞬艅?chuàng)造了直接的聯(lián)接利益。它也是推動其他聯(lián)結的一種機制。通過培養(yǎng)一種共同的文化、形成網(wǎng)絡和使經(jīng)理們獲得更廣泛的經(jīng)驗，聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)加快了產(chǎn)品知識和最佳實踐的傳播速度，也實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。三、獨特的人才選拔文化聯(lián)合利華在全球擁有約24.7萬名員工，90%的員工由各公司在本地招募?，F(xiàn)在聯(lián)合利華在中國擁有超過4000名員工，90%的經(jīng)理級員工是在本地招募并培訓的。（1）最最青睞有激情的人才快速消費品行業(yè)是競爭極為激烈的領域。聯(lián)合利華作為快速消費品行業(yè)中的佼佼者，其員工提出的創(chuàng)意和策略被快速轉(zhuǎn)化成貨架上的產(chǎn)品、媒體上的信息、消費者的反饋以及公司業(yè)績的增長。在這樣的生存背景下，聯(lián)合利華更需要那些足智多謀、具有商業(yè)智慧和創(chuàng)新能力的人才加盟?！坝屑で榈娜瞬挪拍軇偃挝覀児镜膷徫?。”聯(lián)合利華（中國）人力資源經(jīng)理倪錚說。聯(lián)合利華鼓勵所有員工去獲得更大的個人成功和發(fā)展?！肮究偸琴x予員工更大的責任、更重要的崗位、不同類型的挑戰(zhàn)，讓員工有機會在不同崗位、不同部門、不同品牌的操作中輪換工作，充分了解企業(yè)運作，熟悉聯(lián)合利華的管理模式和管理理念，獲取海外工作經(jīng)驗?！保?）最嚴格應聘面試程序進入聯(lián)合利華有兩個考評渠道，一個專為應屆畢業(yè)生設計的，一個面向有經(jīng)驗的工作人員的，這兩個渠道都要經(jīng)歷極為嚴格的面試。聯(lián)合利華從全球200多位杰出的聯(lián)合利華經(jīng)理人身上總結出了杰出人才的潛質(zhì)，構成了一個出眾才能模型。出眾才能包括合作精神、領導能力、工作熱情、學習能力等。公司人事部根據(jù)這個模型來考量應聘者綜合素質(zhì)。為應屆畢業(yè)生設計的是管理培訓生計劃。如何進入這個計劃呢？聯(lián)合利華有重重關卡：首先，人事部會考察通過網(wǎng)上提交來的申請表，給每一項指標打分，包括學習成績、獎學金情況、社會實踐等，根據(jù)總分進行篩選；其次，對通過初步篩選的申請者進行書面測試，主要測試邏輯能力，包括考察語言、數(shù)理邏輯等。測試內(nèi)容一般委托專業(yè)顧問公司設計；然后是舉行首輪面試，主要采用行為面試的方式。公司資深的高級經(jīng)理人會擔當主考官，他們將根據(jù)聯(lián)合利華出眾才能模型的每個層次的要求，評估面試者。最后還有第二論面試，這次采用“評估中心”的方式，考官則是公司董事會成員，整個過程一般由案例分析、小組討論和一次一對一面試組成。對錄用有工作經(jīng)驗的人才，聯(lián)合利華主要采用行為面試。對專業(yè)技術人才，測試其專業(yè)技能、邏輯能力。對經(jīng)理級以上人才，聯(lián)合利華將進行職業(yè)心理測試，測試人才在工作中表現(xiàn)出來的心理傾向性。測試采用專業(yè)顧問公司提供的專業(yè)心理測試模塊。（3）最需要經(jīng)理人才與營銷人才經(jīng)理級以上崗位的聘用一般通過獵頭公司操作。銷售代表、品牌助理等崗位則通過網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。銷售部和市場部的一些項目還會不定期到大學招募實習生。作為大型快速消費品企業(yè)，聯(lián)合利華最需要經(jīng)理人才與營銷人才。經(jīng)理人才負責品牌維護與人員管理，一般需要出眾的領導能力，優(yōu)秀的溝通技巧與勝人一籌的領悟能力，以及培養(yǎng)下屬的能力；營銷人員負責原材料的采購與產(chǎn)品的銷售，一般需具備誠信的品格，基本的數(shù)理分析能力，兼?zhèn)湄攧栈局R，面對錯綜復雜的局面要能進行分析并加以解決，靈活運用溝通技巧。市場中有經(jīng)驗的高級經(jīng)理人才與營銷人才畢竟有限。因此，公司有專門針對應屆畢業(yè)生的管理培訓生計劃。該培訓計劃每年都會精選一批大學畢業(yè)生，為其設計周詳?shù)呐嘤栍媱?，包括營銷課程、管理方法、媒介公關技巧等，還給予輪崗及海外實習的機會，力促他們在三年內(nèi)成為品牌經(jīng)理。聯(lián)合利華銷售部、市場部、客戶發(fā)展部和人力資源部招聘的管理培訓生不受專業(yè)限制，只要求本科學歷；公司研發(fā)中心、供應鏈部、商務部等部門招聘對象有專業(yè)限制；研發(fā)中心的MT要求具有化學、工程學或者任何相關領域的學士、碩士或更高學位；財務部門則要求具有財經(jīng)專業(yè)背景；供應鏈部需要有理科學科或者工程學的專業(yè)背景。而實踐經(jīng)驗及自我學習積累能力是成為聯(lián)合利華管理培訓生的關鍵。（4）最周到個性化的培訓計劃聯(lián)合利華非常重視培訓工作，每年年初都會公布培訓目錄，員工自由選擇，然后由人力資源部門統(tǒng)籌安排。聯(lián)合利華的“學習樹”培訓和管理生培訓在業(yè)界非常出名。“學習樹”培訓是一個系列培訓項目，包括商業(yè)知識和一般技能培訓、專業(yè)技能培訓、以及領導力的培訓。公司還為新進員工安排了高質(zhì)量的入職培訓，讓員工融入企業(yè)文化中去。入職培訓主要是介紹員工所在部門和相關部門的現(xiàn)狀與目標、聯(lián)合利華集團的發(fā)展戰(zhàn)略。公司還會幫助員工設置個人的工作目標和發(fā)展方向。2005年，聯(lián)合利華還推出了“學習護照”制度，員工在接受某項培訓之后，“學習護照”上會烙上培訓師印章，表明該學員該階段培訓已經(jīng)PASS。聯(lián)合利華對管理培訓生的培訓也頗有特色。培訓內(nèi)容是個性化的，其中包括專業(yè)技術和能力。對管理培訓生，有一個指定的負責人幫他制定個人前程規(guī)劃；有一個直屬經(jīng)理負責具體培訓，制作專門的培訓課程；有一個年輕經(jīng)理作為合作伙伴。管理培訓生還可以充分利用公司內(nèi)部網(wǎng)，獲得更多信息。在3年中，最具潛質(zhì)的管理培訓生還有6個月海外培訓機會，參與聯(lián)合利華國際業(yè)務。四、人力資源本土化戰(zhàn)略人才是公司發(fā)展業(yè)務的重中之重，而人才“本土化”則是實現(xiàn)網(wǎng)羅人才、培養(yǎng)人才，從而在實際上達到生存、發(fā)展、擴張和盈利的最終目標。聯(lián)合利華（中國）人力資源董事David Learmond表達了這樣的觀點。Learmond認為，人事管理也好，人員發(fā)展也好，人力資源也好，無論它叫什么名字，沒有人敢說“人”不是公司最主要的資本，也沒有人認為公司可以松懈對“人”的管理。對聯(lián)合利華而言尤其如此，董事會中還專門為人力資源部門留了一個位置。（1）本土化的全球戰(zhàn)略本土化無疑是聯(lián)合利華最重要的全球戰(zhàn)略之一。據(jù)Learmond介紹說，這多少有些源于聯(lián)合利華的文化傳統(tǒng)和企業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)。創(chuàng)建之初，聯(lián)合利華就實現(xiàn)了迅速擴張的夢想，但當時人力資源匱乏，在擴張地雇用當?shù)貑T工成了理所當然。“他迅速成長為全球性的企業(yè)，業(yè)務拓展到世界各地。總部當然會放手讓各地的總裁自行決定當?shù)氐氖袌?、品牌、銷售等日常事務，但是有兩點是必須要注意的：一個是財務，另一個則是員工的選擇和培訓。”而且“只有當?shù)厝瞬哦卯數(shù)氐奈幕?，也只有當?shù)厝瞬哦萌绾卧诋數(shù)亟?jīng)營公司，更何況，聯(lián)合利華的產(chǎn)品多為個人清潔用品、護膚品、食品和冰淇淋，只有當?shù)厝瞬胖滥姆N產(chǎn)品符合當?shù)厝说钠肺缓吞攸c”，本土化當然就成了聯(lián)合利華最好的選擇。除了全球戰(zhàn)略，深諳各種商場風險的聯(lián)合利華還專門部署了針對中國地區(qū)的戰(zhàn)略。Learmond介紹說，聯(lián)合利華是1986年才正式進入中國的，是一個非常新興的企業(yè)，世界其他各國可能只要一般的執(zhí)行日常事務就可以了，但在中國，他們部門不得不在招兵買馬上付出大量勞動，并從最初級開始，把他們逐步培養(yǎng)為合格的經(jīng)理人。另外，由于中國的營銷人才未能完全符合他們的要求，培養(yǎng)這類人才也是他們的工作重點。（2）系統(tǒng)的員工培訓計劃在本土化的全球戰(zhàn)略下，聯(lián)合利華開始積極招募人才、培養(yǎng)人才。當然每個企業(yè)都希望能夠找到合適的人才，為企業(yè)獻策獻力。但如果談到員工與企業(yè)一起發(fā)展一起進步，那么員工培訓就顯得尤其重要。負責中國地區(qū)人力資源管理的Learmond稱，公司每年在員工培訓上投入大量資金，希望能從中培養(yǎng)出自己的高級經(jīng)理人，今年的培訓預算更比去年高出一大截，以適應不斷發(fā)展的人力資源培訓需要。聯(lián)合利華有一系列的員工評價標準，通過這個標準，他們給他們認為有潛力的員工提供專業(yè)培訓，分派他們主持不同的項目，然后，再把公司的意見及時反饋給他們，讓他們在工作中得到學習和能力提升的機會。另外，聯(lián)合利華還不斷推出新的培訓計劃，以加強對經(jīng)理人理論和能力的培養(yǎng)。不僅僅經(jīng)理人們享有培訓的優(yōu)待，聯(lián)合利華對普通員工的培訓也是非常重視的。Learmond認為，我們這個社會是不斷變化的，為了使員工們能跟得上時代的步伐，更為了使聯(lián)合利華具有長久的生命力，員工都必須進行培訓。而且培訓應當是終生的。除