集團(tuán)管控模式的研究分析.docx

集團(tuán)管控模式的研究分析 以蘇寧商業(yè)管理公司為例一、引言一個(gè)成功的企業(yè)一定有一個(gè)成熟的管控體系，一個(gè)成功的管控體系會(huì)助力一個(gè)企業(yè)更加成熟。蘇寧已經(jīng)走過(guò)了企業(yè)發(fā)展的二十個(gè)年頭，二十年從小門(mén)面到大企業(yè)，從初級(jí)管控體系到成熟的管控體系，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略讓企業(yè)一步步走到成功，走向更加成功。這其中，蘇寧商業(yè)管理公司，作為蘇寧集團(tuán)的一個(gè)重要產(chǎn)業(yè)，其管控體系值得分析和研討，從中也可窺出整個(gè)集團(tuán)成功的戰(zhàn)略密碼。二、管控模式簡(jiǎn)介（一）集團(tuán)管控的概念集團(tuán)管控是母公司對(duì)“子公司管理”的管理。母公司通過(guò)子公司董事會(huì)來(lái)影響子公司制度安排，從而對(duì)子公司運(yùn)作產(chǎn)生規(guī)則和源頭上影響的行為。集團(tuán)管控的目標(biāo)：整體部分之和（二） 集團(tuán)管控體系的構(gòu)建1、出發(fā)點(diǎn)：五個(gè)維度與八個(gè)方向2、集團(tuán)管控的模式（1）傳統(tǒng)三大管控模式模式名稱(chēng)概念形象表述代表公司操作管控型總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。上是頭腦，下是手腳IBM戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。上有頭腦，下也有頭腦英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。有頭腦，沒(méi)有手腳和記黃浦這三種所謂管控模式,只是一個(gè)大原則 并不是一個(gè)管理具有操作意義體系，更不是以進(jìn)行輸出的制度體系。 （2）華彩管控體系搭建華彩咨詢(xún)認(rèn)為管控體系具體而言，由若干個(gè)子體系構(gòu)成，在集團(tuán)特征與戰(zhàn)略方向差異下存在必管、或管、無(wú)級(jí)變速三種狀態(tài)，能夠360度的保護(hù)集團(tuán)型企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。而很多咨詢(xún)公司只是采用20年前的“財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略性、操作型”這種簡(jiǎn)單的三分法，會(huì)遺漏很多核心管控模塊，給集團(tuán)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)非常大的隱患。必管：由戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、文化等管理類(lèi)子體系作為第一板塊，也就是說(shuō)母公司要把管控體系做到位的話(huà)，首先戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、文化這四個(gè)子體系必須延伸下去。或管：業(yè)務(wù)類(lèi)子體系，包括研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、聯(lián)盟等多個(gè)子體系構(gòu)成。業(yè)務(wù)類(lèi)子體系屬于或有管控、或管或不管，不一定都管。這是看情況的，看母公司和子公司之間的專(zhuān)業(yè)相關(guān)度，可行性、必要性。無(wú)級(jí)變速：輔助類(lèi)的子體系，由信息、審計(jì)、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)等等構(gòu)成。輔助類(lèi)子體系有個(gè)特點(diǎn)：是母公司必管的，肯定要管，但是子公司如果情況越差，子公司所在地方的法律環(huán)境越差，子公司的中小股東越是沒(méi)有遵紀(jì)守法的意識(shí)，那么這方面就越要強(qiáng)化。三、商管管控體系的建立談到商管的管控體系，那么商管的管控體系是什么，又是怎么建立發(fā)揮其作用使公司平穩(wěn)快速運(yùn)轉(zhuǎn)。（一）管控框架管控體系是一個(gè)企業(yè)的骨骼和筋脈，是支撐企業(yè)“站立”的骨架。管控，簡(jiǎn)單拆分即為管理和控制， 具體來(lái)說(shuō)要建立一個(gè)管控體系需要有完整的管控框架、優(yōu)秀的組織整合以及多個(gè)管控子體系。蘇寧商管的管控體系從縱向上即體現(xiàn)了這一點(diǎn)。 從上圖可以看到，商管公司有很清晰的管控框架，即在商業(yè)發(fā)展總部管理下，分為“一辦兩心三部門(mén)”。一辦即總部辦，下設(shè)計(jì)劃管理部、新設(shè)秘書(shū)組、新設(shè)監(jiān)察組 、項(xiàng)目管理部、法務(wù)部，這是管理框架中的“上線(xiàn)”，它是整個(gè)管控體系的管理核心。兩中心，招商管理中心和運(yùn)營(yíng)管理中心，是整個(gè)框架的“左框架”和“右框架”，這是體系的中堅(jiān)力量，是公司的業(yè)務(wù)核心。三部，財(cái)務(wù)、人力和行政部，這是整個(gè)框架的“底架”，它們是這個(gè)管控體系的基礎(chǔ)，是整個(gè)體系的服務(wù)核心。（二）組織整合任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面，一是管控層面，一是整合層面。商管的核心是招商和運(yùn)營(yíng)，框架內(nèi)部的組織整合也確實(shí)以這兩大方面為主。 招商中心，下分上海、香港、東京三個(gè)招商辦事處，牽頭各地商業(yè)品牌引進(jìn)和聯(lián)系，協(xié)助招商工作開(kāi)展；商業(yè)策劃部設(shè)置江蘇片區(qū)商業(yè)策劃組、東區(qū)商業(yè)策劃組、南區(qū)商業(yè)策劃組、西區(qū)商業(yè)策劃組、北區(qū)商業(yè)策劃組；整合酒店招商資源，成立酒店招商部，負(fù)責(zé)集團(tuán)酒店招商相關(guān)工作；設(shè)精品招商二部和主力店招商部，突破重點(diǎn)品牌和大集團(tuán)品牌招商，建立良好合作關(guān)系；百貨招商部下細(xì)分男裝招商組、女裝招商組、運(yùn)動(dòng)招商組、兒童招商組、鞋箱包招商組，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)品類(lèi)零售品牌的招商工作，提升招商效率和質(zhì)量；餐飲招商部下細(xì)分大型餐飲組、特色餐飲組、快速休閑餐飲組，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)類(lèi)型餐飲品牌的招商工作，提升招商效率和質(zhì)量；考慮生活配套業(yè)態(tài)多而復(fù)雜，獨(dú)立組建生活配套招商部，根據(jù)生活配套業(yè)態(tài)類(lèi)型分為生活配套招商一組和生活配套招商二組。招商一組負(fù)責(zé)快捷酒店、兒童早教、兒童游樂(lè)等業(yè)態(tài)品牌的招商，生活配套招商二組負(fù)責(zé)藥店、家品、床品、銀行等業(yè)態(tài)品牌的招商。休閑娛樂(lè)招商部則負(fù)責(zé)影院、電玩、KTV、健身、溜冰場(chǎng)、美容SPA等品牌的招商工作。運(yùn)營(yíng)管理中心，考慮工作內(nèi)容和方式基本相同，設(shè)置市場(chǎng)策劃組；網(wǎng)站管理組則主要負(fù)責(zé)商業(yè)管理公司網(wǎng)站頁(yè)面設(shè)計(jì)和日常維護(hù)；考慮商業(yè)發(fā)展總部籌建工作與運(yùn)營(yíng)更密切相關(guān)，設(shè)置籌建管理組，負(fù)責(zé)商業(yè)發(fā)展體系籌建項(xiàng)目籌建計(jì)劃制定、跟進(jìn)和評(píng)估，以及籌建工作的管理、協(xié)調(diào)推進(jìn)；運(yùn)營(yíng)管理部根據(jù)職能模塊細(xì)分為銷(xiāo)售管理組、店面管理組、客服管理組，并全面承擔(dān)對(duì)所有招商區(qū)域經(jīng)營(yíng)情況的管理工作；銷(xiāo)售管理組負(fù)責(zé)銷(xiāo)售計(jì)劃制定和管理、銷(xiāo)售分析和整改提升、促銷(xiāo)活動(dòng)組織和資源爭(zhēng)取等工作；店面管理組負(fù)責(zé)門(mén)店日常管理標(biāo)準(zhǔn)制定、檢查、推進(jìn)整改等職責(zé)；客服管理組負(fù)責(zé)消費(fèi)者、會(huì)員與商戶(hù)的服務(wù)對(duì)接和管理工作；物業(yè)管理部工作定位由物業(yè)管理公司招商擴(kuò)展為物業(yè)品質(zhì)管理和物業(yè)專(zhuān)業(yè)支持，設(shè)置物業(yè)品質(zhì)管理組和物業(yè)支持組，強(qiáng)化對(duì)所有招商區(qū)域物業(yè)管理的監(jiān)管。物業(yè)品質(zhì)管理組負(fù)責(zé)物業(yè)服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行檢查監(jiān)管、推進(jìn)整改和提升；物業(yè)支持組負(fù)責(zé)物業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定、物業(yè)公司招標(biāo)選擇、項(xiàng)目設(shè)計(jì)和改造支持、招商需求協(xié)調(diào)、運(yùn)營(yíng)過(guò)程物業(yè)支持等工作。商管的組織整合，發(fā)揮整合協(xié)同功能，對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行了優(yōu)化配置，給予公司最適合的服務(wù)。對(duì)全局性的課題和部門(mén)重需要總部層面解決的難題，充分利用了總部的優(yōu)勢(shì)，整合全公司的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。商管的組織整合正是從整合層面做到了管控合一。四、商管管控體系的運(yùn)行多管控子體系縱向上我們已經(jīng)分析了商管公司管控體系的建立，橫向上看集團(tuán)管控體系包含了各種多管控子體系，有戰(zhàn)略管理體系、文化管理體系、制度管理體系、人力資源管理體系、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理體系等，是一個(gè)較為復(fù)雜的有機(jī)系統(tǒng)。商管在子體系的建設(shè)上和集團(tuán)保持高度一致同時(shí)也保有自己的特色。（一）戰(zhàn)略和文化管控集團(tuán)管理體系中戰(zhàn)略管理貫穿始終。中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)公司各級(jí)組織方向一致、步調(diào)一致，追求持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的“航標(biāo)”。而文化管理則是強(qiáng)調(diào)共同的價(jià)值追求，經(jīng)營(yíng)理念的統(tǒng)一以及行為規(guī)范和管理制度的一體化，這是企業(yè)集團(tuán)良好運(yùn)營(yíng)的“靈魂”。商管的主要業(yè)務(wù)就是招商以及運(yùn)營(yíng)，商管公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)就是做大做強(qiáng)商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，在這種情況下，商管有能力、也有必要對(duì)成員企業(yè)實(shí)行有效的治理和管控。但鑒于商管公司剛成立不久，商管的管控體系還在進(jìn)一步優(yōu)化整合之中，所以，借助集團(tuán)已有的成熟的管控體系，依靠集團(tuán)正確的戰(zhàn)略方向以及深厚的企業(yè)文化力，建立起了一套符合集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略又符合商管自身發(fā)展的管控制度。在集團(tuán)新十年的戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，在蘇寧“做百年蘇寧，國(guó)家、企業(yè)、員工，利益共享。 樹(shù)家庭氛圍，溝通、指導(dǎo)、協(xié)助，責(zé)任共當(dāng)?！眱r(jià)值觀的培育下，商管的戰(zhàn)略方向已然清晰，企業(yè)文化也日趨完善。（二）制度管控制度的完善如同國(guó)家的立法發(fā)揮震懾和約束作用讓員工丌做企業(yè)反對(duì)或禁止的事情。完善制度體系丌意味著制度越多越好而是要確保企業(yè)的各項(xiàng)制度能夠基本涵蓋各項(xiàng)工作并且能夠讓員工簡(jiǎn)單直接的了解企業(yè)的基本底線(xiàn)哪些可為、哪些不可為。制度體系管控的核心內(nèi)容是企業(yè)以書(shū)面化、正式化的方式向所有員工告知企業(yè)的管理禁區(qū)不讓員工遠(yuǎn)背公司的規(guī)定。為強(qiáng)化商管架構(gòu)下的公司運(yùn)行和管控，進(jìn)一步形成商管公司運(yùn)行體系和機(jī)制，集團(tuán)在企業(yè)大的管控制度下根據(jù)商管特殊性，建立了如下保障商管公司正常運(yùn)行的制度體系： 一、總裁辦公會(huì)制度：集團(tuán)總裁根據(jù)需要召開(kāi)辦公會(huì)，研究決策商管公司及大區(qū)、重點(diǎn)項(xiàng)目的重大事項(xiàng)。 二、例會(huì)制度：公司各部門(mén)、各大區(qū)及項(xiàng)目，每周定期召開(kāi)周末例會(huì)，通報(bào)上階段招商、運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)情況，部署公司、部門(mén)、項(xiàng)目下階段重點(diǎn)工作。三、日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)制度：商管公司各部門(mén)、各大區(qū)、各項(xiàng)目，按時(shí)上報(bào)本日、本周以及本月度工作總結(jié)及下月度工作計(jì)劃。報(bào)表要求：上階段招商、運(yùn)營(yíng)工作總結(jié)，重點(diǎn)工作進(jìn)展情況；工作中存在的問(wèn)題和不足；下階段工作計(jì)劃和具體工作安排。四、年度工作大會(huì)：召開(kāi)商管公司年度工作大會(huì)，全面總結(jié)本年度工作，具體部署下年度工作。會(huì)議內(nèi)容：全面總結(jié)商管公司一年度的工作成績(jī)；具體部署商管公司下一年度工作；獎(jiǎng)勵(lì)和表彰先進(jìn)典型。蘇寧的管理理念里有很重要的一條是“制度重于親朋”，正是有了完備的制度管控，蘇寧才有了如今的輝煌，而也正是有了不斷健全的制度管控，商管公司才會(huì)在短時(shí)間內(nèi)成為商業(yè)地產(chǎn)界的一支生力軍，制度的優(yōu)越性完美助力商管起航向前。（三） 人力資源管控商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)模式有所區(qū)別，住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)為選址、建設(shè)、銷(xiāo)售，建設(shè)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，銷(xiāo)售則是最后環(huán)節(jié)。商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)為策劃、選址、建設(shè)、招商、經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其它環(huán)節(jié)都必須考慮對(duì)最終商業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)只要求開(kāi)發(fā)商有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)要求開(kāi)發(fā)商不但有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，還必須具有商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。因此，強(qiáng)化商管管控，構(gòu)建以培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)人才為主要目標(biāo)的人力資源管理體系，成為蘇寧商管人力資源管理的重中之重。商管公司和集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)一樣，使用統(tǒng)一的人力資源管理信息平臺(tái)，全集團(tuán)的人力資源數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了即時(shí)共享，集團(tuán)總部可以適時(shí)查詢(xún)商管公司任何一名員工的人事、薪資、績(jī)效、培訓(xùn)等方面的詳細(xì)信息。集中化管理模式，幫助商管實(shí)現(xiàn)了適時(shí)全面的人力資源管控。商管公司的薪酬管理為公司總部負(fù)責(zé)普通員工的薪酬發(fā)放。集團(tuán)總部進(jìn)行薪酬匯總和分析。商管公司可以在集團(tuán)體系下處理自己范圍內(nèi)的薪酬業(yè)務(wù)，包括定薪、調(diào)薪、薪資核算及發(fā)放。（四） 審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控專(zhuān)業(yè)型的集團(tuán)管控模式的指導(dǎo)原則是管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，子公司定位于操作者，在這個(gè)原則之下，具體的變化路徑因時(shí)、因勢(shì)、因人而異。企業(yè)權(quán)限管控的核心內(nèi)容是明確流程和任務(wù)中所涉及到崗位的介入程度而非對(duì)崗位的權(quán)利范圍和權(quán)利等級(jí)做界定。由于各種不確定性因素，商管面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)，能否對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和控制，是商管能否生存發(fā)展、實(shí)現(xiàn)商管預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。商管公司的在審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控上全面受集團(tuán)管控、指導(dǎo)和監(jiān)督。總部和商管的分工沒(méi)有在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對(duì)后端的操作環(huán)節(jié)商管自身更為主動(dòng)，對(duì)中間的成本管理，總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。正是這種有控有放，有監(jiān)有審的立體式管控體系使得商管在公司前進(jìn)道路上避免了很多風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展更為健康。五、結(jié)語(yǔ)企業(yè)管控最終目的有三個(gè)：提高上下一致性、及時(shí)并高質(zhì)量響應(yīng)客戶(hù)需求、更好的控制成本。 提高上下一致性確保決策被各級(jí)部門(mén)正確理解，并實(shí)施執(zhí)行確保下屬部門(mén)不偏離公司既定的軌道，確保公司上下用一種聲音說(shuō)話(huà) 及時(shí)高效的響應(yīng)客戶(hù)需求，強(qiáng)調(diào)先人一步不喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，能夠提前發(fā)現(xiàn)甚至