通威集團第一階段報告

規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)績效水平 第一期報告：管理診斷 通威集團有限公司 2002年 7月 22日 機密 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 2頁 目目標與工作范圍回顧 1. 對通威集團進行管理診斷，并提出初步改進建議 2. 建立績效考核管理體系 3. 設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展道路 4. 建立人力資源管理流程 5. 對人力資源部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行人力資源管理方面的培訓(xùn) 1. 通威集團的績效管理體系。（約 90個崗位的績效考核指標、考核方法、流程，考核結(jié)果在薪酬激勵、員工培訓(xùn)、晉升等方面的應(yīng)用） 2. 完善職級設(shè)計，員工職業(yè)發(fā)展道路 3. 完善通威集團人力資源管理流程 項目工作目標 項目工作范圍 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 3頁 述 : 通威集團管理提升需要解決的問題及初步建議 戰(zhàn)略目標基本明確，但缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的程序制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 對關(guān)鍵成功因素缺乏分析 需要分析并構(gòu)建核心競爭力 企業(yè)戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 營銷體系 總部的操作管理模式不適合企業(yè)發(fā)展的需要 總部與子公司、總部各部之間的信息溝通需要加強 部門設(shè)置不盡合理、機構(gòu)與人員龐大 問題 建議 營銷體系沒有通威特色，技術(shù)及服務(wù)對營銷支持不足 品牌管理比較混亂 缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，在核心團隊、組織發(fā)展、部門設(shè)計 績效管理體系不完善 薪酬激勵體系結(jié)構(gòu)不合理 員工發(fā)展與培訓(xùn)系統(tǒng)性不夠 成立戰(zhàn)略管理機構(gòu) 進行戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計 總部的操作管理模式重新界定 配合管理模式，界定各部門的職責 調(diào)整現(xiàn)在部門設(shè)置，逐步分流現(xiàn)有人員，建立高效合理的結(jié)構(gòu) 在組織上、人員設(shè)置上使技術(shù)服務(wù)更貼近市場，提高對市場的反應(yīng)速度 在集團層面加強品牌管理 加強人力資源部在組織發(fā)展、定崗定編的職能 薪酬激勵體系進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整 培訓(xùn)管理、員工發(fā)展結(jié)構(gòu)化并強調(diào)員工與公司承擔的各自責任 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 4頁 威管理提升需要解決的問題排序 最緊要 最不緊要 最重要 最不重要 5 4 3 2 1 E D C B A 3 2 6 1：制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 基于流程的組織架構(gòu)整合及部門職責界定 定績效管理體系 整合品牌與服務(wù)營銷 善激勵與約束機制 善員工發(fā)展規(guī)劃 業(yè)文化建設(shè) 問題優(yōu)先排序法 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 5頁 第一階段工作回顧 通威集團總部管理診斷分析 發(fā)展戰(zhàn)略 管理模式與組織架構(gòu) 營銷體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 6頁 階段共訪談 78人，包括通威集團總部員工 31人，以及通威四川、成都、廣東、重慶、北京公司各級員工 47人 ; 在總部回收管理調(diào)查問卷 63份 總部普通 員工 總部部門經(jīng)理及以上 45 18 總計 63 18 13 78 47 管理調(diào)查問卷 訪談 子公司各級員工 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 7頁 一階段主要工作是管理診斷，對公司現(xiàn)存的管理問題進行分析并提出改進初步建議 7月 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10日 訪談與資料調(diào)研 調(diào)查問卷發(fā)放與分析 管理診斷與分析 11日 12日 13日 14日 15日 16日 與高層溝通 第一次中期匯報 項目啟動會 眉山與成都公司訪談 重慶與廣東公司訪談 18日 22日 北京公司訪談 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 8頁 第一階段工作回顧 通威集團總部管理診斷分析 發(fā)展戰(zhàn)略 管理模式與組織架構(gòu) 營銷體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 9頁 威要在激烈的競爭中持續(xù)保持優(yōu)勢，必須解決好一個關(guān)鍵問題戰(zhàn)略方向 保證通威在做正確的事情 通威的 戰(zhàn)略 方向 保證通威高層有統(tǒng)一的認識 保證員工有共同的行動指南 對企業(yè)文化有導(dǎo)向作用 決定企業(yè)的管理模式 總裁 市場部 高層管理 生產(chǎn)部 品管部 子公司 分公司 員工 技術(shù)部 人力資源部 財務(wù)部 原料部 決定企業(yè)的績效考核的側(cè)重點 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 10頁 司在發(fā)展戰(zhàn)略方面的突出問題是有比較明確的戰(zhàn)略目標，卻沒有運用科學(xué)的程序、方法制定戰(zhàn)略規(guī)劃 缺少完整和明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果是 員工在工作中缺乏方向感 子公司管理工作中從長遠發(fā)展角度的投入不足，并且存在短期行為 對各子公司和各職能部門管理方法一刀切 對于過去的關(guān)鍵成功因素缺乏清晰的認識，結(jié)果是 對過去促成企業(yè)成功的因素的弱化趨勢沒有足夠的重視 員工中有自滿和自大的情緒 沒有對企業(yè)發(fā)展所必須建立的核心競爭力進行系統(tǒng)的分析和規(guī)劃 對企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力不明確 對于需要加強和構(gòu)建核心競爭力沒有規(guī)劃 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 11頁 為制定戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)，通威集團需要進一步完善企業(yè)發(fā)展的理念 企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的理念 使命 愿景 戰(zhàn)略目標 核心價值觀 建議保持發(fā)揚 “ 誠信正一 ”的核心理念 建議規(guī)劃提出通威未來發(fā)展的愿景目標 建議明確系統(tǒng)的提出企業(yè)存在的使命 建議制定系統(tǒng)、完整的戰(zhàn)略目標體系 建議加強企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立制訂企業(yè)戰(zhàn)略的強有力的管理團隊 現(xiàn)狀 新華信的建議 明確成文，并且深入貫徹到每一位員工 未成文，并且沒有深入貫徹到每一位員工 成文但不明確不系統(tǒng) 缺少成文的、完整的戰(zhàn)略目標 尚不具備系統(tǒng)化的企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略決策程序和評估標準 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 理念的實現(xiàn) 通過訪談、研討集思廣益并進行廣泛溝通 解決 思路 通過培訓(xùn)和自我學(xué)習進行管理提升 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 12頁 業(yè)的核心價值觀、愿景和使命是回答企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的理念問題 愿景 我們渴望成為 什么樣的企業(yè) ? 使命 我們處在哪一行業(yè)？ 誰是我們的客戶？ 核心價值觀 我們在追求目標時 遵循何種準則？ 企業(yè)的 核心價值觀、 愿景和使命是回答 企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次 的理念問題 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 13頁 產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)價值鏈 通威的戰(zhàn)略目標是基于整個行業(yè)價值鏈的整合，就通威目前的價值鏈定位、發(fā)展實力和行業(yè)領(lǐng)先地位來講這一高瞻遠矚的戰(zhàn)略目標是可以實現(xiàn)的 通威現(xiàn)階段的運營模式主要處于飼料業(yè)價值鏈，但具有進入水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)價值鏈的技術(shù)和能力，而且有進入水產(chǎn)加工業(yè)的戰(zhàn)略目標。而實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標需要通威建立在這些領(lǐng)域中發(fā)展所必需的核心競爭力。 飼料業(yè)價值鏈 飼料配方技術(shù) 育種技術(shù) 魚苗魚種供應(yīng) 水產(chǎn)養(yǎng)殖 生產(chǎn)原料采購 生產(chǎn)、品管 飼料營銷服務(wù) 水產(chǎn) 原料 采購 加工 生產(chǎn) 物流 運輸 水產(chǎn)品 營銷服務(wù) 水產(chǎn)品供應(yīng) 水產(chǎn)加工業(yè)價值鏈 水產(chǎn)加工技術(shù) 消費者 3 1 2 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 14頁 值鏈整合的戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)是建立在企業(yè)各個部門和運作環(huán)節(jié)共同的發(fā)展上的，這就要求企業(yè)明確總體和各部分的戰(zhàn)略規(guī)劃 研發(fā) 飼料技術(shù) 養(yǎng)殖技術(shù) 配方 配方調(diào)控 市場應(yīng)變 服務(wù) 以銷定產(chǎn) 規(guī)模優(yōu)勢 利潤 采購 原料采購 合理庫存 市場 市場定位 產(chǎn)品組合 產(chǎn)品價格 渠道管理 宣傳促銷 售前服務(wù) 售后服務(wù) 培訓(xùn)服務(wù) 技術(shù)中心 科技公司 研究所 品管部 市場部 原料部 市場部 服務(wù)支持 服務(wù)支持 人事、培訓(xùn)部 期貨貿(mào)易部 辦公室 財務(wù)部 發(fā)展部 商業(yè)運營模式規(guī)劃多元化發(fā)展戰(zhàn)略飼料發(fā)展和投資戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃組織機構(gòu)設(shè)置財務(wù)及融資計劃品牌戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略服務(wù)營銷戰(zhàn)略人力資源發(fā)展規(guī)劃 國際業(yè)務(wù)部 監(jiān)察、審計部 生產(chǎn) 生產(chǎn)部 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 15頁 威集團至 2010年達到 300億營業(yè)額的戰(zhàn)略發(fā)展目標基本明確，但缺乏總體和階段性的成文的、完善的戰(zhàn)略實施規(guī)劃 通威集團發(fā)展戰(zhàn)略 1. 概要 在公司戰(zhàn)略中的定位 產(chǎn)品戰(zhàn)略 市場營銷和品牌戰(zhàn)略 渠道發(fā)展戰(zhàn)略 畜飼料業(yè)務(wù) 6 . 戰(zhàn)略 實施計劃 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略 發(fā)展目標 通威的財務(wù)發(fā)展目標 銷售收入 100% 生產(chǎn)成本 77% 銷售費用 管理費用 財務(wù)費用 研發(fā)費用 ,稅收及其它 毛利率達 23%，通威的階段發(fā)展目標 2001 2002 2003 201040 49 60 250 飼料銷量在 2010年增長到250億元，為 2001年的 銷售額（億元） 。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 16頁 先，從戰(zhàn)略的清晰程度上通威目前的戰(zhàn)略未能體現(xiàn)指導(dǎo)性，會導(dǎo)致運作中沒有明確的和一致的方向性 對于戰(zhàn)略理解的清晰程度上管理層和執(zhí)行層有很大的差異，未能體現(xiàn)戰(zhàn)略的對公司運作的指導(dǎo)意義 總裁對于公司未來的整體戰(zhàn)略目標有明確的設(shè)想 總裁辦的高層管理人員對于整體戰(zhàn)略的認識不夠清晰，但大體的方向是了解的，特別是對飼料業(yè)未來十年的發(fā)展目標了解的較多 管理層對于公司的戰(zhàn)略方向了解得很少，更沒有總體的概念 執(zhí)行層對戰(zhàn)略幾乎沒有成型的概念，并且很多人認為戰(zhàn)略是高層管理的事與自己關(guān)系不大 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 17頁 次，從戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的完整性上通威目前的戰(zhàn)略未能體現(xiàn)可操作性和實施性。企業(yè)需要考慮制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃 從結(jié)構(gòu)完整程度上目前只有戰(zhàn)略目標而沒有具體的運作框架，未能體現(xiàn)戰(zhàn)略的可操作性 完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略框架和實施規(guī)劃 ,而目前通威的戰(zhàn)略很大程度上只是戰(zhàn)略目標 對公司多元化的發(fā)展戰(zhàn)略大部分管理層和員工沒有了解 調(diào)查問卷顯示員工普遍認為對公司的戰(zhàn)略很了解，但訪談的結(jié)果表明大部分人并不知道公司未來如何去做 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 18頁 略規(guī)劃制定的首要的前提是對通威的綜合能力全面和準確的認識，清楚地認識自身優(yōu)勢和弱勢 經(jīng)過了十年的發(fā)展通威公司已經(jīng)成為水產(chǎn)飼料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在現(xiàn)在的規(guī)模和發(fā)展速度下，企業(yè)必須對過去的成功和不足加以科學(xué)的分析， 必須清楚的認識到過去成功的關(guān)鍵因素 明確這些因素是否能支持企業(yè)未來的發(fā)展。 市場產(chǎn)品的同質(zhì)化使得通威與主要競爭之間產(chǎn)品的差異性逐步縮小。 1 原有的優(yōu)勢 技術(shù)優(yōu)勢過去的十年中通威建立的技術(shù)優(yōu)勢使產(chǎn)品能夠定位于高端市場，形成了良好的贏利模式，為企業(yè)快速的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)； 服務(wù)優(yōu)勢服務(wù)與終端用戶，從市場的需求者反向拉動需求的方式使得通威的產(chǎn)品在用戶中得到廣泛的認可； 品牌優(yōu)勢經(jīng)過十年的積累通威的文化、技術(shù)、管理和服務(wù)等在市場和用戶中建立了認知和忠誠度。 隨著市場的擴大營銷組織規(guī)模的擴張，營銷人員的服務(wù)意識和服務(wù)水準受到挑戰(zhàn)。 2 作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，通威面臨越來越多、越來越強的競爭對手。沒有長遠規(guī)劃的品牌必定會走向弱化。 3 舉例 面臨的挑戰(zhàn) 如何定位通威的技術(shù)優(yōu)勢，如何加強研發(fā)，綜合飼料和養(yǎng)殖的技術(shù)優(yōu)勢，提高對市場的反應(yīng)速度； 如何在公司規(guī)模迅速擴張，營銷人員不斷增加的情況下仍然擁有一支訓(xùn)練有素的營銷服務(wù)隊伍 如何從戰(zhàn)略的角度認識企業(yè)的品牌經(jīng)營，樹立品牌的特色，豐富內(nèi)涵，并且有效地發(fā)揮品牌的價值，避免短期行為對品牌的透支。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 19頁 明確了通威的優(yōu)勢和不足之后，需要進一步分析現(xiàn)有的能力和優(yōu)勢是否構(gòu)成支撐通威未來的發(fā)展的核心競爭力 通威需要對加強和構(gòu)筑核心競爭力進行戰(zhàn)略性規(guī)劃，并且在未來的十年中有步驟地實施，這樣才能使 2010年 300億的發(fā)展目標得以實現(xiàn)。 通威現(xiàn)有的優(yōu)勢 通威發(fā)展所需的核心競爭力 已有的核心競爭力 欠缺的 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人 健康的企業(yè)文化 服務(wù)營銷的理念 技術(shù)優(yōu)勢 品牌優(yōu)勢 經(jīng)營理念 質(zhì)量優(yōu)勢 成本控制 。 哪些優(yōu)勢可以成為通威的核心競爭力 核心競爭力的特征 不可替代性 不可模仿性 獨特性 效益顯著性 關(guān)鍵性 企業(yè)文化凝聚能力是企業(yè)核心競爭能力的表現(xiàn) 企業(yè)組織管理模式能力是培育企業(yè)核心競爭能力的保證 企業(yè)的研發(fā)能力是獲取企業(yè)核心競爭力的核心 企業(yè)核心營銷能力是培育企業(yè)核心競爭能力的根本 企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力是企業(yè)發(fā)展的目標定位，是培育企業(yè)核心競爭能力的基礎(chǔ) 核心競爭力的基本構(gòu)成 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 20頁 威集團還要建立完整的戰(zhàn)略管理體系，包括成長目標、實施、監(jiān)控、調(diào)整和激勵 總體目標體系不完整，下屬公司和部門目標體系尚未完全建立 缺乏系統(tǒng)的目標體系表述 按業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和區(qū)域具體劃分的子戰(zhàn)略目標也缺乏完整的體系 目前未闡明的問題 成長性目標 銷售收入及其增長率 市場份額及其增長率 資產(chǎn)及其增長率 效益性目標 投資收益率 銷售利潤率 凈資產(chǎn)利潤率 目標細分化 按主要業(yè)務(wù)、產(chǎn)品 按地域 需要建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標 通威的戰(zhàn)略發(fā)展 （做什么？） 戰(zhàn)略規(guī)劃（誰來做？怎樣做？ ） 戰(zhàn)略規(guī)劃（如何監(jiān)督、管理、控制、調(diào)整） 考核激勵 （獎優(yōu)罰劣） 需要規(guī)劃戰(zhàn)略目標實施計劃 人財物資源分配、實施的時間和步驟、管控機制、戰(zhàn)略調(diào)整的周期和方式等 需要完善的考核體系和獎懲機制 公開公正公平的評價體系，合理的獎勵和職業(yè)發(fā)展計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵內(nèi)容 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 21頁 威公司需要對未來的發(fā)展進行全面整體的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃步驟 明確發(fā)展遠景 內(nèi)外部環(huán)境分析 重點內(nèi)容 解決的問題 就企業(yè)的使命和發(fā)展遠景達成共識 自上而下統(tǒng)一理念，為企業(yè)文化奠定基礎(chǔ) 企業(yè)外部環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 明確短中長期飼料業(yè)投資，生產(chǎn)規(guī)模擴張速度 明確關(guān)鍵成功因素和企業(yè)發(fā)展所需核心競爭力 戰(zhàn)略措施規(guī)劃 戰(zhàn)略目標論證 分析論證發(fā)展目標的可實現(xiàn)性 制定階段性的目標 防止目標制定的隨意性 避免目標定得過高或偏低，造成子公司運作中的短期行為或挫傷子公司的積極性 人才吸引 人才招聘、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 人才使用 崗位設(shè)置 績效管理、薪酬福利 監(jiān)控體系的建全、財務(wù)規(guī)劃和預(yù)測 財務(wù)發(fā)展、投資融資計劃 產(chǎn)品定位、客戶細分、渠道管理 品牌經(jīng)營、廣告宣傳、產(chǎn)品促銷 采購與運輸網(wǎng)絡(luò)、庫存管理 生產(chǎn)計劃、規(guī)模效應(yīng) 飼料技術(shù)、養(yǎng)殖技術(shù) 質(zhì)量監(jiān)管、市場技術(shù)跟進 多元化發(fā)展分析 風險控制 多元化戰(zhàn)略 商業(yè)運營模式 飼料業(yè)、水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)、水產(chǎn)加工業(yè) 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略 人才培養(yǎng) 培訓(xùn)、人才儲備、干部選拔 銷售地區(qū)管理、銷售人員管理、培訓(xùn) 售前售后服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn) 思路介紹 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 22頁 體而言，戰(zhàn)略目標的制訂應(yīng)基于對各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場發(fā)展的預(yù)測，并能夠按照公司愿景目標進行調(diào)整 公司愿景目標 公司利潤目標 公司凈資產(chǎn)預(yù)計 公司銷售 收入目標 公司預(yù)計 總成本開支 凈資產(chǎn)利潤率 銷售利潤率 品種 品種 國內(nèi)市場 國外市場 地區(qū) 1 預(yù)計銷售數(shù)量 地區(qū) 2 地區(qū) 3 預(yù)計銷售單價 比較 調(diào)整 + - + + + x 提供預(yù)測 設(shè)定目標 目標組成和設(shè)定示意 管理費用 科研費用 公司總部 分、子公司 分公司 1 分公司 2 分公司 3 + + + + 財務(wù)費用 銷售成本 + + 思路介紹 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 23頁 威集團的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一個上下結(jié)合、充分研討的過程 企業(yè)戰(zhàn)略制訂程序示意 公司總部決策層 公司總部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部門 戰(zhàn)略經(jīng)營單位（分、子公司） 環(huán)境分析 環(huán)境分析 方向性指導(dǎo) 起草戰(zhàn)略 評價戰(zhàn)略 分配資源 資源 分配 具體化 計劃預(yù)算 評價預(yù)算 調(diào)整整體預(yù)算 核定預(yù)算 評價和 控制 戰(zhàn)略實施 思路介紹 計劃預(yù)算 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 24頁 管理體現(xiàn)在流程、預(yù)算執(zhí)行、指揮協(xié)調(diào)等方面 戰(zhàn)略計劃 通威集團的戰(zhàn)略管理需要完善的內(nèi)部控制體系支持 戰(zhàn)略管理體系 管理手段 負責部門 作用 財務(wù)預(yù)測 營運預(yù)算 業(yè)績評價 運營管理系統(tǒng)和報告 支持部門 管理信息系統(tǒng)（數(shù)據(jù)掌握、信息處理、信息反饋） 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 財務(wù)部 人力資源部 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門 業(yè)務(wù)執(zhí)行部門 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) /執(zhí)行部門 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) /執(zhí)行部門 業(yè)務(wù)執(zhí)行部門 行政支持部門 前向監(jiān)控 全過程監(jiān)控 后向監(jiān)控 過程監(jiān)控 過程監(jiān)控 管理權(quán)力分配 高層 中低層 管理體現(xiàn)在方向、戰(zhàn)略和政策指導(dǎo)方面 思路介紹 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 25頁 前通威集團實施多元化戰(zhàn)略需要考慮多方面因素：市場增長率、占有率，新業(yè)務(wù)的運作能力，新業(yè)務(wù)與主業(yè)的關(guān)系等 有問題的業(yè)務(wù) 成功的新興業(yè)務(wù) 高成長不確定業(yè)務(wù) 穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù) 0% 10% 20% 30% 40% 收入增長率 高 低 市場占有率 低 高 通威現(xiàn)有的多元化投資 軟件業(yè) 寵物食品 房地產(chǎn) 通威未來的多元化投資 示意 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 26頁 第一階段工作回顧 通威集團總部管理診斷分析 發(fā)展戰(zhàn)略 管理模式與組織架構(gòu) 營銷體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 27頁 常母子公司的管理模式一般可以分為三種，其中戰(zhàn)略管理與操作管理適用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務(wù)控制 企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷 /銷售 技術(shù)發(fā)展 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 總公司與子分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應(yīng)用方式 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 28頁 不同的管理模式下，針對不同的業(yè)務(wù)單元集團公司發(fā)揮不同的管理職能，貢獻不同的價值以達到宏觀控制、微觀搞活的目的。 管理模式 需要的管理職能 財 務(wù)管 理 戰(zhàn) 略管 理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 參股計劃 / 兼并收購項目 協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 操 作管 理 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào) 信息的提供 監(jiān) 控 發(fā) 展 服 務(wù) 治理目的和方向 集團公司職能 治理的原則和方式 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 29頁 威目前的管理模式為單一的操作管理型，建議向操作型和戰(zhàn)略型混合的管理模式轉(zhuǎn)化 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 三種不同的管理模式對比 通威的業(yè)務(wù)成長證明現(xiàn)階段模式具有的合理性。這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對集團中新建的子公司可以起到很好的管控作用。隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。 這種管理模式用于管理體系相對健全，并且具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的集團企業(yè)對其進入成熟期，需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理。它可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張。 管理模式應(yīng)隨業(yè)務(wù)的發(fā)展逐步向分權(quán)的方向發(fā)展，與扁平化的組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)。 就通威目前的發(fā)展狀況和發(fā)展規(guī)模來講總公司及其職能部門的定位主要應(yīng)該是協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，因此需要開始考慮從操作管理開始向操作型和戰(zhàn)略型混合式的管理模式轉(zhuǎn)化。 操作管理模式下的管理效益 隨著管理幅度的增加而遞減 管理的效益 子公司的數(shù)目通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 30頁 作型和戰(zhàn)略型混合的管理模式可以在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制。根據(jù)集分權(quán)的設(shè)計調(diào)整母公司組織架構(gòu)和部門職責 集團公司 子公司 理由 品牌與營銷 公司品牌管理 公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 產(chǎn)品品牌管理 產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性 市場研究 專業(yè)化工作 ， 經(jīng)驗效應(yīng)明顯 ， 同時能保證總部充足的信息來源 產(chǎn)品 /市場策略 基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性 ， 應(yīng)由總部集中控制 市場推廣 地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場 ， 競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對 新業(yè)務(wù)開發(fā) 關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資 ， 統(tǒng)一管理 業(yè)務(wù)流程 基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致 ， 但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點 產(chǎn)品組合管理 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理 定價 關(guān)鍵成功因素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 舉例 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 31頁 威的組織機構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)管理流程總體是合理的，基本的管理制度完善，因此保證了企業(yè)多年來持續(xù)的發(fā)展和擴張。目前的主要工作是根據(jù)未來的發(fā)展完善組織機構(gòu)，提升運作效率 通威組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有的優(yōu)點 相對扁平的組織架構(gòu)提供的快速決策的平臺 總公司職能部門對子公司的對口管理使得子公司有可能獲得總公司的支持，提供的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)的平臺 通威組織結(jié)構(gòu)有待提升的地方 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用 缺乏部門之間，子公司之間的橫向交流，未能發(fā)揮部門之間及子公司之間的協(xié)同作用，總公司對子公司未能充分發(fā)揮指導(dǎo)作用， 科研力量的分散，研發(fā)、技術(shù)、品管部門職能重疊交叉，在資源上造成浪費，降低績效。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 32頁 威現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的相對扁平化為組織中的信息流通搭建了一個良好的框架，但需要提高決策的效率 通威相對扁平化的組織結(jié)構(gòu)為信息的流通搭建了合理的框架，并且利用 而，在某些問題的決策上存在效率低，決策滯后于市場的情況。未能真正發(fā)揮扁平組織的迅速反應(yīng)的優(yōu)勢。 整體上缺乏橫向溝通，未能充分發(fā)揮扁平組織的優(yōu)勢和有效地利用信息形成整體的協(xié)作效應(yīng)。 總 經(jīng) 理 副 總 經(jīng) 理 總 審 計 師 總 會 計 師 辦 公 室 人力資源部 財 務(wù)部 生 產(chǎn) 部 原 料 部 市 場 部 品 管部 審 計 室 發(fā) 展部 證 券 部 廣告宣傳部 控 股 公 司 參股公司 分 公 司 預(yù)混飼料部 技術(shù)中心 針對不同部門、不同子公司的情況制定相應(yīng)的母子公司治理結(jié)構(gòu)模式，逐步由高度集權(quán)的操作型管理向適度放權(quán)的的戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)移。 認真梳理和優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、適當調(diào)整組織機構(gòu)和崗位配置； 加強橫向溝通，建立溝通機制和流程。鼓勵部門和母子公司之間的協(xié)作。 現(xiàn)狀和存在的問題 解決方式 決 策 的 滯 后 扁平化的組織 結(jié)構(gòu) 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 33頁 威總部的組織機構(gòu)設(shè)置基本是合理的，然而離科學(xué)的基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的組織架構(gòu)設(shè)計還是有一定的差距 缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃機構(gòu) 專業(yè)的戰(zhàn)略部或高層組成的戰(zhàn)略委員會 總公司的人員結(jié)構(gòu)臃腫 根據(jù)流程以及管理幅度整合部門設(shè)置 合理定崗定編，調(diào)整各部門的職責和人員結(jié)構(gòu) 部門職能有交叉 將所有研發(fā)的機構(gòu)和力量進行整合，充分利用資源，增強協(xié)同效應(yīng) 品管部和技術(shù)部交叉的職能應(yīng)進行調(diào)整和整合 缺少綜合利用信息和加強信息流通的機構(gòu) 完善信息溝通和利用的業(yè)務(wù)流程，增加信息處理職能 加強部門之間、總部和子公司之間的信息溝通，加強橫向合作 通威 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 基于戰(zhàn)略目標 和戰(zhàn)略規(guī)劃 技術(shù)與研發(fā) 生產(chǎn)管理 客戶關(guān)系管理 人力資源管理 營銷與服務(wù)管理 渠道管理 原料管理 質(zhì)量管理 基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的組織架構(gòu)設(shè)計 科學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)置 公司發(fā)展戰(zhàn)略 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 組織架構(gòu)設(shè)計 通威組織結(jié)構(gòu)有待提升的地方 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 34頁 威可以根據(jù)自身的情況建立戰(zhàn)略規(guī)劃機構(gòu)，方式有兩種專業(yè)的戰(zhàn)略部門或戰(zhàn)略管理委員會 組成 ：由通威的高層管理人員 3結(jié)合 1職能 ：確定公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃；與公司各層級溝通發(fā)展規(guī)劃；下達部門和子公司年度目標，組織各部門、子公司編寫戰(zhàn)略實施規(guī)劃；階段性地調(diào)整和修改戰(zhàn)略目標和措施； 特點 ：通常作為階段性或過渡期的戰(zhàn)略管理機構(gòu)，在適當?shù)臅r候應(yīng)向?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略管理部門過渡。 建立通威戰(zhàn)略規(guī)劃機構(gòu)的建議方案 方案一：成立戰(zhàn)略管理委員會 方案二：建立專業(yè)的戰(zhàn)略部門 組成： 由專業(yè)的管理人員組成戰(zhàn)略部門，人員結(jié)構(gòu)組成要求由有戰(zhàn)略管理知識或背景、有專業(yè)管理知識和水平、熟悉通威的管理和運作 職能： 全面的戰(zhàn)略管理包括定期對內(nèi)外部環(huán)境進行分析和評測；制定公司的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃；與各部門層級溝通發(fā)展規(guī)劃；組織各部門和子公司規(guī)劃戰(zhàn)略；協(xié)調(diào)各方的戰(zhàn)略發(fā)展方向和運作；監(jiān)控戰(zhàn)略實施；定期調(diào)整和修訂戰(zhàn)略； 特點： 專業(yè)人員進行專業(yè)的戰(zhàn)略管理，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供的全面、準確的保證。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 35頁 威需要在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，進行基于流程的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與職責分清 強調(diào)流程管理和基于流程的控制與協(xié)調(diào) 控制前移 責任落實到現(xiàn)場 強調(diào)責任與考核結(jié)果的落實 命令統(tǒng)一原則，避免多頭領(lǐng)導(dǎo) 因事設(shè)崗，因崗設(shè)人 權(quán)力和職責對等原則，適當授權(quán)，管理幅度、跨度合理 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將隨企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境變化不斷調(diào)整變化 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 通威組織結(jié)構(gòu)的問題 因人設(shè)崗甚至部門 管理幅度不合理：有些部門只有一個人，一般而言管理幅度為 6 部門職責交叉、職責分配合理性不夠 原料部、國際業(yè)務(wù)部與期貨對外貿(mào)易部的職責需要合理調(diào)整； 發(fā)展部的職能不明確； 總部人事部與辦公室對子公司人事行政部都實施管理職能，建議總部合并相關(guān)職能，統(tǒng)一管理 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 36頁 合研發(fā)機構(gòu)的職能，高效利用資源，避免部門職能交叉造成運作中的混亂 重新調(diào)整研究所和科技公司的機構(gòu)職能，整合雙方的資源和科研力量，加強通威公司研發(fā)的綜合實力。 調(diào)整研究所和品管部的職能，將配方技術(shù)和品管的職能分開，并統(tǒng)一管理，加強合作，減少面對子公司服務(wù)中的混亂。 通威技術(shù)研發(fā)體系 技術(shù)部 研發(fā)中心 技術(shù)支持 品質(zhì)管理 飼料技術(shù) 養(yǎng)殖技術(shù) 研究所 科技公司 品管部 養(yǎng)殖場 整合 通威技術(shù)研發(fā)體系 技術(shù)總監(jiān) 部長、主任 畜 禽 魚 生產(chǎn)配方的技術(shù)支持；售前售后服務(wù)；技術(shù)培訓(xùn)。 技術(shù)部與研發(fā)中心每年定期進行人員的輪崗，加強科研和應(yīng)用的結(jié)合。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 37頁 整通威總部的人員配置狀態(tài)，合理定崗定編，消除人員臃腫的現(xiàn)狀，合理控制人力成本 通過合理的人員流動和淘汰，減少總部員工數(shù)量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu) 調(diào)整人員結(jié)構(gòu)的方式 總部人員周期性 到子公司輪崗 績效考核中合理 的末位淘汰制 總部與子公司 之間人員調(diào)動 正常離職 人員流動比例 10 20 1 5 5 15 1 5 人員調(diào)整的結(jié)果 總部的人員總數(shù)消腫 15 30； 總部每年的人員流動率為 5% 總部調(diào)入人員 總部調(diào)出人員 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 38頁 合利用信息 ,增強部門之間和子公司之間的協(xié)同效應(yīng) 財 務(wù) 部 生 產(chǎn) 部 原 料 部 市 場 部 技 術(shù) 中 心 . 總 部 各 子 公 司 重慶通威 達州通威 涪陵通威 河南通威 成都通威 . 信 息 流 總部內(nèi)的信息共享渠道不暢 信 息 流 子公司間的橫向交流和溝通不夠 總部部門間的信息共享不夠 ,造成子公司 常常向不同部門提供重復(fù)的數(shù)據(jù) 總部職能部門對子公司的指導(dǎo)作用不足 子公司間沒有充分的橫向溝通 ,經(jīng)營管理 的方法和經(jīng)驗沒有一個平臺去交流。 現(xiàn)存問題 解決方案 增加部門信息溝通和交流的流程 ,建立可 共享的信息系統(tǒng) ,負責向所有的部門提 供相關(guān)的信息支持。 利用企業(yè)局域網(wǎng) ,為各部門和各個子公司間 提供一個信息交換的電子平臺。 總部應(yīng)發(fā)揮協(xié)調(diào)各子公司間溝通的作用 , 定期舉行電話會、研討會、講座、內(nèi)部培 訓(xùn)等交流活動使子公司間交流企業(yè)管理和 市場運作的經(jīng)驗。 鼓勵子公司之間在市場促銷、宣傳廣告、 協(xié)同采購等方面的協(xié)作。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 39頁 第一階段工作回顧 通威集團總部管理診斷分析 發(fā)展戰(zhàn)略 管理模式與組織架構(gòu) 營銷體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 40頁 在同行業(yè)中樹立通威獨特的營銷模式，需要在營銷體系的前端、后端樹立競爭力 營銷體系的中端 營銷體系的后端 營銷體系的前端 通威 消費者 通威現(xiàn)有的多品牌如 “ 通力 ”“ 合家歡 ”等并沒有形成鮮明的品牌層次。 如何通過向最終消費者提供技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)，提高客戶忠誠度 ,需要考慮在服務(wù)組織與人員上貼近市場 配方的調(diào)整需要考慮多方面因素，目前相對于競爭對手而言對環(huán)境的變化反應(yīng)較慢 在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的情況下服務(wù)的重要性愈加凸現(xiàn)。 “ 整合營銷，快速反應(yīng) ” 也反映了通威對此的重視程度。但如何從機制上確保自己的快速反應(yīng)，如何建立一個完善的技術(shù)開發(fā)與服務(wù)體系是通威需要著手解決的問題 研發(fā) 新技術(shù)開發(fā) 基礎(chǔ)研究 研發(fā)管理 生產(chǎn) 工廠管理 原材料采購 市場與銷售 品牌建設(shè) 渠道管理 銷售管理 促銷活動 服務(wù) 示范 教育 售后 主價值鏈 建議成立技術(shù)服務(wù)隊伍使營銷體系有效結(jié)合在一起 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 41頁 威的營銷體系需要在銷售隊伍中加強技術(shù)人員力量 技術(shù)服務(wù)在飼料行業(yè)營銷中的重要性不言而喻。以目前的發(fā)展趨勢而言，形成有效的技術(shù)人員配置，是營銷致勝的關(guān)鍵 現(xiàn)有的營銷體系是技術(shù)服務(wù)部門對所有該區(qū)域的消費者提供技術(shù)服務(wù)，沒有形成有針對性的技術(shù)支持，同時銷售人員也擔負了相當部分的技術(shù)責任。 根據(jù)銷售形勢的發(fā)展，通威可以考慮采用按照區(qū)域內(nèi)的塊或者按照銷售人員來劃分技術(shù)支持人員，使其更能了解該塊的環(huán)境特點和消費者特點。使其提供更有針對性的服務(wù)，促進營銷的開展。 隨著農(nóng)業(yè)行業(yè)的競爭日趨激勵，農(nóng)業(yè)的發(fā)展與國際接軌。規(guī)?；B(yǎng)殖是養(yǎng)殖業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。通威未來應(yīng)考慮一對一的技術(shù)服務(wù)，抓住那些占公司業(yè)務(wù) 80%的 20%的“大戶”。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 42頁 威的營銷在過去基本上是分兵作戰(zhàn)，需要加強整體的營銷管理，針對可提升的方面有以下五點建議 目前各部門各子公司對市場營銷的重要性認識不一致。必須建立以市場為導(dǎo)向，以營銷和服務(wù)為龍頭的經(jīng)營思想，提升整個公司的營銷服務(wù)的觀念。 建議作為子公司決策機構(gòu)的總經(jīng)辦增加市場部經(jīng)理，以保證公司的決策應(yīng)對市場的及時性、合理性和準確性。 營銷觀念 品牌管理 目前對于通威品牌沒有明確的經(jīng)營意識，建議對通威品牌的經(jīng)營特別是多品牌經(jīng)營進行整體規(guī)劃，避免以下三種失誤： 1）消費者對每種品牌識別不清產(chǎn)生混淆； 2）在不同省市、不同的地區(qū)品牌定位不統(tǒng)一，沒有整體品牌經(jīng)營，浪費品牌資源； 3）自身品牌之間相互擠壓市場份額。 服務(wù)營銷 服務(wù)營銷是通威飼料在市場競爭中非常重要的優(yōu)勢，必須加強所有營銷環(huán)節(jié)的服務(wù)營銷能力和意識。建議 1）加強對重點終端客戶的營銷技術(shù)服務(wù)，提高客戶認知和忠誠度； 2）對各個層面的營銷人員進行定期的有系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)，提高服務(wù)營銷的能力； 3）加強技術(shù)研發(fā)在生產(chǎn)中的應(yīng)用和對市場的反應(yīng)速度，提高技術(shù)服務(wù)競爭優(yōu)勢。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 43頁 威的營銷可提升的方面有以下五點建議（續(xù)） 分區(qū)域的市場 營銷戰(zhàn)略 整體營銷 目前各子公司基本處于分兵作戰(zhàn)的狀態(tài)。很多地區(qū)好的管理經(jīng)驗和市場營銷經(jīng)驗沒有得到充分的交流和推廣。建議加強子公司之間的橫向溝通和交流，特別對是片區(qū)子公司的橫向管理，使通威公司在市場形成整體運作的強勢。 目前總公司對各子公司的市場營銷管理和政策較單一，缺乏依據(jù)不同市場特點制定的考核和管理方式，由此可能造成子公司運作中缺乏長期經(jīng)營和長期投入的意識，對于長遠的市場發(fā)展不利。建議對現(xiàn)有的子公司根據(jù)其自身和市場的特點制定管理和考核方式，鼓勵子公司對市場進行長期投入的行為。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 44頁 品牌策略往往需要在細分市場的前提下對自己的產(chǎn)品進行調(diào)整，形成層次鮮明的品牌矩陣 通威可以根據(jù)自己的市場經(jīng)驗和目標建立自己的品牌矩陣。例如： 主要面向零散養(yǎng)殖戶。質(zhì)量以國標為準，廉價?？梢允枪炯磳⑻蕴漠a(chǎn)品，大眾化技術(shù)服務(wù) 主要面向稍小規(guī)模的養(yǎng)殖戶。質(zhì)量、價格適中 ,可以是原有高端產(chǎn)品隨新產(chǎn)品推出后的下延，大眾化技術(shù)服務(wù) 面向規(guī)模養(yǎng)殖大戶。價高質(zhì)優(yōu)，往往是采用新科技生產(chǎn)的新產(chǎn)品，可以考慮配置專有技術(shù)服務(wù) 高 中 低 產(chǎn)品檔次 產(chǎn)品種類 魚料 畜料 禽料 通力 通力 通力 通威？ 合家歡？ 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 45頁 第一階段工作回顧 通威集團總部管理診斷分析 發(fā)展戰(zhàn)略 管理模式與組織架構(gòu) 營銷體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 46頁 目 創(chuàng)業(yè)階段 整合階段 規(guī)范階段 成熟階段 重點目標 生存 成長 穩(wěn)定 完善 規(guī)范程度 不規(guī)范 初步規(guī)范 規(guī)范化 規(guī)范化 組織形式 直線制 職能制 職能制或事業(yè)部制 職能制加矩陣結(jié)構(gòu) 集權(quán)程度 個人集權(quán) 上層集權(quán) 有控制的分權(quán) 有控制的分權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)風格 家長式 權(quán)威指令 分權(quán) 參與 獎勵方式 憑主觀印象 主觀印象 正規(guī)考核和獎勵制度 系統(tǒng)考核和團隊獎勵 通威集團正處于企業(yè)生命周期的規(guī)范階段過程，并向成熟階段邁進 企業(yè)生命周期 通威集團所處生命周期階段 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 47頁 力資源工作的核心是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù) ,需要從戰(zhàn)略的角度審視人力資源管理工作 人力資源基礎(chǔ)工作：解決后顧之憂 福利 檔案 人力資源發(fā)展工作：員工發(fā)展通道設(shè)計 培訓(xùn) 激勵 職業(yè)發(fā)展 為員工服務(wù) 為決策層服務(wù) 人力資源各項制度是否為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)？ 人力資源各項制度之間理念是否一致、是否發(fā)揮最大功效？ 招聘人員是否能及時到位、合格？ 是否有足夠的人員儲備 接班人計劃怎么樣 員工積極性是否能夠被調(diào)動 為各部門服務(wù) 人力資源是滲透到企業(yè)管理的各個角落中，為企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù) 各級管理者實際上也都在進行著人力資源管理，是企業(yè)中人力資源管理體系的一個不可或缺的組成部分 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月