項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)題

現(xiàn)代項(xiàng)目管理考試復(fù)習(xí)資料一、判斷題：1. 項(xiàng)目進(jìn)程中每個階段結(jié)束時必須以某種可交付成果為標(biāo)志。（）2. 在職能型項(xiàng)目組織中，團(tuán)隊(duì)成員往往優(yōu)先考慮項(xiàng)目的利益。（）3. 活動持續(xù)時間估算僅考慮活動所消耗的實(shí)際工作時間。（）4. 成本估算是成本預(yù)算的基礎(chǔ)。（）5. 風(fēng)險轉(zhuǎn)移可以降低風(fēng)險發(fā)生概率。（）6. 項(xiàng)目變更所需的花費(fèi)將隨著生命期的推進(jìn)而增加。（）7. 項(xiàng)目行動計劃表是以責(zé)任分配矩陣為基礎(chǔ)編制的。（）8. 職能型組織中有專門為項(xiàng)目工作的人員。（）9. 項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，具有較強(qiáng)的不確定性。（）10. 在進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會議時，可以對其他人的意見提出質(zhì)疑。（）二、單項(xiàng)選擇：1. 應(yīng)對項(xiàng)目的可交付成果負(fù)主要責(zé)任的是（ C ）A 質(zhì)量經(jīng)理；B.高級經(jīng)理層；C.項(xiàng)目經(jīng)理；D.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員中的某個人2. 一個項(xiàng)目即將完成，這時客戶想對項(xiàng)目的工作范圍作一個大的變更，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)該（B）A.拒絕變更；B.將變更造成的影響通知客戶；C.同意變更；D.向管理層抱怨。3. 隨著項(xiàng)目生命周期的發(fā)展，資源的投入（C）A.逐漸變大； B.逐漸變??； C.先變大再變小； D.先變小再變大。4. 項(xiàng)目干系人識別是在哪個項(xiàng)目管理工作過程中進(jìn)行的（A）A. 啟動工作過程；B. 規(guī)劃工作過程；C. 執(zhí)行工作過程；D. 收尾工作過程；三、多項(xiàng)選擇：1. 日常工作與項(xiàng)目的區(qū)別在于（ABC）A. 管理方法； B. 責(zé)任人； C. 組織機(jī)構(gòu)； D.管理過程。2. （ ABCD ）可能提出變更請求。A項(xiàng)目發(fā)起人； B客戶；C項(xiàng)目經(jīng)理；D項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。3項(xiàng)目范圍變更的原因有（ABCD）A. 項(xiàng)目范圍計劃出現(xiàn)了遺漏； B. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出了新的技術(shù)；C. 項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生了變化； D. 客戶需求發(fā)生變化。4. 下列有關(guān)項(xiàng)目決策樹的說法正確的是（ACD）A. 決策樹是一個從左至右依次展開的樹狀圖； B.決策樹只能進(jìn)行單級決策；C.決策樹的分級越多，決策樹圖就會約復(fù)雜；D.決策樹能夠使項(xiàng)目管理者有步驟地進(jìn)行決策。5. 下列選項(xiàng)中屬于范圍變更控制的工具和方法的是（ACD）A. 項(xiàng)目范圍變更控制系統(tǒng)；B. 核檢表；C. 績效測量；D. 范圍計劃調(diào)整。6. 項(xiàng)目的影響評價包括（ABD）A. 經(jīng)濟(jì)影響；B. 社會影響；C. 財務(wù)影響；D. 環(huán)境影響。7.下列有關(guān)流程圖的表述正確的是（ABD）（答案可能有誤，慎重參考）A. 流程圖描述項(xiàng)目各活動之間的相互關(guān)系；B. 流程圖有助于發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生問題的工作環(huán)節(jié)；C. 流程圖有助于明確項(xiàng)目質(zhì)量管理的責(zé)任；D. 流程圖有助于找出解決質(zhì)量問題的方法。8.項(xiàng)目經(jīng)理具有（ ABC ）的權(quán)力。A. 挑選項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；B. 制定項(xiàng)目有關(guān)的決策；C. 對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的資源進(jìn)行分配；D. 決定項(xiàng)目的預(yù)算。四、計算題：1. 掙值分析方法： 3個關(guān)鍵的變量：項(xiàng)目計劃作業(yè)的預(yù)算成本（BCWS）項(xiàng)目已完成作業(yè)的實(shí)際成本(ACWP)掙值(BCWP) 2個偏差項(xiàng)目成本差異CV= BCWP ACWP（掙值-實(shí)際成本）項(xiàng)目進(jìn)度差異SV= BCWP BCWS（掙值-預(yù)算成本） 2個績效指標(biāo)計劃完工指數(shù)SPI=BCWP/BCWS成本績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP未來完工估算EAC=項(xiàng)目總預(yù)算/成本執(zhí)行指數(shù)關(guān)鍵比值=（預(yù)算成本/實(shí)際成本）*(實(shí)際進(jìn)度/計劃進(jìn)度)2. 自制還是外購的選擇分析。3. 經(jīng)濟(jì)訂貨量分析。4. 盈虧平衡分析。5.合同費(fèi)用計算。例1(掙得值計算)：某房地產(chǎn)項(xiàng)目總工作量30000平方米，預(yù)算造價（計劃價格）為800元平方米，工期計劃300天完成（注：每天應(yīng)完成100平方米，實(shí)現(xiàn)投資額8萬元）。開工后的第30天，業(yè)主的項(xiàng)目管理人員到現(xiàn)場核查，發(fā)現(xiàn)已完工2500平方米，而此時已支付給建筑商的工程費(fèi)用款為300萬元。試用掙得值法對項(xiàng)目進(jìn)度及費(fèi)用支出情況進(jìn)行分析。費(fèi)用偏差（CV）：CVBCWP一ACWP進(jìn)度偏差（SV）：SVBCWP一BCWS計劃完工指數(shù)（SPI）：SPIBCWP/BCWS成本績效指數(shù)（CPI）：CPI BCWP/ACWP1、已完成作業(yè)的預(yù)算費(fèi)用： BCWP2500800200萬元2、項(xiàng)目計劃作業(yè)的預(yù)算費(fèi)用： BCWS 10030800 = 240萬元3、項(xiàng)目已完成作業(yè)的實(shí)際費(fèi)用： ACWP 300萬元4、費(fèi)用偏差： CVBCWP一ACWP200一300一100萬元（超預(yù)算）5、進(jìn)度偏差： SVBCWP一BCWS200一240一40萬元（拖期5天）6、計劃完工指數(shù)（SPI）：SPIBCWP/BCWSSPI200萬元/ 240萬元 83.3% 7、成本績效指數(shù)（CPI）：CPI BCWP/ACWPCPI 200萬元/300萬元=66.67%例2（盈虧平衡）：某項(xiàng)目準(zhǔn)備投產(chǎn)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品甲和乙，分別需要投資55萬元和60萬元，兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)年限是一樣的。經(jīng)過市場調(diào)研，預(yù)測新產(chǎn)品上市后，暢銷的概率為60%，滯銷的概率為40%。甲、乙兩種產(chǎn)品在不同情況下的收益如表12-4所示。例3（自制還是外購的選擇分析）：某家具廠需要用到一種扣鎖，若自制，單位產(chǎn)品變動成本為12元，并需要增加一臺價值為4000元的專用設(shè)備；若外購，當(dāng)購買量大于3000件時，購價為13元件；購買量小于3 000件時，購價為14元件。試問：該家具廠如何根據(jù)扣鎖的用量做出該產(chǎn)品取得方式的決策？當(dāng)用量在0-2000件時，外購為宜；當(dāng)用量在2000-3000件時，自制為宜；當(dāng)用量在3000-4000件時，外購為宜；當(dāng)用量大于4000件時，自制為宜。 自制或外購分析還必須反映項(xiàng)目實(shí)施組織的發(fā)展前景和項(xiàng)目目前需要的情況。例如，購買一種固定資產(chǎn)，一般為長期資產(chǎn)，像施工設(shè)備、個人電腦等，而不是去租賃，從目前成本上看往往不合算。但是，如果項(xiàng)目組織以后還需要使用這些資產(chǎn)，則購買費(fèi)中分期攤?cè)说皆擁?xiàng)目損益中的部分，可能就會小于每期的資產(chǎn)租賃費(fèi)用，這種情況下，項(xiàng)目組織應(yīng)選擇購買而不是去租賃設(shè)備資產(chǎn)。 經(jīng)濟(jì)訂貨量的基本模型存在以下的假設(shè)條件：（1）項(xiàng)目組織能及時補(bǔ)充物料；（2）能集中到貨，而不是陸續(xù)入庫；（3）不允許缺貨；（4）物料單價不變，不考慮現(xiàn)金折扣；（5）項(xiàng)目組織現(xiàn)金充足，不會因現(xiàn)金短缺而影響采購；（6）采購數(shù)量穩(wěn)定，并且能預(yù)測；（7）市場供應(yīng)充足。通過建立經(jīng)濟(jì)訂貨量模型，對采購產(chǎn)品進(jìn)行分析，確定采購的批量和采購的時間，使訂購成本和庫存成本之和最訂貨費(fèi)用為K，采購數(shù)量為D，年儲存成本為A，經(jīng)濟(jì)訂貨量為Q，例4（合同費(fèi)用計算）：（1）某項(xiàng)目的目標(biāo)成本是30萬，目標(biāo)利潤5萬，目標(biāo)價格35萬，買賣雙方約定一個40萬的價格上限和70:30的買賣雙方分擔(dān)比例。買方指項(xiàng)目組織，賣方指承包商，問：1、 賣方合同履行完畢時實(shí)際成本是25萬，買方將支付給賣方多少利潤，支付總額為多少？2、 賣方合同履行完畢時實(shí)際成本是36萬，買方將支付給賣方多少利潤，支付總額為多少？3、 賣方合同履行完畢時實(shí)際成本是50萬，買方將支付給賣方多少利潤，支付總額為多少？解：1、 實(shí)際成本25價格上限40，而且比目標(biāo)成本30節(jié)約了5萬，此節(jié)省額賣方將分?jǐn)?0%,所以利潤將包含目標(biāo)利潤5萬，節(jié)約成本獎勵5*30%=1.5萬兩部分，即利潤6.5萬，所以支付總額為25+6.5=31.5萬2、 目標(biāo)價格35萬實(shí)際成本36價格上限40，實(shí)際成本36超出目標(biāo)價格1萬，獎勵將減少1*30%=0.3，所以利潤額為5-0.3=4.7萬，支付總額36+4.7=40.7萬；如果買賣雙方的分?jǐn)偙壤皇轻槍?jié)約部分，則買方（項(xiàng)目組織）將支付個賣方（承包商）的利潤為5萬元（5-1），支付總金額為40萬元（36+4=40）。3、 實(shí)際成本50萬超過價格上限40，買方將不給于任何獎勵，且不支付所有成本，此時買方將支付總額40萬，賣方實(shí)際損失10.（2）： 合 同實(shí)際備注第一種情況第二種情況目標(biāo)成本80000費(fèi)用固定為10000元，獎勵的計算是利用目標(biāo)成本減去實(shí)際成本的差額，在乘以分擔(dān)比例目標(biāo)費(fèi)用100001000010000分擔(dān)比例70:306000-6000總價96000五、簡答題：1. 簡述成功項(xiàng)目管理的特點(diǎn)是什么？成功項(xiàng)目管理具有如下特點(diǎn)： 1) 加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境及市場需求的分析;2) 加強(qiáng)風(fēng)險預(yù)測和管理; 3) 實(shí)行項(xiàng)目目標(biāo)管理; 4) 項(xiàng)目實(shí)施過程中強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)作; 5) 有完善的項(xiàng)目管理過程文檔; 6) 靈活運(yùn)用各種項(xiàng)目管理方法和工具。2. 項(xiàng)目需求建議書一般應(yīng)包括哪些內(nèi)容？項(xiàng)目需求建議書的主要內(nèi)容應(yīng)包括：1) 項(xiàng)目提出的必要性和依據(jù);2) 產(chǎn)品方案，擬建規(guī)模和建設(shè)地點(diǎn)的初步設(shè)想;3) 資源情況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系和設(shè)備技術(shù)引進(jìn)國別、廠商的初步分析;4) 投資估算、資金籌措及還貸方案設(shè)想;5) 項(xiàng)目的進(jìn)度安排;6) 經(jīng)濟(jì)效果和社會效益的初步估計，包括初步的財務(wù)評價和國民經(jīng)濟(jì)評價;7) 環(huán)境影響的初步評價，包括治理“三廢”措施、生態(tài)環(huán)境影響的分析;8) 結(jié)論;9) 附件。另外，根據(jù)我國有關(guān)規(guī)定，大中型和限額以上擬建項(xiàng)目上報項(xiàng)目需求建議書時，應(yīng)附初步可行性研究報告。初步可行性研究報告由有資格的設(shè)計單位或工程咨詢公司編制。3. 簡述項(xiàng)目管理與作業(yè)管理的主要區(qū)別是什么？1）項(xiàng)目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科，指在項(xiàng)目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。項(xiàng)目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體。這包括策劃、進(jìn)度計劃和維護(hù)組成項(xiàng)目的活動的進(jìn)展。2）作業(yè)管理是以“作業(yè)”作為企業(yè)管理的起點(diǎn)和核心，比傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”作為企業(yè)管理的起點(diǎn)和核心，在層次上大大地深化了，可視為企業(yè)管理上一個重大的變革和突破。作業(yè)管理的有效實(shí)施，有賴于作業(yè)成本計算提供信息支持；而先進(jìn)的、具有重大特色的作業(yè)成本計算如果不同新興的作業(yè)管理相結(jié)合，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷改善和效益的不斷提高，也就沒有什么用武之地了。4. 項(xiàng)目執(zhí)行工作的步驟有哪些？項(xiàng)目執(zhí)行工作要經(jīng)過以下幾個步驟：1) 對將要進(jìn)行的活動進(jìn)行安排；2) 對工作進(jìn)行授權(quán)；3) 安排活動日程； 4) 估算活動所消耗的成本費(fèi)用；5) 項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按照項(xiàng)目的計劃完成預(yù)定的工作。5. 項(xiàng)目管理失敗的原因有哪些？1） 對需求缺乏真正地理解。沒有對客戶的需求進(jìn)行溝通與識別，或者沒有充分理解客戶的需求，導(dǎo)致項(xiàng)目的交付結(jié)果不符合客戶要求，項(xiàng)目失敗。2） 計劃不夠充分。如果項(xiàng)目計劃是有實(shí)施項(xiàng)目以外的人員制定的；如果制定項(xiàng)目計劃時數(shù)據(jù)不夠充分、準(zhǔn)確，或者沒有參考?xì)v史數(shù)據(jù)；如果項(xiàng)目計劃不具備一定的深度，將都會導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。3） 未按計劃進(jìn)行。或者由于項(xiàng)目計劃過于粗淺，不值得去遵守；或者將計劃置之腦外，使項(xiàng)目計劃形同虛設(shè)，結(jié)果使項(xiàng)目執(zhí)行缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)工具，導(dǎo)致失敗。4） 人事方面的原因。項(xiàng)目任務(wù)無人負(fù)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)不力；責(zé)任分配不清，互相推誘扯皮，也會導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。 5） 團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的原因。項(xiàng)目小組成員沒有把自己視為團(tuán)隊(duì)中的一員；溝通不暢；協(xié)作不夠；激勵不足，同樣容易導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。6） 高層管理者方面的原因。管理者不能提供相應(yīng)的資源；沒有給項(xiàng)目經(jīng)理明確的授權(quán)；支持力度不夠，或者拒絕接受現(xiàn)實(shí)；現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)方式不支持項(xiàng)目管理模式；制度不全，都會導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。6. 簡述項(xiàng)目風(fēng)險管理的過程.項(xiàng)目風(fēng)險管理的一般過程由項(xiàng)目風(fēng)險識別、項(xiàng)目風(fēng)險評估、項(xiàng)目風(fēng)險應(yīng)付、項(xiàng)目風(fēng)險控制四個階段組成。項(xiàng)目風(fēng)險識別，是指識別哪些風(fēng)險可能影響項(xiàng)目并記錄每個風(fēng)險的屬性。是項(xiàng)目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)；項(xiàng)目風(fēng)險評估，是指評估風(fēng)險以及風(fēng)險之間的相互關(guān)系，以評定風(fēng)險可能產(chǎn)生的后果及其影響范圍；項(xiàng)目風(fēng)險應(yīng)付，制定增加成功機(jī)會和應(yīng)對威脅的計劃；項(xiàng)目風(fēng)險控制，跟蹤已經(jīng)識別的風(fēng)險，識別剩余風(fēng)險和未出現(xiàn)的風(fēng)險，保證風(fēng)險應(yīng)對計劃的執(zhí)行。7. 你認(rèn)為一個合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備哪些素質(zhì)和能力？項(xiàng)目經(jīng)理技能要求：1）項(xiàng)目經(jīng)理的概念性技能；2）項(xiàng)目經(jīng)理的人際關(guān)系能力： 溝通能力； 激勵能力； 影響他人行為的能力； 人際交往能力；處理矛盾和沖突的能力。 3）項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)技能。項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求： 1）要有勇于承擔(dān)責(zé)任的精神； 2）要有積極創(chuàng)新精神； 3）要有實(shí)事求是的作風(fēng)； 4）任勞任怨積極肯干的作風(fēng)。8. 簡述如何對項(xiàng)目的變更進(jìn)行控制。項(xiàng)目變更控制程序：1）明確項(xiàng)目變更的目標(biāo)。2）對所有提出的變更要求進(jìn)行審查。 3）分析項(xiàng)目變更對項(xiàng)目績效所造成的影響。4）明確產(chǎn)出相同的各替代方案的變化。5）接受或否定變更要求。6）對變更的原因進(jìn)行說明，對變更方案給予解釋。7）與所有相關(guān)團(tuán)體就變更進(jìn)行交流。8）確保變更合理實(shí)施。 六、實(shí)例操作題1 節(jié)點(diǎn)法(PDM)：也叫順序圖法或網(wǎng)絡(luò)圖法，它用單個節(jié)點(diǎn)表示一項(xiàng)活動，用節(jié)點(diǎn)之間的箭線表示項(xiàng)目活動之間的相互關(guān)系。2 箭線圖法(ADM)：這也是一種描述項(xiàng)目活動順序網(wǎng)絡(luò)圖方法。這一方法用箭線代表活動，而用節(jié)點(diǎn)代表活動之間的聯(lián)系和相互依賴關(guān)系關(guān)鍵路徑法：多選題第七題：ABCD簡答題1：成功的項(xiàng)目管理有什么特點(diǎn)