如何激勵(lì)知識(shí)型員工

如何激勵(lì)知識(shí)型員工知識(shí)型員工是美國(guó)學(xué)者彼得德魯克發(fā)明的，指的是那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。其實(shí)當(dāng)時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體-知識(shí)型的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話(huà)來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。今天，知本家這個(gè)概念也不陌生。那么，如何啟動(dòng)知識(shí)型員工，知識(shí)型員工如何實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值都是亟需研究的課題。本文著重談一些激勵(lì)的問(wèn)題及見(jiàn)解。激勵(lì)中的金錢(qián)激勵(lì)是一個(gè)通用名詞，著名管理大師哈羅德孔茨是這么說(shuō)的：激勵(lì)是應(yīng)用于動(dòng)力、愿望、需要、祝愿以及類(lèi)似力量的整個(gè)類(lèi)別。我們可以把激勵(lì)看成是一系列的連鎖反應(yīng)：從感覺(jué)的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，最后滿(mǎn)足要求。在新經(jīng)濟(jì)迎面而來(lái)的時(shí)候，如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)就顯得格外重要。知識(shí)管理專(zhuān)家瑪漢坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的34）、工作自主（約占31）、業(yè)務(wù)成就（約占28）、金錢(qián)財(cái)富（約占7）。因此可以說(shuō)，與其他類(lèi)型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。顯然，金錢(qián)在今天人們擇業(yè)中也不是最重要的，公平才是最重要的。因?yàn)榧?lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿(mǎn)意是通過(guò)公平理論來(lái)說(shuō)明的，那就是個(gè)人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比來(lái)評(píng)價(jià)是否得到公平或公正的報(bào)酬。亞當(dāng)斯（Adams）因?qū)剑ɑ虿还剑├碚撚霉絹?lái)表示而知名。公平理論的本質(zhì)方面可以表示如下：個(gè)人所得的報(bào)酬個(gè)人的投入=（作為比較的）另一個(gè)人所得的報(bào)酬（作為比較的）另一個(gè)人的投入一個(gè)人和用來(lái)同他比較的另一個(gè)人的報(bào)酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。如果人們覺(jué)得他們所獲的報(bào)酬不適當(dāng)時(shí)，他們可能產(chǎn)生不滿(mǎn)，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開(kāi)這個(gè)組織。如果人們覺(jué)得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬要比認(rèn)為是公平的報(bào)酬要大，他們可能工作得更加努力。某些人可能低估這種報(bào)酬，那也是有可能的。這個(gè)報(bào)酬，拿通俗一點(diǎn)說(shuō)，就是工資、待遇或者薪水。直面薪水從瑪漢坦姆仆的研究成果看，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢(qián)刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。換一種說(shuō)法就是：注重長(zhǎng)期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識(shí)型的員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該也是以長(zhǎng)期效應(yīng)為主。但現(xiàn)實(shí)呢？在物質(zhì)生活日益豐富的今天，很多人相互見(jiàn)面，問(wèn)候語(yǔ)常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆來(lái)去的年輕男女，跳槽的記錄可能讓人吃驚，一年之內(nèi)換四五家的并不在少數(shù)。誠(chéng)然，人往高處走，水往低處流。改革以來(lái)勞動(dòng)力市場(chǎng)的開(kāi)放為經(jīng)濟(jì)的繁榮作出了巨大的貢獻(xiàn)。似乎目前的主流是：高薪=高處。這就留給我們一個(gè)問(wèn)題：怎樣才是有效的激勵(lì)方式？傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟(jì)，面臨著眾多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，低工資導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，人才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟(jì)接軌的難度。惡性循環(huán)中誰(shuí)會(huì)受傷？在激勵(lì)方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)。在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。這么多的激勵(lì)方式中，會(huì)涉及到一個(gè)直觀的問(wèn)題：傳統(tǒng)企業(yè)憑什么留住人才。舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，以北京地區(qū)為例，應(yīng)屆畢業(yè)生為了北京戶(hù)口而選擇傳統(tǒng)企業(yè)的占據(jù)了相當(dāng)大的比例，然后企業(yè)對(duì)待員工的策略是低工資，高違約金。也許這是企業(yè)沒(méi)錢(qián)的無(wú)奈之舉。但有這樣一個(gè)殘酷的對(duì)比：一位在傳統(tǒng)企業(yè)里做研發(fā)的年輕人，工作一年后借錢(qián)買(mǎi)車(chē)票回家。但象他這樣的工作在外企或網(wǎng)絡(luò)公司，一年工資不菲。和他交談的時(shí)候他說(shuō)要不是為了那和他工資比相差懸殊的違約金，早就走了，結(jié)論是：戶(hù)口如同賣(mài)身契。這種情況不是普遍的，但也不在少數(shù)。試問(wèn)，員工如此心態(tài)，企業(yè)如何發(fā)展。以至于一些傳統(tǒng)企業(yè)成了外企和新興網(wǎng)絡(luò)公司的人才培養(yǎng)基地。誰(shuí)都明白這個(gè)惡性的循環(huán)。但如何破解這個(gè)環(huán)，從政府到企業(yè)，都在苦覓良策。還有一個(gè)殘酷的對(duì)比：我接觸到一位煤炭系統(tǒng)的正處級(jí)干部，他坦言，要是再年輕點(diǎn)，要擁抱網(wǎng)絡(luò)這個(gè)潮流。因?yàn)樗拇龊途W(wǎng)絡(luò)公司的錄入人員工資相差無(wú)幾。也許他們已經(jīng)不再為住房擔(dān)心，但要進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的年輕人，面臨住房要自理、待遇又低的情況，何去何從？新經(jīng)濟(jì)里有一條規(guī)則：物質(zhì)為先。在空間還是金錢(qián)、精神還是物質(zhì)的質(zhì)問(wèn)中，大部分人都會(huì)選擇物質(zhì)第一。因?yàn)槭聦?shí)如此。那么，企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才呢？智力產(chǎn)權(quán)制度這是九三學(xué)社中央副主席黃其興提出的一項(xiàng)策略。智力產(chǎn)權(quán)制度主要包括兩個(gè)內(nèi)容：一是技術(shù)成果入股制度。關(guān)于促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化的若干規(guī)定將技術(shù)資本在總資本中的比例由過(guò)去有關(guān)文件規(guī)定的20提高到35，對(duì)促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化具有重要意義，但這一比例擬應(yīng)由市場(chǎng)決定，具體來(lái)說(shuō)就是由技術(shù)持有者與資金持有者根據(jù)成果的研究成本、轉(zhuǎn)化成本、市場(chǎng)前景等因素確定。二是對(duì)技術(shù)與管理骨干實(shí)行持股制或股票期權(quán)制。英國(guó)利潤(rùn)分享工資制將企業(yè)職工部分收入同企業(yè)利潤(rùn)掛鉤，并給同利潤(rùn)相聯(lián)系的這部分收入以部分免稅優(yōu)惠，這是英國(guó)保守黨政府為解決失業(yè)問(wèn)題進(jìn)行的一項(xiàng)改革。這項(xiàng)改革工資制度的計(jì)劃，以利潤(rùn)分享制取代固定工資制，從而使現(xiàn)行工資制度更加具有靈活性。同時(shí)配合稅收優(yōu)惠方案，以使工會(huì)接受這項(xiàng)改革。英國(guó)在工資制度中實(shí)行利潤(rùn)分享和稅收優(yōu)惠的具體內(nèi)容是：企業(yè)雇員20的收入將同其所服務(wù)的企業(yè)利潤(rùn)掛鉤，隨企業(yè)盈利狀況的好壞而浮動(dòng)。與利潤(rùn)相聯(lián)系的收入的一半可免繳所得稅，例如：一個(gè)雇員年收入是1萬(wàn)英鎊，其中8,000英鎊做為基本工資，余下的2,000英鎊作為浮動(dòng)收入。僅此該雇員1年平均可多獲得250英鎊左右的收入。在英國(guó)，解雇工人歷來(lái)是，而且現(xiàn)在依然是雇主控制勞動(dòng)成本增長(zhǎng)的最主要手段。這樣做的結(jié)果，必然造成失業(yè)人數(shù)增加，特別是在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)企業(yè)不利的時(shí)候是這樣。英國(guó)政府企圖在企業(yè)推行利潤(rùn)分享制，其基本點(diǎn)就在于，認(rèn)為這樣形式的工資制，由于將部分勞動(dòng)成本同企業(yè)收益相聯(lián)系，因此，既可緩和雇主在經(jīng)濟(jì)衰退中裁員的壓力，又可使雇主在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和繁榮中減少擔(dān)心，不失時(shí)機(jī)地增雇新人，從而使整個(gè)失業(yè)人口下降。從理論上說(shuō)，保守黨政府的這項(xiàng)政策主張屬于供應(yīng)學(xué)派的范疇，旨在通過(guò)使雇員和雇主建立某種共同的利益，以推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)的提高。長(zhǎng)短期結(jié)合這主要是針對(duì)企業(yè)高級(jí)人才的一種激勵(lì)制度。為的是達(dá)到企業(yè)行為的長(zhǎng)期一貫化。年薪制是企業(yè)高級(jí)人才短期收益的常見(jiàn)形式，它是以一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度為周期，并把企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)效益與高級(jí)人才的收益相聯(lián)系。但是，這不能保證高級(jí)人才的行為方式，也不利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)管理的實(shí)踐，企業(yè)高級(jí)人才的報(bào)酬是由年薪（基本工資）、年度或短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、正常福利計(jì)劃、高級(jí)經(jīng)理人特別福利計(jì)劃、以及長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃構(gòu)成。短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的周期一般為一年，主要形式是獎(jiǎng)金；目前國(guó)內(nèi)外企業(yè)界運(yùn)作效果良好的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是認(rèn)股期權(quán)。認(rèn)股期權(quán)最大的功效在于，它可以長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀的高級(jí)人才，并為他們提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法，同時(shí)把企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低的水平，由于股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)