《長城電工匯報稿》PPT課件

長城電工股份有限公司 2002年1月 蘭州 北京南洋林德投資顧問有限公司 管理模式創(chuàng)新方案 2 長城電工管理創(chuàng)新的推薦方案 體制創(chuàng)新機制創(chuàng)新觀念與文化創(chuàng)新組織變革之實施 3 法人治理結構關于 三分開 問題關于產權多元化 管理模式創(chuàng)新 體制創(chuàng)新 4 一 明確股份公司法人治理結構各層次的角色和權力分工 完善法人治理結構的基本涵義就是合理劃分各層次權力 建立起有效的內部制衡機制股東大會 是公司最高權力機構 決定董事會 監(jiān)事會成員構成 決定公司的重大事項 并委托董事會進行公司經營 委托監(jiān)事會對董事會 經理層進行監(jiān)督監(jiān)事會 受股東大會委托負責監(jiān)督董事會與經理層的經營活動 并向股東大會匯報工作 但不直接干涉經營活動董事會 是公司日常經營管理最高決策機構 決定公司的重大經營決策 選聘經理層進行公司日常經營管理活動 并對股東大會負責經理層 是公司的執(zhí)行機構 在董事會領導下進行公司日常經營活動 并對董事會負責專家委員會 從專家的角度為董事會重大經營決策提供專業(yè)咨詢與參謀服務 以進一步提供董事會決策水平 但不直接參與決策 股東大會 董事會 監(jiān)事會 經理層 權力機構 執(zhí)行機構 決策機構 監(jiān)督機構 專家委員會 參謀機構 新設 5 二 引進獨立董事 規(guī)范董事會運作 不斷提高董事會決策水平 引進獨立董事 建議長城電工聘請外部具備法律 財務 金融和管理等知識的專家擔任獨立董事 使董事會成員知識結構和背景多元化 提高董事會經營決策水平科學性 長城電工可以逐步使外部董事占到董事會成員的三分之一以上建議在董事會下設立專家委員會 針對長城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定 項目投資決策 財務預算決策等重大事項提供專家咨詢與參謀建議 為董事會科學決策提供依據 專家委員會構成人員為長城電工經理層 內部技術專家 資深管理專家和外部技術專家 投資專家 金融專家 法律專家等從基礎工作入手 進一步規(guī)范董事會運作 規(guī)范決策行為 制定董事會職責 以公司章程為基礎 董事會議事規(guī)則 董事會議事程序 董事會例會制等相關制度建立分層決策體系 減少董事會與經理班子交叉任職 強化監(jiān)督與制衡作用加強培訓與交流 持續(xù)不斷地提高董事會成員自身素質 6 三 按 公司法 要求 規(guī)范監(jiān)事會運作 建議調整監(jiān)事會人員構成 除現股東監(jiān)事 職工監(jiān)事等內部監(jiān)事外 增設外部監(jiān)事 即選聘具有多年財務或管理經驗的人員擔任長城電工外部監(jiān)事 以提高監(jiān)事工作的科學性和客觀性依照 公司法 規(guī)定 強化監(jiān)事會監(jiān)督職能 促進公司運營和管理水平的提升完善監(jiān)督體系 將事后監(jiān)督向過程監(jiān)督發(fā)展建立監(jiān)事會網絡 長城電工股份公司及各子公司的監(jiān)事會雖然不是完全的垂直領導關系 但對監(jiān)事會的職能要求是相同的 監(jiān)管目標是一致的 建議在長城電工股份公司監(jiān)事會牽頭下 形成長城電工內部監(jiān)事會網絡 通過組織專題座談會 研討會 經驗交流會等形式 使長城電工各層面的監(jiān)事會工作更加充實規(guī)范 發(fā)揮有效監(jiān)督作用增設專職監(jiān)事 為保證監(jiān)事會職能到位 充分體現監(jiān)事會的監(jiān)督功能 建議改變目前長城電工監(jiān)事會人員均為兼職 難以兼顧正常業(yè)務與履行監(jiān)事職責兩全的現狀 在股份公司層面設立專職監(jiān)事 7 四 加強經理層的激勵與約束 經理層的地位 擔負著實施董事會決策的重大使命 是股份公司日常經營運作的核心賦予經理層權利 并進行有效激勵 明確經理層的職責與權利 鼓勵經理層進行管理創(chuàng)新 董事會在強化重大經營決策權的同時 應賦予經理層以企業(yè)日常經營管理權和授權范圍內的決策權 并制定有效的激勵制度 尤其是能夠將個人利益與公司整體利益緊密結合在一起的長期激勵機制改善經理層構成 提高人員整體素質 根據企業(yè)發(fā)展要求 在內部選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀人才進入經理層的同時 應適當調整經理層的人才結構 大膽引進專業(yè)化的外部管理經營人才和職業(yè)經理人 以提高經理層整體人員素質和管理水平經理層應自覺接受監(jiān)督 經理層在貫徹執(zhí)行董事會確定的經營目標 重大方針和經營管理原則時 必須本著為維護股東利益 保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的指導思想 要擺正自己的位置 尊重公司董事會和監(jiān)事會 自覺接受董事會和監(jiān)事會的檢查與監(jiān)督 8 五 逐步實現全資子公司產權多元化 建立規(guī)范的法人治理結構 在長城電工全資子公司中 建議根據各企業(yè)的具體情況 結合解決企業(yè)內部員工的長期激勵問題 逐步實現全資子公司的產權多元化在實施全資子公司產權多元化的過程中 子公司間可考慮相互持股 進一步強化子公司之間的業(yè)務協(xié)作關系通過逐步實施全資子公司產權多元化 實現向符合現代企業(yè)制度的規(guī)范化企業(yè)轉變 將有利于提高子公司的經營決策水平和規(guī)范化運作水平 有利于進一步理順長城電工母子公司關系長城電工作為出資人 對已實施公司制改造的全資子公司的董事會 監(jiān)事會委派或推薦董事 監(jiān)事 并按法定程序產生為強化全資子公司的監(jiān)督與控制 建議子公司董事長由長城電工經理層人員兼任 長城電工母公司規(guī)劃發(fā)展部經理 投資管理部經理可兼任全資子公司董事各子公司根據自身的實際發(fā)展需要 亦可選聘外部董事 監(jiān)事各子公司的董事會 監(jiān)事會成員人數不宜過多 建議控制在五人以內完善相關管理制度 9 六 完善控股子公司法人治理結構 長城電工的控股子公司都是長城電工與其他企業(yè) 或高校 合作建立的有限責任公司 均已按照現代企業(yè)制度要求建立了法人治理結構 在管理創(chuàng)新過程中需要注意的是 要保證控股子公司的法人治理結構層次齊全 運作有效 避免形式化由于控股子公司均處于起步期 需要長城電工以控股股東身份通過法人治理結構強化對他們的監(jiān)督與指導 控股子公司董事長應由長城電工經理層兼任 但每個人兼任董事長的數量不宜過多 建議按行業(yè)相近度控制在三至五家長城電工母公司可進一步委派股份公司的董事或規(guī)劃發(fā)展部經理 投資管理部經理出任控股子公司董事根據控股子公司的各自發(fā)展特點 特別是其中業(yè)務發(fā)展較快的公司 可參照長城電工股份公司的法人治理結構 在條件具備時選聘外部董事 設立專家委員會規(guī)劃發(fā)展部 投資管理部作為培養(yǎng)中高層管理者的儲水池 在條件具備的情況下可從中選拔合適人員出任控股子公司的總經理或副總經理 10 法人治理結構關于 三分開 問題關于產權多元化 管理模式創(chuàng)新 體制創(chuàng)新 11 長城電工實施 三分開 的迫切性 證監(jiān)會的要求 根據證監(jiān)會1998年10月6日發(fā)布的證監(jiān)發(fā)字 1998 259號文件 關于對擬發(fā)行上市企業(yè)改制情況進行調查的通知 中對上市公司實施 三分開 的要求 特別是2001年證監(jiān)會在對長城電工進行例行巡查后 要求上市公司限期解決落實 三分開 問題企業(yè)發(fā)展的要求 由于 三分開 不徹底 長城電工肩負的社會負擔 經濟負擔在一定程度上影響著公司經濟效益的提升和整體運營能力的發(fā)揮 從有利于長城電工長期 健康發(fā)展的角度考慮 三分開 問題的真正解決應該納入公司高層的議事日程雖然長城電工真正解決 三分開 問題將會面臨許多困難和阻力 但只要站在公司長遠發(fā)展角度下決心推動 應該能夠起到實際效果 12 長城電工實施 三分開 應遵循的原則 國有資產安全原則非入組部分資產的所有權屬于國家所有 在剝離和處置的過程中 要注意防止國有資產的流失保持社會穩(wěn)定原則穩(wěn)定是任何變革的前提與基礎 非入組部分非經營性資產的處置 必然會涉及到與這些資產相聯系的職工安排問題 處理不好則會影響社會的穩(wěn)定 須實事求是 多渠道地保障職工的基本工作與生活條件 盡可能避免由此帶來的社會問題區(qū)別對待原則對非入組部分的資產處置要根據其自身的特點和所處的不同環(huán)境及獨立運營能力 盈利能力等眾多因素 綜合考慮 區(qū)別對待先易后難 逐步實施原則針對不同全資子公司非入組部分的情況 經過相關因素的分析 找出相對容易解決的部分先行處置 如已經具備 三分開 條件的天傳所的非入組部分可先行進行剝離 采取先易后難 逐步實施的原則加以解決 13 長城電工 三分開 的實施策略 對 四廠一所 入組部分提供支持性服務的經營性資產 如非入組的生產車間 可借鑒市場相關產品或服務的價格 通過簽訂合作協(xié)議 將其提供的服務規(guī)范為市場交易行為 并將非入組生產車間通過改組或改制 經工商機關注冊 成為獨立核算與自負盈虧的經濟實體對于應逐步轉化為個人資產的非經營性資產 如住房等 可以擬定合理的價格直接出售給職工對可以改造成經營性資產的非經營性資產 如招待所 商店 勞動服務公司等 可以通過股份制改造等靈活多樣的方式使之成為獨立的經濟實體 實行獨立核算 自負盈虧 充分發(fā)揮這部分資產的作用對不能以盈利為目的 而是體現社會公益服務功能的非經營性資產 如學校 醫(yī)院等 應考慮其不同情況分別處理 如果所處地理位置較偏 暫時無法與政府配套的社會服務體系相聯系 或者政府有關部門立即接管有困難的 則最好將其直接移交給長城電工集團管理 如果地處社區(qū)附近 政府有關部門愿意也有能力接管 則應盡量采取說服政府接管這種較為理想的方式 14 法人治理結構關于 三分開 問題關于產權多元化 管理模式創(chuàng)新 體制創(chuàng)新 15 長城電工需要進一步推進產權多元化的進程 對長城電工股份公司長城電工股份公司是由長城電工集團獨家發(fā)起設立的國有上市公司 目前 國有法人股占到長城電工總股本數的66 流通股十分分散 在流通股中 前九位股東股本之和不足總流通股本的1 長城電工通過資本市場已經部分實現了產權多元化 但是一股獨大現象依然嚴重對長城電工全資子公司 四廠一所 的唯一出資者是長城電工股份公司目前 四廠一所 產權單一 不利于建立規(guī)范有效的治理結構對長城電工控股子公司 參股子公司長城電工控股子公司基本上是利用募集資金或自有資金 通過與國內高校 研究機構或其他經營單位共同出資或技術入股等方式 按照現代企業(yè)制度建立起來的產權多元化的經濟實體 其中天力特種管公司還通過員工集資引入了職工股概念 但是從大多數控股公司目前二元產權結構看 要實現公司的規(guī)?；l(fā)展 依然需要進一步改善產權結構 16 長城電工產權多元化的意義 推動長城電工體制變革通過推動產權多元化 達到優(yōu)化股權結構 產權結構 強化法人治理結構推動長城電工機制變革促進企業(yè)的規(guī)范化運營促進管理體系的不斷完善激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力推動長城電工經營再上臺階通過技術的引進 可提高企業(yè)的產品研發(fā)能力 產品的技術含量和競爭力通過新的經營渠道的進入與拓展 可強化企業(yè)的市場開拓能力通過資金的引入 可充實企業(yè)的運營資金 提高生產能力 17 產權多元化途徑之一 進一步改善長城電工股本結構 股票增發(fā)長城電工可通過增發(fā)流通股 并相應進行國有股減持 進一步增加企業(yè)外部股東持股數量 降低國有股在總股本中的比重出讓部分國有股參照資產凈值 說服長城電工集團將長城電工股份公司的部分國有法人股權出讓給其他經濟實體 從而改善長城電工股本結構股權置換參照資產凈值 說服長城電工集團將長城電工股份公司的部分國有法人股權與其他經濟實體進行股權置換 從而改善長城電工股本結構引入國內外戰(zhàn)略投資者吸引戰(zhàn)略投資者購買長城電工流通股 并成為長城電工一定份量的法人股東 從而改善長城電工股本結構 18 產權多元化途徑之二 對子公司實施產權多元化 實施內部產權多元化選擇發(fā)展前景好 獨立運營能力強的子公司 通過內部員工資金入股 經營管理者以管理入股 技術人員以技術入股等多種改制方案 實現子公司產權多元化選擇發(fā)展前景好 獨立運營能力強 資產量適中的生產車間或生產線 制定利于激活企業(yè)和員工創(chuàng)造力的改制 改組方案 通過內部員工入股 設立新的獨立經營實體 實現產權多元化實施外部產權多元化分拆上市在長城電工內部選擇條件成熟的子公司 在國內或國外公開上市 在實現產權多元化的同時 增加新的融資渠道吸引外部技術或資本在子公司需要增加項目投資時 通過向其他經濟實體 社會個人籌集資金 或技術入股 實現子公司產權多元化建立戰(zhàn)略聯盟為發(fā)揮協(xié)同效應 可考慮在資產評估的基礎上 將長城電工子公司與外部企業(yè)進行等額換股內部產權多元化與外部產權多元化的有機結合在設立新的經濟實體的過程中 可采取內部職工入股與吸引外部資金相結合 把實現企業(yè)產權多元化與經營層和員工激勵緊密結合起來 19 長城電工管理創(chuàng)新的推薦方案 體制創(chuàng)新機制創(chuàng)新觀念與文化創(chuàng)新組織變革之實施 20 組織結構調整與功能劃分高層管理人員職責分工核心部門職能界定與運作流程子公司管理關系的適度調整制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新 機制創(chuàng)新 21 體制創(chuàng)新需要機制創(chuàng)新來保障 機制創(chuàng)新以組織結構的調整為基礎 股份公司功能定位 組織結構設計 部門運作 部門間運作 制度完善 以長城電工發(fā)展戰(zhàn)略為基礎 確定母公司 子公司各自的功能定位 并依據功能定位設計長城電工母公司的組織結構 以功能覆蓋和運作到位為基本思路來設計組織結構 確定長城電工母公司的部門職責分工 使權力和責任明確 部門運作既是局部的工作 又是整體運作的有機組成部分 部門運作的核心在于部門內部的職能分工 業(yè)務運作流程 部門間的有效協(xié)作是母公司發(fā)揮指導作用 控制作用的關鍵 也是組織中整體效率高低的具體體現 需要業(yè)務流程的規(guī)范 企業(yè)的規(guī)范化運作需要制定相應的制度給予保障 制度體系建設的科學性和合理性是制度有效執(zhí)行的基礎 制度有效執(zhí)行離不開有效的監(jiān)督與考核 22 組織結構調整應遵循的原則 目標一致原則組織結構調整要為長城電工戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標服務 具體地說就是為長城電工實現真正的企業(yè)化運作 理順母子公司關系 提高公司盈利水平服務精干高效原則在保證完成任務目標的前提下 應力求組織機構最精干 人員最少 管理效率最高專業(yè)分工與合作原則按照專業(yè)分工的不同進行部門設置 使管理更加井井有條在注重專業(yè)分工的同時 還要注意部門間的配合 加強橫向協(xié)調 以提高整體管理效率統(tǒng)一指揮原則保證命令和指揮的統(tǒng)一 杜絕多頭領導長城電工應明確強調董事會領導下的總經理負責制實行直線職能 參謀 制 23 集權與分權相結合原則集權與分權是辨證的統(tǒng)一 長城電工既要把必要的權力高度集中 如重大經營決策權 收益權等 又要授予子公司必要的權力 如生產經營權等責 權 利相結合原則健全崗位責任制賦予管理人員的責任和權利要相匹配責任制度的貫徹必須同相應的經濟利益相結合穩(wěn)定性與適應性相結合原則企業(yè)要有相對穩(wěn)定的組織機構 權責關系和規(guī)章制度 以保證長城電工管理機構能按部就班地正常運轉但外部競爭環(huán)境的變化又要求長城電工組織機構必須具備一定的適應性組織的穩(wěn)定性和適應性是對立統(tǒng)一的 在長城電工進行組織結構調整時應將二者有機地結合起來 組織結構調整應遵循的原則 續(xù) 24 長城電工組織結構調整的總體思路 以管理創(chuàng)新方案中長城電工母公司 母公司 的戰(zhàn)略定位為基礎以積蓄長城電工的整體核心競爭能力為目的以理順母子公司管理關系 提高組織管理效率為核心以充分尊重現狀 穩(wěn)健過渡 逐步完善為原則保證長城電工母公司職能部門的職能互不重疊 母公司運轉所需要的一切職能都有相應的部門負責 同時職能部門之間能夠進行有效銜接 25 長城電工調整后的組織結構將規(guī)模擴大 功能加強 經理層 6人 市場開發(fā)部 3人 規(guī)劃發(fā)展部 3人 審計部 1人 財務部 4人 證券部 2人 綜合管理部 6人 現狀組織結構 經理層 5人 投資管理部 4人 規(guī)劃發(fā)展部 5人 審計部 3人 財務部 11人 行政辦公室 4人 人力資源部 3人 調整后組織結構 證券部 2人 含經理層共25人 含經理共37人 26 長城電工 母公司 組織結構的具體調整方案 新增設的部門投資管理部 專職負責公司投資管理事宜 包括 股份公司對外投資項目的篩選 評估和具體實施股份公司所進行的兼并重組全資子公司對內 對外投資項目的評估和審批技術引進與對外交流人力資源部 對公司主要管理人員的招聘選拔 培訓考核 薪酬激勵等管理行政辦公室 負責公司母公司內部管理 同時進行企業(yè)文化建設職能需加以強化的部門規(guī)劃發(fā)展部 加強行業(yè)分析 戰(zhàn)略制定和子公司年度經營指標制定 監(jiān)督實施職能財務部 加強財務預算 核算 風險控制和財務監(jiān)控職能需撤銷的部門市場開發(fā)部 其現有職能由規(guī)劃發(fā)展部完成 綜合管理部 拆分為人力資源部和行政辦公室 27 組織結構調整后長城電工總部 母公司 應具備的核心功能 核心功能 投資管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 宏觀經濟研究產業(yè)研究行業(yè)研究競爭對手研究各子公司戰(zhàn)略目標研究資源分析追蹤分析與產業(yè)相關的研發(fā)技術 專利 專有技術 生產技術 渠道等資源戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略調整 28 投資管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 資產運作資產置換資產并購資產分拆投資運作項目分析項目審核項目實施 核心功能 29 投資管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 構建完整的財務管理體系 統(tǒng)一公司財務制度加強財務預算 決算管理 指導和規(guī)范各子公司財務管理加強財務監(jiān)控 強化財務分析 經營分析 企業(yè)價值分析和內部審計 加強財務風險控制強化子公司的利潤管理加強借鑒與研究 為將來公司內部資金統(tǒng)一結算和財務管理內部市場化作準備 核心功能 30 組織結構調整與功能劃分高層管理人員職責分工核心部門職能界定與運作流程子公司管理關系的適度調整制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新 機制創(chuàng)新 31 長城電工高層管理人員的設置與分工 總經理 證券部 投資管理部 財務部 審計部 規(guī)劃發(fā)展部 行政辦公室 人力資源部 副總經理1 副總經理3 副總經理2 財務總監(jiān) 32 長城電工經理層綜合管理要求 一 經營戰(zhàn)略決策能力 經營戰(zhàn)略的基本涵義 經營戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化 嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境 為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃 是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現經營戰(zhàn)略的全局性 長遠性 抗爭性和綱領性特點 決定了經營戰(zhàn)略決策的特點決策對象復雜 很難把握住它的結構 對其處理上也沒有先例和經驗可循面對的問題常常是突發(fā)性的 難以預料的決策的性質直接涉及到企業(yè)的前途評價困難 難以標準化經營戰(zhàn)略是一種以變革為實質的概念 企業(yè)在激烈變化和嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中生存發(fā)展 要求經理層必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經營企業(yè)長城電工經理層在實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中需要經常性地面對以下變革課題應該變革什么 應該向什么方向變革 應該變革到什么程度 怎樣實現這些變革 33 長城電工經理層綜合管理要求 二 人才使用能力 企業(yè)領導活動有一個突出特點 即企業(yè)的發(fā)展目標要靠經理人員說服下屬員工來實現 經理的個人行為不能直接實現企業(yè)目標 亦即領導行為與企業(yè)目標之間的聯系是間接的 因此 經理人的用人能力是保證有效管理的基礎基于這一特點 經理人的 動員能力 在很大程度上決定其用人能力 動員 也就是經理人贏得下屬的過程 動員成功之后 便可使下屬以其自覺行為完成既定目標作為逐漸向現代企業(yè)轉變的一家上市股份公司 長城電工經理層需要從國企傳統(tǒng)的 政治動員 向現代的 激勵動員 轉化 并從以下方面提高激勵動員能力目標激勵評判激勵榜樣激勵榮譽激勵逆反激勵許諾激勵物質激勵 34 長城電工經理層綜合管理要求 三 把握管理幅度 通俗而言 管理幅度就是經理人直接管理下屬的人數 由于經理人員的精力和時間都是有限的 一般公司經理人往往由于把握不好管理幅度 導致出現管理偏差 或者事必躬親 或者粗線條 其結果都是直接影響管理效益管理幅度小的主要優(yōu)點在于上下級之間有快捷的信息聯系 其缺點在于上級過多的介入下級的工作 例如 一般專業(yè)人員都很少愿意在嚴密監(jiān)控的環(huán)境下工作管理幅度大的優(yōu)點在于上級不得不更多的授權給下級 同時 管理幅度大對個人的工作態(tài)度和行為產生積極影響因而 南洋林德建議 長城電工經理人員的管理幅度應盡量控制在五人至十人這一最佳范圍 35 組織結構調整與功能劃分高層管理人員職責分工核心部門職能界定與運作流程子公司管理關系的適度調整制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新 機制創(chuàng)新 36 一 規(guī)劃發(fā)展部職能 內部結構 操作及管理流程 37 規(guī)劃發(fā)展部的總體職能和人員配備 總體職能 制定和實施公司戰(zhàn)略控制和管理體系的主體對電工電器行業(yè)進行追蹤研究與分析對控股子公司所處行業(yè)和準備進入的新行業(yè)進行分析與研究擬定和不斷修編公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃將公司戰(zhàn)略分解為各子公司的年度經營計劃子公司年度經營計劃的實施控制與偏差分析人員配備 部門經理1人 行業(yè)研究2人 戰(zhàn)略制定1人 年度計劃1人 38 規(guī)劃發(fā)展部工作匯報體系 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 綜合報告 財務部 各種財務報表 財務評價報告 投資管理部 計劃 綜合報告 專家委員會 董事會 上報 總經理 上報 39 規(guī)劃發(fā)展部的詳細職能 一 行業(yè)研究 行業(yè)研究主要內容電工電器行業(yè)研究與分析電工電器行業(yè)相關政策及產生的影響研究電工電器行業(yè)總體發(fā)展方向研究全資子公司主導產品技術發(fā)展方向研究中國入世對電工電器行業(yè)的影響研究控股子公司所處行業(yè)分析與研究行業(yè)的總體發(fā)展方向 技術發(fā)展的研究政策 入世及其它可能因素對行業(yè)的影響研究行業(yè)退出時機與方式研究行業(yè)研究方法分類日常研究對子公司所處行業(yè)建立基本的數據庫 進行持續(xù)追蹤和動態(tài)研究對子公司的行業(yè)研究制定研究要求和研究重點 督導子公司進行研究工作通過與子公司的交互 找到子公司的核心能力和競爭優(yōu)勢專題研究 為戰(zhàn)略制定或欲投資的新行業(yè)提供某一方面的專題研究行業(yè)研究的基本原則 必須注重數據來源的時效性 真實性和研究方法的科學性 40 建立行業(yè)研究數據庫 41 建立行業(yè)研究數據庫 續(xù) 42 規(guī)劃發(fā)展部的詳細職能 二 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略性的思考 回答三個基本問題 長城電工希望成為什么樣的企業(yè) 長城電工能夠成為什么樣的企業(yè) 長城電工怎樣才能成為目標企業(yè) 長城電工制定發(fā)展戰(zhàn)略的原則平穩(wěn) 快速發(fā)展原則 實現平穩(wěn)發(fā)展和快速發(fā)展的協(xié)調統(tǒng)一企業(yè)價值最大化原則 兼顧股東 企業(yè)和員工三者利益的統(tǒng)一實事求是原則 尊重歷史 審視外部環(huán)境和自身能力 制定合適的公司戰(zhàn)略 43 長城電工制定發(fā)展戰(zhàn)略的基本思路 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略改進 評估和控制 總體戰(zhàn)略 執(zhí)行 內部因素分析 外部環(huán)境分析 產業(yè)戰(zhàn)略 風險評估 保障措施 主要成功因素 SWOT分析 44 長城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 董事會研究提出3 5年的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標規(guī)劃發(fā)展部根據其行業(yè)研究及匯總子公司 投資管理部 財務部 人力資源部提供的各種信息 分析 制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略草案 經經理辦公會討論 審議后 提交專家委員會專家委員會對發(fā)展戰(zhàn)略草案進行分析與研究 將審議意見提交董事會董事會審議通過公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部根據公司業(yè)務組合及資源分配 分解戰(zhàn)略目標至各個子公司規(guī)劃發(fā)展部指導各子公司提出自己的發(fā)展戰(zhàn)略 匯總后交董事會審議 通過 45 長城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定流程圖 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 財務部 專家委員會 董事會 投資管理部 提供信息 給定目標 戰(zhàn)略草案 提出修改意見 董事會 專家意見 提出修改意見 規(guī)劃發(fā)展部 形成整體戰(zhàn)略 指導制定子公司戰(zhàn)略 提交戰(zhàn)略 各子公司 人力資源部 董事會 審核通過 提交 各子公司 規(guī)劃發(fā)展部 監(jiān)督執(zhí)行 總經理 46 規(guī)劃發(fā)展部的詳細職能 三 經營計劃 制定子公司年度經營計劃的依據以實現股份公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略為目標以市場需求分析為基礎以各子公司過去的經營業(yè)績?yōu)榛鶞室酝瑯I(yè)的標桿公司為參照對子公司實行目標管理以落實股份公司戰(zhàn)略目標為核心 實施目標管理母公司將股份公司戰(zhàn)略目標落實到年度經營目標 通過與各子公司協(xié)調 將總經營目標分解為各子公司年度經營指標 并根據子公司經理層個人的實際工作能力和母公司希望其承擔的工作 在通盤考慮的情況下 確定各子公司目標及子公司經理層個人目標以此目標為基礎 界定權限 責任范圍 并實施考核 47 規(guī)劃發(fā)展部制定子公司年度經營計劃的程序 規(guī)劃發(fā)展部將公司整體年度目標分解為各子公司年度目標子公司按照年度目標 制定年度經營計劃規(guī)劃發(fā)展部審核子公司年度經營計劃 并提出修正意見子公司修改年度經營計劃后 再提交規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部匯總形成整體年度經營計劃 提交總經理辦公會審議 通過總經理審核后提交董事會董事會審議通過子公司年度經營計劃 并由規(guī)劃發(fā)展部將其下達到各子公司 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 指標分解 規(guī)劃發(fā)展部 經營計劃 修改意見 修改意見 上報經營計劃 總經理 提交 董事會 未通過 通過 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 下達 48 規(guī)劃發(fā)展部的詳細職能 四 對子公司經營計劃實施監(jiān)控 規(guī)劃發(fā)展部對子公司經營計劃實施監(jiān)控 監(jiān)控的主要內容包括重點財務指標 重點經營指標 重點戰(zhàn)略指標 重點整合指標 并對其偏差進行適時分析和糾正 重點財務指標 重點經營指標 重點戰(zhàn)略指標 重點整合指標 定義 舉例 目的 必須達到的所有財務指標 年度經營計劃中體現主要經營活動的產品 業(yè)務的指標 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心要素 3 5年 以并購為主要手段體現附加價值的企業(yè)融合指標 銷售凈收入凈利潤凈現金流量應收帳款信用額度 產品 銷售量產品 銷售同期比產品 市場占有率資產回報率稅后利益 價格成本質量指數 銷售額銷售利潤市場占有率 了解每一種指標的實現程度 偏差點 偏差程度 偏差原因及制定相應對策 49 二 投資管理部職能 內部結構 操作及管理流程 50 長城電工投資管理部的總體職能和人員配備 總體職能 形成和實施公司投資新建 收購兼并和整合的投資管理主體股份公司 全資子公司非收購性項目的投資決策與實施對公司存量資產優(yōu)化配置收購兼并對并購對象的篩選和評估并購后整合方案的制定與實施控股子公司的退出實施人員配備 部門經理1人 投資業(yè)務2人 整合工作1人 51 投資管理部工作匯報體系 投資部 各子公司 綜合報告 財務部 綜合報告 專家委員會 董事會 上報 財務指導 規(guī)劃發(fā)展部 戰(zhàn)略指導 總經理 上報 重點界定各層權限 投資管理部經理 總經理 董事會的權限 52 投資項目的選擇策略 投資項目的選擇策略應包括確定投資行動計劃和項目的財務分析 與規(guī)劃發(fā)展部和財務部共同組成項目組 運用可行性分析和比較法分析等手段 對不同性質的投資項目進行詳細的方案設計與分析 以提高選擇投資項目的正確性 并盡量保證投資收益的最大化 渠道模式 投資新建 購并手段 戰(zhàn)略合作聯盟 合資 合作經營 行動方案 明確目標細分市場切入區(qū)域銷售渠道 網點設置 代理商 經銷商 銷售公司 營銷計劃 產品 定價 促銷 通路 時間 步驟 進行項目的現金流量分析 行動計劃 3 5年的財務模型 53 投資管理部的詳細職能 一 重大非收購項目的投資 長城電工對內 對外投資公司董事會 經理層 規(guī)劃發(fā)展部 全資子公司提出投資建議投資管理部根據投資建議進行項目篩選 確定出投資意向 提交總經理經專家委員會提供評審意見后 在總經理權限以內的 經經理辦公會審議否決或通過 在總經理權限以外的 經董事會審議否決或通過通過的投資項目 由投資管理部牽頭 聯合規(guī)劃發(fā)展部 財務部組成項目組 項目組組長由經理層擔任 進行項目可行性論證 評估方案的市場可行性 戰(zhàn)略適應性 財務可行性和資源適應性 形成可行性報告并提交專家委員會審議在項目組根據專家委員會修改意見進行方案修改后 提交總經理或董事會審議審議通過的投資項目由項目組負責落實實施 54 重大非收購項目的投資決策流程 專家委員會 投資管理部 項目篩選投資意向 投資建議 董事會 項目組 項目組 修改建議 總經理 權限以外 經理層 董事會 規(guī)劃發(fā)展部 財務部 投資管理部 規(guī)劃發(fā)展部 組成 子公司 否決 否決 權限內 通過 總經理 專家委員會 董事會 總經理 權限以外 權限內 通過 否決 項目實施 項目報告 結束 結束 結束 結束 否決 評審意見 股東大會 結束 否決 通過 通過 55 投資管理部的詳細職能 二 并購項目的評估 組織管理 行業(yè)競爭分析 市場分析 特殊資源 財務分析 管理層及核心團隊的權限 組成與運作情況經營組織結構的管理幅度 管理層次設置的合理性 組織形式的適用性 組織形式的穩(wěn)定性 行業(yè)收益是否遠高于社會平均購并是否會受到敵視性報復行業(yè)內常用競爭方式 業(yè)內競爭是否有序退出障礙大小替代品行業(yè)不能發(fā)展太快或太強供應商行業(yè)競爭越激烈越好 產品市場占有率 產品市場覆蓋率產品質量分析產品品牌發(fā)展戰(zhàn)略銷售評價指標分析 銷售額增長率資源供應成本分析 融資優(yōu)勢技術優(yōu)勢 專利性 壟斷性 高科技含量 公共關系生產能力 財務和資本評估 從公司戰(zhàn)略角度評估 戰(zhàn)略一致性 并購是否符合長城電工發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略相關性 并購雙方關鍵資源的相關性 為成功并購后的整合打下基礎 56 并購流程 規(guī)劃發(fā)展部 投資管理部 子公司 發(fā)現并購機會 向投資部建議 發(fā)現并購機會 發(fā)現并購機會 向投資部建議 建議并參與 制定并購方案并購談判簽約 制定整合方案 參與制定整合方案并實施 專家委員會 評審意見 財務部 參與評估 評估篩選 參與評估 建議并參與 董事會 審核決策 結束 否決 通過 57 并購后的整合 階段一 第一階段的工作重點是明確整合組織的職能和分工 整合小組負責人 經營層子公司及被并購企業(yè)有關行業(yè)專家 構成 分組 職能 決策領導小組 運作小組 專題任務組若干 咨詢論證小組 負責整合過程管理指定專題任務組的工作重大決策 重要人事任免戰(zhàn)略目標修訂批準 實施有關計劃行動 負責整合過程中的計劃 協(xié)調 控制解決整合過程中的矛盾對決策領導組 專題任務組的支持整合小組日常后勤營運 進行信息數據的收集 分析為決策領導組準備決策材料協(xié)助運作小組進行部分具體操作 為整合過程的具體操作提供咨詢論證 投資管理部規(guī)劃發(fā)展部財務部 58 并購后的整合 階段二 第二階段的工作重點 在保證整合質量的基礎上制定整合方案 確定整合原則 確定整合范圍 確定整合目標 確定時間進度 法律合理性政策支持性 國家的產業(yè)政策 地方政府優(yōu)惠政策對其的支持 優(yōu)勢互補性平穩(wěn)對接性 組織人事調整財務控制戰(zhàn)略整合業(yè)務流程組合企業(yè)文化整合 制訂量化目標制訂有關流程 詳細時間進度表 59 并購后的整合 階段三 第三階段的工作重點在于整合方案的實施系統(tǒng)地完成目標領域的整合檢查并購項目產生的效果將項目執(zhí)行后結果同目標進行對比挖掘協(xié)同效益 重點放在增強核心能力的競爭優(yōu)勢上通過整合小組成員的協(xié)同努力 使并購完全整合而 不可逆轉 60 投資管理部的詳細職能 三 存量資產優(yōu)化配置 對長城電工子公司存量資產進行優(yōu)化配置 以提高資產的利用效率 投資管理部 專家委員會 提出計劃 評審意見 審議通過 方案實施 通過 董事會 否決 總經理權限外 總經理 總經理 否決 權限內 全資 控股子公司 信息支持 項目組 財務部 投資管理部 規(guī)劃發(fā)展部 組成 結束 結束 修改意見 結束 61 投資管理部的詳細職能 四 控股子公司的退出流程 投資管理部 專家委員會 總經理 退出方案 修改建議 未通過 通過 董事會 專家意見 未通過 規(guī)劃發(fā)展部 行業(yè)分析退出目標 董事會 未通過 投資管理部 通過 新方案 項目組 財務部 投資管理部 規(guī)劃發(fā)展部 組成 方案實施 結束 62 協(xié)同證券部提高資本運作水平 股份公司 全資子公司1 全資子公司5 控股子公司14 控股子公司1 資本運作 增發(fā) 國有股減持 股權轉讓 引入戰(zhàn)略投資者等 資本運作 上市 引進投資 換股 對外投資 資源優(yōu)化等 資本運作 上市 引進投資 股權轉讓等 拓寬資本運作思路 分析和掌握國內外資本市場特性 提高本公司的資本運作水平資本運作不僅僅停留在現有上市公司層面 而應將公司所有內部資源都視為可運用的資源 力爭以較小的資本控制較多的資源 實現低成本 快速擴張發(fā)展加強資本運作不僅可以盤活公司存量資產 提高公司盈利能力 解決公司現金流問題 而且可以引進先進的技術和管理經驗 提高公司管理水平 63 三 財務部職能 內部結構 操作及管理流程 64 財務部的總體職能和人員配置 總體職能 形成和實施公司財務管理的主體負責組織制定公司年度預算計劃負責公司現金流量管理負責公司資產管理負責財務監(jiān)控 核算與財務分析負責財務決算 利潤分配和彌補虧損方案制定負責對子公司財務總監(jiān)的業(yè)務指導人員配置 部門經理1人 財務預算 報表1人 資產管理 稅務1人 出納1人 會計核算1人 65 財務部工作匯報體系 財務部 各子公司 綜合報告 綜合報告 專家委員會 董事會 上報 總經理 上報 重點界定各層審批權限 財務部經理 財務總監(jiān) 總經理 董事長的權限 66 財務部的核心職能 一 預算管理 預算目標確定的依據 公司下年度的經營計劃 預算單位本年經濟運行結果 種類 目的 內容 現金預算 成本預算 監(jiān)控預算單位現金流入和流出防止企業(yè)盲目投資降低負債 優(yōu)化資本結構優(yōu)先保障重點項目或工作 監(jiān)控預算單位原材料采購控制預算單位生產總成本和單位成本監(jiān)控預算單位管理費用支出 銷售貨款回籠庫存產品量投資項目計劃資金融通計劃 材料耗用量預算材料采購預算成產成本預算銷售費用預算管理費用預算 收入預算 預測預算單位各種產品銷量預測預算單位各種產品銷售價格水平預測總收入水平 銷售收入預算 利潤結構預算 67 預算管理流程 子公司根據上年財務狀況和下年經營計劃 母公司各部門根據上年費用開支和下年工作計劃制定下年度預算計劃 提交財務部審核財務部初步審核 并將修改意見反饋到子公司 財務部在修改 審核后進行最終匯總 并將預算計劃上交總經理總經理審核匯總預算計劃后 作為預算方案初稿 提交專家委員會評審專家委員會將評審意見提交董事會董事會審核預算計劃 并最終由財務部制定出預算方案終稿 提交股東大會股東大會審議通過預算方案后 由財務部負責執(zhí)行 財務部 預算計劃 修改意見 董事會 專家委員會 通過執(zhí)行 評審意見 修改意見 匯總上報 預算方案終稿 股東大會 修改意見 預算方案初稿 總經理 子公司 母公司部門 上年財務狀況 下年經營計劃 上年費用開支 下年工作計劃 68 財務部的核心職能 二 現金調配管理 隨著管理的提升 母公司對子公司的現金流量管理 特別是現金調配管理成為必然 通過 子公司資金需求報告 財務部審核 總經理 財務部組織現金調配 否決 預算內 現金流量分析 現金調整建議 不同意調配 同意調配 調配情況反饋 財務部 子公司財務總監(jiān)審核 預算外 不支出 支出 無條件 有條件 子公司 財務部 還款計劃 監(jiān)督子公司還款 無條件 有條件 結束 69 子公司貸款管理流程 子公司借款自貸自還 長城電工可為子公司預算內籌資提供擔保 子公司 子公司財務總監(jiān) 財務部 子公司是否需要公司擔保 總經理 財務部 預算內貸款 同意 不同意 預算外籌資擔保 否 是 預算內籌資擔保 貸款申請 預算外貸款 總經理 同意 不同意 提供擔保 自尋其他單位擔保 子公司貸款 結束 70 財務部的核心職能 三 財務監(jiān)控 種類 目的 計劃監(jiān)控 過程監(jiān)控 資產管理 控制財務計劃的執(zhí)行 防止會計信息失真防止財務濫收亂支 防止資產流失 財務監(jiān)控的方法一 健全法人治理結構 加強外部經濟監(jiān)控加大監(jiān)事會的財務監(jiān)督力度建立和完善財務 審計制度 加大股份公司的監(jiān)控力度大力支持以社會管理者身份出現的政府監(jiān)督 如工商行政監(jiān)督 稅務監(jiān)督等保證外部注冊會計師審計的獨立 客觀 公正性 71 事前控制 事中控制 事后控制 財務監(jiān)控的方法二 預算控制實行事前 事中 事后全程管理 提高公司的內部凝聚力及整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮 這種控制主要通過公司內各部門編制有關計劃和財務預算并上報決策層審批而實現 這種控制主要通過將期中預算與經營業(yè)績進行對比并據此實施例外控制管理而實現 這種控制主要通過年度預算與年度經營業(yè)績對比并據此獎優(yōu)罰劣而實現 72 財務監(jiān)控的方法三 財務總監(jiān)制度對子公司實施財務總監(jiān)委派制 對全資子公司 快速成長或整合期的控股子公司可委派專職財務總監(jiān)制定 委派財務總監(jiān)管理條例 明確財務總監(jiān)在各子公司的工作責權范圍及推薦 考核制度長城電工財務總監(jiān)對所有委派的財務總監(jiān)進行統(tǒng)一管理和考核 所委派的財務總監(jiān)薪酬 人事檔案均納入長城電工母公司統(tǒng)一管理由長城電工董事會基金支付委派總監(jiān)的薪酬和獎勵 73 財務部的核心職能 四 財務分析 財務分析主要是利用財務報表對企業(yè)經營狀況進行分析 通過財務分析 可以全面評估當前公司運營狀況 財務狀況 及時發(fā)現問題 規(guī)避經營風險 財務風險 并有利于提高企業(yè)高層的經營決策的科學性和準確性 利于公司整體經營業(yè)績的提升 變現能力比率 資產管理比率 負債比率 盈利能力 流動比率速動比率 市況測定 應收帳款周轉率平均收款期存貨周轉率營業(yè)資產周轉率凈運營資本周轉率固定資產周轉率 資產負債率產權比率有形凈值債務率已獲利息倍數其他 毛利率邊際凈利潤率資產收益率投資收益率股權收益率普通每股收益 價格收益比率股息發(fā)放率股息率普通股帳面價值 重點強化適時內部財務分析 通過對經營成本 銷售收入 管理費用等資金運用情況分析 達到及時調整公司經營策略 提高資金綜合利用效率的目的 74 財務部負責制訂各子公司年度財務決算 利潤分配和彌補虧損方案的編制標準和工作要求 并經長城電工董事會審議通過 批準實施各子公司按照標準和要求編制財務決算 利潤分配和彌補虧損預案方案 上交長城電工母公司審議通過財務部會同審計部對子公司財務決算方案的真實性及利潤分配和彌補虧損方案的信息情況進行初步審核 并編制預案 由董事會通過后 經股東大會審議通過后執(zhí)行 財務部的核心職能 五 財務決算 利潤分配和彌補虧損管理 子公司 董事會 財務部 公司財務決算 利潤分配和彌補虧損方案的制定流程 財務部 專家委員會 董事會 財務決算 利潤分配和彌補虧損預案編制標準的制定流程 財務部 審核意見 批準后的編制標準 股東大會 預案 否決 專家委員會 評審意見 修改意見 標準初稿 子公司 匯總 編制公司預案 方案 批準執(zhí)行 否 修改意見 75 四 人力資源部職能 內部結構 操作及管理流程 76 人力資源部的主要職能和人員配置 主要職能 形成和實施公司人力資源控制和管理體系的主體崗位分析和工作設計制訂人力資源總體規(guī)劃人力資源的招聘 選拔與錄用人力資源的教育培訓人力資源的工作績效考核人力資源的薪酬與激勵人員配置 部門經理1人 選拔任用 培訓發(fā)展1人 績效考核 薪酬福利1人 77 人力資源管理的目標 一 極大地激活人 長城電工人力資源管理的首要目標是通過建立各種行為規(guī)范 實施考核與激勵制度給員工以動力 壓力 同時營造一種所有員工被激活的環(huán)境氛圍和管理機制注重實績的人力資源甄選機制實施適量淘汰的人力資源競爭機制以績效為依據的薪酬分配機制推行 工作 學習 的創(chuàng)新機制依靠規(guī)范制度的約束機制 78 人力資源管理的目標 二 引導員工將個人目標與公司目標協(xié)調一致 個人發(fā)展設想 長城電工的發(fā)展 A 有強烈的個人發(fā)展目標 不看重在長城電工的發(fā)展 將長城電工作為培訓中心 提高自身素質 等待機會 但這種機會未必是長城電工的機會 B 有個人的發(fā)展目標 希望并相信隨長城電工業(yè)務的發(fā)展自己也會有所發(fā)展 先提高自身能力 與長城電工的需要相符 C 無個人的發(fā)展想法 長城電工很穩(wěn)定安逸 在長城電工混下去 B B B B A A A A C C C C 長城電工人力資源管理的目標 79 人力資源部的詳細職能 一 總體規(guī)劃 建立一套符合電工電器行業(yè) 控股公司所在行業(yè)特點和長城電工企業(yè)所在地域特點的人力資源規(guī)劃管理模型和應用系統(tǒng) 使人力資源規(guī)劃與長城電工的戰(zhàn)略發(fā)展相適應 為戰(zhàn)略目標的實施提供有效保障根據長城電工的發(fā)展戰(zhàn)略 針對股份公司母公司和子公司高層管理人員 系統(tǒng)地制定人力資源規(guī)劃 在對未來的人員需要 員工數量的動態(tài)平衡 對員工招聘 選拔或解聘和對員工的能力發(fā)展等方面制定出詳細的總體規(guī)劃 聘用 提拔 引進 選擇過程 系統(tǒng)一體化 規(guī)劃 質和量兩方面的人力資源規(guī)劃 培訓發(fā)展 潛力評價 培訓計劃 管理能力提高 績效考評和薪酬 目標管理 考評系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 人力資源管理 80 人力資源規(guī)劃要著重從質和量兩個方面進行 在保持電工電器產業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的同時 長城電工將逐步有序地進入高科技和其它相關產業(yè) 有效的多元化經營是長城電工一個中長期的發(fā)展戰(zhàn)略為了配合公司戰(zhàn)略的實施 在組織結構上需要進行一定的調整 這需要公司人力資源部作出總體的人力資源規(guī)劃長城電工人力資源規(guī)劃目標滿足經營管理的基本需要 適度儲備人員結構配置合理 符合公司戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展要求與企業(yè)的經濟能力相適應長城電工人力資源規(guī)劃主要內容從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)未來對人才的需求和供給情況目前的人力資源數量和結構分析人力資源缺口測算分年度制定人力資源的更新計劃人力資源的退出和補充計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃 81 長城電工人力資源現階段的總體規(guī)劃 組織結構調整后的長城電工母公司 建議采取如下的人員配備 共計37人 經理層 總經理 副總經理和財務總監(jiān)共5人規(guī)劃發(fā)展部 共5人投資管理部 共4人財務部 共11人 其中6人為委派的財務總監(jiān) 人力資源部 共3人審計部 共3人證券部 共2人行政辦公室 共4人 82 人力資源部的詳細職能 二 人員聘用 中 高級人員聘用的流程 聘用 提拔 引進 選擇過程 系統(tǒng)一體化 規(guī)劃 質和量兩方面的人力資源規(guī)劃 培訓發(fā)展 潛力評價 培訓計劃 管理能力提高 績效考評和薪酬 目標管理 考評系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 人力資源管理 總體規(guī)劃 崗位分析 空缺分析 結束 人力資源部 無空缺 有空缺 理想人選描述 董事會 總經理 選擇 內部提拔外部引進 任命 崗前培訓 空缺部門 董事長或總經理 應聘者 上崗 83 人員聘用的前提 崗位分析 人力資源管理的一切職能 都是以崗位分析為基礎的 因此 長城電工在人力資源管理中首先要強調 以崗位分析為核心的人力資源管理整體解決方案 崗位分析 人力資源規(guī)劃 招聘 甄選 錄用 組織機構設計 工作設計與生產力提高 人力資源開發(fā)與培訓 績效評估 薪酬設計與激勵 職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理 84 崗位分析的相關結果 職務描述書 崗位設置 崗位評價方法及應用 主要內容職務概況職務職責任職資格工作性質和范圍 工作關系 職務目標 基本原則因事設崗原則規(guī)范化原則整分合原則最少崗位數原則人事相宜原則 常用指標工作技能工作責任工作強度工作環(huán)境常用指標的分解指標的權重及評價 85 人力資源部的詳細職能 三 培訓發(fā)展 培訓 可以提高員工工作技能 增強他們應對工作環(huán)境變化的綜合能力 發(fā)展 可以提高員工現有的業(yè)績 為他們提供個人發(fā)展的空間 對員工進行職業(yè)生涯設計 并為將來管理人員的更替 即管理的延續(xù)做好準備長城電工在培訓計劃方面已經做了很多工作 中高層人員分別進入清華經管院學習 管理者的綜合管理能力得到了普遍提高但是在現有人員潛力評價環(huán)節(jié)方面還有待進一步加強 聘用 提拔 引進 選擇過程 系統(tǒng)一體化 規(guī)劃 質和量兩方面的人力資源規(guī)劃 培訓發(fā)展 潛力評價 培訓計劃 管理能力提高 績效考評和薪酬 目標管理 考評系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 人力資源管理 86 長城電工人力資源潛力評價 潛力評價是培訓發(fā)展的基礎 是長城電工人力資源部針對單個員工制定培訓計劃和職業(yè)生涯設計的前提潛力是人員素質和人員能力的總稱 人員素質 人員能力 思想政治素質知識素質間接知識 學歷直接知識 資歷智力素質觀察力 記憶力 思考力 想象力心理素質追求 意志 感情身體素質 決策能力抽象思維能力把握全局能力人事能力了解組織和職能 把握人員結構能力了解 任用 激勵和協(xié)調人的能力技術能力自我發(fā)展能力創(chuàng)新能力 87 人力資源部的詳細職能 四 績效考評與薪酬 績效考評是指對員工的工作績效進行考核 是形成客觀公正的人事決策的基礎績效考評是一種績效控制的手段 是提高工作效率 改善績效的措施績效考評的結果是薪酬管理的重要工具績效考評是員工調遷 升降 淘汰的重要標準績效考評對員工的培訓和發(fā)展有重要意義績效考評可增進上下級溝通 了解彼此對對方的期望薪酬系統(tǒng)是對員工付出勞動進行科學 合理經濟補償的系統(tǒng)薪酬具有補償職能 勞動者消耗的補償 激勵職能 調節(jié)職能 勞動力的合理配置和勞動力素質結構的合理調整 聘用 提拔 引進 選擇過程 系統(tǒng)一體化 規(guī)劃 質和量兩方面的人力資源規(guī)劃 培訓發(fā)展 潛力評價 培訓計劃 管理能力提高 績效考評和薪酬 目標管理 考評系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 人力資源管理 88 長城電工人力資源績效考評 長城電工的戰(zhàn)略目標可以向下分解為部門目標和個人責任與目標 高層管理者 面對公司目標和市場壓力 中層管理