《長(zhǎng)城電工匯報(bào)稿》PPT課件

長(zhǎng)城電工股份有限公司 2002年1月 蘭州 北京南洋林德投資顧問有限公司 管理模式創(chuàng)新方案 2 長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新的推薦方案 體制創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新觀念與文化創(chuàng)新組織變革之實(shí)施 3 法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)于 三分開 問題關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化 管理模式創(chuàng)新 體制創(chuàng)新 4 一 明確股份公司法人治理結(jié)構(gòu)各層次的角色和權(quán)力分工 完善法人治理結(jié)構(gòu)的基本涵義就是合理劃分各層次權(quán)力 建立起有效的內(nèi)部制衡機(jī)制股東大會(huì) 是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu) 決定董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成 決定公司的重大事項(xiàng) 并委托董事會(huì)進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng) 委托監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì) 經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)事會(huì) 受股東大會(huì)委托負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)與經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 并向股東大會(huì)匯報(bào)工作 但不直接干涉經(jīng)營(yíng)活動(dòng)董事會(huì) 是公司日常經(jīng)營(yíng)管理最高決策機(jī)構(gòu) 決定公司的重大經(jīng)營(yíng)決策 選聘經(jīng)理層進(jìn)行公司日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng) 并對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)經(jīng)理層 是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu) 在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)專家委員會(huì) 從專家的角度為董事會(huì)重大經(jīng)營(yíng)決策提供專業(yè)咨詢與參謀服務(wù) 以進(jìn)一步提供董事會(huì)決策水平 但不直接參與決策 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 經(jīng)理層 權(quán)力機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 決策機(jī)構(gòu) 監(jiān)督機(jī)構(gòu) 專家委員會(huì) 參謀機(jī)構(gòu) 新設(shè) 5 二 引進(jìn)獨(dú)立董事 規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作 不斷提高董事會(huì)決策水平 引進(jìn)獨(dú)立董事 建議長(zhǎng)城電工聘請(qǐng)外部具備法律 財(cái)務(wù) 金融和管理等知識(shí)的專家擔(dān)任獨(dú)立董事 使董事會(huì)成員知識(shí)結(jié)構(gòu)和背景多元化 提高董事會(huì)經(jīng)營(yíng)決策水平科學(xué)性 長(zhǎng)城電工可以逐步使外部董事占到董事會(huì)成員的三分之一以上建議在董事會(huì)下設(shè)立專家委員會(huì) 針對(duì)長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定 項(xiàng)目投資決策 財(cái)務(wù)預(yù)算決策等重大事項(xiàng)提供專家咨詢與參謀建議 為董事會(huì)科學(xué)決策提供依據(jù) 專家委員會(huì)構(gòu)成人員為長(zhǎng)城電工經(jīng)理層 內(nèi)部技術(shù)專家 資深管理專家和外部技術(shù)專家 投資專家 金融專家 法律專家等從基礎(chǔ)工作入手 進(jìn)一步規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作 規(guī)范決策行為 制定董事會(huì)職責(zé) 以公司章程為基礎(chǔ) 董事會(huì)議事規(guī)則 董事會(huì)議事程序 董事會(huì)例會(huì)制等相關(guān)制度建立分層決策體系 減少董事會(huì)與經(jīng)理班子交叉任職 強(qiáng)化監(jiān)督與制衡作用加強(qiáng)培訓(xùn)與交流 持續(xù)不斷地提高董事會(huì)成員自身素質(zhì) 6 三 按 公司法 要求 規(guī)范監(jiān)事會(huì)運(yùn)作 建議調(diào)整監(jiān)事會(huì)人員構(gòu)成 除現(xiàn)股東監(jiān)事 職工監(jiān)事等內(nèi)部監(jiān)事外 增設(shè)外部監(jiān)事 即選聘具有多年財(cái)務(wù)或管理經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任長(zhǎng)城電工外部監(jiān)事 以提高監(jiān)事工作的科學(xué)性和客觀性依照 公司法 規(guī)定 強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能 促進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)和管理水平的提升完善監(jiān)督體系 將事后監(jiān)督向過程監(jiān)督發(fā)展建立監(jiān)事會(huì)網(wǎng)絡(luò) 長(zhǎng)城電工股份公司及各子公司的監(jiān)事會(huì)雖然不是完全的垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 但對(duì)監(jiān)事會(huì)的職能要求是相同的 監(jiān)管目標(biāo)是一致的 建議在長(zhǎng)城電工股份公司監(jiān)事會(huì)牽頭下 形成長(zhǎng)城電工內(nèi)部監(jiān)事會(huì)網(wǎng)絡(luò) 通過組織專題座談會(huì) 研討會(huì) 經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等形式 使長(zhǎng)城電工各層面的監(jiān)事會(huì)工作更加充實(shí)規(guī)范 發(fā)揮有效監(jiān)督作用增設(shè)專職監(jiān)事 為保證監(jiān)事會(huì)職能到位 充分體現(xiàn)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督功能 建議改變目前長(zhǎng)城電工監(jiān)事會(huì)人員均為兼職 難以兼顧正常業(yè)務(wù)與履行監(jiān)事職責(zé)兩全的現(xiàn)狀 在股份公司層面設(shè)立專職監(jiān)事 7 四 加強(qiáng)經(jīng)理層的激勵(lì)與約束 經(jīng)理層的地位 擔(dān)負(fù)著實(shí)施董事會(huì)決策的重大使命 是股份公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的核心賦予經(jīng)理層權(quán)利 并進(jìn)行有效激勵(lì) 明確經(jīng)理層的職責(zé)與權(quán)利 鼓勵(lì)經(jīng)理層進(jìn)行管理創(chuàng)新 董事會(huì)在強(qiáng)化重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的同時(shí) 應(yīng)賦予經(jīng)理層以企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和授權(quán)范圍內(nèi)的決策權(quán) 并制定有效的激勵(lì)制度 尤其是能夠?qū)€(gè)人利益與公司整體利益緊密結(jié)合在一起的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制改善經(jīng)理層構(gòu)成 提高人員整體素質(zhì) 根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求 在內(nèi)部選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀人才進(jìn)入經(jīng)理層的同時(shí) 應(yīng)適當(dāng)調(diào)整經(jīng)理層的人才結(jié)構(gòu) 大膽引進(jìn)專業(yè)化的外部管理經(jīng)營(yíng)人才和職業(yè)經(jīng)理人 以提高經(jīng)理層整體人員素質(zhì)和管理水平經(jīng)理層應(yīng)自覺接受監(jiān)督 經(jīng)理層在貫徹執(zhí)行董事會(huì)確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 重大方針和經(jīng)營(yíng)管理原則時(shí) 必須本著為維護(hù)股東利益 保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的指導(dǎo)思想 要擺正自己的位置 尊重公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì) 自覺接受董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的檢查與監(jiān)督 8 五 逐步實(shí)現(xiàn)全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化 建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 在長(zhǎng)城電工全資子公司中 建議根據(jù)各企業(yè)的具體情況 結(jié)合解決企業(yè)內(nèi)部員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問題 逐步實(shí)現(xiàn)全資子公司的產(chǎn)權(quán)多元化在實(shí)施全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化的過程中 子公司間可考慮相互持股 進(jìn)一步強(qiáng)化子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系通過逐步實(shí)施全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化 實(shí)現(xiàn)向符合現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范化企業(yè)轉(zhuǎn)變 將有利于提高子公司的經(jīng)營(yíng)決策水平和規(guī)范化運(yùn)作水平 有利于進(jìn)一步理順長(zhǎng)城電工母子公司關(guān)系長(zhǎng)城電工作為出資人 對(duì)已實(shí)施公司制改造的全資子公司的董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)委派或推薦董事 監(jiān)事 并按法定程序產(chǎn)生為強(qiáng)化全資子公司的監(jiān)督與控制 建議子公司董事長(zhǎng)由長(zhǎng)城電工經(jīng)理層人員兼任 長(zhǎng)城電工母公司規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理 投資管理部經(jīng)理可兼任全資子公司董事各子公司根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展需要 亦可選聘外部董事 監(jiān)事各子公司的董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)成員人數(shù)不宜過多 建議控制在五人以內(nèi)完善相關(guān)管理制度 9 六 完善控股子公司法人治理結(jié)構(gòu) 長(zhǎng)城電工的控股子公司都是長(zhǎng)城電工與其他企業(yè) 或高校 合作建立的有限責(zé)任公司 均已按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立了法人治理結(jié)構(gòu) 在管理創(chuàng)新過程中需要注意的是 要保證控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)層次齊全 運(yùn)作有效 避免形式化由于控股子公司均處于起步期 需要長(zhǎng)城電工以控股股東身份通過法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化對(duì)他們的監(jiān)督與指導(dǎo) 控股子公司董事長(zhǎng)應(yīng)由長(zhǎng)城電工經(jīng)理層兼任 但每個(gè)人兼任董事長(zhǎng)的數(shù)量不宜過多 建議按行業(yè)相近度控制在三至五家長(zhǎng)城電工母公司可進(jìn)一步委派股份公司的董事或規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理 投資管理部經(jīng)理出任控股子公司董事根據(jù)控股子公司的各自發(fā)展特點(diǎn) 特別是其中業(yè)務(wù)發(fā)展較快的公司 可參照長(zhǎng)城電工股份公司的法人治理結(jié)構(gòu) 在條件具備時(shí)選聘外部董事 設(shè)立專家委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展部 投資管理部作為培養(yǎng)中高層管理者的儲(chǔ)水池 在條件具備的情況下可從中選拔合適人員出任控股子公司的總經(jīng)理或副總經(jīng)理 10 法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)于 三分開 問題關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化 管理模式創(chuàng)新 體制創(chuàng)新 11 長(zhǎng)城電工實(shí)施 三分開 的迫切性 證監(jiān)會(huì)的要求 根據(jù)證監(jiān)會(huì)1998年10月6日發(fā)布的證監(jiān)發(fā)字 1998 259號(hào)文件 關(guān)于對(duì)擬發(fā)行上市企業(yè)改制情況進(jìn)行調(diào)查的通知 中對(duì)上市公司實(shí)施 三分開 的要求 特別是2001年證監(jiān)會(huì)在對(duì)長(zhǎng)城電工進(jìn)行例行巡查后 要求上市公司限期解決落實(shí) 三分開 問題企業(yè)發(fā)展的要求 由于 三分開 不徹底 長(zhǎng)城電工肩負(fù)的社會(huì)負(fù)擔(dān) 經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)在一定程度上影響著公司經(jīng)濟(jì)效益的提升和整體運(yùn)營(yíng)能力的發(fā)揮 從有利于長(zhǎng)城電工長(zhǎng)期 健康發(fā)展的角度考慮 三分開 問題的真正解決應(yīng)該納入公司高層的議事日程雖然長(zhǎng)城電工真正解決 三分開 問題將會(huì)面臨許多困難和阻力 但只要站在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度下決心推動(dòng) 應(yīng)該能夠起到實(shí)際效果 12 長(zhǎng)城電工實(shí)施 三分開 應(yīng)遵循的原則 國(guó)有資產(chǎn)安全原則非入組部分資產(chǎn)的所有權(quán)屬于國(guó)家所有 在剝離和處置的過程中 要注意防止國(guó)有資產(chǎn)的流失保持社會(huì)穩(wěn)定原則穩(wěn)定是任何變革的前提與基礎(chǔ) 非入組部分非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的處置 必然會(huì)涉及到與這些資產(chǎn)相聯(lián)系的職工安排問題 處理不好則會(huì)影響社會(huì)的穩(wěn)定 須實(shí)事求是 多渠道地保障職工的基本工作與生活條件 盡可能避免由此帶來的社會(huì)問題區(qū)別對(duì)待原則對(duì)非入組部分的資產(chǎn)處置要根據(jù)其自身的特點(diǎn)和所處的不同環(huán)境及獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力 盈利能力等眾多因素 綜合考慮 區(qū)別對(duì)待先易后難 逐步實(shí)施原則針對(duì)不同全資子公司非入組部分的情況 經(jīng)過相關(guān)因素的分析 找出相對(duì)容易解決的部分先行處置 如已經(jīng)具備 三分開 條件的天傳所的非入組部分可先行進(jìn)行剝離 采取先易后難 逐步實(shí)施的原則加以解決 13 長(zhǎng)城電工 三分開 的實(shí)施策略 對(duì) 四廠一所 入組部分提供支持性服務(wù)的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn) 如非入組的生產(chǎn)車間 可借鑒市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格 通過簽訂合作協(xié)議 將其提供的服務(wù)規(guī)范為市場(chǎng)交易行為 并將非入組生產(chǎn)車間通過改組或改制 經(jīng)工商機(jī)關(guān)注冊(cè) 成為獨(dú)立核算與自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體對(duì)于應(yīng)逐步轉(zhuǎn)化為個(gè)人資產(chǎn)的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn) 如住房等 可以擬定合理的價(jià)格直接出售給職工對(duì)可以改造成經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn) 如招待所 商店 勞動(dòng)服務(wù)公司等 可以通過股份制改造等靈活多樣的方式使之成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 實(shí)行獨(dú)立核算 自負(fù)盈虧 充分發(fā)揮這部分資產(chǎn)的作用對(duì)不能以盈利為目的 而是體現(xiàn)社會(huì)公益服務(wù)功能的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn) 如學(xué)校 醫(yī)院等 應(yīng)考慮其不同情況分別處理 如果所處地理位置較偏 暫時(shí)無法與政府配套的社會(huì)服務(wù)體系相聯(lián)系 或者政府有關(guān)部門立即接管有困難的 則最好將其直接移交給長(zhǎng)城電工集團(tuán)管理 如果地處社區(qū)附近 政府有關(guān)部門愿意也有能力接管 則應(yīng)盡量采取說服政府接管這種較為理想的方式 14 法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)于 三分開 問題關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化 管理模式創(chuàng)新 體制創(chuàng)新 15 長(zhǎng)城電工需要進(jìn)一步推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化的進(jìn)程 對(duì)長(zhǎng)城電工股份公司長(zhǎng)城電工股份公司是由長(zhǎng)城電工集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的國(guó)有上市公司 目前 國(guó)有法人股占到長(zhǎng)城電工總股本數(shù)的66 流通股十分分散 在流通股中 前九位股東股本之和不足總流通股本的1 長(zhǎng)城電工通過資本市場(chǎng)已經(jīng)部分實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化 但是一股獨(dú)大現(xiàn)象依然嚴(yán)重對(duì)長(zhǎng)城電工全資子公司 四廠一所 的唯一出資者是長(zhǎng)城電工股份公司目前 四廠一所 產(chǎn)權(quán)單一 不利于建立規(guī)范有效的治理結(jié)構(gòu)對(duì)長(zhǎng)城電工控股子公司 參股子公司長(zhǎng)城電工控股子公司基本上是利用募集資金或自有資金 通過與國(guó)內(nèi)高校 研究機(jī)構(gòu)或其他經(jīng)營(yíng)單位共同出資或技術(shù)入股等方式 按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的產(chǎn)權(quán)多元化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 其中天力特種管公司還通過員工集資引入了職工股概念 但是從大多數(shù)控股公司目前二元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)看 要實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)?；l(fā)展 依然需要進(jìn)一步改善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 16 長(zhǎng)城電工產(chǎn)權(quán)多元化的意義 推動(dòng)長(zhǎng)城電工體制變革通過推動(dòng)產(chǎn)權(quán)多元化 達(dá)到優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)推動(dòng)長(zhǎng)城電工機(jī)制變革促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)營(yíng)促進(jìn)管理體系的不斷完善激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力推動(dòng)長(zhǎng)城電工經(jīng)營(yíng)再上臺(tái)階通過技術(shù)的引進(jìn) 可提高企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力 產(chǎn)品的技術(shù)含量和競(jìng)爭(zhēng)力通過新的經(jīng)營(yíng)渠道的進(jìn)入與拓展 可強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)開拓能力通過資金的引入 可充實(shí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金 提高生產(chǎn)能力 17 產(chǎn)權(quán)多元化途徑之一 進(jìn)一步改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu) 股票增發(fā)長(zhǎng)城電工可通過增發(fā)流通股 并相應(yīng)進(jìn)行國(guó)有股減持 進(jìn)一步增加企業(yè)外部股東持股數(shù)量 降低國(guó)有股在總股本中的比重出讓部分國(guó)有股參照資產(chǎn)凈值 說服長(zhǎng)城電工集團(tuán)將長(zhǎng)城電工股份公司的部分國(guó)有法人股權(quán)出讓給其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體 從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu)股權(quán)置換參照資產(chǎn)凈值 說服長(zhǎng)城電工集團(tuán)將長(zhǎng)城電工股份公司的部分國(guó)有法人股權(quán)與其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體進(jìn)行股權(quán)置換 從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu)引入國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略投資者吸引戰(zhàn)略投資者購買長(zhǎng)城電工流通股 并成為長(zhǎng)城電工一定份量的法人股東 從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu) 18 產(chǎn)權(quán)多元化途徑之二 對(duì)子公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化 實(shí)施內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化選擇發(fā)展前景好 獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)的子公司 通過內(nèi)部員工資金入股 經(jīng)營(yíng)管理者以管理入股 技術(shù)人員以技術(shù)入股等多種改制方案 實(shí)現(xiàn)子公司產(chǎn)權(quán)多元化選擇發(fā)展前景好 獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng) 資產(chǎn)量適中的生產(chǎn)車間或生產(chǎn)線 制定利于激活企業(yè)和員工創(chuàng)造力的改制 改組方案 通過內(nèi)部員工入股 設(shè)立新的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化實(shí)施外部產(chǎn)權(quán)多元化分拆上市在長(zhǎng)城電工內(nèi)部選擇條件成熟的子公司 在國(guó)內(nèi)或國(guó)外公開上市 在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的同時(shí) 增加新的融資渠道吸引外部技術(shù)或資本在子公司需要增加項(xiàng)目投資時(shí) 通過向其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體 社會(huì)個(gè)人籌集資金 或技術(shù)入股 實(shí)現(xiàn)子公司產(chǎn)權(quán)多元化建立戰(zhàn)略聯(lián)盟為發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) 可考慮在資產(chǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上 將長(zhǎng)城電工子公司與外部企業(yè)進(jìn)行等額換股內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化與外部產(chǎn)權(quán)多元化的有機(jī)結(jié)合在設(shè)立新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體的過程中 可采取內(nèi)部職工入股與吸引外部資金相結(jié)合 把實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化與經(jīng)營(yíng)層和員工激勵(lì)緊密結(jié)合起來 19 長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新的推薦方案 體制創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新觀念與文化創(chuàng)新組織變革之實(shí)施 20 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分高層管理人員職責(zé)分工核心部門職能界定與運(yùn)作流程子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新 機(jī)制創(chuàng)新 21 體制創(chuàng)新需要機(jī)制創(chuàng)新來保障 機(jī)制創(chuàng)新以組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整為基礎(chǔ) 股份公司功能定位 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門運(yùn)作 部門間運(yùn)作 制度完善 以長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 確定母公司 子公司各自的功能定位 并依據(jù)功能定位設(shè)計(jì)長(zhǎng)城電工母公司的組織結(jié)構(gòu) 以功能覆蓋和運(yùn)作到位為基本思路來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 確定長(zhǎng)城電工母公司的部門職責(zé)分工 使權(quán)力和責(zé)任明確 部門運(yùn)作既是局部的工作 又是整體運(yùn)作的有機(jī)組成部分 部門運(yùn)作的核心在于部門內(nèi)部的職能分工 業(yè)務(wù)運(yùn)作流程 部門間的有效協(xié)作是母公司發(fā)揮指導(dǎo)作用 控制作用的關(guān)鍵 也是組織中整體效率高低的具體體現(xiàn) 需要業(yè)務(wù)流程的規(guī)范 企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作需要制定相應(yīng)的制度給予保障 制度體系建設(shè)的科學(xué)性和合理性是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ) 制度有效執(zhí)行離不開有效的監(jiān)督與考核 22 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵循的原則 目標(biāo)一致原則組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要為長(zhǎng)城電工戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù) 具體地說就是為長(zhǎng)城電工實(shí)現(xiàn)真正的企業(yè)化運(yùn)作 理順母子公司關(guān)系 提高公司盈利水平服務(wù)精干高效原則在保證完成任務(wù)目標(biāo)的前提下 應(yīng)力求組織機(jī)構(gòu)最精干 人員最少 管理效率最高專業(yè)分工與合作原則按照專業(yè)分工的不同進(jìn)行部門設(shè)置 使管理更加井井有條在注重專業(yè)分工的同時(shí) 還要注意部門間的配合 加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào) 以提高整體管理效率統(tǒng)一指揮原則保證命令和指揮的統(tǒng)一 杜絕多頭領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)城電工應(yīng)明確強(qiáng)調(diào)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制實(shí)行直線職能 參謀 制 23 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)是辨證的統(tǒng)一 長(zhǎng)城電工既要把必要的權(quán)力高度集中 如重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 收益權(quán)等 又要授予子公司必要的權(quán)力 如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)等責(zé) 權(quán) 利相結(jié)合原則健全崗位責(zé)任制賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)利要相匹配責(zé)任制度的貫徹必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則企業(yè)要有相對(duì)穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu) 權(quán)責(zé)關(guān)系和規(guī)章制度 以保證長(zhǎng)城電工管理機(jī)構(gòu)能按部就班地正常運(yùn)轉(zhuǎn)但外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化又要求長(zhǎng)城電工組織機(jī)構(gòu)必須具備一定的適應(yīng)性組織的穩(wěn)定性和適應(yīng)性是對(duì)立統(tǒng)一的 在長(zhǎng)城電工進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)應(yīng)將二者有機(jī)地結(jié)合起來 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵循的原則 續(xù) 24 長(zhǎng)城電工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體思路 以管理創(chuàng)新方案中長(zhǎng)城電工母公司 母公司 的戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)以積蓄長(zhǎng)城電工的整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力為目的以理順母子公司管理關(guān)系 提高組織管理效率為核心以充分尊重現(xiàn)狀 穩(wěn)健過渡 逐步完善為原則保證長(zhǎng)城電工母公司職能部門的職能互不重疊 母公司運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的一切職能都有相應(yīng)的部門負(fù)責(zé) 同時(shí)職能部門之間能夠進(jìn)行有效銜接 25 長(zhǎng)城電工調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)將規(guī)模擴(kuò)大 功能加強(qiáng) 經(jīng)理層 6人 市場(chǎng)開發(fā)部 3人 規(guī)劃發(fā)展部 3人 審計(jì)部 1人 財(cái)務(wù)部 4人 證券部 2人 綜合管理部 6人 現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)理層 5人 投資管理部 4人 規(guī)劃發(fā)展部 5人 審計(jì)部 3人 財(cái)務(wù)部 11人 行政辦公室 4人 人力資源部 3人 調(diào)整后組織結(jié)構(gòu) 證券部 2人 含經(jīng)理層共25人 含經(jīng)理共37人 26 長(zhǎng)城電工 母公司 組織結(jié)構(gòu)的具體調(diào)整方案 新增設(shè)的部門投資管理部 專職負(fù)責(zé)公司投資管理事宜 包括 股份公司對(duì)外投資項(xiàng)目的篩選 評(píng)估和具體實(shí)施股份公司所進(jìn)行的兼并重組全資子公司對(duì)內(nèi) 對(duì)外投資項(xiàng)目的評(píng)估和審批技術(shù)引進(jìn)與對(duì)外交流人力資源部 對(duì)公司主要管理人員的招聘選拔 培訓(xùn)考核 薪酬激勵(lì)等管理行政辦公室 負(fù)責(zé)公司母公司內(nèi)部管理 同時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)職能需加以強(qiáng)化的部門規(guī)劃發(fā)展部 加強(qiáng)行業(yè)分析 戰(zhàn)略制定和子公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)制定 監(jiān)督實(shí)施職能財(cái)務(wù)部 加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算 核算 風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)控職能需撤銷的部門市場(chǎng)開發(fā)部 其現(xiàn)有職能由規(guī)劃發(fā)展部完成 綜合管理部 拆分為人力資源部和行政辦公室 27 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后長(zhǎng)城電工總部 母公司 應(yīng)具備的核心功能 核心功能 投資管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 宏觀經(jīng)濟(jì)研究產(chǎn)業(yè)研究行業(yè)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)研究資源分析追蹤分析與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的研發(fā)技術(shù) 專利 專有技術(shù) 生產(chǎn)技術(shù) 渠道等資源戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略調(diào)整 28 投資管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 資產(chǎn)運(yùn)作資產(chǎn)置換資產(chǎn)并購資產(chǎn)分拆投資運(yùn)作項(xiàng)目分析項(xiàng)目審核項(xiàng)目實(shí)施 核心功能 29 投資管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)管理體系 統(tǒng)一公司財(cái)務(wù)制度加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算 決算管理 指導(dǎo)和規(guī)范各子公司財(cái)務(wù)管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控 強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營(yíng)分析 企業(yè)價(jià)值分析和內(nèi)部審計(jì) 加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制強(qiáng)化子公司的利潤(rùn)管理加強(qiáng)借鑒與研究 為將來公司內(nèi)部資金統(tǒng)一結(jié)算和財(cái)務(wù)管理內(nèi)部市場(chǎng)化作準(zhǔn)備 核心功能 30 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分高層管理人員職責(zé)分工核心部門職能界定與運(yùn)作流程子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新 機(jī)制創(chuàng)新 31 長(zhǎng)城電工高層管理人員的設(shè)置與分工 總經(jīng)理 證券部 投資管理部 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 規(guī)劃發(fā)展部 行政辦公室 人力資源部 副總經(jīng)理1 副總經(jīng)理3 副總經(jīng)理2 財(cái)務(wù)總監(jiān) 32 長(zhǎng)城電工經(jīng)理層綜合管理要求 一 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策能力 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本涵義 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化 嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境 為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃 是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全局性 長(zhǎng)遠(yuǎn)性 抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性特點(diǎn) 決定了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)決策對(duì)象復(fù)雜 很難把握住它的結(jié)構(gòu) 對(duì)其處理上也沒有先例和經(jīng)驗(yàn)可循面對(duì)的問題常常是突發(fā)性的 難以預(yù)料的決策的性質(zhì)直接涉及到企業(yè)的前途評(píng)價(jià)困難 難以標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念 企業(yè)在激烈變化和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中生存發(fā)展 要求經(jīng)理層必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)城電工經(jīng)理層在實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中需要經(jīng)常性地面對(duì)以下變革課題應(yīng)該變革什么 應(yīng)該向什么方向變革 應(yīng)該變革到什么程度 怎樣實(shí)現(xiàn)這些變革 33 長(zhǎng)城電工經(jīng)理層綜合管理要求 二 人才使用能力 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有一個(gè)突出特點(diǎn) 即企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)要靠經(jīng)理人員說服下屬員工來實(shí)現(xiàn) 經(jīng)理的個(gè)人行為不能直接實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 亦即領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系是間接的 因此 經(jīng)理人的用人能力是保證有效管理的基礎(chǔ)基于這一特點(diǎn) 經(jīng)理人的 動(dòng)員能力 在很大程度上決定其用人能力 動(dòng)員 也就是經(jīng)理人贏得下屬的過程 動(dòng)員成功之后 便可使下屬以其自覺行為完成既定目標(biāo)作為逐漸向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的一家上市股份公司 長(zhǎng)城電工經(jīng)理層需要從國(guó)企傳統(tǒng)的 政治動(dòng)員 向現(xiàn)代的 激勵(lì)動(dòng)員 轉(zhuǎn)化 并從以下方面提高激勵(lì)動(dòng)員能力目標(biāo)激勵(lì)評(píng)判激勵(lì)榜樣激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)逆反激勵(lì)許諾激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì) 34 長(zhǎng)城電工經(jīng)理層綜合管理要求 三 把握管理幅度 通俗而言 管理幅度就是經(jīng)理人直接管理下屬的人數(shù) 由于經(jīng)理人員的精力和時(shí)間都是有限的 一般公司經(jīng)理人往往由于把握不好管理幅度 導(dǎo)致出現(xiàn)管理偏差 或者事必躬親 或者粗線條 其結(jié)果都是直接影響管理效益管理幅度小的主要優(yōu)點(diǎn)在于上下級(jí)之間有快捷的信息聯(lián)系 其缺點(diǎn)在于上級(jí)過多的介入下級(jí)的工作 例如 一般專業(yè)人員都很少愿意在嚴(yán)密監(jiān)控的環(huán)境下工作管理幅度大的優(yōu)點(diǎn)在于上級(jí)不得不更多的授權(quán)給下級(jí) 同時(shí) 管理幅度大對(duì)個(gè)人的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生積極影響因而 南洋林德建議 長(zhǎng)城電工經(jīng)理人員的管理幅度應(yīng)盡量控制在五人至十人這一最佳范圍 35 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分高層管理人員職責(zé)分工核心部門職能界定與運(yùn)作流程子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新 機(jī)制創(chuàng)新 36 一 規(guī)劃發(fā)展部職能 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 操作及管理流程 37 規(guī)劃發(fā)展部的總體職能和人員配備 總體職能 制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略控制和管理體系的主體對(duì)電工電器行業(yè)進(jìn)行追蹤研究與分析對(duì)控股子公司所處行業(yè)和準(zhǔn)備進(jìn)入的新行業(yè)進(jìn)行分析與研究擬定和不斷修編公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃將公司戰(zhàn)略分解為各子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施控制與偏差分析人員配備 部門經(jīng)理1人 行業(yè)研究2人 戰(zhàn)略制定1人 年度計(jì)劃1人 38 規(guī)劃發(fā)展部工作匯報(bào)體系 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 綜合報(bào)告 財(cái)務(wù)部 各種財(cái)務(wù)報(bào)表 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)報(bào)告 投資管理部 計(jì)劃 綜合報(bào)告 專家委員會(huì) 董事會(huì) 上報(bào) 總經(jīng)理 上報(bào) 39 規(guī)劃發(fā)展部的詳細(xì)職能 一 行業(yè)研究 行業(yè)研究主要內(nèi)容電工電器行業(yè)研究與分析電工電器行業(yè)相關(guān)政策及產(chǎn)生的影響研究電工電器行業(yè)總體發(fā)展方向研究全資子公司主導(dǎo)產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展方向研究中國(guó)入世對(duì)電工電器行業(yè)的影響研究控股子公司所處行業(yè)分析與研究行業(yè)的總體發(fā)展方向 技術(shù)發(fā)展的研究政策 入世及其它可能因素對(duì)行業(yè)的影響研究行業(yè)退出時(shí)機(jī)與方式研究行業(yè)研究方法分類日常研究對(duì)子公司所處行業(yè)建立基本的數(shù)據(jù)庫 進(jìn)行持續(xù)追蹤和動(dòng)態(tài)研究對(duì)子公司的行業(yè)研究制定研究要求和研究重點(diǎn) 督導(dǎo)子公司進(jìn)行研究工作通過與子公司的交互 找到子公司的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)專題研究 為戰(zhàn)略制定或欲投資的新行業(yè)提供某一方面的專題研究行業(yè)研究的基本原則 必須注重?cái)?shù)據(jù)來源的時(shí)效性 真實(shí)性和研究方法的科學(xué)性 40 建立行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫 41 建立行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫 續(xù) 42 規(guī)劃發(fā)展部的詳細(xì)職能 二 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略性的思考 回答三個(gè)基本問題 長(zhǎng)城電工希望成為什么樣的企業(yè) 長(zhǎng)城電工能夠成為什么樣的企業(yè) 長(zhǎng)城電工怎樣才能成為目標(biāo)企業(yè) 長(zhǎng)城電工制定發(fā)展戰(zhàn)略的原則平穩(wěn) 快速發(fā)展原則 實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展和快速發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值最大化原則 兼顧股東 企業(yè)和員工三者利益的統(tǒng)一實(shí)事求是原則 尊重歷史 審視外部環(huán)境和自身能力 制定合適的公司戰(zhàn)略 43 長(zhǎng)城電工制定發(fā)展戰(zhàn)略的基本思路 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略改進(jìn) 評(píng)估和控制 總體戰(zhàn)略 執(zhí)行 內(nèi)部因素分析 外部環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 保障措施 主要成功因素 SWOT分析 44 長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 董事會(huì)研究提出3 5年的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃發(fā)展部根據(jù)其行業(yè)研究及匯總子公司 投資管理部 財(cái)務(wù)部 人力資源部提供的各種信息 分析 制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略草案 經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)討論 審議后 提交專家委員會(huì)專家委員會(huì)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略草案進(jìn)行分析與研究 將審議意見提交董事會(huì)董事會(huì)審議通過公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部根據(jù)公司業(yè)務(wù)組合及資源分配 分解戰(zhàn)略目標(biāo)至各個(gè)子公司規(guī)劃發(fā)展部指導(dǎo)各子公司提出自己的發(fā)展戰(zhàn)略 匯總后交董事會(huì)審議 通過 45 長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定流程圖 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 財(cái)務(wù)部 專家委員會(huì) 董事會(huì) 投資管理部 提供信息 給定目標(biāo) 戰(zhàn)略草案 提出修改意見 董事會(huì) 專家意見 提出修改意見 規(guī)劃發(fā)展部 形成整體戰(zhàn)略 指導(dǎo)制定子公司戰(zhàn)略 提交戰(zhàn)略 各子公司 人力資源部 董事會(huì) 審核通過 提交 各子公司 規(guī)劃發(fā)展部 監(jiān)督執(zhí)行 總經(jīng)理 46 規(guī)劃發(fā)展部的詳細(xì)職能 三 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 制定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的依據(jù)以實(shí)現(xiàn)股份公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)以市場(chǎng)需求分析為基礎(chǔ)以各子公司過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)以同業(yè)的標(biāo)桿公司為參照對(duì)子公司實(shí)行目標(biāo)管理以落實(shí)股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心 實(shí)施目標(biāo)管理母公司將股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 通過與各子公司協(xié)調(diào) 將總經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各子公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 并根據(jù)子公司經(jīng)理層個(gè)人的實(shí)際工作能力和母公司希望其承擔(dān)的工作 在通盤考慮的情況下 確定各子公司目標(biāo)及子公司經(jīng)理層個(gè)人目標(biāo)以此目標(biāo)為基礎(chǔ) 界定權(quán)限 責(zé)任范圍 并實(shí)施考核 47 規(guī)劃發(fā)展部制定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的程序 規(guī)劃發(fā)展部將公司整體年度目標(biāo)分解為各子公司年度目標(biāo)子公司按照年度目標(biāo) 制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃規(guī)劃發(fā)展部審核子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 并提出修正意見子公司修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后 再提交規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部匯總形成整體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議 通過總經(jīng)理審核后提交董事會(huì)董事會(huì)審議通過子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 并由規(guī)劃發(fā)展部將其下達(dá)到各子公司 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 指標(biāo)分解 規(guī)劃發(fā)展部 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 修改意見 修改意見 上報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 總經(jīng)理 提交 董事會(huì) 未通過 通過 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 下達(dá) 48 規(guī)劃發(fā)展部的詳細(xì)職能 四 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控 規(guī)劃發(fā)展部對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控 監(jiān)控的主要內(nèi)容包括重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo) 重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 重點(diǎn)戰(zhàn)略指標(biāo) 重點(diǎn)整合指標(biāo) 并對(duì)其偏差進(jìn)行適時(shí)分析和糾正 重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo) 重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 重點(diǎn)戰(zhàn)略指標(biāo) 重點(diǎn)整合指標(biāo) 定義 舉例 目的 必須達(dá)到的所有財(cái)務(wù)指標(biāo) 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中體現(xiàn)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的產(chǎn)品 業(yè)務(wù)的指標(biāo) 決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心要素 3 5年 以并購為主要手段體現(xiàn)附加價(jià)值的企業(yè)融合指標(biāo) 銷售凈收入凈利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量應(yīng)收帳款信用額度 產(chǎn)品 銷售量產(chǎn)品 銷售同期比產(chǎn)品 市場(chǎng)占有率資產(chǎn)回報(bào)率稅后利益 價(jià)格成本質(zhì)量指數(shù) 銷售額銷售利潤(rùn)市場(chǎng)占有率 了解每一種指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 偏差點(diǎn) 偏差程度 偏差原因及制定相應(yīng)對(duì)策 49 二 投資管理部職能 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 操作及管理流程 50 長(zhǎng)城電工投資管理部的總體職能和人員配備 總體職能 形成和實(shí)施公司投資新建 收購兼并和整合的投資管理主體股份公司 全資子公司非收購性項(xiàng)目的投資決策與實(shí)施對(duì)公司存量資產(chǎn)優(yōu)化配置收購兼并對(duì)并購對(duì)象的篩選和評(píng)估并購后整合方案的制定與實(shí)施控股子公司的退出實(shí)施人員配備 部門經(jīng)理1人 投資業(yè)務(wù)2人 整合工作1人 51 投資管理部工作匯報(bào)體系 投資部 各子公司 綜合報(bào)告 財(cái)務(wù)部 綜合報(bào)告 專家委員會(huì) 董事會(huì) 上報(bào) 財(cái)務(wù)指導(dǎo) 規(guī)劃發(fā)展部 戰(zhàn)略指導(dǎo) 總經(jīng)理 上報(bào) 重點(diǎn)界定各層權(quán)限 投資管理部經(jīng)理 總經(jīng)理 董事會(huì)的權(quán)限 52 投資項(xiàng)目的選擇策略 投資項(xiàng)目的選擇策略應(yīng)包括確定投資行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目的財(cái)務(wù)分析 與規(guī)劃發(fā)展部和財(cái)務(wù)部共同組成項(xiàng)目組 運(yùn)用可行性分析和比較法分析等手段 對(duì)不同性質(zhì)的投資項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的方案設(shè)計(jì)與分析 以提高選擇投資項(xiàng)目的正確性 并盡量保證投資收益的最大化 渠道模式 投資新建 購并手段 戰(zhàn)略合作聯(lián)盟 合資 合作經(jīng)營(yíng) 行動(dòng)方案 明確目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)切入?yún)^(qū)域銷售渠道 網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置 代理商 經(jīng)銷商 銷售公司 營(yíng)銷計(jì)劃 產(chǎn)品 定價(jià) 促銷 通路 時(shí)間 步驟 進(jìn)行項(xiàng)目的現(xiàn)金流量分析 行動(dòng)計(jì)劃 3 5年的財(cái)務(wù)模型 53 投資管理部的詳細(xì)職能 一 重大非收購項(xiàng)目的投資 長(zhǎng)城電工對(duì)內(nèi) 對(duì)外投資公司董事會(huì) 經(jīng)理層 規(guī)劃發(fā)展部 全資子公司提出投資建議投資管理部根據(jù)投資建議進(jìn)行項(xiàng)目篩選 確定出投資意向 提交總經(jīng)理經(jīng)專家委員會(huì)提供評(píng)審意見后 在總經(jīng)理權(quán)限以內(nèi)的 經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)審議否決或通過 在總經(jīng)理權(quán)限以外的 經(jīng)董事會(huì)審議否決或通過通過的投資項(xiàng)目 由投資管理部牽頭 聯(lián)合規(guī)劃發(fā)展部 財(cái)務(wù)部組成項(xiàng)目組 項(xiàng)目組組長(zhǎng)由經(jīng)理層擔(dān)任 進(jìn)行項(xiàng)目可行性論證 評(píng)估方案的市場(chǎng)可行性 戰(zhàn)略適應(yīng)性 財(cái)務(wù)可行性和資源適應(yīng)性 形成可行性報(bào)告并提交專家委員會(huì)審議在項(xiàng)目組根據(jù)專家委員會(huì)修改意見進(jìn)行方案修改后 提交總經(jīng)理或董事會(huì)審議審議通過的投資項(xiàng)目由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)落實(shí)實(shí)施 54 重大非收購項(xiàng)目的投資決策流程 專家委員會(huì) 投資管理部 項(xiàng)目篩選投資意向 投資建議 董事會(huì) 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 修改建議 總經(jīng)理 權(quán)限以外 經(jīng)理層 董事會(huì) 規(guī)劃發(fā)展部 財(cái)務(wù)部 投資管理部 規(guī)劃發(fā)展部 組成 子公司 否決 否決 權(quán)限內(nèi) 通過 總經(jīng)理 專家委員會(huì) 董事會(huì) 總經(jīng)理 權(quán)限以外 權(quán)限內(nèi) 通過 否決 項(xiàng)目實(shí)施 項(xiàng)目報(bào)告 結(jié)束 結(jié)束 結(jié)束 結(jié)束 否決 評(píng)審意見 股東大會(huì) 結(jié)束 否決 通過 通過 55 投資管理部的詳細(xì)職能 二 并購項(xiàng)目的評(píng)估 組織管理 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析 市場(chǎng)分析 特殊資源 財(cái)務(wù)分析 管理層及核心團(tuán)隊(duì)的權(quán)限 組成與運(yùn)作情況經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)的管理幅度 管理層次設(shè)置的合理性 組織形式的適用性 組織形式的穩(wěn)定性 行業(yè)收益是否遠(yuǎn)高于社會(huì)平均購并是否會(huì)受到敵視性報(bào)復(fù)行業(yè)內(nèi)常用競(jìng)爭(zhēng)方式 業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是否有序退出障礙大小替代品行業(yè)不能發(fā)展太快或太強(qiáng)供應(yīng)商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越激烈越好 產(chǎn)品市場(chǎng)占有率 產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率產(chǎn)品質(zhì)量分析產(chǎn)品品牌發(fā)展戰(zhàn)略銷售評(píng)價(jià)指標(biāo)分析 銷售額增長(zhǎng)率資源供應(yīng)成本分析 融資優(yōu)勢(shì)技術(shù)優(yōu)勢(shì) 專利性 壟斷性 高科技含量 公共關(guān)系生產(chǎn)能力 財(cái)務(wù)和資本評(píng)估 從公司戰(zhàn)略角度評(píng)估 戰(zhàn)略一致性 并購是否符合長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略相關(guān)性 并購雙方關(guān)鍵資源的相關(guān)性 為成功并購后的整合打下基礎(chǔ) 56 并購流程 規(guī)劃發(fā)展部 投資管理部 子公司 發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會(huì) 向投資部建議 發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會(huì) 發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會(huì) 向投資部建議 建議并參與 制定并購方案并購談判簽約 制定整合方案 參與制定整合方案并實(shí)施 專家委員會(huì) 評(píng)審意見 財(cái)務(wù)部 參與評(píng)估 評(píng)估篩選 參與評(píng)估 建議并參與 董事會(huì) 審核決策 結(jié)束 否決 通過 57 并購后的整合 階段一 第一階段的工作重點(diǎn)是明確整合組織的職能和分工 整合小組負(fù)責(zé)人 經(jīng)營(yíng)層子公司及被并購企業(yè)有關(guān)行業(yè)專家 構(gòu)成 分組 職能 決策領(lǐng)導(dǎo)小組 運(yùn)作小組 專題任務(wù)組若干 咨詢論證小組 負(fù)責(zé)整合過程管理指定專題任務(wù)組的工作重大決策 重要人事任免戰(zhàn)略目標(biāo)修訂批準(zhǔn) 實(shí)施有關(guān)計(jì)劃行動(dòng) 負(fù)責(zé)整合過程中的計(jì)劃 協(xié)調(diào) 控制解決整合過程中的矛盾對(duì)決策領(lǐng)導(dǎo)組 專題任務(wù)組的支持整合小組日常后勤營(yíng)運(yùn) 進(jìn)行信息數(shù)據(jù)的收集 分析為決策領(lǐng)導(dǎo)組準(zhǔn)備決策材料協(xié)助運(yùn)作小組進(jìn)行部分具體操作 為整合過程的具體操作提供咨詢論證 投資管理部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部 58 并購后的整合 階段二 第二階段的工作重點(diǎn) 在保證整合質(zhì)量的基礎(chǔ)上制定整合方案 確定整合原則 確定整合范圍 確定整合目標(biāo) 確定時(shí)間進(jìn)度 法律合理性政策支持性 國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策 地方政府優(yōu)惠政策對(duì)其的支持 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性平穩(wěn)對(duì)接性 組織人事調(diào)整財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)流程組合企業(yè)文化整合 制訂量化目標(biāo)制訂有關(guān)流程 詳細(xì)時(shí)間進(jìn)度表 59 并購后的整合 階段三 第三階段的工作重點(diǎn)在于整合方案的實(shí)施系統(tǒng)地完成目標(biāo)領(lǐng)域的整合檢查并購項(xiàng)目產(chǎn)生的效果將項(xiàng)目執(zhí)行后結(jié)果同目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比挖掘協(xié)同效益 重點(diǎn)放在增強(qiáng)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上通過整合小組成員的協(xié)同努力 使并購?fù)耆隙?不可逆轉(zhuǎn) 60 投資管理部的詳細(xì)職能 三 存量資產(chǎn)優(yōu)化配置 對(duì)長(zhǎng)城電工子公司存量資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化配置 以提高資產(chǎn)的利用效率 投資管理部 專家委員會(huì) 提出計(jì)劃 評(píng)審意見 審議通過 方案實(shí)施 通過 董事會(huì) 否決 總經(jīng)理權(quán)限外 總經(jīng)理 總經(jīng)理 否決 權(quán)限內(nèi) 全資 控股子公司 信息支持 項(xiàng)目組 財(cái)務(wù)部 投資管理部 規(guī)劃發(fā)展部 組成 結(jié)束 結(jié)束 修改意見 結(jié)束 61 投資管理部的詳細(xì)職能 四 控股子公司的退出流程 投資管理部 專家委員會(huì) 總經(jīng)理 退出方案 修改建議 未通過 通過 董事會(huì) 專家意見 未通過 規(guī)劃發(fā)展部 行業(yè)分析退出目標(biāo) 董事會(huì) 未通過 投資管理部 通過 新方案 項(xiàng)目組 財(cái)務(wù)部 投資管理部 規(guī)劃發(fā)展部 組成 方案實(shí)施 結(jié)束 62 協(xié)同證券部提高資本運(yùn)作水平 股份公司 全資子公司1 全資子公司5 控股子公司14 控股子公司1 資本運(yùn)作 增發(fā) 國(guó)有股減持 股權(quán)轉(zhuǎn)讓 引入戰(zhàn)略投資者等 資本運(yùn)作 上市 引進(jìn)投資 換股 對(duì)外投資 資源優(yōu)化等 資本運(yùn)作 上市 引進(jìn)投資 股權(quán)轉(zhuǎn)讓等 拓寬資本運(yùn)作思路 分析和掌握國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)特性 提高本公司的資本運(yùn)作水平資本運(yùn)作不僅僅停留在現(xiàn)有上市公司層面 而應(yīng)將公司所有內(nèi)部資源都視為可運(yùn)用的資源 力爭(zhēng)以較小的資本控制較多的資源 實(shí)現(xiàn)低成本 快速擴(kuò)張發(fā)展加強(qiáng)資本運(yùn)作不僅可以盤活公司存量資產(chǎn) 提高公司盈利能力 解決公司現(xiàn)金流問題 而且可以引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn) 提高公司管理水平 63 三 財(cái)務(wù)部職能 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 操作及管理流程 64 財(cái)務(wù)部的總體職能和人員配置 總體職能 形成和實(shí)施公司財(cái)務(wù)管理的主體負(fù)責(zé)組織制定公司年度預(yù)算計(jì)劃負(fù)責(zé)公司現(xiàn)金流量管理負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)監(jiān)控 核算與財(cái)務(wù)分析負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決算 利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案制定負(fù)責(zé)對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)人員配置 部門經(jīng)理1人 財(cái)務(wù)預(yù)算 報(bào)表1人 資產(chǎn)管理 稅務(wù)1人 出納1人 會(huì)計(jì)核算1人 65 財(cái)務(wù)部工作匯報(bào)體系 財(cái)務(wù)部 各子公司 綜合報(bào)告 綜合報(bào)告 專家委員會(huì) 董事會(huì) 上報(bào) 總經(jīng)理 上報(bào) 重點(diǎn)界定各層審批權(quán)限 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)理 董事長(zhǎng)的權(quán)限 66 財(cái)務(wù)部的核心職能 一 預(yù)算管理 預(yù)算目標(biāo)確定的依據(jù) 公司下年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 預(yù)算單位本年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果 種類 目的 內(nèi)容 現(xiàn)金預(yù)算 成本預(yù)算 監(jiān)控預(yù)算單位現(xiàn)金流入和流出防止企業(yè)盲目投資降低負(fù)債 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)優(yōu)先保障重點(diǎn)項(xiàng)目或工作 監(jiān)控預(yù)算單位原材料采購控制預(yù)算單位生產(chǎn)總成本和單位成本監(jiān)控預(yù)算單位管理費(fèi)用支出 銷售貨款回籠庫存產(chǎn)品量投資項(xiàng)目計(jì)劃資金融通計(jì)劃 材料耗用量預(yù)算材料采購預(yù)算成產(chǎn)成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算 收入預(yù)算 預(yù)測(cè)預(yù)算單位各種產(chǎn)品銷量預(yù)測(cè)預(yù)算單位各種產(chǎn)品銷售價(jià)格水平預(yù)測(cè)總收入水平 銷售收入預(yù)算 利潤(rùn)結(jié)構(gòu)預(yù)算 67 預(yù)算管理流程 子公司根據(jù)上年財(cái)務(wù)狀況和下年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 母公司各部門根據(jù)上年費(fèi)用開支和下年工作計(jì)劃制定下年度預(yù)算計(jì)劃 提交財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)部初步審核 并將修改意見反饋到子公司 財(cái)務(wù)部在修改 審核后進(jìn)行最終匯總 并將預(yù)算計(jì)劃上交總經(jīng)理總經(jīng)理審核匯總預(yù)算計(jì)劃后 作為預(yù)算方案初稿 提交專家委員會(huì)評(píng)審專家委員會(huì)將評(píng)審意見提交董事會(huì)董事會(huì)審核預(yù)算計(jì)劃 并最終由財(cái)務(wù)部制定出預(yù)算方案終稿 提交股東大會(huì)股東大會(huì)審議通過預(yù)算方案后 由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行 財(cái)務(wù)部 預(yù)算計(jì)劃 修改意見 董事會(huì) 專家委員會(huì) 通過執(zhí)行 評(píng)審意見 修改意見 匯總上報(bào) 預(yù)算方案終稿 股東大會(huì) 修改意見 預(yù)算方案初稿 總經(jīng)理 子公司 母公司部門 上年財(cái)務(wù)狀況 下年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 上年費(fèi)用開支 下年工作計(jì)劃 68 財(cái)務(wù)部的核心職能 二 現(xiàn)金調(diào)配管理 隨著管理的提升 母公司對(duì)子公司的現(xiàn)金流量管理 特別是現(xiàn)金調(diào)配管理成為必然 通過 子公司資金需求報(bào)告 財(cái)務(wù)部審核 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部組織現(xiàn)金調(diào)配 否決 預(yù)算內(nèi) 現(xiàn)金流量分析 現(xiàn)金調(diào)整建議 不同意調(diào)配 同意調(diào)配 調(diào)配情況反饋 財(cái)務(wù)部 子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)審核 預(yù)算外 不支出 支出 無條件 有條件 子公司 財(cái)務(wù)部 還款計(jì)劃 監(jiān)督子公司還款 無條件 有條件 結(jié)束 69 子公司貸款管理流程 子公司借款自貸自還 長(zhǎng)城電工可為子公司預(yù)算內(nèi)籌資提供擔(dān)保 子公司 子公司財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)部 子公司是否需要公司擔(dān)保 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 預(yù)算內(nèi)貸款 同意 不同意 預(yù)算外籌資擔(dān)保 否 是 預(yù)算內(nèi)籌資擔(dān)保 貸款申請(qǐng) 預(yù)算外貸款 總經(jīng)理 同意 不同意 提供擔(dān)保 自尋其他單位擔(dān)保 子公司貸款 結(jié)束 70 財(cái)務(wù)部的核心職能 三 財(cái)務(wù)監(jiān)控 種類 目的 計(jì)劃監(jiān)控 過程監(jiān)控 資產(chǎn)管理 控制財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行 防止會(huì)計(jì)信息失真防止財(cái)務(wù)濫收亂支 防止資產(chǎn)流失 財(cái)務(wù)監(jiān)控的方法一 健全法人治理結(jié)構(gòu) 加強(qiáng)外部經(jīng)濟(jì)監(jiān)控加大監(jiān)事會(huì)的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度建立和完善財(cái)務(wù) 審計(jì)制度 加大股份公司的監(jiān)控力度大力支持以社會(huì)管理者身份出現(xiàn)的政府監(jiān)督 如工商行政監(jiān)督 稅務(wù)監(jiān)督等保證外部注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的獨(dú)立 客觀 公正性 71 事前控制 事中控制 事后控制 財(cái)務(wù)監(jiān)控的方法二 預(yù)算控制實(shí)行事前 事中 事后全程管理 提高公司的內(nèi)部凝聚力及整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮 這種控制主要通過公司內(nèi)各部門編制有關(guān)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算并上報(bào)決策層審批而實(shí)現(xiàn) 這種控制主要通過將期中預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比并據(jù)此實(shí)施例外控制管理而實(shí)現(xiàn) 這種控制主要通過年度預(yù)算與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)比并據(jù)此獎(jiǎng)優(yōu)罰劣而實(shí)現(xiàn) 72 財(cái)務(wù)監(jiān)控的方法三 財(cái)務(wù)總監(jiān)制度對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 對(duì)全資子公司 快速成長(zhǎng)或整合期的控股子公司可委派專職財(cái)務(wù)總監(jiān)制定 委派財(cái)務(wù)總監(jiān)管理?xiàng)l例 明確財(cái)務(wù)總監(jiān)在各子公司的工作責(zé)權(quán)范圍及推薦 考核制度長(zhǎng)城電工財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)所有委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行統(tǒng)一管理和考核 所委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)薪酬 人事檔案均納入長(zhǎng)城電工母公司統(tǒng)一管理由長(zhǎng)城電工董事會(huì)基金支付委派總監(jiān)的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì) 73 財(cái)務(wù)部的核心職能 四 財(cái)務(wù)分析 財(cái)務(wù)分析主要是利用財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析 通過財(cái)務(wù)分析 可以全面評(píng)估當(dāng)前公司運(yùn)營(yíng)狀況 財(cái)務(wù)狀況 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題 規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 并有利于提高企業(yè)高層的經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性 利于公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升 變現(xiàn)能力比率 資產(chǎn)管理比率 負(fù)債比率 盈利能力 流動(dòng)比率速動(dòng)比率 市況測(cè)定 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均收款期存貨周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率有形凈值債務(wù)率已獲利息倍數(shù)其他 毛利率邊際凈利潤(rùn)率資產(chǎn)收益率投資收益率股權(quán)收益率普通每股收益 價(jià)格收益比率股息發(fā)放率股息率普通股帳面價(jià)值 重點(diǎn)強(qiáng)化適時(shí)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析 通過對(duì)經(jīng)營(yíng)成本 銷售收入 管理費(fèi)用等資金運(yùn)用情況分析 達(dá)到及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)策略 提高資金綜合利用效率的目的 74 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制訂各子公司年度財(cái)務(wù)決算 利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案的編制標(biāo)準(zhǔn)和工作要求 并經(jīng)長(zhǎng)城電工董事會(huì)審議通過 批準(zhǔn)實(shí)施各子公司按照標(biāo)準(zhǔn)和要求編制財(cái)務(wù)決算 利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損預(yù)案方案 上交長(zhǎng)城電工母公司審議通過財(cái)務(wù)部會(huì)同審計(jì)部對(duì)子公司財(cái)務(wù)決算方案的真實(shí)性及利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案的信息情況進(jìn)行初步審核 并編制預(yù)案 由董事會(huì)通過后 經(jīng)股東大會(huì)審議通過后執(zhí)行 財(cái)務(wù)部的核心職能 五 財(cái)務(wù)決算 利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損管理 子公司 董事會(huì) 財(cái)務(wù)部 公司財(cái)務(wù)決算 利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案的制定流程 財(cái)務(wù)部 專家委員會(huì) 董事會(huì) 財(cái)務(wù)決算 利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損預(yù)案編制標(biāo)準(zhǔn)的制定流程 財(cái)務(wù)部 審核意見 批準(zhǔn)后的編制標(biāo)準(zhǔn) 股東大會(huì) 預(yù)案 否決 專家委員會(huì) 評(píng)審意見 修改意見 標(biāo)準(zhǔn)初稿 子公司 匯總 編制公司預(yù)案 方案 批準(zhǔn)執(zhí)行 否 修改意見 75 四 人力資源部職能 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 操作及管理流程 76 人力資源部的主要職能和人員配置 主要職能 形成和實(shí)施公司人力資源控制和管理體系的主體崗位分析和工作設(shè)計(jì)制訂人力資源總體規(guī)劃人力資源的招聘 選拔與錄用人力資源的教育培訓(xùn)人力資源的工作績(jī)效考核人力資源的薪酬與激勵(lì)人員配置 部門經(jīng)理1人 選拔任用 培訓(xùn)發(fā)展1人 績(jī)效考核 薪酬福利1人 77 人力資源管理的目標(biāo) 一 極大地激活人 長(zhǎng)城電工人力資源管理的首要目標(biāo)是通過建立各種行為規(guī)范 實(shí)施考核與激勵(lì)制度給員工以動(dòng)力 壓力 同時(shí)營(yíng)造一種所有員工被激活的環(huán)境氛圍和管理機(jī)制注重實(shí)績(jī)的人力資源甄選機(jī)制實(shí)施適量淘汰的人力資源競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以績(jī)效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制推行 工作 學(xué)習(xí) 的創(chuàng)新機(jī)制依靠規(guī)范制度的約束機(jī)制 78 人力資源管理的目標(biāo) 二 引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 個(gè)人發(fā)展設(shè)想 長(zhǎng)城電工的發(fā)展 A 有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 不看重在長(zhǎng)城電工的發(fā)展 將長(zhǎng)城電工作為培訓(xùn)中心 提高自身素質(zhì) 等待機(jī)會(huì) 但這種機(jī)會(huì)未必是長(zhǎng)城電工的機(jī)會(huì) B 有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo) 希望并相信隨長(zhǎng)城電工業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展 先提高自身能力 與長(zhǎng)城電工的需要相符 C 無個(gè)人的發(fā)展想法 長(zhǎng)城電工很穩(wěn)定安逸 在長(zhǎng)城電工混下去 B B B B A A A A C C C C 長(zhǎng)城電工人力資源管理的目標(biāo) 79 人力資源部的詳細(xì)職能 一 總體規(guī)劃 建立一套符合電工電器行業(yè) 控股公司所在行業(yè)特點(diǎn)和長(zhǎng)城電工企業(yè)所在地域特點(diǎn)的人力資源規(guī)劃管理模型和應(yīng)用系統(tǒng) 使人力資源規(guī)劃與長(zhǎng)城電工的戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng) 為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供有效保障根據(jù)長(zhǎng)城電工的發(fā)展戰(zhàn)略 針對(duì)股份公司母公司和子公司高層管理人員 系統(tǒng)地制定人力資源規(guī)劃 在對(duì)未來的人員需要 員工數(shù)量的動(dòng)態(tài)平衡 對(duì)員工招聘 選拔或解聘和對(duì)員工的能力發(fā)展等方面制定出詳細(xì)的總體規(guī)劃 聘用 提拔 引進(jìn) 選擇過程 系統(tǒng)一體化 規(guī)劃 質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃 培訓(xùn)發(fā)展 潛力評(píng)價(jià) 培訓(xùn)計(jì)劃 管理能力提高 績(jī)效考評(píng)和薪酬 目標(biāo)管理 考評(píng)系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 人力資源管理 80 人力資源規(guī)劃要著重從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行 在保持電工電器產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的同時(shí) 長(zhǎng)城電工將逐步有序地進(jìn)入高科技和其它相關(guān)產(chǎn)業(yè) 有效的多元化經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)城電工一個(gè)中長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略為了配合公司戰(zhàn)略的實(shí)施 在組織結(jié)構(gòu)上需要進(jìn)行一定的調(diào)整 這需要公司人力資源部作出總體的人力資源規(guī)劃長(zhǎng)城電工人力資源規(guī)劃目標(biāo)滿足經(jīng)營(yíng)管理的基本需要 適度儲(chǔ)備人員結(jié)構(gòu)配置合理 符合公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展要求與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)能力相適應(yīng)長(zhǎng)城電工人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)未來對(duì)人才的需求和供給情況目前的人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)分析人力資源缺口測(cè)算分年度制定人力資源的更新計(jì)劃人力資源的退出和補(bǔ)充計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 81 長(zhǎng)城電工人力資源現(xiàn)階段的總體規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的長(zhǎng)城電工母公司 建議采取如下的人員配備 共計(jì)37人 經(jīng)理層 總經(jīng)理 副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)共5人規(guī)劃發(fā)展部 共5人投資管理部 共4人財(cái)務(wù)部 共11人 其中6人為委派的財(cái)務(wù)總監(jiān) 人力資源部 共3人審計(jì)部 共3人證券部 共2人行政辦公室 共4人 82 人力資源部的詳細(xì)職能 二 人員聘用 中 高級(jí)人員聘用的流程 聘用 提拔 引進(jìn) 選擇過程 系統(tǒng)一體化 規(guī)劃 質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃 培訓(xùn)發(fā)展 潛力評(píng)價(jià) 培訓(xùn)計(jì)劃 管理能力提高 績(jī)效考評(píng)和薪酬 目標(biāo)管理 考評(píng)系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 人力資源管理 總體規(guī)劃 崗位分析 空缺分析 結(jié)束 人力資源部 無空缺 有空缺 理想人選描述 董事會(huì) 總經(jīng)理 選擇 內(nèi)部提拔外部引進(jìn) 任命 崗前培訓(xùn) 空缺部門 董事長(zhǎng)或總經(jīng)理 應(yīng)聘者 上崗 83 人員聘用的前提 崗位分析 人力資源管理的一切職能 都是以崗位分析為基礎(chǔ)的 因此 長(zhǎng)城電工在人力資源管理中首先要強(qiáng)調(diào) 以崗位分析為核心的人力資源管理整體解決方案 崗位分析 人力資源規(guī)劃 招聘 甄選 錄用 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高 人力資源開發(fā)與培訓(xùn) 績(jī)效評(píng)估 薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì) 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)管理 84 崗位分析的相關(guān)結(jié)果 職務(wù)描述書 崗位設(shè)置 崗位評(píng)價(jià)方法及應(yīng)用 主要內(nèi)容職務(wù)概況職務(wù)職責(zé)任職資格工作性質(zhì)和范圍 工作關(guān)系 職務(wù)目標(biāo) 基本原則因事設(shè)崗原則規(guī)范化原則整分合原則最少崗位數(shù)原則人事相宜原則 常用指標(biāo)工作技能工作責(zé)任工作強(qiáng)度工作環(huán)境常用指標(biāo)的分解指標(biāo)的權(quán)重及評(píng)價(jià) 85 人力資源部的詳細(xì)職能 三 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn) 可以提高員工工作技能 增強(qiáng)他們應(yīng)對(duì)工作環(huán)境變化的綜合能力 發(fā)展 可以提高員工現(xiàn)有的業(yè)績(jī) 為他們提供個(gè)人發(fā)展的空間 對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 并為將來管理人員的更替 即管理的延續(xù)做好準(zhǔn)備長(zhǎng)城電工在培訓(xùn)計(jì)劃方面已經(jīng)做了很多工作 中高層人員分別進(jìn)入清華經(jīng)管院學(xué)習(xí) 管理者的綜合管理能力得到了普遍提高但是在現(xiàn)有人員潛力評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)方面還有待進(jìn)一步加強(qiáng) 聘用 提拔 引進(jìn) 選擇過程 系統(tǒng)一體化 規(guī)劃 質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃 培訓(xùn)發(fā)展 潛力評(píng)價(jià) 培訓(xùn)計(jì)劃 管理能力提高 績(jī)效考評(píng)和薪酬 目標(biāo)管理 考評(píng)系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 人力資源管理 86 長(zhǎng)城電工人力資源潛力評(píng)價(jià) 潛力評(píng)價(jià)是培訓(xùn)發(fā)展的基礎(chǔ) 是長(zhǎng)城電工人力資源部針對(duì)單個(gè)員工制定培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的前提潛力是人員素質(zhì)和人員能力的總稱 人員素質(zhì) 人員能力 思想政治素質(zhì)知識(shí)素質(zhì)間接知識(shí) 學(xué)歷直接知識(shí) 資歷智力素質(zhì)觀察力 記憶力 思考力 想象力心理素質(zhì)追求 意志 感情身體素質(zhì) 決策能力抽象思維能力把握全局能力人事能力了解組織和職能 把握人員結(jié)構(gòu)能力了解 任用 激勵(lì)和協(xié)調(diào)人的能力技術(shù)能力自我發(fā)展能力創(chuàng)新能力 87 人力資源部的詳細(xì)職能 四 績(jī)效考評(píng)與薪酬 績(jī)效考評(píng)是指對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核 是形成客觀公正的人事決策的基礎(chǔ)績(jī)效考評(píng)是一種績(jī)效控制的手段 是提高工作效率 改善績(jī)效的措施績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是薪酬管理的重要工具績(jī)效考評(píng)是員工調(diào)遷 升降 淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考評(píng)對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展有重要意義績(jī)效考評(píng)可增進(jìn)上下級(jí)溝通 了解彼此對(duì)對(duì)方的期望薪酬系統(tǒng)是對(duì)員工付出勞動(dòng)進(jìn)行科學(xué) 合理經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)南到y(tǒng)薪酬具有補(bǔ)償職能 勞動(dòng)者消耗的補(bǔ)償 激勵(lì)職能 調(diào)節(jié)職能 勞動(dòng)力的合理配置和勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整 聘用 提拔 引進(jìn) 選擇過程 系統(tǒng)一體化 規(guī)劃 質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃 培訓(xùn)發(fā)展 潛力評(píng)價(jià) 培訓(xùn)計(jì)劃 管理能力提高 績(jī)效考評(píng)和薪酬 目標(biāo)管理 考評(píng)系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 人力資源管理 88 長(zhǎng)城電工人力資源績(jī)效考評(píng) 長(zhǎng)城電工的戰(zhàn)略目標(biāo)可以向下分解為部門目標(biāo)和個(gè)人責(zé)任與目標(biāo) 高層管理者 面對(duì)公司目標(biāo)和市場(chǎng)壓力 中層管理