淺談知識型員工及其有效激勵機制構建

四川省高等教育自學考試 _ 專業(yè)畢 業(yè) 論 文論文題目： 指導老師：_學生姓名： 準考證號： 年 月 日 目 錄第一章 知識型員工 第一節(jié) 知識型員工的涵義第二節(jié) 知識型員工的特征第二章 激勵的理論研究 第一節(jié) 激勵的含義與作用第二節(jié) 激勵的要求 第三章 知識型員工的有效激勵機制的構建第一節(jié) 知識型員工激勵的原則第二節(jié) 知識型員工的激勵方法第四章 總結 淺談知識型員工及其有效激勵機制構建XXX摘要：經濟時代隨著以高新技術及其產業(yè)為基礎和支持的知識經濟的涌現(xiàn)而到來，知識和人力資本成為企業(yè)重要的資源，其中又以知識型員工尤為重要。因此要建立健全一個能夠有效吸引、留住、培養(yǎng)和激勵知識型員工的管理體系，是企業(yè)在競爭中贏得優(yōu)勢的關鍵。而激勵是研究如何真正調動其員工的內在積極性，是企業(yè)管理中的重要組成部分。本文首先對知識型員工的涵義和知識型員工的特點進行了分析，然后對現(xiàn)在管理中的激勵理論進行了綜述和分析；從企業(yè)的目標出發(fā)，對知識型員工的激勵提出了基本要求；最后在方法上，采用在物質激勵的基礎上和精神激勵、情感激勵相結合，關注知識型員工的成長與發(fā)展，讓員工在成長與發(fā)展中完成工作，使企業(yè)單位的管理水平能有效提高。關鍵詞：知識型員工；激勵的原則；激勵方法第一章 知識型員工第一節(jié) 知識型員工的涵義隨著科學的發(fā)展，經濟的進步，知識經濟時代已經來到，競爭日益激烈，技術成為決定一個國家或企業(yè)是否具有競爭力的一個重要因素，而技術創(chuàng)新與進步是由人來完成的，因此，技術的較量歸根到底是人才的較量。知識型員工作為掌握科學技術知識的人才，日益成為各企業(yè)爭奪的對象。因為企業(yè)間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和增值，資源的合理配置，都要靠知識的載體知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用?！爸R型員工”也稱知識工作者(knowledge worker)，這一概念由著名管理學家彼得德魯克首先提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”：一方面，能充分利用現(xiàn)代科學技術提高工作的效率，另一方面，知識型人才本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。加拿大著名的學者弗朗西斯赫瑞比（Frances Horibe）認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們?！?國際著名咨詢企業(yè)安盛咨詢公司在長達數十年的研究中，發(fā)現(xiàn)知識型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權威來完成工作，而知識型人才主要包括以下人員:專業(yè)人士；具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；中高級經理。在國內不同學者對知識型人才的認知不一，主要有以下幾種：知識型員工一般是指具有從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的能力，為企業(yè)或組織帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人。知識型員工是指一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率，另一方面其本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力的員工。知識人即承認人、人性和人的需要的復雜性、多樣性、變化性，吸收“經濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“復雜人”假設的合理成分，強調知識型員工有別于傳統(tǒng)工人的非知識型員工。知識型員工，簡單而言，就是在企業(yè)中擁有并運用知識創(chuàng)造價值的員工。就目前而言，知識型員工并不是指單純學習了很多知識的人，而是指能通過知識進行創(chuàng)新工作的人，知識型人才應當是組織的管理者，技術開發(fā)者等，具有一定或較高理論知識和學問的人才如：職業(yè)經理人、高級業(yè)務員、技術開發(fā)員、醫(yī)生、律師、教師、會計師、工程師、科研人員、理論工作者等。第二節(jié) 知識型員工的特征與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的不同點，因此,要有效地管理知識型員工,最大限度地利用其擁有的知識,促進組織目標的實現(xiàn),必須首先把握知識型員工的基本特征：1、較高的素質。知識型人才大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，較高的知識水準，扎實的理論基礎，不僅僅出賣體力，對于專業(yè)和管理等方面等都有較深的認識，掌握著最新的技術，一般具備積極的開拓創(chuàng)新精神，是引領組織文化發(fā)展、變革生產和制度的開路先鋒。同時由于受教育水平較高，知識型人才大多具有如開闊的視野，強烈的求知欲，并對新思想、新知識、新技術具有良好的領悟能力和學習能力，以及其他方面的能力素養(yǎng)。 2、獨立自主性。知識型員工具有很強的獨立性和自主性,與一般員工被動地適應組織和環(huán)境相反,知識型員工是企業(yè)最具活力的元素，他們更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境和靈活的工作場所、工作時間,以及融洽的氣氛，強調工作中的自我引導,自我控制,自我發(fā)展,并期望得到上級以及社會的賞識與承認。3、創(chuàng)新性。知識型員工與體力勞動者相反，知識型員工從事的不是簡單重復性的工作,而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的智慧和靈感,應對各種可能發(fā)生的情況,進行創(chuàng)造性的工作，推動著技術的進步,不斷形成新的知識成果，使產品和服務得以更新，勞動生產率不斷提高。庫珀解釋說：“知識型人才之所以重要，并不因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。”但他們一般并不獨立工作,往往是以團隊的方式協(xié)同工作。因此,勞動成果是團隊智慧和努力的結晶,這給衡量個人的績效帶來了困難。 除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績的因素的多樣性。4、成就性 從馬斯洛層次需求理論來看，知識型人才需求往往屬于較高的層次比一般型員工更注重自身事業(yè)的發(fā)展前途,重視自身價值的實現(xiàn),并強烈希望得到社會的認可。知識型人才有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標，他們視成就比金錢更重要，到企業(yè)工作，不單純是經濟需求，更加有著發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，知識型員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣， 一種體現(xiàn)自我價值的方式。5、驕傲性。知識經濟的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構,職位并不是決定權力的唯一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能,往往可以對其他人產生影響,而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型人才并不崇尚任何權威，不懼怕權勢或權威，相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威，傳統(tǒng)職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。6、流動性。 在知識經濟時代,資本不再是稀缺性經濟要素,知識取代了它的位置。在這個資本追逐知識與人才的時代,企業(yè)都在采取各種手段不斷地爭奪人才,為知識型人才的流動提供了宏觀需求。全球化深入使國與國之間的界限日益模糊，這為知識型人才的流動提供了可能。知識型人才由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。知識經濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑，傳統(tǒng)的雇用關系由資本雇用知識逐步轉變?yōu)橹R雇用資本，知識型人才出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾，一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業(yè)機會，流向能更好發(fā)揮自身潛能實現(xiàn)自身人生價值的企業(yè)，人才流動成為知識型企業(yè)的普遍現(xiàn)象。7、復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型人才的工作主要是思維性活動，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所，固定的勞動規(guī)則較少存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有實際意義。其次，勞動考核復雜。知識型人才的自主性并不等于員工之間不需要配合，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成需要團隊的協(xié)同合作，因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大。第三，勞動成果復雜。知識型人才工作的成果也不像一般勞動者工作所獲得成果一樣容易量化。知識型人才的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態(tài)，使得勞動的成果難于衡量。第二章 激勵的理論研究第一節(jié) 激勵的含義與作用所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員而定行為，以實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下內容：1、 激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)地設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內在性需要。2、 科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既對員工表現(xiàn)出的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合企業(yè)期望的行為進行懲罰。3、 激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茨伯格曾說：“如何激勵員工：鍥而不舍”。4、 信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定得信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否順暢，是否及時、準確、全面，直接影響到激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。5、 激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。激勵的作用是在于激發(fā)，調動人的積極性，從而使人們能夠更富有成效地努力工作，以取得最大的成效。激勵恰恰就是要使人保持旺盛的工作熱情和積極性，具體來說，主要有以下幾個方面：一、通過激勵來挖掘人的潛力人的潛在能力與平時所表現(xiàn)出的能力有時存在很大差別，前者會大大超出后者。人的工作積極性提高，潛在能力就越容易發(fā)揮出來。所以，挖掘人的潛在能力，關鍵就在于有效的激勵制度和激勵方法。二、通過激勵可以為組織吸引優(yōu)秀人才有效的激勵制度不僅可以充分調動組織內現(xiàn)有的人力資源，而且還有助于吸引組織之外的人才流向組織內部。因為人人都愿意自己的才能得到充分的發(fā)揮，并得到公正的評價。有效激勵的實質就是能夠合理地滿足人們的需要，這樣的激勵制度自然會吸引那些難以得到的人才加盟。三、通過激勵可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性有效的激勵不僅可以調動職工的勞動積極性，而且還會促進職工在工作中發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力，去努力克服工作中的困難，完成任務。這種創(chuàng)造性的工作態(tài)度和熱情，對組織任務的完成和組織的發(fā)展具有重大意義。第二節(jié) 激勵的要求由于人們行為的多樣性和復雜性，激勵方法的運用要考慮眾多因素，才能取得預期的效果。在這方面沒有一個簡單的、放之四海而皆準的行為指南，在這里，只能提出一些基本要求來輔助運用激勵的方法，希望能有一點實質性的幫助。一、激勵方向與組織目標相吻合激勵是為了鼓勵員工向實現(xiàn)組織目標的方向努力，是實現(xiàn)組織目標的一種手段。管理者在進行目標激勵時，要正確區(qū)分組織目標和個人目標，使之相互融合，在實現(xiàn)組織目標的同時滿足個人目標的需要。如果激勵措施不合適，則會起到相反的作用，從而危害組織的利益。我們判斷激勵是否有效，必須分析激勵所產生的積極性是否有利于完成組織任務，實現(xiàn)組織目標。二、激勵要公正激勵必須公平合理，必須對全體員工一視同仁，不允許借助權利或憑借個人感情搞偏袒。員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感，他們在組織中所注意的不是他們所得的報酬的絕對值，而是與別人想比較的相對值。他們會把自己的報酬和貢獻的比率同他人的比率作比較，判斷自己是否收到了公平的待遇，從而影響自己的情緒，控制自己的工作作為。為了做到公平激勵，必須反對平均主義和“一刀切”的簡單做法。平均分配會使激勵失去作用，甚至產生負面影響，不僅影響員工的積極性和工作熱情，更會影響企業(yè)的利益。三、激勵要全面調動員工的積極性激勵應該針對全體員工，把各個層次、各個方面的積極性都調動起來，充分發(fā)揮他們的積極作用。因為企業(yè)是一個整體，企業(yè)的組織目標需要全體員工一直努力才能實現(xiàn)，一個部門運轉失靈，會立即影響到整個企業(yè)的正常運轉。激勵行為如果過分強調企業(yè)的某一部分，而忽視另一部分，則被忽視的部分員工就會有一種失落感，進而影響他們的積極性，最終也會影響企業(yè)的經營效益。例如，如果沒有生產一線員工的積極工作，企業(yè)日常生產就難以有效進行；如果沒有技術人員的積極性，產品開發(fā)和技術進步的速度就會減緩；如果沒有管理人員的積極性，生產秩序的混亂和各種浪費就在所難免。因此，激勵措施的實現(xiàn)必須是充分調動全體員工的積極性。四、激勵要有針對性由于每個員工的具體情況不同，他們對各種激勵的反應程度也不一樣，所以，管理者在采取激勵措施時，必須具有針對性。例如，有些員工比較看重榮譽，有些員工比較在意實惠；還有的員工既看重物質獎勵，也在乎精神獎勵。管理者應針對他們的具體情況，分別采取不同的激勵措施，以收到事半功倍的效果。同時，在采取激勵措施時，還必須分析員工目前的各自狀態(tài)，當員工在某一方面還有潛力可以挖掘時，采取相應的激勵措施最為有效。五、激勵要降低成本激勵是有成本的，企業(yè)采取激勵措施必須支付一定的費用。例如，組織活動、發(fā)放獎金都需要資金或其他資源的支持，這些資金或資源支出就構成了激勵成本而激勵措施產生的收益會給企業(yè)帶來效益，這是激勵活動產生的績效。企業(yè)是以營利為目的的經濟組織，它必須進行投入和產出的分析，力爭以最少的成本獲得最大的產出。激勵的支出與收益相比，應該是使企業(yè)有利可圖。如果激勵成本高于激勵所產生的績效，這種激勵對企業(yè)來說就沒有實際意義。因此，企業(yè)在實施激勵措施時，應注意激勵成本的問題。第三章 知識型員工的有效激勵機制的構建第一節(jié) 知識型員工激勵的原則每個企業(yè)由于具體情況不同，一般都有相應的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于:激勵政策有更大的風險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。而且不同員工的需求有所差別，因此，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異，體現(xiàn)出個性化傾向。所以，在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎，一定要符合以下的原則：（一） 公平公正原則公平公正是激勵的基本原則。嚴當斯的公平理論表明:員工感到的任何不公平待遇都會影響他的工作效率和工作情緒。人們是需要公平的，而公平是在比較中獲得的，人們注重的不只是所得的絕對量，更注重的是可比的相對量。因此管理者應充分考慮一個群體內以及群體外相關人員激勵的公平性。做到賞罰嚴明并且賞罰適度。（二） 差異化原則激勵的期待是滿足員工的需要，但是員工的需要存在著個體差異性，不同個體可能對名譽的需要、職位的需要、權力的需要、經濟的需要、社會的需要、培訓的需要、休閑的需要等等有著不同的要求，因此針對不同的個人應采用不同的激勵方式，使得激勵效用達到最大化，從而最大限度調動員工工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。（三） 組織目標與個人目標相結合原則在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須體現(xiàn)組織目標的要求，否則激勵將偏離實現(xiàn)組織目標的方向。目標設置還必須能滿足員工個人的需要，否則無法提高員工的目標效價，達不到滿意的激勵強度。只有將組織目標與個人目標結合好，使組織目標包含較多的個人目標，使個人目標的實現(xiàn)離不開為組織目標所做的努力，才會收到良好的激勵效果。（四） 物質激勵與精神激勵相結合原則員工存在著物質需要和精神需要，相應地激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合，鑒于物質需要是人類最基礎的需要，但層次也是最低的，物質激勵的作用是表面的，激勵深度有限。因此，隨著生產力水平和人員素質的提高，應該把重心轉移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵上去。換句話，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。（五） 外在激勵與內在激勵相結合原則根據美國學者赫茨伯格的“雙因素理論”，在激勵中可區(qū)分兩種因素保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，但不會產生滿意。這類因素叫外在因素。滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要，最具有激發(fā)力量，可以產生滿意，從而使員工更積極地工作，這些因素屬于內在的激勵因素。內在的激勵因素所產生的工作動力遠比外在的保健因素要深刻和持久。因此，在激勵中，領導者應善于將外在激勵與內在激勵相結合，以內在激勵為主，力求收到事半功倍的效果。第二節(jié) 知識型員工的激勵方法管理中常常使用組織的規(guī)章制度和規(guī)范去約束個體和群體的行為，而這種約束帶有很明顯的強制性，強迫人們去遵守規(guī)章制度和規(guī)范。人們的行為并非出自本身的意愿，輕則人們消極、被動接受組織規(guī)范，但效率低下；重則產生對抗。所以，單純用組織的規(guī)章制度和規(guī)范去約束個體和群體的行為是不夠的，同時還必須把它與激勵方式結合起來，只有激勵，才能產生高效率，才能產生凝聚力，組織才能求得長期的生存和發(fā)展。尤其，知識型人才對激勵的反映主要取決于的自我評價，加之知識型人才的獨特性，所以對其激勵是極其復雜的，合理的激勵應該使諸種方式、手段、技巧有機結合，相輔相成、互相制約、相互促進，這樣才能提高知識型人才的工作熱情，充分發(fā)揮知識型人才的創(chuàng)造力和潛力，培養(yǎng)責任感和敬業(yè)精神，使得人盡其才，才盡其用。其中常用的激勵方法有三種：物質激勵、精神激勵以及情感激勵。（一）物質激勵物質激勵就是用物質刺激鼓勵員工努力工作。主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；也有負激勵，如罰款等。 獎罰激勵：對員工的積極行為予以表彰，如提高工資、發(fā)獎金、提高福利待遇等來刺激員工努力為實現(xiàn)企業(yè)的目標盡心盡力；對員工的消極行為予以處罰，但不可濫用，否則會引起自衛(wèi)、報復等副作用。是最基本的激勵方式。 持股制激勵：“員工持股制”，極大地激發(fā)了員工的工作積極性和效率，它將員工的切身利益與企業(yè)的命運緊密地聯(lián)系在一起，增強了員工的責任感。國外許多企業(yè)的實踐證明，持股制激勵是最基本、最有效和最徹底的。（二）精神激勵精神激勵就是注重用精神因素鼓勵員工從事工作。是在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。而且，隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日漸強烈。因而，注重精神激勵將成為知識型員工激勵的主要特點，這里著重論述以下幾種： 目標激勵：企業(yè)目標是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了員工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體員工。這樣員工就會對企業(yè)產生強烈的感情和責任心，平時用不著別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就能自覺地關心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。 榮譽激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人的尊重、激發(fā)人奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。 領導激勵：主要是指領導者的品行改職工帶來的激勵效果。企業(yè)領導者是企業(yè)眾目之心，是職工的表率，是職工行為的指示器。如果領導者清正廉潔，這樣的領導本來就可以鼓舞群眾的士氣，如果領導者再具有較強的能力，能使企業(yè)獲得較高的效益，有助于人們價值觀的實現(xiàn)，則更能產生巨大激勵。 成就激勵：多數人都有成就需要，希望不斷獲得成功，成就需要作為一種基本需要是許多動機的基礎，他能激勵人們克服困難，運用手中的權利盡可能好和快的解決問題的傾向，以此來滿足成就感。 榜樣激勵：榜樣激勵的方法是在組織中樹立先進模范人物和標兵的形象，號召和引導員工向先進模范人物學習，引導員工的行為到組織目標所期望的方向。但榜樣的樹立，應當堅持實事求是、不要虛構和夸張，以免引起員工的逆反心理。榜樣激勵的一個很重要的方面是領導者本人的身先士卒，率先垂范。領導的一個模范行動，勝過十次一般號召。領導的模范行動，像無聲的命令，對其下屬有巨大的影響力，可以激發(fā)出員工的工作積極性和工作熱情（三）情感激勵在知識經濟時代，知識型員工成為最重要的資源，情感激勵已成為越來越重要的激勵手段。員工工作效率的提高不僅要依靠外力，更重要的是依靠員工的內部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。所謂情感激勵，就是加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情。如何使員工保持良好的心態(tài)，主要有以下幾點： 以人為本：人是決定的因素，在知識經濟時代更具有重要的意義。知識的發(fā)展、認識的深化及在此基礎上科技的開發(fā)和應用，都是要通過人來完成的。一個企業(yè)的興衰成敗最終也都是由人決定的。管理中以人為本，就是要以員工為中心，分析不同員工的各種特點，了解員工的物質、精神和情感需要，始終把員工的積極性作為管理的重要內容。 良好的環(huán)境：工作環(huán)境對人的情緒的影響是十分明顯的，一個文明、健康、整潔的工作環(huán)境勢必會給員工帶來良好的情緒。而要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，就要發(fā)動員工共同努力，杜絕官僚主義作風和玩弄權術的現(xiàn)象，加強管理者與員工之間，以及員工與員工之間的溝通和協(xié)調，要加強競爭性、積極性、誠實和人性的尊嚴。 關懷激勵：是指企業(yè)領導者通過對職工的關心而產生的對職工的激勵。企業(yè)職工以企業(yè)為其生存的主要空間，把企業(yè)當成自己的歸屬。如果企業(yè)領導人時時關心群眾疾苦，了解職工的具體困難，并幫助其解決，就會是職工產生很強的歸屬感，能對職工產生激勵，現(xiàn)在很多企業(yè)給職工贈送生日禮品，舉行生日派對，都是關心來激勵職工的方式。 團隊激勵：企業(yè)可以利用團隊之間的差異，采取措施來激發(fā)團隊之間的競爭，提高團隊的工作績效，如開展各種競賽活動，信息交流等。 重視“情商”：情商（英文縮寫EQ）是表示衡量一個人的情感素質的尺度，是一種非智力因素，主要指人的意志、毅力、樂觀精神、人際關系、幽默感等，或者說，情商是對自己情感的理解、調節(jié)、處理能力和對別人情感的理解、協(xié)調能力的總和。所以管理者應重視開發(fā)自己的“情商”，而且，企業(yè)應通過一定形式的培訓，加強員工自我激勵、情緒控制能力、挫折承受能力以及人際交往能力?，F(xiàn)代人不僅需要具備各種技能，還需要上述四種能力。現(xiàn)代企業(yè)不僅需要具有各種知識及技能的人才，更需要高“情商”的人才，因為他們懂得如何與人合作，共同為企業(yè)目標的實現(xiàn)而奮斗。第四章 總結總之，未來的社會