組織行為學(xué)復(fù)習(xí)指導(dǎo)案例分析答案.doc

案例分析題：案例分析1張林的個(gè)性對(duì)其事業(yè)的影響1、張林是一個(gè)什么類型的人？他的個(gè)性、他的需求是什么？答：從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，他上了財(cái)經(jīng)學(xué)院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。他對(duì)目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向，如態(tài)度、價(jià)值觀是有矛盾的，也就是說，當(dāng)前的職業(yè)對(duì)他來說并非最佳選擇。張林的個(gè)性按照麥迪的個(gè)性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。性格劃分屬于外向、獨(dú)立、理智的類型。他的個(gè)性使他對(duì)當(dāng)前的工作是能夠勝任的，但有兩點(diǎn)不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價(jià)值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的和營(yíng)銷手段發(fā)生矛盾，二是他對(duì)自己所在單位所給的報(bào)酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的需求是要讓自己的價(jià)值得到組織和社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)展自我能力的機(jī)會(huì)，希望有較高報(bào)酬的并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。2、張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？答：張林先后做了三類共4項(xiàng)工作。（1）他開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對(duì)口，但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適合的；（2）他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對(duì)員工吆來喝去。（3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認(rèn)，這點(diǎn)沒有實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，推銷員的工作以及行業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良的價(jià)值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會(huì)責(zé)任感的人，他也許更適合做教師、培訓(xùn)師或社會(huì)工作者。案例分析2高山大學(xué)經(jīng)濟(jì)系魏亮應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)? 答：通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投人不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。 請(qǐng)用個(gè)體行為理論來加以分析。答：高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。案例分析3骨干員工為何要走請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。答：從某種意義上來說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。用亞當(dāng)斯的公平理論來分析。張經(jīng)理公司的兩位業(yè)務(wù)骨干總是要把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同其他人的比率作比較。他們可能與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比較，這種不公平感長(zhǎng)期得不到解決，則會(huì)使他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭(zhēng)把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得報(bào)酬掛鉤；同時(shí)教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責(zé)任感。 本案例也可用弗羅姆的期望理論分析。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高，激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而沒有抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且加大不同人實(shí)際所得有效的差值，控制期望概率和實(shí)際概率。公司應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度人手，建立責(zé)權(quán)明確、獎(jiǎng)罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工人股，和讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。案例分析4公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？答：公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。可用期望理論、公平理論、組織變革與發(fā)展的理論來分析。根據(jù)弗洛姆的期望理論?！啊保罕硎痉e極性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。在本案例中表現(xiàn)為公司的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高?！癊”表示期望值，即公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高?！癡”表示效價(jià)，即對(duì)公司和員工來講工作所具有的價(jià)值。在本案例中由于V太小，造成了M值的不高，改進(jìn)的方法要注意設(shè)法增大V1、V2；同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿足個(gè)人需求的關(guān)系。案例分析5小吳揭榜的積極性有多高小吳到底會(huì)不會(huì)揭榜？積極性有多高？請(qǐng)用期望理論加以分析。答：M=Eli15E2iVi =0.5 0.20.8+0.30.5+0.50.2+(-0.81)+l0.2=O095一番計(jì)較的結(jié)果，激勵(lì)水平是一個(gè)負(fù)值，說明小吳不會(huì)主動(dòng)去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成之后多半(八成)會(huì)把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么EI取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)?因?yàn)楣烙?jì)即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會(huì)出現(xiàn)負(fù)值。案例分析6愛通公司1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 答：明娟和阿蘇之間由職權(quán)（位）即中西部地區(qū)營(yíng)銷主管之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。 馬德提升了，明娟感到受了侮辱，歸咎于阿蘇。明娟誤會(huì)了阿蘇，以為阿蘇在背后踩她，阿蘇對(duì)對(duì)策的做出施加了重大影響，其實(shí)阿蘇一直在背后幫她。明娟與阿蘇之間缺乏及時(shí)溝通交流。本案例中的沖突主要來源于明娟和阿蘇之間的溝通。因?yàn)闇贤梢酝ㄟ^雙方在事實(shí)、思想、意見和感情等多方面的交流，來取得相互之間的了解，以建立起良好的人際關(guān)系。而缺乏及時(shí)的溝通，就會(huì)影響組織成員對(duì)內(nèi)部事務(wù)變動(dòng)的認(rèn)識(shí)和理解，進(jìn)而不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給明娟和阿蘇設(shè)置了一個(gè)共同的外部競(jìng)爭(zhēng)者（沖突者）馬德，把他們的注意力轉(zhuǎn)向馬德，并促進(jìn)明娟與阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3、本案例對(duì)正確處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：處理與改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。在本案例中，威恩讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知明娟未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，主動(dòng)引導(dǎo)群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。案例分析7王義堂現(xiàn)象說明了什么1、王義堂現(xiàn)象說明了什么？答：王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？答：在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義： A國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手； B國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 C國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。案例分析10索尼公司的工作設(shè)計(jì)森田的做法好不好？請(qǐng)用工作設(shè)計(jì)理論分析。答：森田的做法好。工作設(shè)計(jì)是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。如果管理人員想重新設(shè)計(jì)或改變員工的工作結(jié)構(gòu)，一般可采用工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化三種現(xiàn)代通用的設(shè)計(jì)方法。（1）工作輪換，通過豐富員工的工作活動(dòng)內(nèi)容，減少員工的枯燥感、厭煩和不滿情緒，使員工的積極性得到增強(qiáng)和，同時(shí)也給公司帶來間接的好處；（2）工作擴(kuò)大化，有助于減少單調(diào)感，增強(qiáng)員工對(duì)工作的注意力，職工感到自己擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有利于對(duì)工作進(jìn)行自我控制和發(fā)揮；（3）工作豐富化，讓工人有自主權(quán)，有機(jī)會(huì)參與計(jì)劃與設(shè)計(jì)，獲取信息反饋，估計(jì)和修正自己的工作，從而增強(qiáng)他們的責(zé)任感、成就感和對(duì)工作的興趣。案例分析8沃爾沃的工作再設(shè)計(jì)1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程說明了什么？答：沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程說明了工作豐富化是人類社會(huì)進(jìn)步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度，變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對(duì)其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對(duì)每各人的個(gè)性特點(diǎn)來重新設(shè)計(jì)工作。2、從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中我們能得到什么啟發(fā)？答：從沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程中我們可以得到以下啟示：（1）、實(shí)際上工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)大于缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是：它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比較，能夠提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。（2）首先，由一位負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)主持設(shè)計(jì)和控制，由幾個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務(wù)，分析這些工作的激勵(lì)因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個(gè)整體的。第四，邀請(qǐng)職工討論重組工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)完成工作任務(wù)的激勵(lì)因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。第五，職工參與設(shè)計(jì)與實(shí)驗(yàn)豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實(shí)驗(yàn)前后加以測(cè)量。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對(duì)實(shí)驗(yàn)存在不同的意見，以實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明工作豐富化的成就。案例分析9唐文公司的改革方案1、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？答：因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。 原先的紐約統(tǒng)構(gòu)具有多頭頓等、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、