某大公司平衡計(jì)分卡培訓(xùn)(presentation) (精選PPT)

上海市虹橋路1號港匯廣場1座2205室郵政編碼2000308621 6448 4080www egate 波士頓 倫敦 悉尼 漢城 圣保羅 米蘭 巴塞羅那 上海 北京 順德百年科技應(yīng)用平衡計(jì)分卡 BSC 構(gòu)建高效戰(zhàn)略管理體系同創(chuàng)分解培訓(xùn) 百略達(dá) Palladium 集團(tuán)中國唯一分支機(jī)構(gòu)博意門咨詢有限公司2008年11月 崔華 周霄鵬 1 2 目錄 3 Kaplan Norton 平衡計(jì)分卡協(xié)會的使命全球平衡計(jì)分卡協(xié)會BSCol專注于把平衡計(jì)分卡做為一個增值管理方法 在世界范圍內(nèi)推動組織對其了解 應(yīng)用和整合 由卡普蘭和諾頓博士領(lǐng)導(dǎo) 卡普蘭和諾頓博士是平衡計(jì)分卡方法論的創(chuàng)始人擁有眾多世界一流的管理專家戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的領(lǐng)袖 有75個行業(yè)經(jīng)驗(yàn)全球1000強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)的顧問具有上千家以上企業(yè)BSC執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)平衡計(jì)分卡咨詢 會議 培訓(xùn)市場的領(lǐng)導(dǎo)者已在25個國家提供平衡計(jì)分卡咨詢 平衡計(jì)分卡協(xié)會在專業(yè)知識提供方面作出了卓越的貢獻(xiàn) 推動組織戰(zhàn)略執(zhí)行并取得突破性成果 博意門公司是卡普蘭和諾頓博士創(chuàng)辦的百略達(dá)集團(tuán)在中國的唯一分支機(jī)構(gòu) 已被翻譯為21國文字 4 Palladium全球部分客戶列表 金融業(yè)AllfirstNorthwestMutualPeoplesBankAXAChaseBoeingCreditUnionBankofIrelandSummitBankAllstateNationalCityBankDuetcheFinancialEquitableFannieMaeMorganStanleyDeanWitterBankofTokyoMitsubishiPrincipalFinancialT RowePriceWestfieldCompaniesNational CitibankSwissReTowerFinancialGroupCUNAMutualFirstCommonwealthStateEmployeeCreditUnionInternationalMonetaryFundScottishWidows 制造業(yè)IngersollRandFordPetrobrasCaterpillarOtisElevatorCorningFargoElectronicsOldCarteMaterialsSwalesAerospaceBallAerospaceEKSChemicalsGraySyracuseSaudiAramcoRicohIBMBoiseCascadePhilipsConsumerElectronicsDaimlerChryslerServicesTataSteelBritishPetroleum 公用事業(yè) 電信EntergyBonnevillePowerNYPowerAuthorityCrownCastleATTSprintBCHydroVerizonConstellationEnergyFirstEnergyCorp Nextel 零售BassMolsonThorntonOilJDIrvingCocaCola PhilippinesPhilipMorrisFosterFarmsGuidepost 服務(wù)業(yè)Saatchi SaatchiMcCordTravelDisneyWorldCarlsonTravelBowneSEHEngineeringMitreCorporationGraingerBerlitzFedExMediaGeneralSixContinentsThompsonUniccoWindRiver 技術(shù)行業(yè)SASCabletronEnterasysSAPPeoplesoftSiemens 制藥 健康PfizerAstraZenecaMayoClinicSt Mary sDuluthClinicArmyMedicalCorpBlueCrossBlueShieldHawaiiMedicalSystemsAlterraEmeritusAssistedLivingMDSDatex OhmedaNDCHealthAlbertaHealthBaxterHealthcareHighmarkBCBSTuftsHealthPlan 非盈利機(jī)構(gòu)RoyalCanadianMountedPolicePrisonMinistriesMinistryofDefense AustraliaChicagoPublicSchoolDefenseLogisticsNAICPUSArmyStanislausCounty CAUniversityofCalifornia BerkleyDepartmentofCommerceUniversityofAkronUSNavyOrangeCountySchoolDistrictKennethCopelandMinistries 5 平衡計(jì)分卡協(xié)會中國分支機(jī)構(gòu) 博意門咨詢公司部分客戶 6 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 今天的位置 什么是戰(zhàn)略 7 Source MichaelPorter WhatisStrategy HarvardBusinessReview Nov Dec1996 什么是戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法一系列的目標(biāo)資源的分配麥克爾 波特給戰(zhàn)略作了如下定義 組織獨(dú)有的競爭地位根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇 聚焦 客戶 產(chǎn)品 服務(wù) 區(qū)域 制定競爭 區(qū)分戰(zhàn)略 與價(jià)值定位有關(guān) 產(chǎn)品領(lǐng)先 優(yōu)異運(yùn)營 客戶親密度 戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為 有所不為 到達(dá)哪里 怎么實(shí)現(xiàn) 通過什么路徑 差異點(diǎn)在哪里 8 只有不到10 明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行 財(cái)富雜志 CEO失敗的原因是什么 1999年6月21日 讓 查蘭著 戰(zhàn)略總是以失敗告終 原因在于執(zhí)行 執(zhí)行 博斯蒂 拉莉與讓 查蘭執(zhí)行 完成工作的準(zhǔn)則 皇家商務(wù) 紐約 2002年 第15頁 面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?近70 的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50 的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18 的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學(xué)院調(diào)研 9 為什么90 的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略 概念回顧 10 使命 愿景 戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距 使命我們?yōu)槭裁创嬖?價(jià)值觀對我們最重要的是什么 原景我們想成為什么 戰(zhàn)略我們的行動計(jì)劃 授權(quán) 個人目標(biāo)我需要做什么 全面質(zhì)量管理我們必須提高什么 為什么會存在差距 11 95 的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么 60 的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接 70 的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤 績效管理障礙 溝通障礙 85 的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過一個小時(shí) 認(rèn)識障礙 資源障礙 十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終 戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙 12 使命 愿景 戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距 使命我們存在的理由 價(jià)值觀我們的理念是什么 原景我們想成為什么樣的企業(yè) 戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景 平衡計(jì)分卡溝通 聚焦 協(xié)同 戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么 把資源用在什么地方 授權(quán) 激勵 個人目標(biāo)我們激勵員工達(dá)到怎樣的目標(biāo) 13 平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個截然不同的發(fā)展周期 HBS著作 HBR文章 業(yè)績衡量系統(tǒng) 平衡計(jì)分卡 績效管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略中心型組織 核心能力 戰(zhàn)略執(zhí)行 14 平衡計(jì)分卡最初是一個績效管理系統(tǒng) 指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標(biāo)用于溝通 而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系 愿景 結(jié)果 驅(qū)動 15 平衡計(jì)分卡 何為平衡 16 運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力 17 4 1建立戰(zhàn)略意識4 2與個人目標(biāo)鏈接4 3與個人激勵鏈接4 4與能力發(fā)展鏈接 IV 使戰(zhàn)略成為每個人的工作 1 1高層領(lǐng)導(dǎo)推動戰(zhàn)略執(zhí)行1 2領(lǐng)導(dǎo)層樹立變革的榜樣1 3明晰愿景和戰(zhàn)略1 4高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序1 5建立戰(zhàn)略管理辦公室 I 通過領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革 2006 這些最佳實(shí)踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識 我們研究發(fā)現(xiàn)成功運(yùn)用BSC的企業(yè)均遵循一系列的 最佳實(shí)踐 3 1公司角色定義3 2公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同3 3業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同3 4與供應(yīng)商和 或客戶協(xié)同3 5與董事會協(xié)同 V 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程 II 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動 A 資源配置5 1建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)5 2與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計(jì)劃5 3與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合B 主要流程管理5 4與戰(zhàn)略鏈接的流程改進(jìn)5 5最佳實(shí)踐共享C 學(xué)習(xí)與控制5 6定期的戰(zhàn)略回顧5 7借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略 2 1開發(fā)戰(zhàn)略圖2 2建立平衡計(jì)分卡2 3設(shè)立目標(biāo)值2 4行動計(jì)劃的確定2 5確定負(fù)責(zé)人 III 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo) 18 平衡計(jì)分卡的組成部分一覽 愿景 使命 戰(zhàn)略圖 平衡計(jì)分卡報(bào)告 反饋 19 平衡計(jì)分卡組成部分的定義 戰(zhàn)略圖 一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標(biāo) 對戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標(biāo) 是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值 是某一個指標(biāo)的期望值水平行動方案 為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo) 或提高某個指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動計(jì)劃 20 目錄 21 戰(zhàn)略要到達(dá)成什么 需要提高到的績效水平 達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃 如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤 目標(biāo) 目標(biāo)值 行動方案 衡量指標(biāo) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí) 財(cái)務(wù) 最低價(jià)格 飛機(jī)利用 快速地面周轉(zhuǎn) 地勤人員協(xié)調(diào) 吸引 保留更多客戶 利潤與凈資產(chǎn)回報(bào) 戰(zhàn)略圖是平衡計(jì)分卡開發(fā)的起點(diǎn) 運(yùn)作有效性 快速地面周轉(zhuǎn) 地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛 30分鐘90 周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理 22 戰(zhàn)略圖 描繪您的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略 以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接 你如何描述你的戰(zhàn)略 你無法管理你不能描述的事情 23 一個好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略 什么是利潤的驅(qū)動力 高利潤服務(wù)增長的管理 如何達(dá)到 向目標(biāo)客戶群提供個性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶 內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)在哪里 關(guān)注病人的需求并讓他 她親身體驗(yàn)到讓病人不斷了解整個 就醫(yī) 過程對效率低的就醫(yī)流程進(jìn)行精簡 我們準(zhǔn)備好了嗎 是的 如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工是的 如果我們能獎勵重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)是的 如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 內(nèi)部角度 學(xué)習(xí)角度 F1擴(kuò)大財(cái)務(wù)收入和利潤空間 F3提高生產(chǎn)力 F2擴(kuò)大目標(biāo)患者客戶群 C1提供個性化的服務(wù) C2使服務(wù)更貼近客戶 L4理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行 L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工 L3提供技術(shù)和資源 P1讓 客戶 親身體驗(yàn) P2讓病人不斷了解情況 P3精簡流程 L2獎勵團(tuán)隊(duì) 使命 向社區(qū)提供最好的保健服務(wù) 24 描述貴公司的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖明確您的戰(zhàn)略重點(diǎn) 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 內(nèi)部角度 長期的股東價(jià)值 生產(chǎn)力戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 增加客戶價(jià)值 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 新的收入來源 學(xué)習(xí)成長角度 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領(lǐng)導(dǎo)力 團(tuán)隊(duì)合作 整體協(xié)調(diào) 客戶價(jià)值定位 價(jià)格 質(zhì)量 供貨充足度 選擇范圍 功能 服務(wù) 合作關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 服務(wù) 關(guān)系 品牌形象 供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 運(yùn)營管理流程 生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程 選擇客戶獲得客戶保留客戶發(fā)展客戶 客戶管理流程 增加客戶價(jià)值的流程 發(fā)現(xiàn)新機(jī)會篩選項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品 產(chǎn)品 服務(wù) 創(chuàng)新流程 創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程 環(huán)境安全 健康雇員社區(qū) 政策法規(guī)和社會事務(wù) 管理流程促進(jìn)社會發(fā)展和改善環(huán)境的流程 25 財(cái)務(wù)層面的目標(biāo) 減少現(xiàn)金支出避免錯誤 提高收益 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象 加大投資力度 新增收入的來源 客戶與市場 提高現(xiàn)有客戶的收益率 生產(chǎn)力戰(zhàn)略 收入增長戰(zhàn)略 改進(jìn)成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 擴(kuò)大收入增長的機(jī)會 提高客戶價(jià)值 提高股東價(jià)值 26 吉列在成長過程中盡管運(yùn)用了各種不同程度的自由 但大部分成長源于五個方面 27 運(yùn)作最佳 產(chǎn)品領(lǐng)先 客戶親密 豐田麥當(dāng)勞戴爾電腦 索尼梅賽德斯Merck 強(qiáng)生Intel HomeDepotIBM 1960 70 Mobil 最佳整體解決方案 客戶價(jià)值定位 1 Treacy Wiersema TheDisciplineofMarketLeaders AddisonWesley 1995 最佳產(chǎn)品 最佳整體成本 運(yùn)作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量 價(jià)格與購買便捷服務(wù) 產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的 從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領(lǐng)域 客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接 它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù) 不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位 從而吸引并保留目標(biāo)客戶 28 價(jià)格 質(zhì)量 提前期 產(chǎn)品組合 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)貢獻(xiàn) 關(guān)系 形象 成本領(lǐng)先 主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合 極有競爭力的價(jià)格 聰明的客戶 為客戶量身定做的個性化服務(wù) 建立長期的顧客關(guān)系 可信的品牌 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)貢獻(xiàn) 關(guān)系 I形象 客戶親密度 差異因素 通常要求 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)貢獻(xiàn) 關(guān)系 形象 產(chǎn)品領(lǐng)先 創(chuàng)新時(shí)間 功能 獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù) 最好的產(chǎn)品 客戶角度的目標(biāo) 不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位 從而吸引并保留目標(biāo)客戶 29 客戶角度要素 在客戶層面 收入增長戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價(jià)值定位 這種客戶價(jià)值定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異 可持續(xù)的價(jià)值 在戰(zhàn)略圖的客戶層面 管理者確定了業(yè)務(wù)單位競爭的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶的業(yè)績目標(biāo)和衡量指標(biāo) 這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果 提供怎樣的客戶體驗(yàn) 價(jià)值定位 企業(yè)想要的結(jié)果 30 Zara的客戶價(jià)值定位 Zara的客戶價(jià)值定位 Affordablequickfashion 買得起的快速時(shí)尚 1 2 3 Zara價(jià)格遠(yuǎn)低于同等時(shí)尚程度的時(shí)裝品牌除每年2次的店內(nèi)促銷外 幾乎不做任何廣告 Zara首創(chuàng)了時(shí)裝零售市場上的快速反應(yīng)概念強(qiáng)大的供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ara能對市場作出快速反應(yīng)的保障IT技術(shù)也將設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 配送和銷售迅速融為一體 Zara的設(shè)計(jì)流程十分關(guān)注顧客和最新潮流趨勢對旺季前生產(chǎn)量的控制 保證了Zara總能引領(lǐng)最新的時(shí)尚 買得起的 快速 時(shí)尚 31 現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商 品牌愿景 我是誰 世界觸手可及 品牌口號 內(nèi)外部傳播 品質(zhì)卓越值得信賴 用戶至上用心服務(wù) 創(chuàng)新科技便捷高效 品牌形象 給用戶的感覺 用戶至上用心服務(wù) 創(chuàng)新科技便捷高效 品質(zhì)卓越值得信賴 塑造質(zhì)量穩(wěn)定 誠信可靠 穩(wěn)健務(wù)實(shí)的形象 主要通過骨干網(wǎng)絡(luò)和國際出口帶寬等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢 雄厚的技術(shù)實(shí)力和網(wǎng)維網(wǎng)優(yōu)能力 正規(guī)專業(yè)的運(yùn)營以及規(guī)范有序的內(nèi)部管理 豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象 強(qiáng)烈的社會責(zé)任感和歷史使命感 穩(wěn)健務(wù)實(shí)的企業(yè)作風(fēng)和誠信合作的企業(yè)聲譽(yù)表現(xiàn)出來 塑造創(chuàng)新求進(jìn) 推陳出新 為用戶提供方便快捷和省心省力服務(wù)的形象 主要通過率先的新技術(shù)導(dǎo)入 業(yè)務(wù) 產(chǎn)品 與服務(wù)推陳出新 機(jī)制變革和內(nèi)部管理的創(chuàng)新 以及通過全方位的業(yè)務(wù)和定制化的產(chǎn)品組合及解決方案 客戶端高效的運(yùn)作流程 高效服務(wù)和快速反應(yīng)機(jī)制 給用戶帶來方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來 塑造以客為尊 周到細(xì)致 誠摯親和 溫馨和諧的形象 主要通過用戶至上 用心服務(wù)的服務(wù)理念 服務(wù)規(guī)范 標(biāo)準(zhǔn)的確立與完善 零遲延 零故障等企業(yè)客戶服務(wù)保證以及個性化 差異化的個人客戶服務(wù)提供表現(xiàn)出來 形象具體支撐 中國電信企業(yè)品牌定位 32 為客戶量身定做的個性化服務(wù) 建立長期的顧客關(guān)系 可信的品牌 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)貢獻(xiàn) 關(guān)系 I形象 客戶親密度 美孚石油精煉事業(yè)部的差異化戰(zhàn)略 客戶價(jià)值定位 差異化戰(zhàn)略 快速購買 清潔安全產(chǎn)品質(zhì)量佳品牌可信賴 員工服務(wù)態(tài)度親和友好 幫助提高業(yè)務(wù)能力 更多的客戶 神秘消費(fèi)者打分市場份額 代理商利潤增長提高代理商滿意度 差異點(diǎn) 讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn) 和經(jīng)銷商的雙贏合作關(guān)系 基本價(jià)值 美孚的客戶目標(biāo) 33 同創(chuàng)公司向客戶提供哪些核心價(jià)值 體驗(yàn) 請業(yè)務(wù)拓展部同事回答一下 34 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 內(nèi)部角度 長期股東價(jià)值 增長戰(zhàn)略 提高 生產(chǎn)力戰(zhàn)略 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)使用率 增加客戶價(jià)值 新的收入來源 客戶價(jià)值定位 價(jià)格 質(zhì)量 方便程度 選擇 功能 服務(wù) 合作關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 服務(wù) 關(guān)系 形象 業(yè)務(wù)管理 客戶管理 創(chuàng)新 法規(guī)和社會 挑選客戶獲得客戶留住客戶加深和發(fā)展客戶關(guān)系 增進(jìn)和供貨商的關(guān)系制造產(chǎn)品和提供服務(wù)分銷給客戶管理風(fēng)險(xiǎn) 發(fā)現(xiàn)新機(jī)會篩選項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品 在改善環(huán)境 員工健康和工作安全等方面進(jìn)一步提高政策法規(guī)程序的管理促進(jìn)社會發(fā)展 內(nèi)部流程的主題和流程 35 學(xué)習(xí)與成長角度 學(xué)習(xí)與成長描述了組織的 無形資產(chǎn) 及其在戰(zhàn)略中的作用 平衡計(jì)分卡將無形資產(chǎn)分為三類 1 人力資本 支持戰(zhàn)略所需技能 才干和知識的可用性 2 信息資本 支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性 3 組織資本 執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力 36 財(cái)務(wù) 資產(chǎn)回報(bào)最大化 利潤增長 學(xué)習(xí)和成長 內(nèi)部流程 客戶 達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度 一流的領(lǐng)導(dǎo)力 確保市場導(dǎo)向的技能開發(fā) 積極建立和管理客戶關(guān)系 提供順暢的跨部門服務(wù) 充分利用資產(chǎn) 公共的繼續(xù)支持 優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù) 管理營運(yùn)成本 溝通和培訓(xùn)項(xiàng)目 有效的客戶服務(wù)流程 理解客戶價(jià)值的驅(qū)動因素 保證可靠的服務(wù) 開發(fā)戰(zhàn)略圖要點(diǎn)之一 因果關(guān)系清晰 37 有效運(yùn)營戰(zhàn)略 客戶管理戰(zhàn)略 產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略 時(shí)間 年 股東價(jià)值 戰(zhàn)略目標(biāo)保持股東價(jià)值增長 短期1 2年 長期3 5以上 中期2 3年 1 2 3 4 5 產(chǎn)品創(chuàng)新 客戶管理 有效運(yùn)營 要點(diǎn)之二 關(guān)注短期性和長期性戰(zhàn)略主題 持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 38 價(jià)值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn) 而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形 財(cái)務(wù) 資產(chǎn)的 要點(diǎn)之三 學(xué)習(xí)和成長維度體現(xiàn)無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略執(zhí)行的意義 無形資產(chǎn) 有形資產(chǎn) 62 38 80 20 62 1982 1 1992 1 2002 38 市場價(jià)值的百分比 39 2020 4 21 40 戰(zhàn)略圖練習(xí) 以小組形式學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo)之間的因果關(guān)系步驟 根據(jù)給予的目標(biāo)按平衡計(jì)分卡的四個角度把目標(biāo)放置于合適的角度內(nèi)把最終的結(jié)果目標(biāo)放在最上面把余下的目標(biāo)用因果關(guān)系連接連接之間用箭頭標(biāo)明關(guān)系作演示時(shí)陳述問題以及相互關(guān)系 演示小組結(jié)果練習(xí)時(shí)間 30分鐘 41 戰(zhàn)略目標(biāo) 優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢提供增值服務(wù)縮短響應(yīng)時(shí)間維護(hù)并擴(kuò)大客戶群提高新業(yè)務(wù)收入占比實(shí)施CRM 客戶關(guān)系管理 軟件系統(tǒng) 優(yōu)化服務(wù)流程增強(qiáng)客戶對我們服務(wù)的信心 質(zhì)量 及時(shí) 實(shí)施分層服務(wù)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報(bào)最大化加速提高來自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)持續(xù)的質(zhì)量管理 42 戰(zhàn)略圖練習(xí)參考答案 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 內(nèi)部角度 學(xué)習(xí)和成長 43 信息搜集和匯總 戰(zhàn)略圖初稿 戰(zhàn)略圖研討會 對戰(zhàn)略圖初稿進(jìn)行研討對戰(zhàn)略圖的修改 補(bǔ)充和確認(rèn) 根據(jù) 項(xiàng)目信息輸入資料清單 收集公司相關(guān)資訊 根據(jù)平衡計(jì)分卡訪談指南 對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員進(jìn)行單獨(dú)訪談 有針對性地收集BSC設(shè)計(jì)所需要的信息整合與分析相關(guān)資訊 戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要步驟 根據(jù)企業(yè)提供資料 并結(jié)合訪談所獲取的資訊 梳理戰(zhàn)略重點(diǎn) 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略圖初稿 1 2 3 44 目錄 45 戰(zhàn)略要到達(dá)成什么 需要提高到的績效水平 達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃 如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤 目標(biāo) 目標(biāo)值 行動方案 衡量指標(biāo) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí) 財(cái)務(wù) 最低價(jià)格 飛機(jī)利用 快速地面周轉(zhuǎn) 地勤人員協(xié)調(diào) 吸引 保留更多客戶 利潤與凈資產(chǎn)回報(bào) 衡量指標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)得以衡量 運(yùn)作有效性 快速地面周轉(zhuǎn) 地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛 30分鐘90 周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理 46 選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標(biāo)應(yīng)驅(qū)動期望的行為 Page46 47 指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件 指數(shù) 比例 百分比 排名 級別 數(shù)字 衡量指標(biāo) 目標(biāo)值可以是不同的形式 衡量指標(biāo) 48 衡量指標(biāo)范例 49 目的對某一時(shí)間段活動結(jié)果的業(yè)績評估舉例 客戶保留率 戰(zhàn)略技能覆蓋率 優(yōu)點(diǎn)通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題結(jié)果指標(biāo)反映過去 而非現(xiàn)在的成功 活動和決策 滯后 結(jié)果 指標(biāo) 領(lǐng)先 驅(qū)動 指標(biāo) 目的衡量過程 活動和行為 以更深刻了解戰(zhàn)略性活動舉例 與客戶在一起的時(shí)間 交叉培訓(xùn)的時(shí)間 優(yōu)點(diǎn)具有更強(qiáng)的預(yù)見性便于組織及時(shí)調(diào)整績效行為問題是基于戰(zhàn)略 因果關(guān)系 的假設(shè)較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù) 兩種指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)客戶的信心保留戰(zhàn)略人才 50 指導(dǎo) 平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量 領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度 偶爾用于客戶角度如果不止一個衡量指標(biāo)可以選用 則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般25個左右部門層面衡量指標(biāo)盡量少于15個團(tuán)隊(duì)層面衡量指標(biāo)盡量少于10個 51 設(shè)置和確定目標(biāo)值 設(shè)定期望水平 以驅(qū)動行為成為部門個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶 為什么 誰 何時(shí) 指標(biāo)責(zé)任人向上層管理提出目標(biāo)值的建議雙方溝通達(dá)成共識 有些財(cái)務(wù)目標(biāo)值的商榷余地不大 上層管理確定目標(biāo)值 目標(biāo)值在每個評估期開始前設(shè)定 年度一起設(shè)定較為理想 怎樣 數(shù)據(jù)來源 預(yù)算 歷史數(shù)據(jù) 標(biāo)桿信息 內(nèi)部和外部 外部股東期望等設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示 以體現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn) 52 戰(zhàn)略目標(biāo) F6 提高運(yùn)營成本的競爭力衡量指標(biāo) 凈利潤率衡量指標(biāo)意圖說明 該指標(biāo)反映公司改善成本結(jié)構(gòu) 控制成本總量的能力 通過降低運(yùn)營成本提高市場競爭力 體現(xiàn)公司成本管理效果 衡量指標(biāo)定義 計(jì)算公式 凈利潤 累計(jì) 主營業(yè)務(wù)收入 累計(jì) 目標(biāo)值設(shè)置的來源和方法 年度公司經(jīng)營指標(biāo) 指標(biāo)確定日期 2007 1目標(biāo)值確定日期 2007 01 更新頻率 季度衡量單位 衡量指標(biāo)責(zé)任人 王立好 要點(diǎn) 假設(shè) 要點(diǎn) 結(jié)合兩個轉(zhuǎn)型 改善成本結(jié)構(gòu) 通過實(shí)施全面預(yù)算控制降低營運(yùn)成本 衡量指標(biāo)信息是否存在 2006年凈利潤率 17278644 93 239225840 56 7 22 具體數(shù)據(jù)來源 財(cái)務(wù)報(bào)表 下一步 數(shù)據(jù)收集流程 每季度收集各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并目標(biāo)對比 制訂 批準(zhǔn)衡量公式 凈利潤 累計(jì) 主營業(yè)務(wù)收入 累計(jì) 指標(biāo)定義舉例 凈利潤率 數(shù)據(jù)采集跟蹤部門 財(cái)務(wù)部 8 35 8 3 9 35 10 15 7 32 時(shí)間 全年目標(biāo)值 Q1目標(biāo)值 2006實(shí)際值 2007 Q2目標(biāo)值 Q3目標(biāo)值 Q4目標(biāo)值 2008 2009 9 5 10 12 9 38 11 2 8 45 53 指標(biāo)練習(xí) 以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可量化的指標(biāo)步驟 利用先前做的戰(zhàn)略圖的目標(biāo)按量化原則對每一個目標(biāo)設(shè)置1 3個指標(biāo)利用目前使用的指標(biāo)爭取有幾個創(chuàng)新的指標(biāo)演示小組結(jié)果 54 14 股東回報(bào)最大化 4 提供增值業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 5 縮短響應(yīng)時(shí)間 11 實(shí)施分層服務(wù) 內(nèi)部角度 無形資產(chǎn)整合 IT 12 打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化 人力 組織和文化 學(xué)習(xí)和成長 指標(biāo)答案 10 增強(qiáng)客戶信心 質(zhì)量 及時(shí) 6 維護(hù)并擴(kuò)大客戶群 13 了解客戶需求 1 優(yōu)化資源分布 2 提升人員技能 9 優(yōu)化服務(wù)流程 8 實(shí)施CRM 客戶關(guān)系管理 軟件系統(tǒng) 15 加速擴(kuò)大來自新客戶的收入 7提高新業(yè)務(wù)收入占比 3 保持成本優(yōu)勢 16 加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù) 投資回報(bào)率凈利潤總收入 成本費(fèi)用利潤率人均成本費(fèi)用利潤率成本下降額 新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入占比 本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量產(chǎn)品開發(fā)周期 新增客戶數(shù)量 客戶保留率客戶滿意度客戶投訴率 量 增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率 平均響應(yīng)時(shí)長響應(yīng)時(shí)長下降率 設(shè)備利用率 計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn) 流程優(yōu)化計(jì)劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù) 文化認(rèn)同度 計(jì)劃完成率 技能達(dá)標(biāo)率人員結(jié)構(gòu)比 新客戶的收入新客戶的收入增長率 客戶研究報(bào)告的質(zhì)量客戶研究報(bào)告的數(shù)量 55 目錄 56 戰(zhàn)略要到達(dá)成什么 需要提高到的績效水平 達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃 如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤 目標(biāo) 目標(biāo)值 行動方案 衡量指標(biāo) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí) 財(cái)務(wù) 最低價(jià)格 飛機(jī)利用 快速地面周轉(zhuǎn) 地勤人員協(xié)調(diào) 吸引 保留更多客戶 利潤與凈資產(chǎn)回報(bào) 行動方案對是目標(biāo)的有力支撐 運(yùn)作有效性 快速地面周轉(zhuǎn) 地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛 30分鐘90 周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理 57 行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距 行動方案實(shí)施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表 行動方案目標(biāo)在于消除績效差距 從訂單到出貨的時(shí)間 12小時(shí) 指標(biāo) 目標(biāo) 實(shí)際 目標(biāo)t 18 12 時(shí)間 小時(shí) 差距 衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展 衡量指標(biāo) 目標(biāo)值 目標(biāo)提高訂單完成率 戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分 平衡計(jì)分卡組成部分 行動方案 58 行動方案設(shè)計(jì)概要 戰(zhàn)略目標(biāo) 指標(biāo) 行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體 指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果 行動方案突出推進(jìn)要素實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動力和舉措行動方案的項(xiàng)目必須設(shè)進(jìn)度 始點(diǎn) 結(jié)點(diǎn) 內(nèi)容 里程碑 并且有預(yù)算的配備行動方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作 抓住最能突破的關(guān)鍵點(diǎn) 或者是對戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實(shí)現(xiàn)帶來利益最大化 圖1 或者是對績效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果 圖2 對于沒有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo) 一定要設(shè)立行動方案和指標(biāo)相比 圖1類的行動方案注重對戰(zhàn)略目標(biāo)的長期性貢獻(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo) 提高產(chǎn)品產(chǎn)量 指標(biāo) 設(shè)備產(chǎn)能提高率 行動方案 新增一條生產(chǎn)線 戰(zhàn)略目標(biāo) 提高產(chǎn)品質(zhì)量 指標(biāo) 產(chǎn)品合格率 行動方案 6Sigma項(xiàng)目 圖1 圖2 59 合理制定行動方案 把長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 預(yù)算聯(lián)系 Objectives Financial Customer Internal Learning Growth IncreaseSales Store Revenue ProfitabilityGrowth BroadenMerchandiseLineUnderBrandUmbrella Shoes AthleticClothing DevelopDesignCapability LineManagement RetainKeyFigure s toSponsorLine s OutsourceManufacturing RetainOutsideDesignTalent BuildShoeLogisticsInfrastructure RecruitDesign MerchandisingTalent DevelopSpandexManufacturing JointVentureProgram 合資項(xiàng)目 DedicatedResources 5peoplehalftime 5x 1500 9500 ExecutiveSponsor JohnSmith ProjectDuration January August Anticipated Benefits Total Cost Capital Revenue Total ImpactonStrategicTheme Developabilitytomeet70 ofourproductrequirements internallyby1Q Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q5 Q3 Q4 Year1 Year2 9 500 9 500 10 500 12 000 50 000 9 500 9 500 20 000 8 000 80K 95K 100K 資源投入 5人 兼職 約50 工作時(shí)間 5x 1 500 7 500 責(zé)任領(lǐng)導(dǎo) JohnSmith 項(xiàng)目時(shí)間 1月 8月 預(yù)期 收益 總計(jì) 成本 資金 收入 累計(jì)現(xiàn)金流 對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的影響 進(jìn)行能力開發(fā) 到第一季度末達(dá)到70 產(chǎn)品要求 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 第一年 第二年 9 5k 9 5k 9 5k 12k 50k 9 5k 9 5k 20k 8k 80K 95K 100K 9 5k 61k 50 5k 11 5k 74k 44 5k 136 5k 60 與戰(zhàn)略的一致性對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度對衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度方案實(shí)施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來競爭優(yōu)勢的大小方案實(shí)施見效的時(shí)間長短投資額度高低行動方案的實(shí)施所投入成本的高低資源密集程度實(shí)施行動方案所需配置資源的多少 需要額外預(yù)算 資源獲得的難度大小實(shí)施的難易程度行動方案的實(shí)施難度行動方案實(shí)施時(shí)間的長短風(fēng)險(xiǎn)大小由行動方案所帶來的企業(yè)管理變革 對企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度 行動方案的篩選標(biāo)準(zhǔn) 61 開發(fā)平衡計(jì)分卡行動方案的要點(diǎn) 行動方案應(yīng)該是的為數(shù)不多和對目標(biāo)有重大意義的項(xiàng)目行動方案是明確的開始和結(jié)束時(shí)間的 有明確的里程碑的 項(xiàng)目 行動方案不是日常工作 但可以是加強(qiáng)日常工作的一個行動行動方案可以由單獨(dú)的部門完成 也可以跨部門完成 但必須有負(fù)責(zé)人行動方案在計(jì)分卡上僅僅體現(xiàn)為一個項(xiàng)目名稱 但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定詳細(xì)的計(jì)劃制定和篩選行動方案時(shí) 應(yīng)該是考慮資源的限制 62 目標(biāo) 里程碑 提供技術(shù)及資源 員工掌握新技術(shù)的比例 學(xué)習(xí)計(jì)劃 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長 客戶 責(zé)任人 HR委員會 xxxx 資源 目標(biāo)值 行動方案 指標(biāo) 愿景 使命 提供專人服務(wù) 顧客滿意度調(diào)查得分 04xx 05xx 06xx 04年6月完成調(diào)查初稿 最終期限內(nèi)完成 市場營銷部 xxxx 為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù) 成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇 長期 3 5年 短期 年度 戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)力 戰(zhàn)術(shù) 管理 服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分 開發(fā)電子記錄 部門負(fù)責(zé)人 2004年內(nèi)完成輸入所有患者記錄 xxxx 與患者保持溝通 04xx 05xx 06xx 財(cái)務(wù) 增長高利潤的服務(wù)項(xiàng)目 高利潤服務(wù)項(xiàng)目占比 04xx 05xx 06xx 開發(fā)公司層面的調(diào)查 04xx 05xx 06xx 戰(zhàn)略圖 L4 P1 P2 F1 F2 C1 通過實(shí)施戰(zhàn)略性行動方案能夠鏈接長期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營計(jì)劃 63 行動方案定義舉例 64 目錄 65 部門平衡計(jì)分卡開發(fā)是一個統(tǒng)一的過程 理解部門定位 縱向與橫向分析 開發(fā)本部門戰(zhàn)略圖 平衡計(jì)分卡 66 平衡計(jì)分卡分解流程確保組織實(shí)現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合 公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡 部門 子公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡向下分解 個人計(jì)分卡 67 平衡計(jì)分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點(diǎn) 在各業(yè)務(wù)單位間形成合力 即1 1 2使內(nèi)部流程效率提高使整個組織實(shí)現(xiàn)資源分配效率的最大化 人 財(cái) 物 在總部各級領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認(rèn)知度發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差 然后通過對話解決問題 部門分解的益處 68 轉(zhuǎn)換過程 組織平衡計(jì)分卡 財(cái)務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位 我的客戶 外部 內(nèi)部 是誰 他們的具體需求和目標(biāo)是什么 要突出與本部門最相關(guān)的主題和重點(diǎn) 至于職能部門 要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素 對我的戰(zhàn)略來說 什么技能 文化和信息的要求最為重要 F1為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟(jì)附加值F2提高凈收入F3提高利潤F4開發(fā) 實(shí)施全球增長戰(zhàn)略F5優(yōu)化運(yùn)營資產(chǎn)C1提供超額價(jià)值C2和客戶合作C3差異化 創(chuàng)新I1認(rèn)識和選擇目標(biāo)市場I2通過技術(shù)開發(fā)推動增長I3優(yōu)化運(yùn)作I4管理運(yùn)營資產(chǎn)I5各個方面取得世界級的績效 如環(huán)境 安全 健康I6提高持續(xù)性L1形成 溝通一個清晰的愿景 戰(zhàn)略L2聚焦客戶L3保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力L4鼓勵知識分享 學(xué)習(xí)和成長 內(nèi)部 客戶 財(cái)務(wù) 部門平衡計(jì)分卡的原則 69 部門平衡計(jì)分卡的組成部分 公司平衡計(jì)分卡的分流出來部門目標(biāo)從公司平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效指標(biāo) 內(nèi)部客戶的期望 其他部門 為實(shí)現(xiàn)公司平衡計(jì)分卡 從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo) 部門目標(biāo)從部門的職能和重點(diǎn)工作出發(fā)設(shè)立部門目標(biāo) 70 公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系 共享目標(biāo)負(fù)主責(zé)的目標(biāo) 公司 業(yè)務(wù)單位 部門 獨(dú)有目標(biāo)單位特定目標(biāo) 貢獻(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換目標(biāo) 71 細(xì)化計(jì)分卡內(nèi)容 明確計(jì)分卡目標(biāo)的責(zé)任人定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡并提出改進(jìn)方案審核本部門的BSC回顧報(bào)告主持本部門的BSC戰(zhàn)略回顧會議 一般提前于公司級戰(zhàn)略回顧會議 在公司戰(zhàn)略回顧會議上 分析由本部門負(fù)責(zé)的公司級戰(zhàn)略目標(biāo)為整個平衡計(jì)分卡體系提供本部門負(fù)責(zé)的指標(biāo)數(shù)據(jù) 部門負(fù)責(zé)人在平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行中的職責(zé) 向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)本部門的戰(zhàn)略圖在公司戰(zhàn)略回顧會議上匯報(bào)本部門回顧會的內(nèi)容 可能是部分部門 72 目錄 73 擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系 使戰(zhàn)略管理成為核心能力 1 制定您的戰(zhàn)略管理流程 2 組建您的戰(zhàn)略管理辦公室 3 形成定期回顧的制度 74 調(diào)整個人績效指標(biāo) 10月 3月 戰(zhàn)略管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃更新 部門工作和戰(zhàn)略鏈接 戰(zhàn)略管理流程舉例 12月 1月 下年度 戰(zhàn)略更新 各單位平衡計(jì)分卡的調(diào)整和更新 更新個人平衡計(jì)分卡和行為績效指標(biāo) 1 4 業(yè)績評價(jià) 績效面談 投訴 績效改進(jìn) 7 從1 6是年度的平衡計(jì)分卡更新流程 第7是平衡計(jì)分卡的報(bào)告流程 各單位平衡計(jì)分卡的審批 5 6 11月 本年度 公司戰(zhàn)略圖 計(jì)分卡的更新 2 年度經(jīng)營計(jì)劃 預(yù)算 績效的定期回顧 2月 制定年度經(jīng)營計(jì)劃 預(yù)算 平衡計(jì)分卡審批會 3 平衡計(jì)分卡審批會 公司戰(zhàn)略圖 計(jì)分卡的