現(xiàn)代市場營銷與管理戰(zhàn)略

現(xiàn)代市場營銷 與管理戰(zhàn)略 營銷！ 贏銷？！ 做以前一定要先想清楚！ 做之中一定要善于應變！ 應變的前提是知變！ 而市場最是千變萬化的場所 ！ 營銷！ 賣什么？ 產(chǎn)品戰(zhàn)略 （產(chǎn)品聚焦） 賣給誰？ 目標客戶定位 （抓住關鍵客戶） 差異化 （與眾不同） 價格定位 （不打價格戰(zhàn)） 促銷推廣 （廣而告之） 渠道建設 （共贏聯(lián)盟） 品牌影響力 營銷 戰(zhàn)略層面規(guī)劃： 久贏之道 經(jīng)營方向的迭擇與確定 經(jīng)營規(guī)模的優(yōu)化 產(chǎn)品升級換代安排 市場細分與目標市場進入 戰(zhàn)略模式的確定 戰(zhàn)術層面規(guī)劃（技能）： 快贏之法 價格定位與策略 渠道調整與疏通 促銷推廣 服務策略 客戶關系鏈 經(jīng)典營銷理論 菲利甫 營銷管理 三大模塊（模型） 關顧客心理與行為研究）； 銷戰(zhàn)略、 營銷組合策略 格、渠道、促銷）； 關分析、計劃、執(zhí)行和 控制的管理流程）。 第一講、 市場營銷決策體系 一、 市場營銷活動過程分析 投入 C 產(chǎn)出 G W V P W G Z 貨幣資金 資源資金 生產(chǎn)資金 商品資金 貨幣資金 （ 一 ） 階段 （ 二 ） 階段 （ 三 ） 階段 營銷戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 價格策略 質量與成本控制 渠道策略 促銷策略 服務策略 二、 營銷第一階段的策劃： 營銷戰(zhàn)略策劃 （一） 經(jīng)營方向的選擇與確定 l 戰(zhàn)略規(guī)劃的核心 l 產(chǎn)品結構的持續(xù)不斷的優(yōu)化 需求單一 需求多樣 大批量、 單一品種 小批量 多品種 規(guī)模經(jīng)濟 柔性生產(chǎn) 多元化戰(zhàn)略目的 規(guī)避和化解風險 強占市場先機 單一化 多元化 案例 案例 1：中國華錄：錄象機 例 2：彩電產(chǎn)品結構調整 案例 3： 爆果汽賣給“暴脾氣” 黑色瓶身引發(fā)消費沖動 “夠酷 ” 的爆果汽出自廣東健力寶集團 。 新概念：果汁加汽水 （二） 經(jīng)營規(guī)模優(yōu)化 l 規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)濟規(guī)模 l 社會化大生產(chǎn)（全球生產(chǎn)） l 社會化大流通（全球流通） l 大市場（全球市場） 經(jīng)濟三化 關于大與小的關系，強者與大者 供不應求：緊俏 、 搶手 規(guī)模不當 供過于求：滯銷、積壓 皇皇帝女兒不愁嫁 l 坐商作風 l 忽視質量 蘿卜快了不洗泥 l 發(fā)生市場機會損失 對企業(yè)的潛在的卻是最大的威脅 案例 4：萬寶與海爾砸冰箱 案例 5：雪花冰箱融化 案例 6：大啤棒槌島市場機會利用不充分， 導致營銷被動。 （三） 經(jīng)營時機選擇： l 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品升級換代 新產(chǎn)品開發(fā) 經(jīng)營一代 第一代產(chǎn)品 上市一代 第二代產(chǎn)品 儲備一代 第三代產(chǎn)品 試制一代 第四代產(chǎn)品 構思一代 第五代產(chǎn)品 l 以上后三代產(chǎn)品的上市安排（時機、條件 ） 建行龍卡上市失敗 （四） 如何進入（鞏固、拓展） 目標市場 細分標準與市場面 確立要進入的目標市場 目標顧客定位 市場定位 產(chǎn)品檔次與功能定位 包裝定位 價格定位 促銷定位 品牌定位 l 案例 7 尿不濕促銷定位轉移 l 案例 8 養(yǎng)顏排毒膠囊產(chǎn)品與顧客定位 l 案例 9 甜夢口服液定位錯誤分析 進入方式 利用中間商 分銷系統(tǒng) 代銷商 代理商 經(jīng)銷商 一般代理 獨家代理 總代理 自建分銷網(wǎng)絡 地區(qū)銷售公司 連鎖經(jīng)營 特許經(jīng)營 進入戰(zhàn)略 滲透戰(zhàn)略 強攻戰(zhàn)略 減緩進入的競爭阻力 迅速占領與 擴大市場陣地 （五） 戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略模式 l 經(jīng)濟與發(fā)展目標 l 核心競爭力的提升 為未來發(fā)展奠定基礎 四種基本競爭戰(zhàn)略 (1) 總成本領先戰(zhàn)略 通過對成本控制的不懈努力，使本企業(yè)的產(chǎn)品成本成為同行業(yè)中的最低者 。 (2) 差別化戰(zhàn)略 通過向顧客提供獨特性的附加價值，形成差別，獲得顧客的青睞，從而獲得競爭優(yōu)勢。 l 差別化一般途徑： 更多功能、更好質量、更好形象、更好服務 l 影響差別化的行業(yè)因素： 批量行業(yè) 僵滯行業(yè) 分塊行業(yè) 專業(yè)化行業(yè) l 產(chǎn)品差別化方法 特征 /工作性能 /一致性質量 /耐用性 /可靠性 /易修理性/式樣 /設計 l 服務差異化 送貨 /安裝 /顧客培訓 /咨詢 /修理 /其它服務 l 人員差別化 勝任 /禮貌 /可信 /可靠 /反應靈敏 /善于交流 l 形象差別化 個性與形象 /標志 /書面與視聽媒體 /環(huán)境 /活動項目 l 價格差別化（？） (3) 集中戰(zhàn)略 通過集中資源于某一細分市場而獲得局部范圍的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 (4) 快速反應戰(zhàn)略（時間競爭戰(zhàn)略） 通過比競爭對手更快地向顧客傳達價值獲得競爭優(yōu)勢。 三、營銷第二階段策劃：生產(chǎn)過程 從營銷的角度，生產(chǎn)過程中有如下策劃 （一） 產(chǎn)品品種組合策略 l 在產(chǎn)品（或經(jīng)營大方向）已定的情況下，還要安排好品種、規(guī)格、型號、款式、花色、風格等項合理布局問題。 產(chǎn)品結構優(yōu)化的三個原則 1、適應市場需要的變化 2、資源最佳配置 3、效益最大化 產(chǎn)品結構優(yōu)化分析（波士頓矩陣） （二）質量控制 高質量 根本與基礎 高技術含量 高知名度 高認知度 高占有率 高附加值 名牌 （三）成本控制 目標成本 企業(yè)內部規(guī)劃 市場外部規(guī)劃 節(jié)能降耗 成本否決 為銷售過程中獲得價格競爭優(yōu)勢奠定基礎 （四）服務準備 維修服務提供條件 四、營銷第三階段的策劃 l 銷售階段；投資回報階段 l 銷售是企業(yè)經(jīng)營管理中最關鍵又是最困難的環(huán)節(jié) 馬克思 l 最關鍵 價值實現(xiàn) l 最困難 賣難，競爭激烈 商品在市場上的競爭規(guī)律 需求狀況 市場競爭焦點 基本營銷戰(zhàn)略 1、新需要產(chǎn)生 新產(chǎn)品開發(fā)上市 你無我有 以新取勝 先入為主戰(zhàn)略 2、新需要增長 數(shù)量 你有我多 以量取勝 市場拓展戰(zhàn)略 3、需求旺盛 質量 你多我優(yōu) 以質取勝 市場鞏固戰(zhàn)略 4、需求滿足 價格 你優(yōu)我廉 以廉取勝 市場維持戰(zhàn)略 5、需求下降 服務 你廉我好 以優(yōu)質服務取勝 市場轉移戰(zhàn)略 6、需求轉移 新一代產(chǎn)品開發(fā) 你好我轉 以新取勝 新市場開發(fā)戰(zhàn)略 （一） 定價策略 （二）促銷策略 l 廣告宣傳 l 人員推銷宣傳 l 營業(yè)推廣 公共關系 業(yè)形象設計） 理念識別系統(tǒng) 視覺識別系統(tǒng) 行為識別系統(tǒng) 樹立兩個形象 品牌形象 企業(yè)形象 案例 10：蓋中蓋危機管理 案例 11：魯花搏殺金龍魚 成功推銷 1、推銷自己：儀表、服飾、舉止、言談、氣質、風度 2、推銷企業(yè)：經(jīng)營理念、企業(yè)精神，形象大使 3、推銷觀念：影響并改變購買動機 4、推銷知識：產(chǎn)品、技術、發(fā)展 5、推銷商品：同時提供周全的服務 （三）渠道策略 l 渠道成員調整與聯(lián)合 l 銷售政策調整 一、渠道管理中常出現(xiàn)的問題 渠 道 管 理 1、巨額的渠道開發(fā)與維護費用投進去了，卻聽不到一聲水響； 2、 利用代理商 、 批發(fā)商和零售商的現(xiàn)成的渠道資源 ， 固然可以省不少事兒 ， 但面對日漸驕橫的這些“ 爺 ” ， 卻又體驗到了 “ 尾大不掉 ” 、 難于駕馭的麻煩； 3、 辛辛苦苦 “ 培養(yǎng) ” 出來的客戶 ， 卻被競爭對手 “ 挖了墻腳 ” ， 如何防止此類叛離行為； 4、 產(chǎn)品不錯 ， 廣告也打了 ， 卻總是困居一隅 ， 無法推廣到更為廣泛的區(qū)域； 5、 好不容易銷路打開了 ， 卻頻頻出現(xiàn)竄貨亂價現(xiàn)象 ， 把市場 “ 踩 ” 得一塌糊涂； 6、 經(jīng)過一番摸爬滾打 ， 產(chǎn)品有了一定知名度 ， 然而中間商想進貨卻進不到 、 消費者想買卻又買不到； 7、 很艱難地將產(chǎn)品打進了銷售民點 ， 但總感到不塌實 ，一遇到風吹草動 ， 走人的總是自己； 8、 銷貨之火爆 ， 自己都難以相信 ， 但年底一對賬 ， 卻再也高興不起來了：拖欠 、 賴賬使利潤成為水中花 、 鏡中月 。 1排斥合作，過分相信自建網(wǎng)絡的作用； 2中間商數(shù)量越多越好； 3渠道越長越好； 4覆蓋面越廣越好； 5中間商實力越強越好； 6選好中間商，就可高枕無憂了； 7渠道合作只是權宜之計； 8渠道沖突百害無一利，應該根除； 9渠道政策越優(yōu)惠越好； 10渠道建成之后，至少可以管幾年。 渠道運籌的十個誤區(qū) 自建銷售網(wǎng)絡 ， 看似可以取得市場控制權 ， 但真是那么回事嗎 ？ 好控制嗎 ？ 非也 。 “ 天高皇帝遠 ” ， 由于信息阻隔 ，下面玩點 “ 貓膩 ” ， 總公司不一定完全知曉 。 好指揮嗎 ？ 非也 。 以區(qū)域市場為基礎建立的銷售分支機構 ， 只對總公司負責 ， 彼此缺少協(xié)同 ， 畫地為牢 ， 互成壁壘 ， 極易形成一個個割據(jù)分裂的小諸侯 。 安全嗎 ？ 非也 。 “ 虧總部 ， 富個人 ” ， 應收賬款回不來的 ， 挾貨款出逃的 ， 比比皆是 。 靈活嗎 ？ 非也 。 攤子鋪得太大 ， 惰性積淀深重 ， 一有風吹草動 ， 就很難在短期內形成 “ 拳頭 ” 快速出擊 。 省錢嗎 ？ 非也 。 人員開支 、 行政費用 、 廣告費用 、 市場推廣費用等浪費巨大 。 凡事總是有利弊兩個方面，建立屬于自己銷售渠道確實可以掌握市場的控制權，在某些情況下，市場控制權是極為重要的。制造廠商與中間分銷商的種種沖突，說到底就是市場控制權之爭。 中間商實力越大越好 “大樹底下好乘涼 ” ，這是很多廠家的想法 。但事實上 ， 中間商實力越大 ， 經(jīng)銷條件越苛刻 ，同廠家的議價能力就越強 ， 廠家就越不容易掌握渠道決策權 。 實力強大的中間商可能會同時經(jīng)銷競爭對手的同類產(chǎn)品 ， 以此作為討價還價的籌碼； 廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權 。 實力強大的中間商不會投人很大精力去銷售一個名不見經(jīng)傳的品牌； 選好經(jīng)銷商 ， 就高枕無憂了 很多廠家認為 ， 只要經(jīng)銷商選擇對了 ， 產(chǎn)品就一定會熱銷 ， 廠家不用再操心銷售問題了 ， 坐等收錢就行了 。 這是一種很要命的錯誤 ！ 中間商的選擇 ， 只是 “ 萬里長征 ” 走完了第一步； 產(chǎn)品熱銷不是中間商個人所能支配的； “ 有奶便是娘 ” 是絕大多數(shù)中間商的行事準則 ， 廠家要承擔監(jiān)控渠道運作 、 及時清理變節(jié)分子 、 保證渠道清潔的重要職責； 對于“偷懶”的家伙，廠家要經(jīng)常督促銷貨的積極性； 技術指導、售后服務是絕對必要的。 要命的是過多地依賴外力 ，久而久之 ， 會使廠家的銷售能力下降 ， 喪失對市場變化的敏感性 ， 淪為 “ 低能兒 ” 。 渠道合作只是權宜之計 很多老總認為 ， 合作只是一種利用關系而已 ， 用則合 ， 不用則分 。 維持長的合作關系是不可能也是不劃算的 。 事實卻并非如此： 市場經(jīng)濟是合作經(jīng)濟 ，誰要是將堂吉柯德式的浪漫主義 、 個人英雄主義搬到現(xiàn)實中來 ， 那結果可就慘了； “ 十年樹木 ，百年樹人 ” 只有長期投資才會有豐厚的回報； 與值得信賴的朋友為伍 ， 可以節(jié)約防范 、 監(jiān)督成本 ， 安心去做自己該做的事 。 渠道政策越優(yōu)惠越好 持這種觀點的人認為 ， 如果不給經(jīng)銷商一些好處 ， 他們就不會賣力推銷自己的產(chǎn)品 ， 政策越優(yōu)惠 ， 積極性就越高 。 這純屬一廂情愿！廠家若果真以此為準則制定政策，等待他們的很可能是一種十分尷尬的結果：肉包子打狗，不但包子沒了，狗還會偷著樂，“真蠢！”。 “利 ” 是渠道的黏合劑 ，無利的事情誰也不會去做 。 但是利多了 ，經(jīng)銷商就會很賣力地去銷貨嗎 ？ 不一定 ，個中原因在于： 產(chǎn)品不好 ，利給得再多也白費事兒；好產(chǎn)品 ， 即使利潤很薄 ， 照樣趨之若騖 ， 為什么 ？ 經(jīng)銷名牌產(chǎn)品 ， 本身就是一種很好的宣傳； 利給得多，到了某些陰險之士手中，反而會成為要挾廠家的資本，逼得你只能不斷的往里填錢，連個響聲都沒有； 經(jīng)銷商經(jīng)銷某一產(chǎn)品 ， 除了考慮收益以外 ， 也要評估風險 ，看是不是值得做 。 關系營銷 關系營銷的精髓是將客戶視為長期合作的伙伴 ， 營銷的目標并非從一次交易中獲得最大利益 ，而是著眼于渠道的長期利益 ， 贏得客戶的忠誠度 。 中間商銷貨的積極性源于何處 要有效地調動中間商的銷貨積極性 ， 就必須了解他們需要什么 。一般來講 ， 他們所需要的是： 豐厚的利潤回報； 好銷的產(chǎn)品； 優(yōu)惠的價格； 一定量的先期鋪貨； 供貨及時； 廣告支持； 培訓； 特殊補貼； 付款優(yōu)惠； 有充分的區(qū)域潛量； 廠家的特別關注； 地方威望與形象； （四）銷售技術服務策略 l 售前 l 售后 （五）物流管理與配送 案例 12：日本家電廠商開發(fā)中國家?guī)垐龅臓I銷戰(zhàn)略 一 、 市場環(huán)境分析 背景 1978年中共召開了具有里程碑意義的十一屆三中會 。 會議制定了對內實施經(jīng)濟體制改革 ，對外實施開放的基本方針 。 改革開放的總方針立刻引起了國際上發(fā)達國家的高度注意 中國地大物博 、 人口眾多 ， 是一個潛力巨大的市場 。 歐美和日本各大跨國公司和眾多企業(yè)均力爭躋身與中國市場 ， 其中眾多的家電廠商都對中國市場展開了全面的調查 、 研究 、分析和預測 。 （ 一 ） 歐美家電廠商的市場分析及其結論 歐美家電廠商的分析和預測結論是： 中國在 1985年以前是很形成家用電器產(chǎn)品市場的 。 主要依據(jù)是 低工資 （ 644元 /78年人均工資 ） 低收入 （ 134元 /78年農(nóng)民人均年純收入 ） 低消費 低物價 貨幣支付能力無法適應高檔耐用消費品的市場價格 消費模式 類型 恩格爾系數(shù) 價格承受力 追求的典型商品 、饑寒型 十元級 單件衣物 、溫飽型 百元級 老四大件 、小康型 千元級 家電 、富裕型 萬元級 住宅、小汽車 、享樂型 ？ ？ （ 二 ） 日本廠商的市場分析結論： 中國在 1985 年以前就可能形成規(guī)?？捎^的家用電器產(chǎn)品市場 。 主要依據(jù)是： 1、 收入 ， 從靜態(tài)到動態(tài)的分析 中國宣布將集中精力搞四個現(xiàn)化建設 ，中國的經(jīng)濟將保持高速增長 （ 年增長率在 7%以上 ） ， 隨著經(jīng)濟的高速增長 ， 人們的收入也將會大幅度增加 。 文革十年兩個凍結： 工資凍結 物價凍結 作為補償性的增發(fā)工資幅度也將是很大的 。 2、 消費心理 、 習慣與觀念 一個優(yōu)良傳統(tǒng)：勤儉持家 有計劃精打細算的安排消費支出 一種消費觀念：積存財貨 小有積蓄 20%的家庭 2003、 政治與政策的穩(wěn)定性 二、日本開發(fā)中國家電市場的營銷戰(zhàn)略 （一） 市場培養(yǎng)戰(zhàn)略 需求 欲望 動機 行為 日方認為 ,掌握了需求趨勢 ,制造產(chǎn)品 ,可引導和創(chuàng)造需求 。 廣告促銷宣傳攻勢 時機把握與效果最佳化 ,贊助我電視劇引進 。 （ 二 ） 市場滲透戰(zhàn)略 、 先導性產(chǎn)品導入 單卡錄音機 單缸洗衣機 小屏幕黑白電視 、 利用港澳同胞回國探親攜帶 、 利用社會集團購買力 、 利用電化教育 ,導入大屏幕彩電 （三） 市場拓展戰(zhàn)略 產(chǎn)品市場 散件市場 設備與技術市場 關鍵件市場 后繼產(chǎn)品市場 （ 四 ） 市場鞏固戰(zhàn)略 繼續(xù)強化品牌形象與意識 案例 13：柯達與死神賽跑 案例 14：上汽韓國之鑒 第二講 分析營銷機會 一、 市場經(jīng)濟的三大規(guī)律 1、 供求規(guī)律 （ 1） 需求規(guī)律 分析與掌握 需求發(fā)展趨勢與特點 尋求市場機會 案例 1：娃哈哈 l 按人口年齡結構 ， 細分市場 ： 老年人市場 60歲以上 中年人市場 45歲 60歲 青年人市場 25歲 45歲 兒童市場 10歲以下 l 選定兒童市場作為目標市場 l 對兒童市場特點及發(fā)展趨勢展開全面分析 l 選定兒童市場中的飲品 果奶 l 娃哈哈品牌創(chuàng)立 l 娃哈哈產(chǎn)品系列延伸 維生素果奶 鈣奶 鈣加 D l 品牌延伸 果奶 純凈水 （ 2） 供給規(guī)律 競爭態(tài)勢與主要競爭對手分析 2、 價格運動規(guī)律 市場經(jīng)濟 3、競爭規(guī)律 競爭經(jīng)濟 風險經(jīng)濟 法制經(jīng)濟 競爭三法則： 物競天擇， 優(yōu)勝劣汰， 適者生存。 二、消費心理與購買行為 l 1動機 l 動機 產(chǎn)生某種行為的原因。 l 行為決定于動機，而動機來源于需要 心理學家提出的人類動機理論： l （ 1）弗洛伊德的動機理論 潛意識 人類行為形成過程中的心理因素大多是無意識的，個人不可能真正了解自己的動機。 l （ 2）赫茨伯格的動機理論 雙因素理論 滿意因素和不滿意因素 l （ 3）馬斯洛的動機理論 需要層次論 l 人類的需要可按層次排列，先滿足最迫切的需要，再滿足其他的需要。 l （生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要）。 生理需要 （ 衣食住行 ） 安全需要 （ 心理 /生理 ） 溫飽階段 社會需要 （ 愛 、 友誼 、 歸屬 ） 小康階段 尊重需要 （ 自尊 、地位 ） 富裕階段 自我實現(xiàn) （ 成長 、成就 ） l 2購買心理 求名心理 求新心理 求實心理 求廉心理 求美心理 3購買行為類型 消費者行為的復雜程度 復雜型 和諧型 習慣型 多變型 產(chǎn)品差異性 大 小 復雜性 和諧性 多變性 習慣性 消費者購買行為的復雜程度 高 低 三、 競爭者分析 （一）行業(yè)競爭分析 （行業(yè)競爭結構分析） 1競爭類型 (1)完全競爭行業(yè) 競爭者很多、很小， 無一家可自主定價 (2)完全壟斷行業(yè) 行業(yè)內僅一家企業(yè)， 可自由決定供給量及價格 l(3)寡頭壟斷行業(yè) l 行業(yè)內只有少數(shù)幾家企業(yè) l(4)壟斷競爭行業(yè) l 比寡頭壟斷多，比完全競爭少， l 部分決定價格 l 2影響行業(yè)競爭的五種力量 產(chǎn)業(yè) 競爭者 新進入者 替代品 供方 買方 新進入者 的威脅 供方的 侃價能力 替代品 的威脅 買方的 侃價能力 l （ 1）新進入者 l 進入障礙： l 規(guī)模經(jīng)濟 l 產(chǎn)品差異 l 資本要求 l 轉換成本 l 進入渠道 l 政府政策 l （ 2）行業(yè)競爭者的競爭強度 行業(yè)內企業(yè)數(shù)和力量對比 行業(yè)增長 企業(yè)的差別化和轉換經(jīng)營風險 進入、退出障礙 l 障礙與獲利能力 低的、穩(wěn)定的收益 退 出 障 礙 低 高 低 高 進 入 障 礙 低的、有風險的收益 高的、穩(wěn)定的收益 高的、有風險的收益 l （ 3）替代品 替代品的相對價格 顧客的轉換欲望 轉換成本 l （ 4）供方討價還價的能力 供求關系 競爭結構 替代品的力量 供方的重要位置 前向一體化的威脅等 l （ 5）買方討價還價的能力 購買量的大小 價格的敏感性 買方的信息 利潤 后向一體化等 l 決定企業(yè)盈利能力的根本因素是行業(yè)吸引力。 l 五種力量的集合力決定企業(yè)在行業(yè)內取得平均投資收益率的能力。 （二）競爭者分析 l 1識別競爭者 從產(chǎn)品的角度 （ 產(chǎn)品競爭觀念） 提供同類產(chǎn)品 從市場的角度（ 市場競爭觀念 ） 滿足相同需求 l 2確定競爭者的目標 競爭者在市場上追求什么 競爭者的行為推動力是什么 l 3識別競爭者的戰(zhàn)略 各企業(yè)的戰(zhàn)略越相似，競爭就越激烈 l 4評估競爭者的優(yōu)劣勢 競爭者能否實現(xiàn)其目標，實施執(zhí)行其戰(zhàn)略，取決于競爭者的資源和能力 l 5估計競爭者的反應模式 l 坐觀其變型 l 選擇型 l 兇暴型 l 隨機型等 l 6企業(yè)的對策 l 強對弱 l 近對遠 l 好對壞 四、 企業(yè)內部分析 （一）影響營銷戰(zhàn)略的直接性的企業(yè)內部因素 l 1營銷戰(zhàn)略定位分析 l 2營銷組合策略 產(chǎn)品策略 價格策略 促銷策略 銷售渠道策略 l 3營銷組織管理 l 營銷計劃 l 規(guī)章制度 l 工作程序 l 人員激勵 l 顧客服務等 l 4營銷戰(zhàn)略績效 l 績效指標 （二）影響營銷戰(zhàn)略的間接性的企業(yè)內部因素 l 1企業(yè)總體戰(zhàn)略因素 l 2其他職能因素 l 3企業(yè)領導因素 l 4企業(yè)文化因素 l 5企業(yè)可利用資源 l 企業(yè)市場營銷的成與敗， l 取決于企業(yè)的市場優(yōu)勢。 l 市場優(yōu)勢直接源于企業(yè)的資源和能力。 五、 l S（ 勢 l W（ 勢 l O（ 會 l T（ 威脅 第五章 競爭分析 優(yōu)勢 . 2. 3 劣勢 . 2. 3. 機會 . 2. 3. 4. 5. 威脅 . 2. 3. 4. S + O 發(fā)揮優(yōu)勢 用機會 + O 克服劣勢 用機會 + T 發(fā)揮優(yōu)勢 開威脅 + T 克服劣勢 開威脅 （一）機會與威脅 l 1概念 l 機會 l 在環(huán)境變化中，對企業(yè)的生存和發(fā)展是有利的、積極的、正向的方面。 l 威脅 l 在環(huán)境變化中，對企業(yè)的生存和發(fā)展是不利的、消極的、負向的方面。 l 2機會與威脅矩陣分析法 l （ 1）機會矩陣 1 2 3 4 成 功 概 率 高 低 大 小 吸引力 l （ 2）威脅矩陣 1 2 3 4 發(fā) 生 概 率 高 低 大 小 嚴重性 l （ 3）企業(yè)業(yè)務評價 l 理想業(yè)務 高機會、低威脅的業(yè)務 l 冒險業(yè)務 高機會、高威脅的業(yè)務 l 成熟業(yè)務 低機會、低威脅的業(yè)務 l 困難業(yè)務 低機會、高威脅的業(yè)務 理想業(yè)務 冒險業(yè)務 成熟業(yè)務 困難業(yè)務 威 脅 水 平 低 高 高 低 機 會 水 平 （二）優(yōu)勢與劣勢 l 1概念 l 優(yōu)勢 l 與競爭者相比，在某些方面所具有的獨特能力 l 劣勢 l 與競爭者相比，在某些方面的缺點與不足 l 2優(yōu)勢與劣勢分析法 價值鏈分析法 價值鏈 公司 技術 產(chǎn)品 設計 制造 分銷 渠道 銷售 方式 服務 定價 選 擇 干式復印 功能齊全 速度快 美國制造 定做零件 后向一體 化 本公司銷 售隊伍 租賃為主 本公司 技術服務 隊伍 施 樂 公 司 特 點 質量高 使用復雜 印廢率相 當高 較高的成 本和價格 較少的顧 客 有限的范 圍 銷量少 占用資金 較多 服務質量 較好 但 是 覆 蓋面小 選 擇 濕式復印 基本功能 速度低 手動 日本制造 標準化零 部件 轉包合同 生產(chǎn) 辦公室設 備供應商 銷售為主 經(jīng) 銷商 賽 文 公 司 特 點 質量一般 耐久力強 耐用性強 操作簡單 較低的成 本和價格 較寬的顧 客范圍 一次性資 金成本投 入，低費 用 更及時的 服務 l 優(yōu)勢： l 獨特的競爭能力 l 雄厚的財務資源 l 熟練的競爭技巧 l 知名的市場領導者 l 可信賴的產(chǎn)品 l 成熟的發(fā)展戰(zhàn)略 l 規(guī)模經(jīng)濟的水平 l 先進的技術 l 成本優(yōu)勢 l 產(chǎn)品更新能力 l 管理水平 l 其他 l 優(yōu)勢： l 獨特的競爭能力 l 雄厚的財務資源 l 熟練的競爭技巧 l 知名的市場領導者 l 可信賴的產(chǎn)品 l 成熟的發(fā)展戰(zhàn)略 l 規(guī)模經(jīng)濟的水平 l 先進的技術 l 成本優(yōu)勢 l 產(chǎn)品更新能力 l 管理水平 l 其他 l 劣勢： l 缺乏清晰的戰(zhàn)略方向 l 低劣的企業(yè)形象 l 陳舊的設備 l 低利潤率 l 缺乏管理人員 l 缺乏關鍵技術 l 內部營銷問題 l R&l 產(chǎn)品種類窄 l 競爭弱勢 l 缺乏營銷能力及技巧 l 財務資源短缺 l 其他 評估信息 需求 發(fā)布信息 內部報告 系統(tǒng) 市場營銷 環(huán)境 目標市場 營銷渠道 競爭者 宏觀環(huán)境 因素 市場營銷決 策支持系統(tǒng) 市場營銷 情報系統(tǒng) 市場營銷 調研系統(tǒng) 市場營銷 經(jīng)理 分析 規(guī)劃 執(zhí)行 控制 市場營銷信息系統(tǒng) 市場營銷決策和溝通 六、市場營銷信息系統(tǒng) 七、細分市場 與目標市場定位 l 目標市場營銷 ( ) l 市場細分 l 目標市場 l 定位 一節(jié) 市場細分 l 一、市場細分的概念 l 1概念 l 市場細分 l 在市場分類的基礎上，根據(jù)顧客需求 l 的特點，將顧客分成不同的顧客群。每 l 個顧客群有著相似的需求。 l 異質性理論 l 求同存異 l 2市場細分的作用 l （ 1）有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)最好的市場機會 l （ 2）有利于企業(yè)提高經(jīng)濟效益 l 3市場細分的原則 l （ 1）可衡量性 l （ 2）可進入性 l （ 3）可贏利性 二、市場細分的標準 l （ 1）消費者市場細分 l 地理變量 l 地理位置 城鎮(zhèn)規(guī)模 l 地形和氣候 交通運輸 l 人口變量 l 年齡 性別 家庭規(guī)模 l 家庭生命周期 收入 職業(yè) l 教育 宗教 國籍等 l 心理變量 l 社會階層 l 生活方式 l 性格等 行為變量 l 使用場合 追求利益 l 使用者情況 使用頻率 l 忠誠度 對產(chǎn)品的態(tài)度等 例： 年輕、低收入 年輕、中等收入 年輕、高收入 中年、低收入 中年、中等收入 中年、高收入 退休、低收入 退休、中等收入 退休、高收入 1500元 35歲以下 35 60歲 60歲以上 年 齡 收 入 l 例： 鋁制造企業(yè) 建 筑 構 件 汽 車 業(yè) 住 宅 業(yè) 飲料罐業(yè) 半成品材料 活 動 鋁 房 大型顧客 中型顧客 小型顧客 最終用戶細分 產(chǎn)品用途細分 顧客規(guī)模細分 l （ 2）生產(chǎn)者市場細分 l 顧客類型（行業(yè)） l 顧客規(guī)模 l 采購方式 第二節(jié) 目標市場選擇 l 一、目標市場的概念 l 目標市場 l 企業(yè)決定為之服務的細分市場。 l 目標市場營銷 l 企業(yè)識別各個不同的顧客群，選擇其 l 中一個或幾個作為目標市場，運用適當?shù)?l 市場營銷組合，集中力量為目標市場服務 , l 滿足目標市場的需要。 二、目標市場選擇的程序 l 1評估細分市場的規(guī)模和潛力 l 相對企業(yè)的實力，擬作為目標市場的細分市場應具有適當?shù)囊?guī)模和潛力。 l 大企業(yè)重視銷量大的細分市場，忽視銷量小的細分市場；而小企業(yè)應避免進入大的細分市場。 l 缺乏增長潛力的細分市場，短期會達到飽和狀態(tài)，影響企業(yè)的銷量增長。 l （ 1）評估整個細分市場 水管 掛鉤 混凝土 鋼筋 電線桿 總計 雜貨 10萬元 10萬元 20萬元 電氣 10萬元 20萬元 10萬元 管道 20萬元 10萬元 10萬元 總銷售額 40萬元 40萬元 40萬元 40萬元 40萬元 40萬元 120萬元 產(chǎn) 品 組 合 顧 客 組 合 公司市場 占有率 l （ 2）詳細評估每一細分市場 第一年 銷售額 第二年 銷售額 第三年 銷售額 80萬元 85萬元 90萬元 20萬元 23萬元 30萬元 25%