項目管理培訓

2016/8/27 1 項目管理 2016/8/27 2 項目計劃 2016/8/27 3 計劃趕不上變化 ， 因而不做計劃 做計劃浪費時間 只做進度計劃 ， 忽視質(zhì)量 、 成本和資源計劃 做了計劃便束之高閣 計劃扭曲成了記錄 強調(diào)計劃的嚴肅性，因而刻板地照計劃執(zhí)行 項目計劃的誤區(qū) 2016/8/27 4 產(chǎn)品范圍 項目范圍 范圍說明書 的內(nèi)容 項目的 合理性說明 項目的 可交付成果 項目的 目標 2016/8/27 5 （項目周期的各階段） （投入 /職權(quán) /責任） （產(chǎn)出 /最終項 /子系統(tǒng) /組成單元） （子項目和分解單元直至工作包） 者網(wǎng)絡(luò)計劃） （職能網(wǎng)絡(luò)） 計劃和資源使用計劃 項 責任 持續(xù)時間 資源 成本 開始結(jié)束 工作順序 成本賬目 項目分解結(jié)構(gòu)的形成思路 2016/8/27 6 工作分解結(jié)構(gòu) （ 是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法 ， 是項目計劃開發(fā)的第一步 。 什么是 2016/8/27 7 可行性研究 審批 性研究 技術(shù)改造項目 設(shè)計 籌資 實施 安裝完成 設(shè)計 項目分解結(jié)構(gòu) 2016/8/27 8 新設(shè)備安裝運行1000 總體設(shè)計1100 布局設(shè)計1200 設(shè)備安裝1300 設(shè)備調(diào)試1400 廠址分析 1110 機器布局 1210 工藝流程設(shè)計1220 加工 1310 裝配 1320 安裝設(shè)備 1330 測試設(shè)備 1410 試生 產(chǎn) 1420 選擇設(shè)計 1120 零件運往工地1321 組裝部件 1322 測試 建筑 物 1323 0級 1級 2級 3級 項目分解結(jié)構(gòu) 2016/8/27 9 產(chǎn)品組成部分 例如：硬件 、 網(wǎng)絡(luò) 、 軟件 、 數(shù)據(jù) 產(chǎn)品功能 例如：人事子系統(tǒng)、財務子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等 產(chǎn)品的研制階段 例如：設(shè)計 、 實施 、 測試 、 運行 地理位置 例如：北京總部 、 拉薩 、 上海 、 紐約等辦事處 考慮用不同的方式描述項目 2016/8/27 10 那一種更高級的標志會最有意義 ？ 任務將如何分配 ？ 具體的工作將如何去做 ？ 采用哪一種方式？ 2016/8/27 11 自上而下法 集思廣益法 （ 頭腦風暴法 ） 兩者結(jié)合法 采用原先的模版 制定 2016/8/27 12 2016/8/27 13 準備報告 審查初稿 準備初稿 審查終稿 寫終稿 打印終稿 2016/8/27 14 準備報告1 . 0 準 備 第 一 個 項 目1 . 1 搜 集 第 一 個 項 目 的 材 料1 . 2 寫作1 . 2 . 1 擬大綱1 . 2 . 2 寫草稿2016/8/27 15 以小組為單位，繪制新產(chǎn)品發(fā)布會項目的 2016/8/27 16 1、繪制新產(chǎn)品發(fā)布會項目的 2、請小組派 一名代表上來講解繪制過程、思路、以及小組合作情況。 2016/8/27 17 項目成本管理 項目資源計劃 項目成本估算 項目成本預算 項目成本控制與預測 2016/8/27 18 項目的成本構(gòu)成 人工成本 項目定義 與決策成本 項目 設(shè)計成本 項目 獲取成本 項目 實施成本 顧問費用 物料成本 設(shè)備費用 不可預見費用 其他費用 2016/8/27 19 最低成本 最佳工期 直接成本 利潤損失 項 目 總 成本 間接成本 工期 成本 0 A 工期 成本抉擇模型圖示 2016/8/27 20 類比估算法 （自上而下法） 工料清單法 （自下而上法） 參數(shù)估計法 （參數(shù)模型法） 軟件工具法 項目成本估算的方法項目成本估算的方法 2016/8/27 21 歷史項目 （ 任務執(zhí)行者 ( 專業(yè)評估人員 （ 行業(yè)權(quán)威 （ 在估計過程中 ， 管理者必須了解具體人員估計的風格 。 估計的四個標準信息來源 2016/8/27 22 從早期項目中估計成本 2016/8/27 23 算和責任 2016/8/27 24 甘特圖 2016/8/27 25 甘特載負圖 1月 2月 3月 4月 5月 6月 李 張 周 劉 陳 秦 2016/8/27 26 時間 現(xiàn)在時間 任務 1 任務 2 任務 3 任務 4 圖解： =計劃 =實際 圖解： =計劃中的里程碑事件 =實際中的里程碑事件 時間 現(xiàn)在時間 任務 1 任務 2 任務 3 任務 4 甘特圖的兩種表示方法 2016/8/27 27 前置關(guān)系類型 盡快原則 最遲原則 固定日期 滯后和拖延 活動之間的重疊即某項活動在其前置活動全部結(jié)束前開始 ， 被定義為負滯后 。 網(wǎng)絡(luò)計劃的特征 2016/8/27 28 結(jié)束 結(jié)束 （ 結(jié)束 開始 （ 開始 開始 （ 開始 結(jié)束 （ 活動之間的邏輯關(guān)系 2016/8/27 29 結(jié)束 前置活動在某項活動開始之前必須完成 。 開始 前置活動必須在某項活動開始前開始 。 結(jié)束 前置活動必須在某項活動結(jié)束前結(jié)束 。 開始 前置活動必須在某項活動結(jié)束前開始 。 例子：兩個人決定種一排灌木 。 一個將要挖洞 ， 另一個將要把灌木放在洞中 。 前置關(guān)系 類型 2016/8/27 30 從關(guān)鍵路徑之外的活動中可獲得一些松閑時間 ( 在這些活動完成過程中存在一個窗口時間(of 這個窗口的極限是： 盡快原則 （ s 最遲原則 (s 大量的項目計劃以 但當 固定日期 （ 是另一種選擇 盡快原則，最遲原則，和固定日期 2016/8/27 31 項目網(wǎng)絡(luò)圖的兩種表現(xiàn)形式 2016/8/27 32 標準網(wǎng)絡(luò)分析的實例 2016/8/27 33 最早時間 的計算 :前 通法 2016/8/27 34 最遲時間 的計算： 后 通法 2016/8/27 35 松閑時間 的計算、關(guān)鍵路徑 2016/8/27 36 沿網(wǎng)絡(luò)用前通法來計算最早時間 。 前置活動的 ） 并且是最晚的 S+T(作業(yè)時間 ) 沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前來計算最遲時間 。 S（ 后續(xù)活動的 ） 并且是最早的 業(yè)時間 ) 松閑時間 = 網(wǎng)絡(luò)計算規(guī)則綜述 2016/8/27 37 客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目分攤 客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目活動 小活動 緊前活動工期估計（周）預算分攤（萬元）預算累計（萬元）1 收 集 數(shù) 據(jù) 一 3 1 可 行 性 研 究 一 4 2 3 . 5系統(tǒng)規(guī)劃3 準 備 系 統(tǒng) 規(guī) 劃 報 告 1 ， 2 1 0 . 5 44 與 業(yè) 務 人 員 溝 通 3 5 3 75 研 究 現(xiàn) 有 系 統(tǒng) 3 8 4 116 明 確 用 戶 需 求 4 5 2 13系統(tǒng)分析7 準 備 系 統(tǒng) 分 析 報 告 5 ， 6 1 1 148 分 析 數(shù) 據(jù) 輸 入 和 輸 出 7 8 4 189 處 理 數(shù) 據(jù) 和 建 數(shù) 據(jù) 庫 7 10 4 2210 審 查 數(shù) 據(jù) 字 典 8 ， 9 2 1 23系統(tǒng)設(shè)計11 準 備 系 統(tǒng) 設(shè) 計 報 告 10 2 2 2512 開 發(fā) 軟 件 11 15 15 4013 硬 件 規(guī) 劃 與 采 購 11 10 38 7814 網(wǎng) 絡(luò) 實 現(xiàn) 11 6 5 3 . 5系統(tǒng)實現(xiàn)15 準 備 系 統(tǒng) 實 現(xiàn) 報 告 12 ， 13 ， 14 2 1 . 5 8516 測 試 軟 件 15 6 6 9117 測 試 硬 件 15 4 1 . 5 9 2 . 518 測 試 網(wǎng) 絡(luò) 15 4 1 . 5 94系統(tǒng)測試19 準 備 系 統(tǒng) 測 試 報 告 16 ， 17 ， 18 1 1 9520 人 員 培 訓 19 4 2 9721 系 統(tǒng) 轉(zhuǎn) 換 19 2 4 101系統(tǒng)轉(zhuǎn)換22 準 備 系 統(tǒng) 轉(zhuǎn) 換 報 告 20 ， 21 1 1 1022016/8/27 38 客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目進度 最早 最遲活 動工期估計（周）開始時間結(jié)束時間開始時間結(jié)束時間總時差1 收 集 數(shù) 據(jù) 32 可 行 性 研 究 43 準 備 系 統(tǒng) 規(guī) 劃 報 告 14 與 業(yè) 務 人 員 溝 通 55 研 究 現(xiàn) 有 系 統(tǒng) 86 明 確 用 戶 需 求 57 準 備 系 統(tǒng) 分 析 報 告 18 分 析 數(shù) 據(jù) 輸 入 和 輸 出 89 處 理 數(shù) 據(jù) 和 建 數(shù) 據(jù) 庫 1010 審 查 數(shù) 據(jù) 字 典 211 準 備 系 統(tǒng) 設(shè) 計 報 告 212 開 發(fā) 軟 件 1513 硬 件 規(guī) 劃 與 采 購 1014 網(wǎng) 絡(luò) 實 現(xiàn) 615 準 備 系 統(tǒng) 實 現(xiàn) 報 告 216 測 試 軟 件 617 測 試 硬 件 418 測 試 網(wǎng) 絡(luò) 419 準 備 系 統(tǒng) 測 試 報 告 120 人 員 培 訓 421 系 統(tǒng) 轉(zhuǎn) 換 222 準 備 系 統(tǒng) 轉(zhuǎn) 換 報 告 12016/8/27 39 網(wǎng)絡(luò)圖實例（上） 2016/8/27 40 網(wǎng)絡(luò)圖實例（下） 2016/8/27 41 質(zhì)量 的重要性 2016/8/27 42 質(zhì)量特性 內(nèi)在質(zhì)量特性 環(huán)保質(zhì)量特性 經(jīng)濟 質(zhì)量 特性 外在質(zhì)量特性 商業(yè) 質(zhì)量 特性 2016/8/27 43 變更時間與所付代價關(guān)系圖 2016/8/27 44 質(zhì)量總成本 低 高 質(zhì)量保障成本 質(zhì)量故障成本 質(zhì)量 費用 a b c 圖：質(zhì)量成本之間的關(guān)系圖 質(zhì)量成本之間的關(guān)系圖 2016/8/27 45 成本 質(zhì)量 費用最低 質(zhì)量最高 經(jīng)濟的 最適當 最佳項目 合理工期 最短工期 工期 成本、質(zhì)量與工期的關(guān)系圖 成本、質(zhì)量與工期的關(guān)系圖 2016/8/27 46 項目的質(zhì)量方針 項目設(shè)計的質(zhì)量方針 項目實施的質(zhì)量方針 項目完工交付的質(zhì)量方針 產(chǎn)品說明書 項目范圍說明書 項目其他信息 如采購合同 標準和規(guī)定 項目質(zhì)量計劃編制的依據(jù) 2016/8/27 47 高 中 低 低 中 高 高機遇 高風險 高機遇 低風險 低機遇 高風險 低機遇 低風險 風險評估 機遇評估 項目與風險 2016/8/27 48 2016/8/27 49 經(jīng)濟（融資、成本、地區(qū) 政治（法律法規(guī)、審批程序、社區(qū)壓力等） 市場（客戶的成熟度、客戶需求變化、市場規(guī)范度等） 技術(shù)（行業(yè)技術(shù)更新速度、技術(shù)領(lǐng)先程度、技術(shù)復雜程度） 管理（管理者素質(zhì)、員工素質(zhì)、項目管理程序等） 契約（合同漏洞、違約行為等） 環(huán)境（交通運輸、物質(zhì)處理、施工方法等） 自然災害 項目 風險來源 2016/8/27 50 財務風險 (：超預算風險 。 時間風險 (：超出進度安排限度的風險 。這種風險比財務風險具有更嚴重的后果 。 設(shè)計風險 (：是指由于不能滿足項目的技術(shù)要求而導致的風險 。 由于額外的資源將被使用以滿足項目的技術(shù)性要求 ， 成本溢出將非常巨大 。設(shè)計風險是三種風險中最大的一種 。 項目 風險類型 2016/8/27 51 圖：風險發(fā)生機理圖 風險因素 風險事故 風險損失 2016/8/27 52 最大損失事故 中等損失事故 較小損失事故 1次 30次 300次 圖 黑因里希三角形 2016/8/27 53 風險 識別 風險應對 計劃 風險 控制 風險定性、 定量分析 項目風險管理的內(nèi)容 風險管理 計劃 2016/8/27 54 風險識別的內(nèi)容 識別有哪些潛在的風險 ？ 識別引起風險的主要因素 ？ 識別風險可能引起的后果 ？ 風險識別的方法 系統(tǒng)分解法 流程圖法 頭腦風暴法 情景分析法 2016/8/27 55 流程圖法識別風險 2016/8/27 56 2016/8/27 57 2016/8/27 58 表：評估一個具體的風險 對 項目主要目標的影響順序度量線性度量非 線 性 度 量非常低0 . 10 . 0 5低0 . 30 . 1中0 . 50 . 2高0 . 70 . 4非常高0 . 90 . 8成本不 明 顯 的 成 本增加成 本 增 加 小 于5%成 本 增 加 介 于 5 本 增 加 介 于1 0 - 2 0 %成 本 增 加 大 于20%進度不 明 顯 的 進 度拖延項 目 進 度 拖 延小于 5%項 目 整 體 進 度 拖 延5 - 1 0 %項 目 整 體 進 度拖延 1 0 - 2 0 %項 目 整 體 進 度拖延大于 2 0 %范圍范 圍 減 少 幾 乎覺察不到范 圍 的 次 要 部分 受 到 影 響范 圍 的 主 要 部 分 受到影響范 圍 的 減 少 不被 業(yè) 主 接 受項 目 最 終 產(chǎn) 品實 際 上 沒 用項目目標質(zhì)量質(zhì) 量 等 級 降 低幾 乎 覺 察 不 到只 有 某 些 要 求非 常 苛 刻 的 工作 受 到 影 響質(zhì) 量 的 降 低 需 要 得到 業(yè) 主 批 準質(zhì) 量 的 降 低 不被 業(yè) 主 接 受項 目 最 終 產(chǎn) 品實 際 上 不 能 使用2016/8/27 59 表 . ： 風險 概率 / 后 果 矩 陣 具 體 風 險 值 的 計 算后果風 險 值概率0 . 0 5 0 . 1 0 0 . 2 0 0 . 4 0 0 . 8 00 . 9 0 . 0 5 0 . 0 9 0 . 1 8 0 . 3 6 0 . 7 20 . 7 0 . 0 4 0 . 0 7 0 . 1 4 0 . 2 8 0 . 5 60 . 5 0 . 0 3 0 . 0 5 0 . 1 0 0 . 2 0 0 . 4 00 . 3 0 . 0 2 0 . 0 3 0 . 0 6 0 . 1 2 0 . 2 40 . 1 0 . 0 1 0 . 0 1 0 . 0 2 0 . 0 4 0 . 0 82016/8/27 60 0 1 態(tài)點 概率值 方案枝 收益值 （ 或損失值 ） 決策點 甲方案 900 乙方案 500 690 銷路好 路差 路差 路好 80 12 2160 36 12 432 75 12 900 25 12 300 決策樹法 2016/8/27 61 制定采購計劃 制定詢價計劃 詢價 供應商選擇 合同管理 合同收尾 2016/8/27 62 采購什么（ 如何采購（ 何時采購（ 項目采購管理的六個要素 向誰采購（ 采購多少（ 何種價格（ 2016/8/27 63 自己生產(chǎn)？ 外部購買？ 金科玉律 “ 成本 ” 是決定項目是否外購所需資源的核心要素 。 項目組織應該將主要精力集中于自身的核心能力 。 2016/8/27 64 表： 供應商選擇標準示 意 表指標 指 標 說 明 權(quán)重對需求的理解 指 供 應 商 對 買 主 的 資 源 需 求 的 準 確 理 解 ， 這 可 從 其 提交給的報價或發(fā)盤中 看出 來 。0. 2全生命期成本 中 選 的 供 應 商 是 否 能 夠 按 照 項 目 全 生 命 期 最 低 總 成 本（購買成本加上運營 維護 成 本）供貨 。0. 3組織的技術(shù)能力 供 應 商 具 備 項 目 所 需 的 技 術(shù) 訣 竅 和 知 識 嗎 ? 或 者 能 夠 合理地預期供應商最終 會得 到 這些技術(shù) 訣竅和知識。0. 25管理水平供 應 商 是 否 已 經(jīng) 具 備 ， 或 者 能 否 合 理 地 預 期 供 應 商 最終 能 夠 開 發(fā) 出 項 目 所 需 資 源 的 管 理 能 力 ， 以 確 保 管 理的成功。0. 15財務能力 供 應 商 是 否 已 經(jīng) 具 備 ， 或 能 否 合 理 地 預 期 供 應 商 能 夠具備項目所需的財力 資源 和 財務能力 。0. 12016/8/27 65 表：集中訂立合同與分散 訂 立合同的區(qū)別解釋 優(yōu)點 缺點集中訂立合同公 司 里 的 一 個職 能 部 門 對 所有 項 目 的 全 部合 同 訂 立 過 程負責 更加經(jīng)濟。 易于控制所有合同訂 立工 作 。 高度專業(yè)化的合同訂 立過 程 。 經(jīng) 過 幾 個 項 目 之 后 ， 可 以 形 成 固定化的訂單。 合 同 訂 立 程 序 逐 漸 標 準 化 并 趨 于穩(wěn)定。 如 幾 個 項 目 馬 上 需要 訂 合 同 ， 則 合 同辦 公 室 可 能 成 為 瓶頸。 不 太 關(guān) 注 項 目 的 具體要求。分散訂立合同各 項 目 經(jīng) 理 控制 與 其 項 目 有關(guān) 的 合 同 訂 立過 程 。 適 應 于項目化組織。 項目經(jīng)理擁有更大的 控制 權(quán) 。 合 同 訂 立 人 對 項 目 具 體 需 求 更 加熟悉。 針 對 不 同 項 目 需 求 ， 更 具 靈 活 性與適應性。 更大的成本。 合 同 工 作 的 重 復性。 沒 有 標 準 合 同 訂 立政策。2016/8/27 66 六、項目的執(zhí)行與控制 2016/8/27 67 在項目執(zhí)行之前 ， 必須確定項目基準方案 。 內(nèi)容上 ， 基準方案就是正式由項目各主管部門批準的全部項目計劃 ( 按照基準方案的實施就是項目的執(zhí)行過程； 對其與實際情況的比較分析 ， 必要時重新修改項目計劃的過程就是項目控制 。 由此可見 ， 基準方案的確定可以說是項目是否進入執(zhí)行和過程控制過程的標志 。 這再一次表明了為使項目過程管理受控 ， 擁有一個操作性強的項目計劃確實至關(guān)重要 。 建立項目執(zhí)行基準方案 2016/8/27 68 非正式溝通 例如口頭指示 、 電話通知或無授權(quán)的書面證明 進展報告 （ 項目簡報 ） 執(zhí)行總體情況概述；工作范圍完成 、 進度執(zhí)行 、費用開支等方面的情況介紹；遇到的問題和可能的風險；人力使用狀況的評估；下一階段要達到的目標或完成工作的描述 。 小組會議 任務組內(nèi) 、 項目組內(nèi) 、 與客戶等三個層次 與客戶溝通 決算報告 通的建立以及信息發(fā)布 2016/8/27 69 有效率的項目能控制變動 ， 沒效率的項目則被變動控制 不要問：在執(zhí)行中有變化嗎 ？ 應該問：所發(fā)生的變化是否在我們可接受的范圍內(nèi) ？ 項目控制的箴言 2016/8/27 70 走動管理 程序管理與例外管理 來自任務負責人的反饋 一種周報告的格式 項目變更控制申請書 控制分析工具 項目控制的方法與工具 2016/8/27 71 委派專人負責有關(guān)項目變更的溝通； 確認項目變更唯一的批準授權(quán)人及相關(guān)責任； 確認和批準程序應盡可能簡潔； 所有成員都清楚變更程序的步驟和要求； 變更程序應包含在特殊情況下 ， 未能執(zhí)行變更評審程序而執(zhí)行變更的原則與步驟； 變更記錄及相關(guān)文件應集中由專人保管； 項目的偏差分析應作為項目例會討論的一部分 。 項目 如何控制？ 2016/8/27 72 行動計劃格式 2016/8/27 73 應變 計劃格式 2016/8/27 74 里程碑計劃與控制 里程碑 甘特圖 是否按時完成 待做的天數(shù) 質(zhì)量是否合格 是否履行責任 特殊問題 2016/8/27 75 招人：增加人的數(shù)量 培訓：提高人的質(zhì)量 加強溝通：提高團隊的工作質(zhì)量 避免重復性研發(fā) 加強知識共享 發(fā)揮集體的創(chuàng)造利大于部分之和的優(yōu)勢 優(yōu)化：團隊的結(jié)構(gòu) 優(yōu)化：人力資源的平衡 外包與兼職 人手不夠如何辦？ 2016/8/27 76 大型信息系統(tǒng)項目基層項目 小組的具體構(gòu)成及舉例 2016/8/27 77 事件優(yōu)先順序表 學會說 “不” 批處理聯(lián)絡(luò)工作 獎賞自己 控制干擾 項目成員的時間管理 2016/8/27 78 每個周末 ， 列出 2 每天結(jié)束時 ， 列出第 2天要做的事情 。 每天開始看一下事件表 。 考慮優(yōu)先權(quán) 。 控制干擾 。 集中時間處理電話或郵件 告訴伙伴溝通時間 每天的工作有序化 學會說不 。 有效利用等待時間 。 對自己的時間管理業(yè)績進行獎懲 。 項目成員的時間管理 2016/8/27 79 加快進度 資源優(yōu)化 加強控制 改變工藝或流程 外包 加強溝通 縮小范圍 加班 進度追回的 方法 2016/8/27 80 對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動加強控制； 工期估計最長或預算估計最大的活動； 加班或追加人員 更有經(jīng)驗的成員 外包或縮小范圍 變更施工或操作方法 分解任務或重排任務 加強溝通與知識共享 變更控制與版本管理 沉默是金 剔出不合格項目成員 項目進度追回的方法 2016/8/27 81 項目風險的應對措施 項目風險超過了可承受的水平 風 險 分 析 項目風險 可以承受 停止項目 挽救項目 風險規(guī)避 風險化解 風險遏制 風險轉(zhuǎn)移 風險應急 風險消解 風險分擔 項目風險分析后的應對措施 2016/8/27 82 是 建立項目風險控制體制 確定要控制的具體風險事件 確定和分配具體風險的控制責任 確定項目風險的控制計劃和方案 實施并跟蹤項目風險的控制 風險解除了 ? 項目風險控制結(jié)束與評價 否 識別與度量項目風險 項目風險控制流程圖 2016/8/27 83 項目 風險樣本清單 序號W B S # 風險事件 概率 影響 嚴重度評級1 1 . 1 用 戶 界 面 粗 糙 0 . 7 客戶不滿意中 32 2 . 1 . 2 需 求 不 夠 明 確 0 . 5 功能不滿足要求高 23 3 . 2 測 試 不 完 全 0 . 8 程序死循環(huán)高 14 4 . 2 . 1 文 檔 沒 有 寫 作 0 . 4 維護困難中 42016/8/27 84 可能變化 戰(zhàn)略 應 變 計 劃貨未到 風 險 轉(zhuǎn) 讓 。 制 定 有 力 的 合 同 條 款 使 發(fā) 貨 商 再 委托 有 名 望 的 船 公 司 代 理 。報 關(guān) 延 誤 風險認可 當 地 報 關(guān)風險認可 預 先 報 關(guān)風險避免 給 加 班 費風險轉(zhuǎn)讓 委 托 報 關(guān) 公 司火車延誤 風險轉(zhuǎn)讓 與 鐵 道 部 定 協(xié) 議風險避免 改 成 直 達 專 列 或 備 用 專 列備 用 汽 運部 分 重 要 設(shè) 備 用 空 運設(shè)備短缺 風險避免 要 求 廠 商 提 供 部 分 備 用 部 件風險認可 當 地 采 購 短 缺 備 件安裝延誤 風險避免 在 當 地 做 好 公 關(guān)風 險 適 應 有 些 工 作 可 以 優(yōu) 先 進 行 ， 如 布 線等。項目案例風險應對計劃 2016/8/27 85 調(diào)整浮動時間 ， 均衡資源負載 資源約束下的進度 2016/8/27 86 反映學籍信息管理系統(tǒng)項目 人力資源需求的的網(wǎng)絡(luò)圖 2016/8/27 87 基于活動最早開始時間 的人力資源計劃圖 2016/8/27 88 基于資源平衡的 人力資源計劃圖 2016/8/27 89 用作人力計劃的 2016/8/27 90 任務 （ 時間 ） 累計成本 期望的情況 不期望的情況 項目預算計劃 （ 基線 ） 目成本預算及其不同情況示意圖 2016/8/27 91 活動名稱 費用 1銷售商座談會 20000 2新聞發(fā)布會 40000 3專家義診 10000 4免費樣品 50000 5福利院捐贈 25000 6報刊廣告 85000 7宣傳手冊 28000 8電視廣告 150000 9電臺廣告 20000 10銷售人員培訓 45000 11消費者專訪活動 35000 12希望工程捐款 50000 活動名稱 費用 8電視廣告 150000 1銷售商座談會 20000 7宣傳手冊 28000 2新聞發(fā)布會 40000 6報刊廣告 85000 3專家義診 10000 10銷售人員培訓 45000 9電臺廣告 20000 11消費者專訪活動 35000 4免費樣品 50000 5福利院捐贈 25000 12希望工程捐款 50000 排序 篩選 最低預算法 2016/8/27 92 計劃曲線 實際曲線 預測曲線 按最早開始時間作的 成本累計曲線 按最遲開始時間作的 成本累計曲線 成本 時間 0 典型的香蕉曲線 2016/8/27 93 報 告 日 期 ：項 目 生 命 期 ： 工 作 環(huán) 節(jié) 預算 已支出 需支出 預支出 偏差 （ + / - ） 百分比 （ + / - ）項目成本報告 2016/8/27 94 直接費 用偏差 間接費 用偏差 施工管理費偏差 實際用量 實際單價 標準用量 標準單價 實際工作時數(shù) 實際工資率 標準工作時數(shù) 標準工資率 材料成本偏差 人工成本偏差 實際臺時數(shù) 計劃臺時數(shù) 單價 設(shè)備成本偏差 其他直接費用成本偏差 項目成本 偏差原因 成本偏差因素分析法 2016/8/27 95 預算成本 （ 掙值 （ 實際成本 （ 進度差 （ 成本差（ 工期 價值 掙值管理的指標 2016/8/27 96 預測項目未來完工成本的方法 假定項目未完工部分將按照目前的效率去進行的預測方法 。 計算公式如下： 項目完工成本總預算成本成本績效指數(shù) 假定項目未完工部分將按計劃規(guī)定的效率進行的預算方法 。 計算公式如下： 項目完工成本已完成作業(yè)的實際成本十 （ 總預算成本一掙值 ） V） 重估所有剩余工作量的成本做出預測的方法 。 這種方法的公式為： 項目完工成本已完成作業(yè)的實際成本十重估剩余工作量的成本 016/8/27 97 下面介紹利用項目的預算累計量 、 實際成本累計量和盈余累計量三個指標監(jiān)控成本變動的方法 。 假設(shè)現(xiàn)有一個小型信息系統(tǒng)項目 個人理財信息系統(tǒng)需要開發(fā) ， 合同總價款為 10萬元人民幣 ， 擬在 12周內(nèi)開發(fā)成功 。 項目采用原型法方式開發(fā) ， 為了簡單起見 ， 將該項目分為三個大的活動：需求分析與原型制作 、 原型改造與系統(tǒng)實現(xiàn) 、 系統(tǒng)測試與轉(zhuǎn)換 。 項目成本計劃的監(jiān)控 2016/8/27 98 項目進展報告 5 5 0 0 0 進度差異 3 2 0 0 0 成本差異 0 10萬 實際工作價值 0 100% 100% 100% 實際完工比例 3萬 12萬 實際成本 5萬 15萬 計劃成本 10% 1層 30% 3層 25% 計劃完工比例 8 5 告期 2016/8/27 99 每一次變更都必須遵循同樣的程序 ， 即相同的文字報告 ， 相同的管理方法 ， 相同的授權(quán)過程 。 必須確定每一次變更對項目成本 、 進度 、 風險 、 技術(shù)要求的影響 。 一旦批準進行變更 ， 項目組必須設(shè)定一個程序來執(zhí)行變更 。 在充分估計一個變更的影響之后 ， 必須謹慎執(zhí)行 ， 并且使其保持在限定的數(shù)目之下以避免項目進度和成本的外溢 。 變更的控制 2016/8/27 100 需求變更申請書的參考格式 2016/8/27 101 第一是對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動加強控制 ，積極挽回時間和成本 ， 這是因為早控制早主動； 第二是工期估計最長或預算估計最大的活動應進一步審核預估依據(jù) ， 并做好該活動壓縮時間和費用的準備工作 ， 因為估計值越大的項目更有壓縮的可能； 第三 ， 將某些可以再分的活動進一步細分 ，研究細分活動之間并行工作或知識重用的可行性 ， 如可行 ， 則可以有效地壓縮時間和費用 。 計劃調(diào)整的重點 2016/8/27 102 順序開發(fā)與并行開發(fā) 2016/8/27 103 時間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性 ， 時間 成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法 。 該方法基于以下假設(shè)： 每項活動有兩組工期和成本估計：正常和應急 。 一項活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減 ， 這要靠投入更多資源來實現(xiàn) 應急時間是確?；顒影促|(zhì)量完成的時間下限 。 當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時 ， 必須有足夠的資源作保證 。 在活動的正常點和應急點之間 ， 時間和成本的關(guān)系是線性的 。 時間 成本平衡法 2016/8/27 104 附有正常和應急時間及成本的網(wǎng)絡(luò)圖 2016/8/27 105 縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算： 每項活動的每周加急成本可根據(jù)上述公式分別計算出來： 活動 A： 6 000元周 活動 B： 10 000元周 活動 C： 5 000元周 活動 D： 6 000元周 單位時間加急成本 應急時間正常時間正常成本應急成本成本加急單位時間 2016/8/27 106 時間 成本平衡法的舉例 2016/8/27 107 （ 組織結(jié)構(gòu) ） 質(zhì)量方針 質(zhì)量體系 質(zhì)量控制 質(zhì)量管理 質(zhì)量保障 （內(nèi)部） 質(zhì)量保障 （外部） 取得管理者的信任 取得客戶的信任 質(zhì)量管理的內(nèi)容和術(shù)語 2016/8/27 108 全面質(zhì)量管理 全員性 （全員參與質(zhì)量管理的特性） 全過程性 （管理好質(zhì)量形成的全過程特性） 全要素性 （管理好質(zhì)量所涉及的各個要素特性） 2016/8/27 109 A P C D 分析現(xiàn) 狀找 問題 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因 找出主要原因 制訂對策和措施 檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題 總結(jié)檢驗 納入標準 遺留問題 轉(zhuǎn)入下期 執(zhí)行 、 實施計劃 戴明環(huán) 2016/8/27 110 階段 步 驟 主 要 方 法1 、 分 析 現(xiàn) 狀 ， 找 出 問 題 排列圖，直方圖，控制圖2 、 分 析 各 種 影 響 因 素 或 原 因 因果圖3 、 找 出 主 要 影 響 因 素 排列圖，相關(guān)圖 針 對 主 要 原 因 ， 制 定 措 施 計 劃回答 “ 5 W 1 H ” 的 問 題 ：為 什 么 制 定 該 措 施 （ W h y ）？達 到 什 么 目 標 （ w h a t ） ?在 何 處 執(zhí) 行 （ W h e r e ）？由 誰 負 責 完 成 （ W ?什 么 時 間 完 成 （ W h e n ） ?如 何 完 成 （ H o w ） ?D 5 、 執(zhí) 行 、 實 施 計 劃 C 6 、 檢 查 計 劃 執(zhí) 行 結(jié) 果 排列圖，直方圖，控制圖 總 結(jié) 成 功 經(jīng) 驗 ， 制 定 相 應 標 準 制定或修改工作規(guī)程、檢 查 規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度8 、 把 朱 解 決 或 新 出 現(xiàn) 問 題 轉(zhuǎn) 入 下一個 P 環(huán)2016/8/27 111 清晰的質(zhì)量要求說明 建立和健全項目質(zhì)量體系 科學可行的質(zhì)量標準 持續(xù)開展有計劃的質(zhì)量改進活動 對項目變化全面控制 配備合格和必要的資源 項目質(zhì)量保障的工作內(nèi)容 2016/8/27 112 質(zhì)量控制依據(jù) 工作結(jié)果 質(zhì)量管理計劃 操作定義 檢查表 質(zhì)量控制工具 檢查 控制圖 帕累托圖 統(tǒng)計抽樣 流程圖 趨勢分析 質(zhì)量控制結(jié)果 質(zhì)量提高 驗收決定 返工 完成的檢查表 過程調(diào)整 質(zhì)量控制的依據(jù)、成本、結(jié)果 2016/8/27 113 收集質(zhì)量數(shù)據(jù) 判斷質(zhì)量狀況 擬定對策 分析原因 統(tǒng)計、分析 整理數(shù)據(jù) 圖：利用數(shù)理統(tǒng)計方法 控制質(zhì)量的步驟 2016/8/27 114 統(tǒng)計分析表 2016/8/27 115 散布圖 2016/8/27 116 原因類別 主要缺點 第一層原因 第二層原因 第三層原因 圖 ：因果圖 因果圖（石川圖、魚刺圖） 2016/8/27 117 中心線 下限 上限 樣本序號 （ 時間 ） 圖：控制圖 質(zhì)量特性值 控制圖 2016/8/27 118 29% （ 頻數(shù) ） 件 N=123 50 40 30