美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究.doc

(海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載)美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究一、美、日、德、韓人力資源管理模式的差異基礎(chǔ) 美、日、德、韓四國(guó)的人力資源管理模式各有本國(guó)鮮明的特點(diǎn)，其形成和發(fā)展均經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的歷程，在推動(dòng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步方面均起到了非常強(qiáng)有力的支撐作用，培育和強(qiáng)化了本國(guó)企業(yè)在激烈、殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，這四個(gè)國(guó)家的人力資源管理模式并不雷同，他們?cè)谛纬杀緡?guó)人力資源管理模式的過(guò)程中存在較大差異的基礎(chǔ)，并遵循了不同的發(fā)展路徑。他們的差異基礎(chǔ)主要表現(xiàn)為歷史和文化價(jià)值約束。 1.歷史差異基礎(chǔ)在人力資源管理模式發(fā)展歷史中，美國(guó)和日本的人力資源管理模式由于風(fēng)格上的巨大差異和各自在本國(guó)取得的卓越成功而備受矚目。韓國(guó)則充分接受與消化美國(guó)與日本的人力資源管理模式，結(jié)合本國(guó)高麗民族的特點(diǎn)和歷史發(fā)展進(jìn)程，創(chuàng)造了一種混合性的韓國(guó)人力資源管理模式。韓國(guó)企業(yè)的人事管理大約經(jīng)歷了家長(zhǎng)式人事管理、年限標(biāo)準(zhǔn)人事管理、以勞動(dòng)關(guān)系為中心的人事管理、能力主義人事管理這四個(gè)階段。 美國(guó)企業(yè)人力資源管理模式有其深刻的歷史原因。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)產(chǎn)生現(xiàn)代企業(yè)制度的技術(shù)市場(chǎng)條件，如鐵路的大發(fā)展、通訊的電訊化；(2)隨著交通和通訊條件的大大改善，統(tǒng)一大市場(chǎng)的形成，家庭式的資本主義生產(chǎn)方式已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)需要。一大批有見(jiàn)識(shí)的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到，技術(shù)的發(fā)展為形成巨型企業(yè)，從事大規(guī)模生產(chǎn)，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提供了絕好的歷史機(jī)會(huì)。(3)企業(yè)的外部和內(nèi)部存在各種各樣的人，他們都希望使自己的利益極大化。因此，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和利益分配上就存在這樣和那樣的矛盾。(4)精細(xì)嚴(yán)密的分工和勞動(dòng)內(nèi)容的簡(jiǎn)化、規(guī)范化、制度化而導(dǎo)致的勞動(dòng)組織與人事管理的特殊化，美國(guó)企業(yè)盡量減少工人給企業(yè)帶來(lái)的各種各樣的挾制。 日本企業(yè)的人力資源管理模式是第二次世界大戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的；日本企業(yè)員工構(gòu)成變化也反映出了日本人口構(gòu)成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。 2.文化價(jià)值差異基礎(chǔ)這里討論的文化是指一個(gè)國(guó)家或社會(huì)獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、基本觀念、道德規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等，并通過(guò)這些要素將社會(huì)的各種力量統(tǒng)一形成共同的指導(dǎo)思想和生活、工作哲學(xué)與理念。荷蘭著名的文化研究專家霍夫斯塔德通過(guò)對(duì)文化進(jìn)行分解維度的研究，在對(duì)多國(guó)文化進(jìn)行了涉及企業(yè)員工的基本價(jià)值觀及信念、員工收入、工作安全感、挑戰(zhàn)性、自由和合作等綜合性調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行了系統(tǒng)分析，歸納出5種文化維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個(gè)人導(dǎo)向性集體導(dǎo)向性、陽(yáng)剛性陰柔性、長(zhǎng)期導(dǎo)向性短期導(dǎo)向性，并對(duì)多國(guó)和地區(qū)的文化維度進(jìn)行了量化（如表1所示）。 表1美、日、德、韓的文化維度得分 國(guó)家權(quán)力距離個(gè)人導(dǎo)向性陽(yáng)剛性不確定性回避長(zhǎng)期導(dǎo)向性 美國(guó)4091624629 德國(guó)3567666531 日本5446959280 韓國(guó)6030506070 注：韓國(guó)為估測(cè)值，非實(shí)測(cè)結(jié)果。 從霍夫斯塔德的文化維度得分可清晰看出，這四個(gè)國(guó)家在文化方面的差異非常突出。 1.美國(guó)在等級(jí)制度方面，美國(guó)人與人之間依附關(guān)系弱化，上級(jí)權(quán)威受到一定的約束，鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)每個(gè)人擁有同等權(quán)力，等級(jí)差異小。美國(guó)人思想開放，鼓勵(lì)創(chuàng)新，積極對(duì)待事物的發(fā)展變化，認(rèn)為工作和生活同等重要，積極競(jìng)爭(zhēng)，有限度地接受規(guī)章制度。美國(guó)文化崇尚強(qiáng)烈的自我意識(shí)，個(gè)人價(jià)值觀濃烈，一切以自我為中心，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，對(duì)組織無(wú)任何忠誠(chéng)可言。受到工業(yè)文明熏陶的美國(guó)人往往負(fù)有主宰世界和自然的進(jìn)取型價(jià)值觀。美國(guó)文化中自由、自主、自立、成功、晉升、掌握權(quán)力和理性思維已成為主調(diào)。美國(guó)人講究豪華、負(fù)債生活，斤斤計(jì)較眼前利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，要求立竿見(jiàn)影、快速評(píng)價(jià)、快速晉升或降職。 2.日本和美國(guó)文化形成鮮明對(duì)比，日本崇尚以儒家思想的仁、義、禮、智、信為基礎(chǔ)的文化價(jià)值觀，價(jià)值觀以“和諧、安定”為首，強(qiáng)調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”，提倡“人生價(jià)值在于工作”。日本企業(yè)則強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的嚴(yán)格關(guān)系，下屬應(yīng)該絕對(duì)服從上級(jí)，日本大和民族有著強(qiáng)烈、持續(xù)的憂患意識(shí)，努力工作，個(gè)人應(yīng)絕對(duì)服從大眾的思想和道德規(guī)范，無(wú)論規(guī)章制度是否合理，都應(yīng)遵規(guī)守矩。日本員工極度信任組織，個(gè)人對(duì)集體有強(qiáng)烈的感情依附。日本員工非常重視進(jìn)取、控制他人。日本企業(yè)重視長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，如日本松下創(chuàng)始人松下幸之助的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃拓展到250年，不太重視年度盈虧，看重的是遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。日本企業(yè)注重節(jié)約、節(jié)儉和長(zhǎng)期儲(chǔ)備，萬(wàn)事留有余地。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家林德博格曾經(jīng)總結(jié)了11種影響日本人力資源開發(fā)的文化因素：人人平等的哲學(xué)、團(tuán)隊(duì)精神、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式、長(zhǎng)期定向、教育的籠統(tǒng)定向、工商業(yè)的籠統(tǒng)定向、政府政策、雙層經(jīng)濟(jì)中的等級(jí)制度、終身雇傭制度和國(guó)內(nèi)的人才市場(chǎng)。 3.德國(guó)相對(duì)于美國(guó)和日本而言，德國(guó)人非常強(qiáng)調(diào)約束權(quán)力的平等，每個(gè)人的權(quán)力應(yīng)盡可能相同。人與人之間不應(yīng)該由于權(quán)力差異而存在必然的沖突，人與人之間相互信任，改變社會(huì)制度的辦法是將權(quán)力重新分配。合作的基石是團(tuán)結(jié)而不權(quán)力。德國(guó)人認(rèn)為，時(shí)間就是金錢，在工作中講究照章辦事甚至呆板，愿意努力工作，具有一定的創(chuàng)新精神。德國(guó)文化要求具備一定的自我意識(shí)，但并不十分強(qiáng)烈，對(duì)組織采取有限度的忠誠(chéng)。德國(guó)人的理性思維一流，熱愛(ài)自由和輕松工作，關(guān)注職位保障。德國(guó)企業(yè)重視各個(gè)季度和年度的利潤(rùn)，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統(tǒng)，注重承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。 4.韓國(guó)韓國(guó)的人力資源管理模式是美、日模式的綜合，同時(shí)受到儒家文化滲透的影響。儒家傳統(tǒng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的影響已成為韓國(guó)人力資源管理和企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的基石。韓國(guó)企業(yè)道德建立在儒家道德標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)。韓國(guó)尊崇等級(jí)觀念，權(quán)力高度集中，人與人之間由于地位、權(quán)力的巨大差異而不平等，韓國(guó)人自我意識(shí)不強(qiáng)，愿意努力工作，員工對(duì)企業(yè)有一定的忠誠(chéng)度，重視集體榮譽(yù)，企業(yè)員工責(zé)任感強(qiáng)。 二、人力資源管理模式的差異表現(xiàn) 由于這四個(gè)國(guó)家人力資源發(fā)展與開發(fā)的歷史背景不同，文化價(jià)值約束條件差異明顯，深刻地影響著他們?nèi)肆Y源管理模式的形成與架構(gòu)，其基本差異表現(xiàn)如表2所示。 表2美、日、德、韓人力資源管理模式差異表現(xiàn) 從表2可清晰發(fā)現(xiàn)，這四個(gè)國(guó)家的人力資源管理模式差異，體現(xiàn)在人力資源管理的各個(gè)層面上。無(wú)論是企業(yè)的基本理念還是具體的管理職能，四國(guó)企業(yè)人力資源管理由于存在明顯差異而呈現(xiàn)豐富多彩的特色，而且四國(guó)的人力資源管理都在本國(guó)取得了一定的成功，特別是美、日兩國(guó)截然不同風(fēng)格和特色的人力資源管理模式都在本國(guó)取得了良好的效果，有效地降低了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)效益，增強(qiáng)了本國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 三、四國(guó)人力資源管理模式面臨的挑戰(zhàn) 由于四國(guó)的經(jīng)濟(jì)政治基礎(chǔ)不一，他們都在動(dòng)態(tài)地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐明顯加快，知識(shí)創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移與運(yùn)用的速度不斷加速，其影響力更具滲透力，各國(guó)知識(shí)員工的數(shù)量和比重均在變化，人力資源在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)和幅度也以驚人的頻率在全球勞動(dòng)力市場(chǎng)上進(jìn)行組合與配置，環(huán)境越來(lái)越具有動(dòng)態(tài)性，員工為了自身職業(yè)發(fā)展以及工作生活質(zhì)量均對(duì)管理者提出了更高的要求，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的迅速變化對(duì)四國(guó)人力資源管理模式的設(shè)計(jì)與運(yùn)用提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。如果哪個(gè)國(guó)家在人力資源世界第一資源管理中采取了錯(cuò)誤的思維方式和實(shí)施手段，那么這個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力終將受到致命的打擊。目前四國(guó)人力資源管理模式普遍面臨的挑戰(zhàn)是： 1.管理重心轉(zhuǎn)向知識(shí)管理。由于人是知識(shí)的載體，因此人力資源管理的核心與重點(diǎn)就是知識(shí)管理。管理對(duì)象出現(xiàn)了一種由知識(shí)員工、知識(shí)密集型工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)構(gòu)成的三維關(guān)系，新的人力資源管理對(duì)象需要新的管理法則。 2.知識(shí)員工擁有知識(shí)資本，在組織中具有更強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性稟賦，由追求終身就業(yè)和雇傭安全逐漸轉(zhuǎn)向追求畢生就業(yè)的能力，這種追求的轉(zhuǎn)向必將導(dǎo)致人力資源頻繁而大跨度的流動(dòng)，企業(yè)的人力投資具有高風(fēng)險(xiǎn)性特征。 3.知識(shí)員工的工作過(guò)程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系也變得復(fù)雜而不確定。 4.人力資源管理職能出現(xiàn)多維化，要扮演一種新的角色。21世紀(jì)的人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要組成部分，人力資源管理模式必須考慮雇員影響，考慮包括股東、雇員、企業(yè)、政府等多方面的利益相關(guān)者的利益平衡，通過(guò)設(shè)計(jì)與動(dòng)態(tài)實(shí)施匹配的人力資源管理模式來(lái)贏得員工的忠誠(chéng)，提高企業(yè)的成本效益比，使得本國(guó)企業(yè)的員工能力得到可持續(xù)而良性的發(fā)展。 5.人才引進(jìn)戰(zhàn)略激進(jìn)變革。鑒于美國(guó)高度重視人才引進(jìn)，面對(duì)世界性人才資源開發(fā)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，他們采取各種手段吸引人才，主要利用其經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的優(yōu)勢(shì)從發(fā)展中國(guó)家移民中招徠人才，設(shè)立了許多科學(xué)獎(jiǎng)，如諾貝爾熱身運(yùn)動(dòng)獎(jiǎng)、科學(xué)搖籃獎(jiǎng)，對(duì)第三世界的高級(jí)人才實(shí)施“綠卡”制度，鼓勵(lì)外國(guó)人才留居美國(guó)，扎根美國(guó)?，F(xiàn)在，四國(guó)都意識(shí)到了在不斷加強(qiáng)本國(guó)獨(dú)立培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)上，實(shí)施更有吸引力的人力資源管理模式與政策，大力引進(jìn)他國(guó)精英的重要性。德國(guó)一貫嚴(yán)格限制外籍人員移民本國(guó)，但于20世紀(jì)90年代末逐漸修改移民政策，大力引進(jìn)IT等高科技人才；日本甚至還出臺(tái)“借腦”工作，旨在吸引具有不同思維方式的他國(guó)人才為發(fā)展日本經(jīng)濟(jì)效力。 四、四國(guó)人力資源管理模式的融和 隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，在全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨殘酷的市場(chǎng)背景下，美、日、德、韓等國(guó)均積極地借鑒他國(guó)在人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)，透徹分析別國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)，結(jié)合本國(guó)的具體情況和發(fā)展趨勢(shì)，完善本國(guó)企業(yè)的人力資源管理。四國(guó)在保持人力資源管理模式方面各自特色的同時(shí)，一個(gè)非常顯著的現(xiàn)象就是四國(guó)的人力資源管理在很多方面在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢(shì)體現(xiàn)在多個(gè)方面。 國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。人力資源管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運(yùn)作模式。傳統(tǒng)的人力資源管理模式被賦予了嶄新的技術(shù)核心和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。人力資源規(guī)劃、招聘管理系統(tǒng)、在線評(píng)估、在線培訓(xùn)、薪酬與福利體系、溝通與員工關(guān)系、人力資源數(shù)據(jù)開發(fā)中心等新方式和新手段層出不窮。其中，美、日、德、韓等國(guó)的人力資源管理模式達(dá)成了一些共識(shí)。具體而言： 1.“以人為本”的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程管理方式已成為主流。該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協(xié)調(diào)關(guān)系。它要求人力資源經(jīng)理人對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面業(yè)績(jī)，并培訓(xùn)員工的自尊，充分釋放員工的潛能。該流程規(guī)定了各種獎(jiǎng)勵(lì)策略，以激勵(lì)員工增加其責(zé)任感并取得成就。 2.人員甄選方式呈多元化與彈性化。(1)多元化：21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實(shí)施招募人才的功能，借助社會(huì)上專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)為企業(yè)培訓(xùn)，并提供更廣泛的交流機(jī)會(huì)。(2)彈性化：突破傳統(tǒng)的工時(shí)制度，針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員工作的獨(dú)特性，采取彈性工作制(flextime)與工作分享(job sharing)等措施，允許他們自行調(diào)整工作時(shí)間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。 3.人力資源管理新職能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃員工實(shí)現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機(jī)會(huì)。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來(lái)充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。 4.建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的21世紀(jì)，績(jī)效評(píng)估必須將側(cè)重點(diǎn)由以往對(duì)員工的態(tài)度與特質(zhì)評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來(lái)，從而激發(fā)更大的工作熱情。 5.激勵(lì)導(dǎo)向式的薪資策略與自助式的福利政策相結(jié)合。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念。首先，薪資要與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點(diǎn)數(shù)，員工可在點(diǎn)數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己喜歡的福利項(xiàng)目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業(yè)管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應(yīng)該做到令員工滿意。 6.實(shí)行開放式管理，企業(yè)內(nèi)部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴(kuò)展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至普通員工。由員工持有企業(yè)內(nèi)部股份更有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流動(dòng)性。美國(guó)、德國(guó)等眾多公司，如美孚石油、AT & T等，在ESOP（雇員持股計(jì)劃）方面已經(jīng)走得很遠(yuǎn)；日本、韓國(guó)等國(guó)家和地區(qū)也緊隨其后。 7.充分開發(fā)、利用智力資本，使之成為企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)利器，是人力資源管理的首要任務(wù)。智力資本就是企業(yè)組織的集體智慧，可以用來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。智力資本管理的原則不是企業(yè)獨(dú)占其人力和顧客資本，而必須與員工、供應(yīng)商和顧客共同分享這些資本。人力資源管理的首要任務(wù)就是要建立和開發(fā)人力資本，為企業(yè)樹立團(tuán)隊(duì)精神、集體運(yùn)作環(huán)境以及其它社會(huì)學(xué)習(xí)形式，積累知識(shí)數(shù)據(jù)并加快企業(yè)內(nèi)部的信息交流，使企業(yè)所擁有的這些無(wú)形資產(chǎn)成為企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)利器。 8.近年來(lái)，四國(guó)公司均建立了高級(jí)經(jīng)理人員選拔、培養(yǎng)機(jī)制。由董事會(huì)制訂選拔和培訓(xùn)高級(jí)管理人員的計(jì)劃，緊密結(jié)合崗位選擇與公司業(yè)務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)；每年選送一定人數(shù)的高級(jí)經(jīng)理進(jìn)著名大學(xué)深造；重視對(duì)后繼人才的領(lǐng)導(dǎo)才能的考核、培養(yǎng)和提高。 9.四國(guó)（包括日本）企業(yè)都在倡導(dǎo)“自由工作制”，即建立彈性工作制等容易發(fā)揮個(gè)人才智的工作制度。同時(shí)，企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)酬制度也需要進(jìn)行變革。為了鼓勵(lì)員工敢于向新事物挑戰(zhàn)和培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，日本企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到建立嶄新的激勵(lì)體系的需要。實(shí)際業(yè)績(jī)主義的評(píng)價(jià)制度和激勵(lì)性高的報(bào)酬制度也使得日本企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)則變化的能