集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控

,集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控,財(cái)務(wù)管控體系,2,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)管控體系,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見誤區(qū),一味照搬照抄西方先進(jìn)的管控模式，妄顧薄弱的基礎(chǔ)管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展、管控的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導(dǎo)致重要財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)管理功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)？財(cái)務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能？公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)有哪些？對財(cái)務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確等等。追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴(kuò)張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投資的項(xiàng)目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關(guān)的首要命題。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購資產(chǎn)借機(jī)套現(xiàn)這種經(jīng)典戲碼屢次上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內(nèi)部控制舉措出臺(tái)，政策風(fēng)險(xiǎn)和問題隱患如何化解，考驗(yàn)企業(yè)的生存智慧。SAP、ERP已經(jīng)成為了這些年的管理時(shí)尚，實(shí)際運(yùn)用效果則不如人意。信息化方面沒有做統(tǒng)一的規(guī)劃，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)多元化使得信息共享，數(shù)據(jù)集成的難度頗大，此外管控模式未有定論往往導(dǎo)致“穿新鞋走老路”，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控推進(jìn)緩慢，成效甚微。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算在大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)中仍是工作重心，預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等管控型活動(dòng)弱化。其實(shí)，各級經(jīng)營主體會(huì)計(jì)職能應(yīng)有所側(cè)重，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)以管理會(huì)計(jì)為主，重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略管控；集團(tuán)公司所屬獨(dú)立法人企業(yè)、子公司則以管理會(huì)計(jì)和核算會(huì)計(jì)并重，而非法人的二級核算單位、分公司則以核算型會(huì)計(jì)為主。常見的現(xiàn)象：子公司抱怨集團(tuán)結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認(rèn)為子公司不顧全大局，私設(shè)小金庫，資金回籠打埋3伏屢禁不絕。,奉行拿來主義，畫虎不成反類犬缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控思路和辦法一味追求跨越式發(fā)展，財(cái)務(wù)杠桿過度使用上市公司淪為大股東的“提款機(jī)”，任由擺布工具至上論，一味迷信管控信息軟件的作用職能認(rèn)識(shí)停留在初步階段，未上升到戰(zhàn)略高度集團(tuán)利益沖突缺乏有效化解防范手段,財(cái)務(wù)管控體系,財(cái)務(wù)主體多元化,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控的前提產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化,化,投資領(lǐng)域多元化,關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化財(cái)務(wù)決策多層次,以多級法人制的企業(yè)集團(tuán)為基本范疇，由總部（母公司）站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常的，瑣碎的，技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜。4,財(cái)務(wù)管控體系,5,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)管控體系,集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)權(quán)配置,在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。財(cái)權(quán)的配置應(yīng)包括以下七個(gè)方面：（1）融資決策權(quán)（2）投資決策權(quán)（3）資產(chǎn)處置權(quán)（4）資本運(yùn)營權(quán)（5）資金管理權(quán)（6）成本費(fèi)用管理權(quán)（7）收益分配權(quán)7,財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)組織管控董事會(huì),審計(jì)委員會(huì),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)管理中心,子公司財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部8,結(jié)算部,財(cái)務(wù)公司,財(cái)務(wù)管理委員會(huì),財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)人員管控,企業(yè)集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng),參與子公司的重大經(jīng)營決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督管控;審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,負(fù)責(zé)對子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。從而,使企業(yè)集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性,切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的做法。缺點(diǎn)在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會(huì)聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時(shí),母公司財(cái)務(wù)部門只能對子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無權(quán)對子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人管控”。子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事,負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。,在企業(yè)集團(tuán)中,各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派,向母公司負(fù)責(zé);財(cái)務(wù)部門相對獨(dú)立于各子公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(tuán)(廈門國貿(mào))為例,其財(cái)務(wù)人員集中辦公,不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室,而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置,分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使集團(tuán)財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體,使母公司能及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。9,委派制指導(dǎo)制監(jiān)督制,集中制,財(cái)務(wù)管控體系職能定位：母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)和財(cái)務(wù)管理中心具有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán),母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)母公司財(cái)務(wù)管理中心,、解釋權(quán)、監(jiān)督實(shí)施權(quán)；財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)；對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)。如巨額投資項(xiàng)目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項(xiàng)目決策權(quán)。為母公司董事會(huì)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度（財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、預(yù)算責(zé)任制度、財(cái)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支持，發(fā)揮價(jià)值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會(huì)授權(quán)的情況下，可直接參與上述過程；在母公司董事會(huì)直接監(jiān)督下，在集團(tuán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對組織與實(shí)施效果負(fù)責(zé)；作為母公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，必須從財(cái)務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責(zé)任目標(biāo)。其中一項(xiàng)重要工作就是財(cái)務(wù)預(yù)算控制，并在財(cái)務(wù)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督、控制的樞紐作用；為了保證母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的有效實(shí)施以及總裁受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；規(guī)范集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；檢查、監(jiān)督各級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結(jié)果報(bào)母公司總裁，并通過總裁提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。10,財(cái)務(wù)管控體系職能定位：財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、子公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立法人地位，是母公司下屬的控股子公司。,財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心子公司財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)結(jié)算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、同業(yè)拆借、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔(dān)保、信用簽證、經(jīng)濟(jì)咨詢等職能。財(cái)務(wù)公司與母公司財(cái)務(wù)管理中心的關(guān)系：在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)管理中心的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，即母公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的制定以及業(yè)務(wù)監(jiān)控，而財(cái)務(wù)公司則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關(guān)系；在分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái)務(wù)管理中心對財(cái)務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。母公司財(cái)務(wù)管理中心下設(shè)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，其業(yè)務(wù)主要承擔(dān)內(nèi)部銀行的職能，即完成集團(tuán)公司內(nèi)現(xiàn)金/資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金/資金的中介服務(wù)、運(yùn)營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等子公司財(cái)務(wù)部是否獨(dú)立設(shè)置，取決于集團(tuán)公司的規(guī)模、子公司規(guī)模/所在行業(yè)特點(diǎn)/業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、集團(tuán)之間的空間跨度等相關(guān)因素。一般原則：集團(tuán)公司規(guī)模大、子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）/行業(yè)競爭非常激烈/業(yè)務(wù)較為復(fù)雜、集團(tuán)之間的空間跨度大，子公司通常設(shè)立財(cái)務(wù)部。子公司財(cái)務(wù)部是否設(shè)立，有兩點(diǎn)必須明確：一是必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)制度，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化范疇。11,12,財(cái)務(wù)管控體系,資金管理會(huì)計(jì)核算,計(jì)劃分析財(cái)務(wù)監(jiān)督,負(fù)責(zé)提交并執(zhí)行董事會(huì)利潤分配和股利分配方案；負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)檔案的管理工作；負(fù)責(zé)保管有價(jià)證券；負(fù)責(zé)保管財(cái)務(wù)公章；組織、協(xié)調(diào)公司各項(xiàng)外部檢查和審計(jì)工作，包括年度會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)、中期會(huì)計(jì)報(bào)表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項(xiàng),保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和社會(huì)購買力的報(bào)批手續(xù)；負(fù)責(zé)建立財(cái)務(wù)人員崗位責(zé)任制；對委派財(cái)務(wù)主管人員提名和考核，提出聘任、調(diào)動(dòng)和解聘建議；負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)相關(guān)工作,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的職能負(fù)責(zé)與其他相關(guān)部門一起研究、策劃,司財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,綜合管理資產(chǎn)管理為保證公司實(shí)物資產(chǎn)的安全與完整，負(fù)責(zé)制訂或參與協(xié)助相關(guān)部門共同制訂公司的固定資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)更,新改造大修理預(yù)算制度、固定資產(chǎn)請查盤點(diǎn)制度，工程審核制度、設(shè)備及工程驗(yàn)收制度、設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥制度、固定資產(chǎn)報(bào)廢與處置、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度、備品配件預(yù)算制度、備品配件盤點(diǎn)制度、安全庫存量制度、備品配件驗(yàn)收入庫制度、備品配件庫齡分析制度等,按會(huì)計(jì)監(jiān)督工作規(guī)范的要求進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督管理，參與審核集團(tuán)公司重大經(jīng)濟(jì)合同的訂立，對合同的執(zhí)行情況進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。對集團(tuán)公司費(fèi)用預(yù)算、固定資產(chǎn)更新改造、大修理及收支計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核；對公司財(cái)務(wù)部下司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)工作完成情況進(jìn)行考核。,負(fù)責(zé)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，包括保持會(huì)計(jì)記錄、準(zhǔn)備對外報(bào)送的會(huì)計(jì)報(bào)表、合并會(huì)計(jì)報(bào)表及相關(guān)的內(nèi)部管理報(bào)表；負(fù)責(zé)收集財(cái)務(wù)信息，編制對外報(bào)送的財(cái)務(wù)信息披露,或相關(guān)預(yù)測的基礎(chǔ)上編制年度或預(yù)測。參與評議固定資產(chǎn)更新改造、大修理預(yù)算。參與公司融資、投資計(jì)劃的編制工作。定期、不定期撰寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告董事會(huì)和總經(jīng)理報(bào)告公司經(jīng)營情況、預(yù)算指標(biāo)完成情況及財(cái)務(wù)預(yù)警；對公司業(yè)務(wù)及經(jīng)營提出建議；對公司融資、投資、利潤分配和股利分配提供財(cái)務(wù)意見。對預(yù)算完成情況進(jìn)行監(jiān)督、分析、匯總,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括：中長期融資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅務(wù)規(guī)劃等；負(fù)責(zé)和投資部門一起規(guī)劃集團(tuán)公司資本運(yùn)作方案；負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算制度與程序、財(cái)務(wù)管理制度與財(cái)務(wù)規(guī)范；負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公負(fù)責(zé)管理資金的來源，運(yùn)用以及分配，,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金頭寸的管理，控制公司資金的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)也保證資金的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)量協(xié)調(diào)并組織集團(tuán)公司各部門年度預(yù)算及相關(guān)預(yù)測的編制，并在其他部門的預(yù)算,財(cái)務(wù)管控體系,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,規(guī)劃,預(yù)算管理,財(cái)務(wù)分析,資金管理,資產(chǎn)管理,產(chǎn)權(quán)管理,會(huì)計(jì)核算,稅務(wù)管理,財(cái)務(wù)信息,化管,理,檔案管,理,出納崗位,集團(tuán)公司,經(jīng)費(fèi),核,綜合業(yè)務(wù),管理,財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人,算職能加強(qiáng)的崗位一般財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理崗13,財(cái)務(wù)管控體系,預(yù)算管理,資金管理,總賬與報(bào),表管理,銷售與應(yīng),收款管,理,成本與費(fèi),用管理,存貨與應(yīng),付賬款,管理,固定資產(chǎn),與在建,工程,稅務(wù)管理,財(cái)務(wù)信息,化管理,出納崗位,檔案管理,財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理子公司財(cái)務(wù)部門崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人,會(huì)計(jì)稽核,管理職能加強(qiáng)崗位一般財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理崗14,財(cái)務(wù)管控體系,16,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度,3.集團(tuán)利潤算大帳的學(xué)問4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)管控體系,用財(cái)務(wù)管控來追求集團(tuán)利潤,產(chǎn)品利潤公司利潤集團(tuán)利潤,固定/變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品批量，盈虧平衡點(diǎn)，毛利結(jié)構(gòu)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，周轉(zhuǎn)，管理效率，產(chǎn)品組合，產(chǎn)業(yè)組合，協(xié)同效應(yīng)，資金循環(huán)，內(nèi)部市場，宏觀調(diào)控17,財(cái)務(wù)管控體系,18,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)管控體系,集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)“落地”,財(cái)務(wù)管控體系,23,財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)建立經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算管理體系目的,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各中心/部門/子公司領(lǐng)導(dǎo)之間的管理合同。這,個(gè)合同同時(shí)被用作相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各中心/部門/子公司經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)其經(jīng)營運(yùn)作,4.批準(zhǔn)各中,5.月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和半年度修訂,1.董事會(huì)下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)2.各中心/部門/子公司制定經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃,心/部門/子公司預(yù)算計(jì)劃3.匯總/質(zhì)詢/談判/修正各中心/部門/子公司預(yù)算計(jì)劃,原則,經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營計(jì)劃之目標(biāo),集團(tuán)總部制定業(yè)績的期,望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各中心/部門/子公司經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營及財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為各中心/部門/子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)定期業(yè)績考核包括對各中心/部門/子公司負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是,解釋問題,預(yù)期效果,真正有經(jīng)營指導(dǎo)意義的，為各中心/部門/子公司負(fù)責(zé)人“擁有”并承諾的計(jì)劃及經(jīng)營合同通過嚴(yán)格的考核，確保業(yè)績的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的完成或超額完成在公司管理層中，價(jià)值創(chuàng)造及投資回報(bào)率概念的建立,整個(gè)公司各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各層級業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、提出投資需求預(yù)算編制（圍繞目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行資源配置）根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（市場、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投,全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計(jì)劃、財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算、報(bào)告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致規(guī)劃(中長期目標(biāo)設(shè)定）公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點(diǎn)及方向業(yè)務(wù)計(jì)劃(年度目標(biāo)設(shè)定),客觀準(zhǔn)確及時(shí)地記錄公司發(fā)生的運(yùn)營業(yè)務(wù)活動(dòng)及消費(fèi)的資源。,同時(shí)將記錄的結(jié)果匯報(bào)給相應(yīng)的管理層。將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項(xiàng)的管理,資，編制年度預(yù)算跟蹤、分析、報(bào)告（目標(biāo)完成情況跟蹤分析）,績效考核（目標(biāo)考核）根據(jù)目標(biāo)完成情況和公司的激勵(lì)制度，進(jìn)行業(yè)績評估并獎(jiǎng)勵(lì)那些完成或超額完成目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元人員和管理層預(yù)測（目標(biāo)預(yù)測）進(jìn)行中長期及年度市場和投資需求預(yù)測，用來調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。原則是遠(yuǎn)粗近細(xì)。年度預(yù)測應(yīng)落實(shí)到品牌、業(yè)務(wù)等24,規(guī)劃,業(yè)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算編制,跟蹤分析報(bào)告,績效考核,預(yù)測,溝通,協(xié)調(diào),目標(biāo),財(cái)務(wù)管控體系,25,集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì),總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo),子公司制定部門計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo),匯總/質(zhì)詢/談判/修正子公司計(jì)劃,批準(zhǔn)各子公司計(jì)劃,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計(jì)劃修訂,分解、初定各子公司的期望財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求,提供各子公司必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo),匯總各子公司計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,參與質(zhì)詢會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持,總部財(cái)務(wù)部,匯總修正過的各子公司計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn),最后確定成文，形成考核依據(jù),計(jì)劃差異過大時(shí)進(jìn)行干預(yù),子公司總經(jīng)理,陳述本子公司預(yù)算,匯報(bào)本,子公司業(yè)績,子公司財(cái)務(wù)部或財(cái)務(wù)人員,在子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下按本公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)起草預(yù)算，匯總下屬分,公司/廠計(jì)劃,按需要參與質(zhì)詢會(huì),修正本子公司計(jì)劃,為考核會(huì)準(zhǔn)備材料,修改/審批經(jīng)營計(jì)劃對各子公司/廠預(yù)算逐一質(zhì)詢,考核會(huì)了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每季度進(jìn)行各子公司逐一考核；在實(shí)際業(yè)績和,每月就各子公司計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會(huì),設(shè)立本子公司預(yù)算,目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)子公司的預(yù)算,批準(zhǔn)本子公,司計(jì)劃；呈報(bào)集團(tuán)總部,分公司/廠負(fù)責(zé)人(及財(cái)務(wù)部門),在分公司/廠負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬經(jīng)營部門計(jì)劃,參與質(zhì)詢會(huì)，陳述本分公司計(jì)劃,修正本分公司計(jì)劃,匯報(bào)本分公司/廠業(yè)績,批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績期望根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績期望目標(biāo),得到預(yù)算結(jié)果，以供了解如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃,集團(tuán)預(yù)算的編制流程,財(cái)務(wù)管控體系,預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)預(yù)算管理責(zé)任制預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算編制執(zhí)行與控制分析與反饋,預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核26,集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門、集團(tuán)公司其他職,能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調(diào)度部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、基本建設(shè)部門、審計(jì)監(jiān)察部門）、子公司通過劃分預(yù)算管理責(zé)任中心、分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書、設(shè)立經(jīng)濟(jì)核算員、建立預(yù)算考評制度等方法將預(yù)算管理責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任中心。根據(jù)集團(tuán)內(nèi)不同行業(yè)的特點(diǎn)設(shè)定不同的預(yù)算指標(biāo)。指標(biāo)體系是預(yù)算編制和考核的基礎(chǔ)。預(yù)算指標(biāo)體系分為兩類：考核指標(biāo)和輔助及分析指標(biāo)。預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四類。集團(tuán)預(yù)算編制的基本方法是“增量預(yù)算法”。預(yù)算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)和書面報(bào)告方式。,預(yù)算管理預(yù)算管理制度結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)管控體系,預(yù)算指標(biāo)體系,考核指標(biāo),輔助指標(biāo),用于對責(zé)任中心的考核,預(yù)算管理預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算指標(biāo)體系作為集團(tuán)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)。,主營業(yè)務(wù)收入成本費(fèi)用,利潤總額還本付息額經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,資本保值增值率凈資產(chǎn)收益率,財(cái)務(wù)效益狀況,資產(chǎn)營運(yùn)狀況償債能力狀況,基建狀況27,總資產(chǎn)報(bào)酬率,主營業(yè)務(wù)利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù),成本費(fèi)用利潤率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)負(fù)債率,現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率,速動(dòng)比率,銷售（營業(yè)）增長率三年資本平均增長率三年收入平均增長率,發(fā)展能力狀況固定資產(chǎn)投資完成額,固定資產(chǎn)投資成本降低率固定資產(chǎn)投資完工率,集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)經(jīng)董事會(huì),批準(zhǔn)后逐級分解、下達(dá)到各責(zé)任中心,財(cái)務(wù)管控體系,預(yù)算管理預(yù)算編制,集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)部分。,主要內(nèi)容主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、人工成本預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、稅金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算；投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算；長短期借款預(yù)算、債券籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算；利潤預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。28,預(yù)算種類經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)管控體系,29,預(yù)算完成情況：總結(jié)本期預(yù)算完成情況，差異率10以上的項(xiàng)目要簡述原因；預(yù)算指標(biāo)分析：對主要指標(biāo)的分析主要業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的工作量/銷售量、價(jià)格、銷售收入、成本費(fèi)用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出、,現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻(xiàn)總額；,除主要指標(biāo)外，實(shí)際情況與預(yù)算值差異率超過10的項(xiàng)目也要在分析報(bào)告中進(jìn)行分析；分析造成差異的主要原因，提出后期改進(jìn)措施和建議。,預(yù)算分析流程,預(yù)算管理反饋與分析預(yù)算分析報(bào)告預(yù)算分析的內(nèi)容,財(cái)務(wù)部門子公司預(yù)算管理委員會(huì)各責(zé)任中心,計(jì)算差異分析產(chǎn)生差異的原因提出解決措施或建議,12,財(cái)務(wù)部門子公司預(yù)算管理委員會(huì)財(cái)務(wù)部門,匯總編制分析報(bào)告審批預(yù)算分析報(bào)告上報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部,345,財(cái)務(wù)管控體系,30,資中心”的預(yù)算目標(biāo)發(fā)揮支持作用,及產(chǎn)品市場組合問題是對利潤中心進(jìn)一步支持,公司或者結(jié)合其控股的核心子公司可構(gòu)成集團(tuán)”投資中心”，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理投資中心從收入、成本,利潤角度對”投,利潤中心成本中心金字塔式預(yù)算責(zé)任體系,預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任體系,房地產(chǎn)公司對預(yù)算管理的創(chuàng)新,財(cái)務(wù)管控體系,項(xiàng)目預(yù)算是區(qū)域公司預(yù)算和集團(tuán)預(yù)算的基礎(chǔ),31,財(cái)務(wù)管控體系,32,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)管控體系,融資管理,融資管理的原則各子公司在每月（季、年）末將下期的融資計(jì)劃報(bào)送集團(tuán)公司,統(tǒng)一融資計(jì)劃集中授信融資組合,財(cái)務(wù)部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。集團(tuán)公司統(tǒng)一管理集團(tuán)外部融資，子公司對外融資需報(bào)集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理集團(tuán)綜合授信額度工作，對綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。子公司融資應(yīng)首先選擇集團(tuán)內(nèi)部籌集，若內(nèi)部融資不能滿足需要，應(yīng)以資金風(fēng)險(xiǎn)和成本最低化為原則，通過集團(tuán)公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合融資。33,財(cái)務(wù)管控體系,融資內(nèi)部控制,應(yīng)當(dāng)建立融資業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理融資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。不相容崗位分,離控制授權(quán)批準(zhǔn)控制融資方案集體決策制度融資決策責(zé)任追究制度,融資業(yè)務(wù)的不相容崗位至少包括：1）融資方案的擬定與決策；2）融資合同或協(xié)議的訂立與審核；3）與融資有關(guān)的各種款項(xiàng)償付的審批與執(zhí)行；4）融資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄。1）明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。審批人不得超越審批權(quán)限。2）嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)或人員辦理融資業(yè)務(wù)。應(yīng)當(dāng)建立融資方案的集體決策制度。一般融資方案可由授權(quán)的相關(guān)部門或人員在職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)批準(zhǔn)；重大融資方案應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體審議聯(lián)簽。決策過程應(yīng)有完整的書面記錄。應(yīng)當(dāng)建立融資決策責(zé)任追究制度，明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任，定期或不定期地進(jìn)行檢查。34,財(cái)務(wù)管控體系,融資結(jié)構(gòu)控制,1）合理確定資金需要量，科學(xué)安排權(quán)益資金和負(fù)債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。2）確定適度的負(fù)債額，保持合理的負(fù)債比率。3）合理確定長期負(fù)債、短期負(fù)債的比例和期限，防止還款期過分集中。4）確定最佳融資結(jié)構(gòu)，使得綜合的資金成本最低，公司價(jià)值最大，融資風(fēng)險(xiǎn)最小。5）制定還款計(jì)劃，保證按期償還債務(wù)，提高信譽(yù)，降低再融資風(fēng)險(xiǎn)。6）認(rèn)真應(yīng)對外匯風(fēng)險(xiǎn)。制定外匯風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，在融資戰(zhàn)略上和具體融資的過程中做出防范風(fēng)險(xiǎn)的安排。35,財(cái)務(wù)管控體系,36,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)管控體系,投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求投資領(lǐng)域選擇原則,構(gòu)和投資政策的統(tǒng)一管理之中。按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，母公司要求各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品絕不能購入、生產(chǎn)和流入市場；對與集團(tuán)成員單位合作的企業(yè)，如果達(dá)不到其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)整改或終止合作；對有意愿成為合作性的企業(yè)，不能符合其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，拒絕合作。投資財(cái)務(wù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目的資產(chǎn)收益率至少不低于市場或行業(yè)的平均值收益投資財(cái)務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間價(jià)值：凈現(xiàn)值率，內(nèi)含報(bào)酬率現(xiàn)金流量：一是營業(yè)現(xiàn)金流量與息稅前營業(yè)利潤的必要比率；二是稅后利潤與現(xiàn)金流量的必要比率財(cái)務(wù)以聚合集團(tuán)核心競爭能力為投資領(lǐng)域選擇方向，如果偏離集團(tuán)核心能力的投資活動(dòng)不予以考慮。對業(yè)已存在的投資項(xiàng)目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的角度重新進(jìn)行審視。如果某項(xiàng)投資項(xiàng)目已經(jīng)背離了核心能力或戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，即使有良好的當(dāng)前業(yè)績，但基于長遠(yuǎn)利益考慮，也將應(yīng)果斷對其進(jìn)行舍棄。37,鼓勵(lì)什么?限制什么?確立集團(tuán)各自的戰(zhàn)略發(fā)展主題方向、目標(biāo)、領(lǐng)域、任務(wù)和原則，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的投資戰(zhàn)略思想。集團(tuán)的競爭優(yōu)勢主要來源于比競爭對手更低的成本、更符合消費(fèi)者產(chǎn)品質(zhì)量功能變異性的需求以及更快的速度、更高的效率創(chuàng)新能力。因而，集團(tuán)內(nèi)所有成員單位的產(chǎn)品功能、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、品牌形象等都要納入集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié),投資戰(zhàn)略管理要求,投資組合管理,投資組合的管理集團(tuán)發(fā)展什么?保護(hù)什么?,財(cái)務(wù)管控體系,38,投資組合模型,產(chǎn)業(yè)核心成功要素的獲得和移植能,有效資本市場運(yùn)營能,財(cái)務(wù)管控體系,價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力產(chǎn)業(yè)潛在價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力企業(yè)潛在價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力機(jī)會(huì)創(chuàng)造融資能力企業(yè)并購能力并購后整合能力力資本運(yùn)營能力,產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別及移植能力產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別分析能力力新興業(yè)務(wù)的核心能力需求投資組合管理現(xiàn)金流管理資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)融資成本控制投資方案設(shè)計(jì)能力投資管理與風(fēng)險(xiǎn)控制能力39,新興業(yè)務(wù)的有效運(yùn)作需要企業(yè)建立以價(jià)值發(fā)現(xiàn)、資本運(yùn)營為代表的核心能力,用價(jià)值發(fā)現(xiàn)，資本運(yùn)營能力來支撐投資組合,財(cái)務(wù)管控體系,40,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)管控體系,在資金管理上集團(tuán)總部應(yīng)提升四種能力,集中統(tǒng)一的對外融資能力?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確保總部強(qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力。內(nèi)部資金需要調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時(shí)還要負(fù)責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)業(yè)務(wù)。在提高資金運(yùn)用效率的同時(shí)確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。集團(tuán)總部的資金控制力。應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時(shí)間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來?？偛繉ο聦倨髽I(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時(shí)對下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。41,財(cái)務(wù)管控體系,42,短期現(xiàn)金管理管理匯兌風(fēng)險(xiǎn)管理利率風(fēng)險(xiǎn)給供應(yīng)商付款,財(cái)務(wù)管控體系,資金管理資金管理制度結(jié)構(gòu),資金結(jié)算管理資金運(yùn)用管理,通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控集團(tuán)資金活動(dòng)，充分發(fā)揮集團(tuán)資金整體運(yùn)作的優(yōu)勢，提高資金,資金管理原則資金預(yù)算管理集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式,運(yùn)用效率，降低資金成本，控制資金使用風(fēng)險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)管理擔(dān)保管理43,資金管理資金預(yù)算管理,財(cái)務(wù)管控體系,財(cái)務(wù)管控體系,各責(zé)任中心要定期對資金預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反,資金管理資金預(yù)算管理（續(xù)）,資金預(yù)算的分析與反饋資金周報(bào)資金預(yù)算執(zhí)行情況表按規(guī)定要求編制,饋。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式：各子公司財(cái)務(wù)部門每周向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門報(bào)送上周資金周報(bào)。資金周報(bào)包含以下內(nèi)容：上周初資金余額；上周末資金余額；上周資金流入、流出量；上周大額資金流入、流出項(xiàng)目的說明。資金分析報(bào)告集團(tuán)公司和各子公司定期編制資金分析報(bào)告，主要包括以下內(nèi)容：資金指標(biāo)預(yù)算完成情況分析；本期資金計(jì)劃完成情況；銀行借款和其他重大融資項(xiàng)目進(jìn)展情況；資金運(yùn)作中存在的問題及解決措施；下期資金計(jì)劃。45,財(cái)務(wù)管控體系,資金管理資金結(jié)算管理,集團(tuán)公司實(shí)行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理集團(tuán)的存量資金。賬戶管理在財(cái)務(wù)公司及所屬營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)公司開立結(jié)算戶；對財(cái)務(wù)公司網(wǎng)點(diǎn)未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團(tuán)公司統(tǒng)一指定的銀行分支機(jī)構(gòu)開立結(jié)算戶，同時(shí)在財(cái)務(wù)公司就近網(wǎng)點(diǎn)開立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設(shè)賬戶的，必須報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)。在其他金融機(jī)構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)后，可以開設(shè)臨時(shí)賬戶。結(jié)算賬戶實(shí)行專戶管理，子公司應(yīng)設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進(jìn)入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進(jìn)入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)。46,財(cái)務(wù)管控體系,資金運(yùn)用管理策略,統(tǒng)一融資，增強(qiáng)整體信用度統(tǒng)一投資，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一賬戶，監(jiān)控資金，防止違規(guī)統(tǒng)一調(diào)劑，保障重點(diǎn)項(xiàng)目資金統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，減少資金體外循環(huán)統(tǒng)一對外結(jié)算，掌握資金流量、流向核算資金占有成本，提高資金效率47,資金集中管理的兩種模式,財(cái)務(wù)管控體系,財(cái)務(wù)管控體系,資金管理資金風(fēng)險(xiǎn)管理,資金風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系集團(tuán)公司財(cái)務(wù)公司各子公司資金風(fēng)險(xiǎn)控制要求,子公司建立風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任制；籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)；規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動(dòng)資金管理；重大采購、銷售、投資前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)；及時(shí)收集信息，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)；合理安排資金預(yù)算，合理安排借款償還期；每月進(jìn)行資金風(fēng)險(xiǎn)分析；建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系和重大資金報(bào)告制度。49,集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)控制體系分為三個(gè)層面：負(fù)責(zé)管理集團(tuán)整體的資金風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，控制集團(tuán)籌資風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)；控制集團(tuán)公司內(nèi)部資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，控制集團(tuán)內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團(tuán)內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)；控制本公司的資金營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，通過對資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的監(jiān)控，及時(shí)掌握資金運(yùn)用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司對子公司資金風(fēng)險(xiǎn)控制要求體現(xiàn)在以下八個(gè)方面：,財(cái)務(wù)管控體系,資金管理資金風(fēng)險(xiǎn)管理（續(xù)）風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)與評價(jià)分析,風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo),籌資風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo),投資風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo),資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比,率、已獲利息倍數(shù)；投資回報(bào)率、投資現(xiàn)金回報(bào)率；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率。,資金風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)分析方法：資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的單獨(dú)評價(jià)：將公司的實(shí)際資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較，對超過標(biāo)準(zhǔn)值的一定比例設(shè)定為預(yù)警值和警告值。資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的綜合評價(jià)：根據(jù)各種類型指標(biāo)的重要性，分別確定指標(biāo)權(quán)重，計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)綜合評價(jià)指標(biāo)。50,財(cái)務(wù)管控體系,集團(tuán)型企業(yè)建立資金集中管理的制度保證體系,必須強(qiáng)化管控體系,建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績評價(jià)等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算資金審批資金營運(yùn)業(yè)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)防范決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。1.實(shí)行資金高度集中管理制度,強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理；2.實(shí)行資金收支兩條線制度；3.建立并落實(shí)月度財(cái)務(wù)收支和現(xiàn)金流量計(jì)劃制度；4.實(shí)行“現(xiàn)金流量卡”制度；5.建立應(yīng)收帳款管理制度；6.建立資金結(jié)算預(yù)審制度；7.實(shí)行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度1),在資金結(jié)算中心應(yīng)專門設(shè)置資金管理稽查科2)實(shí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員委派制51,財(cái)務(wù)管控體系,海爾財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)和思路的創(chuàng)新,資金流推進(jìn)本部在組織機(jī)構(gòu)上分為國內(nèi)流入事業(yè)部、國外流入事業(yè)部、成本中心、流出事業(yè)部四個(gè)事業(yè)部，分別管理不同的下屬財(cái)務(wù)部。四個(gè)事業(yè)部的職能如下：1.國內(nèi)流入事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)商流推進(jìn)本部國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算與管理，分管42個(gè)負(fù)責(zé)銷售的工貿(mào)公司的財(cái)務(wù)部，主要職能是通過現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口保證國內(nèi)現(xiàn)金流入的快捷，同時(shí)對各種費(fèi)用包括廣告費(fèi)、售后費(fèi)用等進(jìn)行有效控制，為市場應(yīng)對策略的制定提供財(cái)務(wù)信息支持等。2.國外流入事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)海外推進(jìn)本部出口業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算與管理，處在海外推進(jìn)本部設(shè)立財(cái)務(wù)總部外，還在國外各工廠和貿(mào)易公司設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)部。海外財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于保證國外銷售貨款的及時(shí)收匯和海外資金等運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的管理。3.成本中心，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，下設(shè)各產(chǎn)品事業(yè)部財(cái)務(wù)部。成本中心主要為產(chǎn)品事業(yè)部提供成本核算、物資控制、費(fèi)用管理、資金運(yùn)作、盈利可行性分析、財(cái)務(wù)報(bào)告分析等方面的財(cái)務(wù)服務(wù)，同時(shí)，為生產(chǎn)經(jīng)營者提供經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果等方面的財(cái)務(wù)信息支持，協(xié)助提高產(chǎn)品的盈利能力和整體競爭里。4.流出事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)物流推進(jìn)本部的原材料采購、配送、儲(chǔ)運(yùn)等業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算和管理。資金流推進(jìn)本部財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新思路：1.財(cái)務(wù)閘口制度2.財(cái)務(wù)崗位市場鏈流水線工作模式52,財(cái)務(wù)管控體系,53,引發(fā)資金能動(dòng)性1,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對集團(tuán)戰(zhàn)略的支持-融投資體系與財(cái)務(wù)管理體系2,優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)融資平臺(tái)管理3,強(qiáng)化投資管理投資節(jié)奏與投資效益評估4,驅(qū)除資金的閑置與沉淀投資組合與產(chǎn)業(yè)組合5,支付手段的優(yōu)化新支付手段,新資產(chǎn)理念,信用放大,信用支付6,資金流入的管理帳期管理,票據(jù)貼現(xiàn),資金預(yù)算與控制7,負(fù)現(xiàn)金流新商業(yè)模式催發(fā)的思考8,引入最佳管理實(shí)踐學(xué)習(xí)機(jī)制9,子公司財(cái)務(wù)體系分級管理管理分級就是資源培植政策分級10,信用集中與利用銀行財(cái)務(wù)服務(wù)11,財(cái)務(wù)公司,結(jié)算中心,報(bào)帳中心,現(xiàn)金池實(shí)現(xiàn)資金集中管理12,資金管理責(zé)任(回款,費(fèi)用控制等)的落實(shí)與考核13,金融業(yè)務(wù)在企業(yè)中的價(jià)值-保險(xiǎn),典當(dāng),擔(dān)保業(yè)務(wù)14,向灰色地帶企業(yè)學(xué)習(xí)運(yùn)作中的可取面,15,金融工具,產(chǎn)品,信息,人才的使用,財(cái)務(wù)管控體系,54,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)管控體系,55,資產(chǎn)分塊管理制度,結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營個(gè)性，實(shí)行以子公司為單位的資產(chǎn)分塊管理制度：實(shí)行集團(tuán)制，集團(tuán)集中投資決策權(quán)，子公司作為利潤中心，承擔(dān)資產(chǎn)增值和投資獲取回報(bào)的責(zé)任增量資產(chǎn)講效益，將投資資產(chǎn)回報(bào)與子公司經(jīng)營相結(jié)合，形成考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲和激勵(lì)集團(tuán)內(nèi)部存量資產(chǎn)占用有償，以降低全公司的融資費(fèi)用和增加各子公司的收益制定嚴(yán)格的項(xiàng)目概預(yù)算制度，控制子公司支出以確保現(xiàn)金正流動(dòng)全面預(yù)算要向各項(xiàng)目分解落實(shí)，通過子公司運(yùn)營環(huán)節(jié)逐漸深入,處置權(quán)集中,調(diào)節(jié)余缺、加速周轉(zhuǎn),提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,經(jīng)營權(quán)下放資產(chǎn)效益責(zé)任,提高質(zhì)量和效益,提高資產(chǎn)利潤率,提高銷售利,潤率（增加效益）,財(cái)務(wù)管控體系,資產(chǎn)分塊管理制度投資回報(bào)率分解,投資回報(bào)率分解,資產(chǎn)回報(bào)率,稅后凈利潤,資產(chǎn),銷售收入,凈利潤率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,毛利率,固定資產(chǎn),周轉(zhuǎn)率56,營運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,其他業(yè)務(wù)收入投資收益營業(yè)與管理費(fèi)用率稅項(xiàng),財(cái)務(wù)管控體系,57,大財(cái)務(wù)管理是對公司資產(chǎn)的管理,內(nèi)部資產(chǎn)使用有償優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu),降低資產(chǎn)無效/低效占用加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無主資產(chǎn),提高,資產(chǎn)使用效率/效益,現(xiàn)金現(xiàn)金等價(jià)物,應(yīng)收帳款存貨無形資產(chǎn)投資,固定資產(chǎn)其他資產(chǎn),公司資產(chǎn),財(cái),物,財(cái)務(wù)管控體系,58,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)管控體系,59,收入、成本費(fèi)用管理成本費(fèi)用預(yù)算管理（續(xù)）預(yù)算反饋與分析,成本分析按成本性態(tài)分別分析固定和變動(dòng)成本預(yù)算執(zhí)行情況產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量的變化固定成本的主要組成、變動(dòng)趨勢、預(yù)算差異分析單位變動(dòng)成本變動(dòng)趨勢、預(yù)算差異分析單位變動(dòng)成本主要組成如單位材料成本、人工成本差異、趨勢分析結(jié)合上述情況，對單位邊際利潤率進(jìn)行差異分析分析影響成本的重要因素：生產(chǎn)經(jīng)營組織的變化生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平的變化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化成本歸集、分配方法的變化等,費(fèi)用分析分析銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算執(zhí)行情況銷售費(fèi)用的主要組成、變動(dòng)趨勢，預(yù)算差異分析銷售費(fèi)用的主要構(gòu)成分析管理費(fèi)用的主要組成、變動(dòng)趨勢、預(yù)算差異分析財(cái)務(wù)費(fèi)用的主要組成、變動(dòng)趨勢、預(yù)算差異與合理性分析分析影響費(fèi)用的重要因素：銷售組織的變化銷售渠道、方式的變化管理部門組織結(jié)構(gòu)的變化費(fèi)用控制方法的變化借款規(guī)模的變化籌資手段、方法的變化等,財(cái)務(wù)管控體系,60,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理,10.管理者財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)信息與分析，挖掘）11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)管控體系,完善信息報(bào)告系統(tǒng)，為決策分析提供依據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)告信息層次決策分析流程管理報(bào)告體系61,62,業(yè)務(wù)流程,財(cái)務(wù)流程,信息系統(tǒng),財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)信息管控決策支持系統(tǒng)管理報(bào)告分析報(bào)告信息數(shù)據(jù)庫,同步獲取,及時(shí)查詢,會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)處理憑證帳簿會(huì)計(jì)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)告,銷售,采購,物流管理,生產(chǎn),費(fèi)用,研發(fā),業(yè)績評估投資評估風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控經(jīng)營管理業(yè)績評估風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控經(jīng)營管理業(yè)績評估經(jīng)營信息,適中性管理性控制性局部性管理性控制性局部性操作性,過程性63,財(cái)務(wù)管控體系會(huì)計(jì)報(bào)告信息層次,信息層次及過濾業(yè)績評估投資評估風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控經(jīng)營戰(zhàn)略,信息性質(zhì)全局性戰(zhàn)略性決策性,董事會(huì)公司管理層事業(yè)部/部門子公司/分公司/生產(chǎn)線,財(cái)務(wù)管控體系,財(cái)務(wù)分析的項(xiàng)目內(nèi)容、分析期間與分析方法64,財(cái)務(wù)管控體系,65,重大/偶然/非常事項(xiàng)特殊問題和困難,供產(chǎn)銷業(yè)務(wù)報(bào)告管理層報(bào)告部門報(bào)告,財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)財(cái)務(wù)經(jīng)營信息計(jì)劃與預(yù)算控制報(bào)告,宏觀經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向分析風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控分析企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展分析資本運(yùn)作決策分析,融資決策分析,管理報(bào)告,財(cái)務(wù)信息報(bào)告,例外事項(xiàng)報(bào)告,業(yè)務(wù)報(bào)告,經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告,標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)定期非定期經(jīng)常性,非標(biāo)準(zhǔn)非定期,標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)定期非定期作業(yè)管理的基礎(chǔ),綜合性指導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)定期非定期,管理報(bào)告體系,財(cái)務(wù)管控體系,資金需求預(yù)算表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表,損益表,99年實(shí)際2000預(yù)算,主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)利潤+其他業(yè)務(wù)收入,。,利潤總額-所得稅凈利潤66,收入項(xiàng)目,99實(shí)際,2000年預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算表重要項(xiàng)目營業(yè)額預(yù)算表營業(yè)額預(yù)算表,固定資產(chǎn)預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表,偏差分析與績效管控發(fā)現(xiàn)提升利潤路徑折舊攤銷一覽表,財(cái)務(wù)管控體系,67,財(cái)務(wù)報(bào)告管理體系,財(cái)務(wù)管控體系,1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。2.涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3.區(qū)分組織層級和責(zé)任中心。4.并用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。5.以企業(yè)預(yù)算為標(biāo)桿。6.規(guī)范指標(biāo)定義、取數(shù)口徑與呈報(bào)方式。7.借助于公司信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息資源和報(bào)告口徑的“分離”與“整合”。68,財(cái)務(wù)管理報(bào)告的設(shè)計(jì)要領(lǐng),反饋與分析集團(tuán)財(cái)務(wù)分析可采用經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)和書面報(bào)告方式。,財(cái)務(wù)管控體系,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)集團(tuán)公司定期組織召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，分析預(yù)算執(zhí)行情況。,書面報(bào)告書面報(bào)告包括預(yù)算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上的形式逐級匯總、上報(bào)；,財(cái)務(wù)管控體系,計(jì)劃,控制,GE管控系統(tǒng)的運(yùn)行邏輯衡量SessionI:：3年發(fā)展戰(zhàn)略,SessionII：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績目標(biāo)及預(yù)算OperationPlan：各事業(yè)部預(yù)算及運(yùn)營計(jì)劃,考評SessionC：對人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲、安排職業(yè)發(fā)展和職位調(diào)整70,差異分析戰(zhàn)略調(diào)整資源調(diào)配,Workout,6Sigma,每月衡量每周里程碑承諾,財(cái)務(wù)管控體系,不同業(yè)務(wù)類型財(cái)務(wù)信息報(bào)告的時(shí)間如何安排。子公司等成員企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財(cái)務(wù)信息，具體由誰最終出具，并對信息含量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。在程序上是逐級篩選、匯總上報(bào)或直接報(bào)送總部。上報(bào)信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受。重大信息處理意見由誰出具，并上報(bào)更高層次的管理部門或管理人員。管理總部或?qū)蛹墔R總單位對上報(bào)的財(cái)務(wù)信息應(yīng)建立怎樣的篩選、反饋制度。為了確保財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，在制度上應(yīng)當(dāng)建立怎樣的信息跟蹤制度與牽制機(jī)制。71,財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序。,財(cái)務(wù)管控體系,72,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),內(nèi)部交易體系管理就集團(tuán)而言，現(xiàn)在以及未來在運(yùn)營中可能會(huì)發(fā)生大量的內(nèi)部交易行為：,財(cái)務(wù)管控體系,元,財(cái)務(wù)管控體系,財(cái)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn),共享數(shù)據(jù)倉庫,財(cái)務(wù)與管理報(bào)告,計(jì)劃與業(yè)績,建設(shè)過程監(jiān),控分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元74,公司總部投資項(xiàng)目審批與監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單項(xiàng)目,財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息)本部報(bào),告合并后的專業(yè)報(bào)告合并后的報(bào)告分公司分專業(yè)報(bào)告,行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃,管理財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測,戰(zhàn)略方案投融資計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)劃整滾動(dòng)預(yù)測合的計(jì)劃與業(yè)績管戰(zhàn)略方案理投融資計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)劃整滾動(dòng)預(yù)測合的,結(jié)算與調(diào)度中心,資金集中管理,資金集中管理資金集中管理,內(nèi)部審計(jì),財(cái)務(wù)管控體系,遍布100多個(gè)國家，年度收入1000多億美元。每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元。這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。75,GE公司的財(cái)務(wù)管控,財(cái)務(wù)管控體系,76,1.財(cái)務(wù)管控之弊,2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)管控體系,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)（支付能力）財(cái)務(wù)業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)（業(yè)績實(shí)際與業(yè)績目標(biāo)的重大偏離）“數(shù)字”速度風(fēng)險(xiǎn)（慢速與加速）財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)（信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)）財(cái)務(wù)管理制度風(fēng)險(xiǎn)（制度殘缺與制度失靈）77,財(cái)務(wù)管控體系,財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控,財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控模型,資本結(jié)構(gòu)是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小的主要依據(jù)；現(xiàn)金流狀況及其管理是造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的直接誘因；而資金籌集和資源配置又是企業(yè)最,重要兩項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)?！百Y本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營性現(xiàn)金流、現(xiàn)金流管理、資金籌集、資源配置”的五步組合，涵蓋了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制所涉及的內(nèi)部到外部、集團(tuán)到利潤中心、關(guān)鍵指標(biāo)到企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)等多方面因素，同時(shí)又形成邏輯上的閉,環(huán)，可作為集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的整體框架。79,資本結(jié)構(gòu),現(xiàn)金流管理,資金籌集,經(jīng)營性現(xiàn)金流,資源配置,財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理資本結(jié)構(gòu),負(fù)債具有杠桿效應(yīng)，可以通過高的負(fù)債比率，提高企業(yè)的價(jià)值或每股收益。,然而，負(fù)債同時(shí)也是一把雙刃劍，一旦企業(yè)息稅前盈余（EBIT）低于某個(gè)臨界點(diǎn)，財(cái)務(wù)杠桿不僅不會(huì)增加企業(yè)收益，反而會(huì)加速收益的降低。因此，負(fù)債率過高往往意味著更高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率長期居高不下，同時(shí)企業(yè)又不具備良好的盈利能力，在一般情況下，往往是被認(rèn)定為極有可能出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的重要信號(hào)。制定合理的負(fù)債比率既要考慮同行業(yè)的平均水平，又要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與市場情況，以及企業(yè)自身發(fā)展所處的階段。由于負(fù)債所具的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)意味著可以根據(jù)企業(yè)的需要和負(fù)債的可能，自動(dòng)調(diào)節(jié)債務(wù)結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的