管理學：第七章 領導.ppt

,管理的組織職能，是對組織的資源進行配置。但如何讓它們運作起來，需要通過管理的領導職能來完成。管理的領導職能是組織成員在一定的組織環(huán)境中，通過管理者的指揮協(xié)調(diào)和控制，完成組織目標的過程。,一頭獅子帶領的一群羊可以打敗一頭羊帶領的一群獅子。,教學內(nèi)容,第一節(jié)領導與領導者第二節(jié)領導理論,第一節(jié)領導與領導者,一、領導的含義二、領導的作用三、領導與權力,一、領導的含義,（一）具有雙重含義:名詞領導：是指領導者，是利用影響力帶領人們實現(xiàn)組織目標的人動詞領導：是指領導工作（領導職能），是利用影響力激勵和引導人們?nèi)崿F(xiàn)組織目標的過程。,（二）領導的含義：領導就是指揮或帶領、引導或鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。這一定義包括下列要素：1、領導者必須有部下或追隨者；（對象）2、權力在領導者和被領導者之間的分配是不平等的；3、領導者可以對被領導者產(chǎn)生各種影響；4、領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。,（三）領導與管理共性：1、從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過程。2、從權力的構成看，兩者也都是組織層級的崗位設置的結果。區(qū)別：1、從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上對下屬命令的行為。領導可能建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上，但更多的是建立在個人影響權和專長權及模范作用的基礎上。,2、管理者是被任命的，擁有合法的權力進行獎懲，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權力。3、領導者可以是任命的，也可以是從某一群體中產(chǎn)生的。思考：所有的管理者都是領導者嗎？所有的領導者都是管理者嗎？（四）領導的實質(zhì)：(領導的本質(zhì)是影響力）被領導者的追隨與服從,美國學者斯蒂芬P羅賓斯認為：管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權力。領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動也就是說，并非所有的領導者都是管理者，也不是所有的管理者都是領導者。,領導者與管理者,管理者的困惑,10,盡管管理者在組織中擁有指揮下屬行動的特權，但下屬并不會自動地服從命令。隨著人們自我意識的提高，有些下屬會公然地反抗他們的管理者，或者不認真執(zhí)行管理者的命令。我們應該怎么辦?,管理者應成為領導者,二、領導的作用,（一）指揮作用組織中的領導者要幫助人們認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。（二）協(xié)調(diào)作用組織成員間在思想上發(fā)生分歧、行動上出現(xiàn)偏離目標的情況是不可避免的，因此需要領導者來協(xié)調(diào)人們之間的關系和活動。（三）激勵作用領導者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)發(fā)展生涯的行為。,三、領導與權力,（一）來自于職位的權力：它是因為領導者在組織中所處的位置是由上級賦予的，隨職務的變動而變動，也稱為制度權。分為：懲罰權；獎賞權；合法權（二）來自于個人的權力：是由于自身的某些特殊條件才具有的。如：領導高尚的品質(zhì)、豐富的工作經(jīng)驗、良好的人際關系、善于關心人等，這種權力對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的、長遠的。分為專長權和個人影響權。正式組織中的有效的領導者應該是兼具職位權力和個人權力的領導。,權力只有一個正當?shù)挠猛?，那就是為人民服務。小布?四、領導效果的影響因素,（一）領導者：背景、知識、經(jīng)驗、能力、個性、價值觀、對下屬的看法（二）被領導者：背景、專業(yè)知識、經(jīng)驗、技能、需求、責任心、個性（三）領導環(huán)境：群體的規(guī)模與類型、工作任務的性質(zhì)和目標、形勢的壓力和時間的急迫性、上級領導的期望與行為、與下級員工的關系、組織的文化與政策等。領導方式須與領導環(huán)境相適應,第二節(jié)領導理論,一、領導特質(zhì)理論二、領導行為理論三、領導情景理論,一、領導特質(zhì)理論（Traittheory）,（一）特質(zhì)理論關注領導者個人并試圖確定偉大領導者所共有的特性。對品質(zhì)理論的兩種觀點：1、傳統(tǒng)領導理論：認為領導者的品質(zhì)和性格是遺傳決定。2、現(xiàn)代領導理論：認為領導者的品質(zhì)和性格是在實踐中逐步形成的，是可以通過教育訓練加以培養(yǎng)和改造的,斯托格迪爾（Stogdill）的領導個人因素論,傳統(tǒng)領導特質(zhì)理論代表領導者天生特質(zhì)有5項體質(zhì)特征如精力、外貌、年齡、身高、體重4項智力特征如果斷性、說話流利、知識淵博、判斷分析能力強。16項特性特征如適應性、進取心、獨立性、自信、果斷等6項工作特征如責任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性等9項社交特征如合作、正直、誠實等,美國管理學家吉賽利的觀點：8種個性特征與5種激勵特征,個性特征激勵特征才智對工作穩(wěn)定的需求首創(chuàng)精神對金錢獎勵的需求監(jiān)察能力對指揮別人的權利需求事業(yè)心對自我實現(xiàn)的需求適應性對事業(yè)成就的需求自信心性別成熟程度,吉賽利：特征與激勵,吉賽利的個性研究重要性個性特征非常重要監(jiān)察能力事業(yè)、成就才智自我實現(xiàn)自信決斷能力中等重要對工作穩(wěn)定的需求適應性對金錢獎勵的需求成熟程度最不重要性別,（二）20世紀90年代的觀點認為，某些個性特點能夠?qū)⒂行У念I導者與其他人區(qū)別開來，它們是：1、努力進取2、領導動機3、正直4、自信5、業(yè)務知識6、智慧（有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地解決實際問題）,日本人有效的領導觀,高效人群的七種習慣,逐步擴大個人觀察事物的原則勿忘目標個人領導能力的原則急事優(yōu)先個人自我管理的原則尋求雙贏人際領導能力的原則先聽后講相互交流溝通的原則通力協(xié)作創(chuàng)造性相互協(xié)調(diào)原則精心磨練均衡的自我更新原則,（三）評價：1、優(yōu)點：為我們系統(tǒng)地分析了領導應當具有的能力、品德和為人處世方式，向領導者提出了要求與希望，為培養(yǎng)、選擇和考核領導干部提供了方向。2、缺點：第一，它忽略了下屬的地位和影響作用；第二，個性特質(zhì)包羅萬象，說法不一，時有矛盾；并沒說明在多大程度上應具備某品質(zhì)；第三，它沒有對因果進行區(qū)分，如到底是領導者的自信導致了成功，還是領導者的成功導致了自信；第四，它忽視了情境因素。,我國對企業(yè)領導者的素質(zhì)要求,二、領導行為理論,基本觀點：行為理論主要研究領導者應該做什么和怎樣做才能使工作更有效。研究主要集中在兩個方面：一是領導者關注的重點是什么，是工作績效，還是群體維系？二是領導者的決策方式，即集權與分權的程度。其中有代表性的理論主要有：（一）領導方式理論（二）領導行為四分圖（三）管理方格理論,（一）密執(zhí)安大學的研究：,1、密執(zhí)安大學的研究由R.李克特及其同事在1947年開始進行，試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而變化。2、研究結果發(fā)現(xiàn)兩種不同的領導方式。一種是工作導向型領導行為。這種領導方式關心工作的過程和結果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結果評價。,另一種是員工導向型領導行為。這種領導方式表現(xiàn)為關心員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展，重視人際關系。3、密執(zhí)安大學領導行為方式研究的結論：員工導向的領導與高的群體生產(chǎn)率和高的滿意度成正相關，而生產(chǎn)導向的領導者則與低的群體生產(chǎn)率和低的滿意度相關。,利克特四系統(tǒng)模型,專制的獨裁型,仁慈的獨裁型,協(xié)商的民主型,參與的民主型,利克特的調(diào)查結果表明，工作效率高的組織多數(shù)是實行第三、四種領導方式的。,（二）俄亥俄州立大學的研究1、俄亥俄州立大學的研究人員弗萊西曼和他的同事在同一時期也進行關于領導方式的比較研究，研究結果形成領導方式的關懷維度和定規(guī)維度。關懷維度（consideration）即領導者信任和尊重下屬的觀念程度。定規(guī)維度（initiationofstructure）即領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向。,2、四種領導行為：,關懷,定規(guī),低,高,高,3、結論：高高型的領導者一般更能使下屬達到高績效和高滿意度，但高高型風格并不總是產(chǎn)生積極效果。在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作績效評定結果往往與定規(guī)程度呈正相關，與關懷程度呈負相關，而在非生產(chǎn)部門，則相反。其他三種類型的領導行為普遍與較多的缺勤、事故、抱怨及離職有關系,（三）管理方格理論1、美國德克薩斯大學的管理學家布萊克和莫頓（Black&Mouton）二人發(fā)展了領導行為的二維構面觀點，在“關心人”和“關心生產(chǎn)”的基礎上提出了關于培養(yǎng)領導方式的管理方格論2、管理方格如圖所示，它在兩個坐標軸上分別劃分9個等級，從而生成了81種不同的領導方式。其中有五種典型的領導方式。,低,高,2,4,3,1,4,5,6,7,8,9,2,3,5,6,7,8,9,1,對生產(chǎn)關心,對人的關心,9.1任務型管理,9.9集體型管理,1.9俱樂部型管理,5.5中間型管理,1.1貧乏型管理,高,(1，9)型，稱鄉(xiāng)村俱樂部管理，表示領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務和效率；（1，1）型，稱貧乏型管理，表示領導者付出最小的努力完成工作。（5，5）型，稱中庸之道型管理，表示領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣；(9，1)型，稱任務型管理，表示領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣。（9，9）型，稱團隊型管理，通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關活動而提高任務效率和士氣。,早晨8點30分，公司常務副總、董事老杜接市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求；9點15分，老杜接到庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況。整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認為老杜最接近哪種類型領導者?A1.1型B5.5型C9.1型D1.9型,3、評價：優(yōu)點：該理論在識別和區(qū)分管理作風方面是一個有用的工具。它提供了一個衡量管理者所處領導形態(tài)的模式，使管理者能清楚地認識到自己的領導方式并指出改進的方向。缺點：該理論劃分了五種典型的領導方式，但它沒有告訴我們這些類型產(chǎn)生的原因，為了找出這些原因，應該進一步進行分析，比如，領導者的個性、部下的個性、主管人員的才干、企業(yè)環(huán)境等。,三、領導情景理論,領導情景理論（Contingencysituationaltheory）所關注的是領導者與被領導者的行為和環(huán)境的相互影響。這個理論認為：某一具體的領導方式并不是到處都適用的，領導者的行為必須隨著被領導者的特點和客觀環(huán)境的變化而變化。情景（權變）理論的函數(shù)關系式為：Sf（，E）其中，S表示領導方式領導者特征被領導者特征E環(huán)境,為了提高工作效率，某企業(yè)的總裁在企業(yè)內(nèi)部進行了全面的企業(yè)管理規(guī)范化的活動。包括：為生產(chǎn)現(xiàn)場的工人制定了工作定額，對工人的工作動作進行了規(guī)范和培訓。此外，制定了嚴格的規(guī)章制度，并要求全體員工執(zhí)行。當然，對于表現(xiàn)好的員工，公司也進行有吸引力的物質(zhì)獎勵。對于他的這種管理方法，你認為下面四種評論哪種更接近正確？A總裁對人的看法基本上是經(jīng)濟人B通過規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)員工的行為，該總裁的管理方式應該有效C這種管理方法能否有效，還取決于被領導的工人的反應以及企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境DA和C答案：D,（一）菲德勒的權變理論美國管理學教授菲德勒首先把領導方式和具有條件聯(lián)系起來進行研究，他認為任何領導形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適應。1、領導形態(tài)關系型領導（高LPC）：對人寬容，體諒，提倡人與人之間的友好關系；任務型領導（低LPC）：慣于命令和控制，不是關心人而是關心任務；,2、影響領導效能的條件或情景變量主要有三個：領導者與下級的關系：組織中的成員愿意接受某個管理者的程度；任務結構：描述下屬工作任務是否明確，有無含混不清之處；職位權力：領導在組織中的地位以及由此決定的職權的大小。在上述三個變量中，領導者與下級的關系最為重要。,3、,好,壞,明確,不明確,不明確,明確,強弱,強弱,強弱,強弱,12,34,56,78,有利,任務型,中間狀態(tài),關系型,不利,任務型,上下級關系任務結構職位權力情景類型利,領導所處有利環(huán)境有效領導方式關系導向型(高LPC),任務導向型（低LPC）,4、結論：不存在絕對最佳的領導風格，管理者應視組織的具體環(huán)境而定；管理層必須依照情況來選定領導人，如果是最好的或最壞的情況，應選用任務導向的領導，反之選關系導向者；有必要改造環(huán)境以符合領導者的風格按照費德勒的觀點，個體的領導風格是定不變的，因此提高領導者的有效性有兩條途徑：第一，替換領導者以適應情境。第二，改變情境以適應領導者。,（二）路徑目標理論1、由加拿大多倫多大學教授埃文斯等人提出。并經(jīng)羅伯特豪斯及其他人進一步發(fā)展。羅伯特豪斯認為：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致。“路徑目標”指有效的領導者能夠明確地指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。,2、這個理論認為，領導者應付不同環(huán)境有四種不同的領導方式。即（）指揮型：領導發(fā)布指令，明確告訴下級做什么，怎樣做。決策時沒有下級參與。（）支持型：領導者對下級友善關心，平等待人，從各方面予以支持。（）參與型：領導者與下級分享信息，決策時征求采納下級的建議，并讓下級參與。（）成就導向型：領導者給下級提出挑戰(zhàn)性的目標，并相信他們能達到目標，加強成就激勵。,3、結論：由追隨者特點和工作環(huán)境確定的適當領導方式產(chǎn)生了有效的業(yè)績。,追隨者特性,環(huán)境因素,領導行為1.指導2.支持3.參與4.成就導向,追隨者的目標和績效,決定,導致,與具有高度結構化和安排明確的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指令型領導會帶來更高的滿意度。當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度。對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指令型的領導可能被視為累贅多余。組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指令型行為。當工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突時，指導型領導會帶來更高的員工滿意度。當任務結構不清時，成就取向型領導將會提高下屬的期待水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作績效。,（三）領導生命同期理論1、由科曼首先提出、并由保爾赫西和布蘭查德予以發(fā)展。領導生命周期理論認為：領導者的風格，應當適應其下屬的“成熟”程度。2、下屬成熟度：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。工作成熟度：是下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度：是下屬的自信心和自尊心。,員工的成熟度分為四種：不成熟(M1)：下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望,既不能勝任又缺乏自信。初步成熟(M2)：下屬愿意承擔任務,但缺乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能。比較成熟(M3)：下屬有完成任務的能力，但沒有足夠的動機和愿望。成熟(M4)：下屬有能力而且愿意完成任務。,3、四種領導方式指導型（telling）：告訴下屬應做什么、怎樣做及在何時何地做；推銷型(selling)：領導者同時提供指導行為與支持行為。參與型(participating)：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權型(delegating)：領導者提供不多的指導或支持。,4、,任務行為,關系行為,高,低,高,下屬成熟度,不成熟,成熟,高,較高,較低,低,高關系低工作,高工作高關系,高工作低關系,低工作低關系,命令式,說服式,參與式,授權式,低,刺猬理論,在冷風瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都有刺，刺的雙方無論怎么調(diào)整睡姿也睡的不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷的受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復的折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找到了一個合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服的睡了。這個故事不禁讓我們想到了管理實踐中管理者與被管理者之間的距離應該是多遠呢？無疑，刺猬理論給了我們最貼切的答案。,例：劉邦在打敗項羽的慶功宴上興奮地說：“運籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們卻都被我所用，這就是我得天下的原因?！睂Υ耍韵履姆N說法更準確?A、知人善任，是領導者成功的一個關鍵因素B、領導者不需要具備專業(yè)技能C、一個領導者各方面的才能并不一定都要高于下屬D、領導者要實現(xiàn)組織目標，必須把各方面能人吸引到自己的組織中來,附：領導的有效性一個企業(yè)或群體的領導是否有效，可以從以下方面反映出來：下級的支持相互關系員工的評價激勵程度溝通的效果工作效率目標的實現(xiàn),提高領導工作有效性的途徑1、提高領導者的影響力正確使用職位權力提高管理技能：創(chuàng)新能力，轉(zhuǎn)化能力，應變能力，組織協(xié)調(diào)能力培養(yǎng)領導者的超凡魅力2、培養(yǎng)和選擇有效的下屬3、正確按排工作次序，追免忙于日常事務健全制度授權不以壓力作為工作次序的標準4、高效合理地利用時間,吳教授在給即將畢業(yè)的MBA班的學生上最后一次課。令學生們不解的是，講桌上放著一個大鐵桶，旁邊還有一堆拳頭大小的石塊?！拔夷芙探o你們的都教了，今天我們只做一個小小的測驗。”教授把石塊一一放進鐵桶里。當鐵桶里再也裝不下一塊石頭時，教授停下了來。教授問：“現(xiàn)在鐵桶里是不是再也裝不下什么東西了？”“是?！睂W生們回答?！罢娴膯幔俊苯淌趩?。隨后，他不緊不慢地從桌子底下拿出了一小桶碎石。他抓起一把碎石，放在已裝滿石塊的鐵桶表面，然后慢慢搖晃，然后又抓起一把碎石不一會兒，這一小桶碎石全裝進了鐵桶里。“現(xiàn)在鐵桶里是不是再也裝不下什么東西了？”教授又問?！斑€可以吧?！庇辛松弦淮蔚慕?jīng)驗，學生們變得謹慎了?！皼]錯！”教授一邊說，一邊從桌子底下拿出一小桶細沙，倒在鐵桶的表面。教授慢慢搖晃鐵桶。大約半分鐘后，鐵桶的表面就看不到細沙了。“現(xiàn)在鐵桶裝滿了嗎？”“還沒有?！睂W生們雖然這樣回答，但心里其實沒底。“沒錯！”教授看起來很興奮。這一次，他從桌子底下拿出的是一罐水。他慢慢地把水往鐵桶里倒。水罐里的水倒完了，教授抬起頭來，微笑著問：“這個小實驗說明了什么？”一個學生馬上站起來說：“它說明，你的日程表排得再滿，你都能擠出時間做更多的事?！薄坝悬c道理。但你還是沒有說到點子上。”教授頓了頓，說：“它告訴我們：如果你不是首先把石塊裝進鐵桶里，那么你就再也沒有機會把石塊裝進鐵桶里了，因為鐵桶里早已裝滿了碎石、沙子和水。而當你先把石塊裝進去，鐵桶里會有很多你意想不到的空