風(fēng)險(xiǎn)管理修訂版第二章商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理基本架構(gòu).ppt

第2章商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理基本架構(gòu),主要內(nèi)容,2.1商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境2.2商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織2.3商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理流程2.4商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng),2.1商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境,2.1.1商業(yè)銀行公司治理1、定義：公司治理是指控制、管理機(jī)構(gòu)的一種機(jī)制或制度安排，其核心是在所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離的情況下，為妥善解決委托-代理關(guān)系而提出的董事會(huì)、高級(jí)管理層的組織體系安排和監(jiān)督制衡機(jī)制。2、目的：解決所有者與經(jīng)營者之間的矛盾與利益沖突，確保公司永續(xù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，核心：有效激勵(lì)與約束機(jī)制的建設(shè)。3、銀行公司治理的特征：高杠桿性；高不對(duì)稱性；高關(guān)聯(lián)度；對(duì)經(jīng)營失敗的低容忍度。,3、我國公司治理的主要要求：（1）完善股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層的議事制度和決策程序；（2）明確股東、董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的權(quán)利、義務(wù)；（3）建立、健全以監(jiān)事會(huì)為核心的監(jiān)督機(jī)制；（4）建立完善的信息報(bào)告和信息披露制度；（5）建立合理的薪酬制度，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制。4、良好的銀行公司治理應(yīng)具備的特征：（1）銀行內(nèi)部有效的制衡關(guān)系和清晰的職責(zé)邊界；（2）完善的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系；（3）與股東價(jià)值相掛鉤的有效監(jiān)督考核機(jī)制；（4）科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制；（5）先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，能夠?yàn)楫a(chǎn)品定價(jià)、成本核算、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制提供有力支撐。,2.1.2商業(yè)銀行內(nèi)部控制,1、定義：是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實(shí)施一系列制度、程序和方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動(dòng)態(tài)過程和機(jī)制。,2、商業(yè)銀行的內(nèi)部控制必須貫徹全面、審慎、有效、獨(dú)立的原則：（1）內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)滲透到商業(yè)銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程和各個(gè)操作環(huán)節(jié)，覆蓋所有的部門和崗位，并由全體人員參與，任何決策或操作均應(yīng)當(dāng)有案可查；（2）內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)以防范風(fēng)險(xiǎn)、審慎經(jīng)營為出發(fā)點(diǎn)，尤其是設(shè)立新的機(jī)構(gòu)或開辦新的業(yè)務(wù)，均應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)“內(nèi)控優(yōu)先”的要求；（3）內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)具有高度的權(quán)威性，任何人不得擁有不受內(nèi)部控制約束的權(quán)力，內(nèi)部控制存在的問題應(yīng)當(dāng)能夠得到及時(shí)反饋和糾正；（4）內(nèi)部控制的監(jiān)督、評(píng)價(jià)部門應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于內(nèi)部控制的建設(shè)、執(zhí)行部門，并有直接向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層報(bào)告的渠道。,3、我國大商業(yè)銀行內(nèi)部控制建設(shè)存在的許多薄弱環(huán)節(jié)（1）商業(yè)銀行的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離和制衡機(jī)制還有待完善；（2）內(nèi)部控制的組織架構(gòu)尚末形成；（3）內(nèi)部控制的管理水平、對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)督及評(píng)價(jià)的及時(shí)性和有效性亟待提高。2012年巴塞爾委員會(huì)修訂了有效銀行監(jiān)管的核心，要求商業(yè)銀行應(yīng)培育良好的內(nèi)部控制環(huán)境，以保障開展業(yè)務(wù)時(shí)考慮其風(fēng)險(xiǎn)狀況。,2.1.3商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)文化,1、定義：是商業(yè)銀行在經(jīng)營管理活動(dòng)中逐步形成的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、哲學(xué)和價(jià)值觀，通過商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理制度以及廣大員工的風(fēng)險(xiǎn)管理行為表現(xiàn)出來的一種企業(yè)文化。2、健康的風(fēng)險(xiǎn)文化應(yīng)包括的內(nèi)容：（1）樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。（2）加強(qiáng)高級(jí)管理層的驅(qū)動(dòng)作用。（3）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，充分發(fā)揮人的主導(dǎo)作用。,3、構(gòu)成：由風(fēng)險(xiǎn)管理理念、知識(shí)和制度三個(gè)層次組成，其中風(fēng)險(xiǎn)管理理念是風(fēng)險(xiǎn)文化的精神核心，也是風(fēng)險(xiǎn)文化中最為重要和最高層次的因素，它對(duì)員工的行為具有更直接和長效的影響力。4、先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念主要包括：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理水平體現(xiàn)商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是創(chuàng)造資本增值和股東回報(bào)的重要手段。（2）風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)不是消除風(fēng)險(xiǎn)，而是通過主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理過程實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略應(yīng)納入商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略之中，并服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展。（4）商業(yè)銀行應(yīng)充分了解所有風(fēng)險(xiǎn)，建立和完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，對(duì)不了解或無把握控制風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取審慎態(tài)度。培植風(fēng)險(xiǎn)文化不是階段性任務(wù)，而是商業(yè)銀行的一項(xiàng)“終身事業(yè)”。商業(yè)銀行無法通過突擊式的培訓(xùn)和教育達(dá)到培育風(fēng)險(xiǎn)文化的目的。應(yīng)當(dāng)建立管理制度并實(shí)施績(jī)效考核，將風(fēng)險(xiǎn)文化融入到每一位員工的日常行為中。,2.1.4商業(yè)銀行管理戰(zhàn)略,1、定義：是商業(yè)銀行在綜合分析外部環(huán)境、內(nèi)部管理狀況以及同業(yè)比較的基礎(chǔ)上，提出的一整套中長期發(fā)展目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的行動(dòng)方案。包括戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑兩方面內(nèi)容。2、戰(zhàn)略目標(biāo)：可以分解為戰(zhàn)略愿景、階段性戰(zhàn)略目標(biāo)和主要發(fā)展指標(biāo)等細(xì)項(xiàng)戰(zhàn)略愿景主要描繪商業(yè)銀行的理想境界階段性戰(zhàn)略目標(biāo)明確在未來某一時(shí)間段內(nèi)，商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理等具體領(lǐng)域希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。階段性戰(zhàn)略目標(biāo)可細(xì)分為主要發(fā)展指標(biāo)，使目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化并量化，增強(qiáng)可操作性。如果說戰(zhàn)略愿景是遙遠(yuǎn)的終點(diǎn)，那么階段性戰(zhàn)略目標(biāo)就是成功路上的若干個(gè)里程碑。,3、實(shí)現(xiàn)路徑戰(zhàn)略目標(biāo)決定實(shí)現(xiàn)路徑，商業(yè)銀行的各項(xiàng)工作必須緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開，風(fēng)險(xiǎn)管理過程本身就是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)以及整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要路徑。,2.1.5風(fēng)險(xiǎn)偏好,1、定義：RiskAppetite，商業(yè)銀行在追求實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，愿意且能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)類型和風(fēng)險(xiǎn)總量?！帮L(fēng)險(xiǎn)胃口”。2、是商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分，其設(shè)定為銀行戰(zhàn)略層面的內(nèi)容，是董事會(huì)在考慮利益相關(guān)者期望、外部經(jīng)營環(huán)境以及自身實(shí)際的基礎(chǔ)上，最終確定的風(fēng)險(xiǎn)管理的底線。3、一般采用定性和定量相結(jié)合的方式闡述風(fēng)險(xiǎn)偏好。定量指標(biāo)通常包括：資本類指標(biāo)、收益類指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)和零容忍度類指標(biāo)。體現(xiàn)全面性和重要性；穩(wěn)定性和合規(guī)性。,4、在風(fēng)險(xiǎn)偏好設(shè)置和實(shí)施過程中，需要注意的問題：（1）充分考慮利益相關(guān)者的期望（2）將風(fēng)險(xiǎn)偏好與戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合戰(zhàn)略決定偏好，偏好約束戰(zhàn)略（3）向業(yè)務(wù)條線和分支機(jī)構(gòu)傳導(dǎo)（4）持續(xù)的檢測(cè)與報(bào)告,2.2商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織,風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)是商業(yè)銀行各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的組織載體，其完善與否直接決定了各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的質(zhì)量，進(jìn)而影響風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效性。加強(qiáng)銀行公司治理的原則、有效銀行監(jiān)管的核心原則和信用風(fēng)險(xiǎn)管理原則，對(duì)其監(jiān)管要求主要強(qiáng)調(diào)以下三點(diǎn)：（1）公司治理架構(gòu)（2）風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)（核心是由業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、審計(jì)部門組成的風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”）（3）風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性,2.2.1董事會(huì)及最高風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),董事會(huì)對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)最終責(zé)任，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)偏好等重大風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)的審議、審批，對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的整體情況和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效性進(jìn)行監(jiān)督。董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)向董事會(huì)就銀行當(dāng)前及未來總體的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)管理策略提出建議，并對(duì)高管層具體執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。,2.2.2監(jiān)事會(huì),監(jiān)事會(huì)在商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理方面，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)、高管層是否盡職履職，并對(duì)銀行承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效性進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督、評(píng)價(jià)。,2.2.3高級(jí)管理層,1、高管層向董事會(huì)負(fù)責(zé)，是商業(yè)銀行的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。2、許多國家的商業(yè)銀行在高管層面設(shè)立了特定的專業(yè)委員會(huì)（風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì))。3、一些國際大銀行開始在高管層面設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官。獨(dú)立性要求：首席風(fēng)險(xiǎn)官的獨(dú)立性是首要的，可以向首席執(zhí)行官或其他高管人員報(bào)告，也應(yīng)該向董事會(huì)及前風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)報(bào)告，并且這個(gè)報(bào)告路線不應(yīng)受任何阻礙；同時(shí)，首席風(fēng)險(xiǎn)官與業(yè)務(wù)經(jīng)營條線和盈利部門分離，不負(fù)管理和財(cái)務(wù)職責(zé)。,2.2.4風(fēng)險(xiǎn)管理部門,1、職責(zé)：在高管層（首席風(fēng)險(xiǎn)官）的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)建設(shè)完善包括風(fēng)險(xiǎn)管理政策制度、工具方法、信息系統(tǒng)等在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，組織開展各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，對(duì)銀行承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測(cè)、控制、緩釋以及風(fēng)險(xiǎn)敞口的報(bào)告，促進(jìn)銀行穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展。2、普遍做法是：按照“三道防線模式”劃分風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)、設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理部門3、風(fēng)險(xiǎn)管理部門要具有獨(dú)立性、權(quán)威性。,2.2.5其他風(fēng)險(xiǎn)控制部門/機(jī)構(gòu),1.財(cái)務(wù)控制部門2.法律/合規(guī)部門3.內(nèi)部審計(jì)部門4.外部監(jiān)督機(jī)構(gòu),2.3商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理流程,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)控制,2.3.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別/分析,1、識(shí)別出可能影響其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施或經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的潛在事項(xiàng)的過程2、兩個(gè)環(huán)節(jié)：感知風(fēng)險(xiǎn)和分析風(fēng)險(xiǎn)。3、遵循的原則：全面性，前瞻性。4、常用方法：制作風(fēng)險(xiǎn)清單資產(chǎn)財(cái)務(wù)狀況分析法失誤樹分析方法分解分析法,2.3.2風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量/評(píng)估,1、定義：是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)將導(dǎo)致的后果及嚴(yán)重程度進(jìn)行充分的分析和評(píng)估，從而確定風(fēng)險(xiǎn)水平的過程。2、定性、定量或是定性與定量相結(jié)合3、準(zhǔn)確的計(jì)量是建立在風(fēng)險(xiǎn)模型的基礎(chǔ)上：要充分認(rèn)識(shí)各種計(jì)量方法的不足，采用敏感性分析、壓力測(cè)試、情景分析作為補(bǔ)充。4、風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量是風(fēng)險(xiǎn)加總。既需要對(duì)單筆交易承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量，也要對(duì)組合層面、銀行整體層面承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行評(píng)估。,2.3.3風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)/報(bào)告,（1）監(jiān)測(cè)各種可量化的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KeyRiskIndicators,KRIs）以及不可量化的風(fēng)險(xiǎn)因素的變化和發(fā)展趨勢(shì)，確保風(fēng)險(xiǎn)在進(jìn)一步惡化之前提交相關(guān)部門，以便其密切關(guān)注并采取恰當(dāng)?shù)目刂拼胧?dòng)態(tài)、連續(xù)的過程（2）報(bào)告商業(yè)銀行所有風(fēng)險(xiǎn)的定性/定量評(píng)估結(jié)果，并隨時(shí)關(guān)注所采取的風(fēng)險(xiǎn)管理/控制措施的實(shí)施質(zhì)量/效果。,2.3.4風(fēng)險(xiǎn)控制/緩釋,1、定義：是商業(yè)銀行對(duì)已經(jīng)識(shí)別和計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)，采取分散、對(duì)沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)炔呗砸约昂细竦娘L(fēng)險(xiǎn)緩釋工具進(jìn)行有效管理和控制風(fēng)險(xiǎn)的過程。2、要求：（1）風(fēng)險(xiǎn)控制/緩釋策略應(yīng)與商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；（2）所采取的具體控制措施與緩釋工具符合成本/收益要求；（3）能夠發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題，并重新完善風(fēng)險(xiǎn)管理程序。,3、分類：事前控制和事后控制事前控制：銀行介入某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之前制定一定的標(biāo)準(zhǔn)或方案，避免銀行介入風(fēng)險(xiǎn)超過自身承受能力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或提前采取一定的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償措施。常用：限額管理、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)和制定應(yīng)急預(yù)案。事后控制：是銀行在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)監(jiān)控的基礎(chǔ)上，根據(jù)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平和風(fēng)險(xiǎn)變化趨勢(shì)，采取一系列風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移或緩釋工具來降低風(fēng)險(xiǎn)水平，從而將風(fēng)險(xiǎn)控制在銀行的目標(biāo)范圍內(nèi)。常用：風(fēng)險(xiǎn)緩釋或風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；風(fēng)險(xiǎn)資本的重新分配；提高風(fēng)險(xiǎn)資本水平。,本節(jié)小結(jié),1、風(fēng)險(xiǎn)管理流程是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程2、質(zhì)量保證和控制機(jī)制是風(fēng)險(xiǎn)管理流程正確和有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保障。3、有效的溝通和交流應(yīng)貫穿于整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程,2.4商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng),風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)高度重視數(shù)據(jù)的來源、流程和時(shí)效，需要良好的IT構(gòu)架和技術(shù)支持，并且需要明確的、基于具體業(yè)務(wù)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程，與業(yè)務(wù)人員的日常工作緊密聯(lián)系。1、需要收集的風(fēng)險(xiǎn)信息/數(shù)據(jù)通常分為：（1）內(nèi)部數(shù)據(jù)，是從各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中抽取的、與風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的數(shù)據(jù)信息；（2）外部數(shù)據(jù)，是通過專業(yè)數(shù)據(jù)供應(yīng)商所獲得的數(shù)據(jù)。限于當(dāng)前國內(nèi)數(shù)據(jù)供應(yīng)商的專業(yè)實(shí)力，很多數(shù)據(jù)需要商業(yè)銀行自行采集、評(píng)估或用其他數(shù)據(jù)來替代。形成數(shù)據(jù)倉庫（是風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的核心要件之一）,2、經(jīng)過分析和處理的數(shù)據(jù)主要分為：（1）中間計(jì)量數(shù)據(jù)，是通過風(fēng)險(xiǎn)模型計(jì)量后的數(shù)據(jù)，可以為不同的風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)目標(biāo)所共享。中間數(shù)據(jù)在不同風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的一致應(yīng)用，是商業(yè)銀行最終實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量的關(guān)鍵所在。（2）組合結(jié)果數(shù)據(jù)，是基于不同的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)所產(chǎn)生的組合計(jì)量結(jié)果，也稱為具有風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的綜合數(shù)據(jù)，不僅為風(fēng)險(xiǎn)管理人員提供便于解讀的信息，而且為財(cái)務(wù)部門提供輔助決策信息。除非風(fēng)險(xiǎn)管理人員具有數(shù)據(jù)/信息修正的能力和權(quán)力，否則所有涉及數(shù)據(jù)/信息準(zhǔn)確性的問題都應(yīng)當(dāng)被認(rèn)真地返回到源頭去處理，以便相同的問