10項目風(fēng)險管理-ok.ppt

第十章項目風(fēng)險管理,10.1項目風(fēng)險管理的重要性,項目風(fēng)險管理是指為了最好的達到項目的目標，識別、分配、應(yīng)對項目生命周期內(nèi)風(fēng)險的科學(xué)和藝術(shù)。風(fēng)險管理對選擇項目、確定項目范圍和制定現(xiàn)實的進度計劃和成本估算有積極作用。調(diào)查顯示59%的失控項目根本沒有進行風(fēng)險管理38%的失控項目只做了一些風(fēng)險管理工作（但是其中一半在項目進行過程中沒有處理已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險）而另外7%的失控項目并不知道他們是否進行了風(fēng)險管理,如果把風(fēng)險防范和風(fēng)險管理，看成是實質(zhì)上類似于一種“保險”的活動，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風(fēng)險。投資當然需要成本，成本因素取決于項目的性質(zhì)、規(guī)模、企業(yè)的經(jīng)驗和資源，也取決于項目的風(fēng)險管理，包括風(fēng)險的識別、規(guī)避、控制等。在任何情況下，風(fēng)險管理的成本不應(yīng)超過潛在的收益。不同的組織和個人對風(fēng)險的承受能力不同。風(fēng)險效用或風(fēng)險承受度是從潛在匯報中得到滿足或快樂的程度。,利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險、評價風(fēng)險并設(shè)計、實施有效的方法去控制風(fēng)險的過程，就是風(fēng)險管理過程。風(fēng)險管理涉及的主要過程包括：風(fēng)險管理計劃編制：決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動。風(fēng)險識別：包含確定哪種風(fēng)險可能影響一個項目，并將各風(fēng)險的特征歸檔；風(fēng)險定性分析：對項目風(fēng)險和條件進行定性分析，將它們對項目可能產(chǎn)生的影響進行排序。風(fēng)險定量分析：測量風(fēng)險出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項目的影響。量化風(fēng)險的工具和技術(shù)包括：預(yù)期貨幣價值、風(fēng)險因子計算、PERT估計、模擬和專家判斷風(fēng)險應(yīng)對計劃編制：包括采取措施增大機會和制定應(yīng)對威脅的措施風(fēng)險監(jiān)控：在項目的整個生命周期中，監(jiān)視殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險，執(zhí)行降低風(fēng)險計劃，以及評價這些工作的有效性。,風(fēng)險管理過程是一個反復(fù)迭代的過程,明確目標,風(fēng)險識別,風(fēng)險分析與評估,抉擇策略、設(shè)計規(guī)律和應(yīng)對方案,實施方案,評估與審核,10.4風(fēng)險識別,識別風(fēng)險是理解某特定項目有哪些可能令人不滿意的結(jié)果的過程。試圖系統(tǒng)化地確定對項目計劃(估算、進度、資源分配)的威脅。從理論上來講，風(fēng)險識別可以從原因查結(jié)果，也可以從結(jié)果反過來找原因。從原因查結(jié)果，就是要先找出本項目會有哪些事件發(fā)生，這些事件發(fā)生后會引起什么樣的結(jié)果。例如，項目進行過程中，用戶的需求會不會發(fā)生變化，需求變更會引起什么樣的后果等。從結(jié)果找原因，就是要根據(jù)事情的結(jié)果找出其對應(yīng)的原因。例如，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的漲價將會引起項目超支，哪些因素會引起網(wǎng)絡(luò)設(shè)備漲價呢？又如，項目進度拖延會造成諸多不利后果，那么，造成進度拖延的常見因素有哪些呢？是項目執(zhí)行組織最高管理層猶豫不決？政府有關(guān)部門審批程序繁瑣復(fù)雜？是開發(fā)單位沒有經(jīng)驗，還是手頭的項目太多？,識別風(fēng)險的依據(jù)：項目經(jīng)理和團隊成員通過回顧項目風(fēng)險管理管理計劃、其他計劃文檔以及風(fēng)險的目錄，可以識別出可能的風(fēng)險?；仡欘愃祈椖康娘L(fēng)險相關(guān)的歷史。還可通過項目管理知識領(lǐng)域，比如范圍、時間、成本和質(zhì)量等識別風(fēng)險。例如：計劃不充分；錯誤的資源配置；質(zhì)量要求的定義不完全；范圍控制不當；估算錯誤；忽略了風(fēng)險；差勁的沖突管理；計劃和溝通比較粗心等。項目團隊通過查閱項目文檔、分析項目假設(shè)以及收集風(fēng)險相關(guān)信息等方式開始風(fēng)險識別。,收集風(fēng)險相關(guān)信息時有下列技術(shù)：頭腦風(fēng)暴法：團隊成員暢所欲言。德爾菲法：從專家組得到一致的意見來預(yù)測未來的發(fā)展。訪談：通過面對面或電話討論的方式收集信息，尋求事實。SWOT分析法：分析優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。專注于某些特定項目的可能風(fēng)險，從而幫助識別風(fēng)險。,頭腦風(fēng)暴法,對于人員規(guī)模較大（超過5人），且人員經(jīng)驗較為豐富的項目，利用頭腦風(fēng)暴法識別項目風(fēng)險具備很好的優(yōu)勢和效率。一般的組織原則為：項目經(jīng)理主導(dǎo)頭腦風(fēng)暴的會議，并指定記錄人員。所有項目人員參與，鼓勵踴躍發(fā)言但每次發(fā)言時間應(yīng)該控制，建議5分鐘為上限。發(fā)言只描述風(fēng)險內(nèi)容、導(dǎo)致的問題以及預(yù)測的發(fā)生概率，不作其他風(fēng)險分析評價。記錄下每個人識別的風(fēng)險，但不對內(nèi)容進行分析、評價。項目經(jīng)理控制時間和會議進程時間應(yīng)嚴格控制在30-100分鐘之間，視人員多寡決定。會議最后留10-15分鐘對會議記錄進行確認，讓所有成員清楚記錄的識別出來的風(fēng)險。強調(diào)一個原則：禁止對成員發(fā)言的內(nèi)容進行任何諸如“錯誤”、“幼稚”性質(zhì)的評價。頭腦風(fēng)暴會議后，項目經(jīng)理對識別的風(fēng)險逐一分析，初步判斷一次，剔除一些優(yōu)先級明顯較低的風(fēng)險，對優(yōu)先級高的風(fēng)險記錄到項目的風(fēng)險跟蹤記錄表單中，進行更深入分析。,德爾菲法,德爾菲是古希臘地名，該方法最早出現(xiàn)于世紀年代末，是當時美國為了預(yù)測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法。該方法主要用于一些預(yù)測和預(yù)測的場合，廣泛用來進行預(yù)測、決策分析和編制規(guī)劃工作。德爾菲法的基本特征德爾菲法本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法其大致流程是：在對所要預(yù)測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，經(jīng)過四到五輪，直至得到穩(wěn)定的意見。由此可見，德爾菲法是一種利用函詢形式的集體匿名思想交流過程。,它有區(qū)別于其他專家預(yù)測方法的三個明顯的特點，分別是匿名性、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答。匿名性。匿名是德爾菲法的極其重要的特點，從事預(yù)測的專家彼此互不知道其他有哪些人參加預(yù)測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。（后來改進的德爾菲法允許專家開會進行專題討論）多次有控制的反饋。小組成員的交流是通過回答組織者的問題來實現(xiàn)的。它一般要經(jīng)過若干輪反饋才能完成預(yù)測。小組的統(tǒng)計回答。最典型的小組預(yù)測結(jié)果是反映多數(shù)人的觀點，少數(shù)派的觀點至多概括地提及一下。但是這并沒有表示出小組的不同意見的狀況。而統(tǒng)計回答卻不是這樣，它報告一個中位數(shù)和兩個四分點，其中一半落在兩個四分點內(nèi)，一半落在兩個四分點之外。這樣，每種觀點都包括在這樣的統(tǒng)計中，避免了專家會議法只反映多數(shù)人的觀點的缺點。,訪談與調(diào)查問卷,訪談通過一對一或二對一的方式，對訪談對象進行訪談，其目的在于了解訪談對象對實際的過去事項和潛在事項的公正的觀點和認識。訪談前，應(yīng)當提前向訪談對象提供相關(guān)背景材料。訪談時，需要：確認訪談對象的職位、背景和當前的職責；并確認他們已經(jīng)收到并閱讀了預(yù)先提供的畢竟資料。識別訪談對象所在的業(yè)務(wù)單元或部門的主要目標。確認這些目標是怎樣與公司主體的戰(zhàn)略和目標一致并支持主體的戰(zhàn)略和目標。確定已設(shè)定的企業(yè)風(fēng)險承受力。識別給目標帶來風(fēng)險的潛在事項和那些代表機會的潛在事項。在考慮可能性和影響的基礎(chǔ)上，考慮訪談對象如何區(qū)分這些事項的有限次序。調(diào)查問卷調(diào)查問卷提出參與者要考慮的一系列問題，把參與者的思維集中到已經(jīng)引起或者可能引起事項的內(nèi)部和外部因素上。問題取決于目的，可以是開放式的，也可以是結(jié)構(gòu)式的。,SWOT分析法,SWOT分析最早由美國舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀80年代初提出，隨著國際上企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展而逐漸發(fā)展和完善。SWOT是英文Strength(優(yōu)勢)、Weakness(劣勢)、Opportunity(機會)和Threat(威脅)的簡寫。SWOT分析法的基準點是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境之優(yōu)劣的分析，在了解企業(yè)自身特點的基礎(chǔ)上，判明企業(yè)外部的機會和威脅，然后對環(huán)境做出準確的判斷。繼而制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和策略，后借用到項目風(fēng)險管理中進行項目戰(zhàn)略決策和系統(tǒng)分析。SWOT分析法是通過具體的情景分析，將與研究項目密切關(guān)聯(lián)的各種主要的內(nèi)部優(yōu)勢因素、劣勢因素和外部機會因素、威脅因素分別識別和評估出來，依據(jù)矩陣的形態(tài)進行科學(xué)的排列組合，然后運用系統(tǒng)分析的研究方法將各種主要因素相互匹配進行分析，最后提出相應(yīng)對策的方法。,其他風(fēng)險識別的技術(shù)：檢查表：基于以前項目中所遇到的風(fēng)險，給出了了解當前項目風(fēng)險的模板。圖解手段因果圖或魚骨圖：有助于從根由追蹤問題。參見“質(zhì)量管理”部分流程圖：反映系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間如何相互聯(lián)系。影響圖：表示決策問題，反映出一些必要的要素。風(fēng)險識別的輸出：已經(jīng)識別的項目風(fēng)險事件觸發(fā)器或風(fēng)險征兆,10.6風(fēng)險定量分析,風(fēng)險定量分析通常在風(fēng)險定性分析之后進行。也可以一同或者分開進行。是一種評價風(fēng)險的過程，以評估項目可能結(jié)果的范圍。風(fēng)險定量分析的技術(shù)包括：決策樹分析模擬技術(shù)評審法（PERT）,10.6.1決策樹和預(yù)期損益值,決策樹是一種圖形方法，可以幫助選擇在未來結(jié)果不確定的情況下，最好的行動路徑。決策樹分析的一種較為常用的應(yīng)用為計算期望損益值每一個分支都采用預(yù)期損益值（ExpectedMonetaryValue,EMV）作為其度量指標。決策者可根據(jù)各分支的預(yù)期損益值中最大者（如求最小，則為最小者）作為選擇的依據(jù)。預(yù)期損益值等于損益值與事件發(fā)生的概率的乘積即：EMV=損益值發(fā)生概率例如：某行動方案成功的概率是50%，收益是10萬，則EMV=10*50%=5萬。為了使用EMV，必須估計某事件發(fā)生的概率或機會。概率通常是由專家估計。,使用EMV有助于計算所有可能的結(jié)果和他們發(fā)生的概率，從而減少了過度追求激進或者保守的傾向。,決策樹分析示例,利用決策樹風(fēng)險分析技術(shù)來分析如下兩種情況，以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹）方案A：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得元；投擲的結(jié)果背面每朝上一次你需要付出.元。方案B：隨機投擲硬幣兩次，你需要付出元；如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得元。,0.25*10=$2.5元0.5*-1.5=-0.75元0.25*-3=-$0.75元,GameA:EMV=1,0.25*8=2元0.5*-2=-1元0.25*-2=-0.5元,GameB:EMV=0.5,10元,-1.5元,8元=10-2,-2元,-2元,-3元,案例分析,案例描述江蘇某行業(yè)業(yè)務(wù)運營支撐網(wǎng)絡(luò)管理工程是全國性重點工程，受到該公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，委派業(yè)務(wù)支撐部部門經(jīng)理為項目總監(jiān)，張工為項目經(jīng)理。在編制早期計劃書時，市場部李工不斷提出新的需求，而張工“來者不拒”，不停地更改項目計劃。在工程的機房設(shè)備平面設(shè)計中，張工組織人員自行設(shè)計，將大部分機架式的小型機集中擺放在一片較小區(qū)域內(nèi)。本期工程正式完全割接上線前，舊系統(tǒng)仍然需保持運行。保證系統(tǒng)穩(wěn)定運行是項目團隊的第一要務(wù)，在系統(tǒng)割接期間，確保7天24小時的業(yè)務(wù)連續(xù)平穩(wěn)運行。問題：該工程中有哪些風(fēng)險？應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對策略？,分析頻繁的需求變更必然會影響信息工程項目的三大目標（進度、成本、質(zhì)量）。因此引導(dǎo)客戶需求對項目經(jīng)理來說就非常關(guān)鍵，引導(dǎo)得好，項目的開發(fā)就會比較順利，相反，就會給項目帶來很多負面影響。在該項目中，項目經(jīng)理張工對市場部李工不斷提出的新需求采取了“來者不拒”的態(tài)度，這是不恰當?shù)?，?yīng)為這會使項目計劃不斷變動，導(dǎo)致項目范圍無法確定，工期和成本不可控制。團隊成員工作目標也不明確，因此出現(xiàn)了非常嚴重的需求風(fēng)險。為了應(yīng)對這一風(fēng)險，張工應(yīng)該與李工積極地溝通和談判，使他明白工程的重要意義，并承諾工程不是交鑰匙項目，可為系統(tǒng)升級和擴容留有擴展接口，將來新的需求能夠通過后續(xù)工程逐步實現(xiàn)，從而