財(cái)務(wù)經(jīng)理人成功進(jìn)級(jí)

財(cái)務(wù)經(jīng)理成功進(jìn)階從記賬人到管理者,問題討論：為什么財(cái)務(wù)在管理中格外重要？,滲透性,杠桿性,不可替代性,財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位職責(zé)描述:實(shí)例,崗位描述,在副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制和資產(chǎn)管理，從財(cái)務(wù)的角度確保集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),考核原則,財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性和準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)計(jì)劃得實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算得完成及有效監(jiān)控,主要工作,業(yè)務(wù),人事,制定集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策主持集團(tuán)年度損益/預(yù)算計(jì)劃的制定監(jiān)督財(cái)務(wù)指數(shù)，如現(xiàn)金流、投資資本回報(bào)，確保實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)助財(cái)務(wù)副總裁以最低的最合理的財(cái)務(wù)費(fèi)用，保證公司具有充足的資金建立鞏固并加強(qiáng)與政府財(cái)稅部門和銀行的密切關(guān)系保證遵守各項(xiàng)財(cái)務(wù)條例行稅法提供及時(shí)的財(cái)務(wù)信息以協(xié)助制定戰(zhàn)略管理方案保證各級(jí)管理決策的制定有詳實(shí)的財(cái)務(wù)分析依據(jù),主持制定和明確崗位職責(zé)提出對(duì)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)總監(jiān)及總部財(cái)務(wù)部人員的任免意見并協(xié)同主管領(lǐng)導(dǎo)決策決定部?jī)?nèi)人員的調(diào)配決定各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)總監(jiān)的調(diào)動(dòng)，會(huì)同業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對(duì)他們進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲對(duì)總部財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲培養(yǎng)人才，提高下屬的管理和業(yè)務(wù)技能,崗位要求,工作經(jīng)驗(yàn)：,五年以上大型企業(yè)財(cái)務(wù)主管工作經(jīng)驗(yàn),必要技能和素質(zhì)：,具有財(cái)務(wù)管理的豐富專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；具有很強(qiáng)的組織管理能力；具有良好的人際溝通和協(xié)調(diào)能力；具有高級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職稱和注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格,建議,上下級(jí)關(guān)系,主管領(lǐng)導(dǎo),副總裁(財(cái)務(wù)),其他上級(jí),總裁，副總裁,下屬人員,副部長(zhǎng)1人，會(huì)計(jì)組，財(cái)政組及財(cái)政監(jiān)控組共11人,“中國企業(yè)絕大多數(shù)的財(cái)務(wù)經(jīng)理還停留在賬房先生階段?！盋FO論壇,問題討論：記賬人與管理者有什么區(qū)別？,“看起來財(cái)務(wù)經(jīng)理這樣一個(gè)角色，實(shí)際上已經(jīng)把它的管理行為貫穿到整個(gè)企業(yè)的全過程。如果問什么是財(cái)務(wù)經(jīng)理？我們說他是企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證?！惫疚磥淼脑O(shè)計(jì)師,記賬人被動(dòng)執(zhí)行人,管理者設(shè)計(jì)者,財(cái)務(wù)經(jīng)理能力進(jìn)階,思維方法知識(shí)技術(shù),TAKEAWAY你今天要帶走什么？,了解現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的管理職能掌握財(cái)務(wù)管理所必備的思維方法、技能和工具他山之石精英網(wǎng)絡(luò),啟動(dòng)轉(zhuǎn)變,我們的議題：進(jìn)階之一象管理者那樣思考進(jìn)階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)階之三戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告進(jìn)階之五業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)邁向新一代的CFO,案例討論：提高X合資電子公司的毛利率,剛結(jié)束同公司外方CEO的談話，陳經(jīng)理心里很不平。CEO要求財(cái)務(wù)部將公司毛利率提高10%，并要以此作為陳經(jīng)理的年度考核指標(biāo)。陳經(jīng)理是剛從內(nèi)部審計(jì)部升任公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的，前任財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司干了不到一年就辭職了。陳經(jīng)理知道這不是個(gè)容易的差事。就象今天的談話。提高毛利率怎么是財(cái)務(wù)的事呢？財(cái)務(wù)又不具體做業(yè)務(wù)，怎么能提高業(yè)務(wù)的毛利率呢？這應(yīng)該是生產(chǎn)部門和其他業(yè)務(wù)部門的事情呀。但CEO好像根本聽不進(jìn)她的解釋。陳經(jīng)理很困惑，她不知該如何與CEO溝通這個(gè)問題？,管理錦囊：解決問題的七步成詩法,第四步制定詳細(xì)的工作計(jì)劃,問題分析工作資料來源負(fù)責(zé)人、時(shí)間最終成果,第五步進(jìn)行關(guān)鍵性分析,不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我要回答什么問題”不要鉆牛角尖盡可能地減化分析,啟動(dòng)轉(zhuǎn)變,我們的議題：進(jìn)階之一象管理者那樣思考進(jìn)階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)階之三戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告進(jìn)階之五業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)邁向新一代的CFO,1.發(fā)展歷程2.愿景和目標(biāo)3.核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略5.財(cái)務(wù)規(guī)劃6.價(jià)值鏈戰(zhàn)略7.新產(chǎn)品開發(fā)8.客戶服務(wù)和保障9.組織、激勵(lì)和人力資源規(guī)劃10.財(cái)務(wù)模擬11.附件：SBU投資價(jià)值分析,某大型企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)參與點(diǎn),財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要角色：評(píng)估與預(yù)測(cè),數(shù)字理念：一切都落實(shí)到數(shù)字上現(xiàn)金理念：只有可支配的是你真正擁有的機(jī)會(huì)成本理念：有所為，即有所不為,工具：投資標(biāo)桿,NPV(凈現(xiàn)值）NPV的競(jìng)爭(zhēng)者PAYBACK（回收期）BRR（賬面回報(bào)率）IRR（投資回報(bào)率）,PAYBACK與NPV,該選誰呢？,考慮公司所需要的投資回收期不考慮回收期以后的收益不考慮機(jī)會(huì)成本,BRR,考慮會(huì)計(jì)收益，對(duì)外形象賬面收益和實(shí)際收益一樣嗎？不考慮資本項(xiàng)目投入不考慮流動(dòng)資金投入,IRR與NPV,只能選擇一個(gè)項(xiàng)目，該選誰呢？,考慮機(jī)會(huì)成本，考慮投入產(chǎn)出之間的比例關(guān)系不考慮絕對(duì)收益,工具：財(cái)務(wù)模擬（PRO-FORMA),實(shí)例：評(píng)估NOTEL(北電),啟動(dòng)轉(zhuǎn)變,我們的議題：進(jìn)階之一象管理者那樣思考進(jìn)階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)階之三戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告進(jìn)階之五業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)邁向新一代的CFO,預(yù)算是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制的主要手段,通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃才能夠得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略實(shí)施重要的組成部分；通過預(yù)算，對(duì)資金資源進(jìn)行統(tǒng)一分配，通過資金杠桿保障企業(yè)的資源配置符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。,公司戰(zhàn)略,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,公司預(yù)算,部門預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),收入、費(fèi)用、資金,收入、費(fèi)用、資金,完善,完善,分解,匯總,科學(xué)的預(yù)算管理流程才能保障戰(zhàn)略性控制的實(shí)現(xiàn),確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預(yù)算,審批公司的年度預(yù)算,預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo),全面預(yù)算管理流程概覽,戰(zhàn)略管理的基本框架,戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系,戰(zhàn)略選擇A,戰(zhàn)略選擇B,戰(zhàn)略選擇C,戰(zhàn)略選擇D,預(yù)算,沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一,戰(zhàn)略選擇A,戰(zhàn)略選擇B,戰(zhàn)略選擇C,戰(zhàn)略選擇D,明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過程中對(duì)資源分配做出更好的決策,確定戰(zhàn)略選擇,業(yè)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算,戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃,案例：某跨國企業(yè)的年度預(yù)算管理：,預(yù)算流程年度預(yù)算編制時(shí)間預(yù)算審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控及調(diào)整,示例：預(yù)算管理的操作流程,右圖是預(yù)算管理流程圖的樣本之一，明確了預(yù)算管理流程中涉及的部門和步驟，其主要的要素是：預(yù)算管理流程所涉及的部門工作內(nèi)容及步驟關(guān)鍵的控制點(diǎn)部門間相互關(guān)系生成的業(yè)務(wù)文件,工作步驟,流程涉及部門,業(yè)務(wù)文件,工作內(nèi)容,關(guān)鍵控制點(diǎn),示例,示例：預(yù)算編制的相關(guān)表格,右圖是為預(yù)算編制所設(shè)計(jì)的相關(guān)表格，公司與部門，部門與部門都有其相應(yīng)的預(yù)算表格，預(yù)算表格中一般包括：相關(guān)制表信息年度及每月預(yù)算對(duì)生成預(yù)算的原因及考慮進(jìn)行必要的補(bǔ)充說明填表的備注說明,說明原因,制表信息,年度預(yù)計(jì),每月分解,填表的備注說明,示例,案例討論：X合資電子公司的預(yù)算管理,剛放下美國總部財(cái)務(wù)經(jīng)理的電話，陳經(jīng)理感到很為難，也很委屈?？偛控?cái)務(wù)說她預(yù)算控制不得力，偏差太大，要她立即改進(jìn)。這下可難為陳經(jīng)理了。去年底，按照總部要求，陳經(jīng)理為各個(gè)部門做了下一年度的預(yù)算，并上報(bào)中國總經(jīng)理和美國總部，預(yù)算的主要依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)和公司下一年度的增長(zhǎng)要求?？墒?，一個(gè)季度下來，各業(yè)務(wù)部門每月的收支都與預(yù)算有很大差異。在收入方面，業(yè)務(wù)部門總拿市場(chǎng)和客戶的變化來解釋；在支出方面，業(yè)務(wù)部門總有理由，也得到總經(jīng)理的認(rèn)可，陳經(jīng)理不能不支付。她覺得預(yù)算只不過是走形式，沒有多大意義，也沒太在乎?？墒牵偛控?cái)務(wù)的電話似乎將預(yù)算問題一下子推到很重要的地位。怎樣才能讓業(yè)務(wù)部門和總部財(cái)務(wù)都滿意呢？陳經(jīng)理陷入了兩難境地。談?wù)勝F司的預(yù)算管理？,啟動(dòng)轉(zhuǎn)變,我們的議題：進(jìn)階之一象管理者那樣思考進(jìn)階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)階之三戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告進(jìn)階之五業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)邁向新一代的CFO,案例討論：武商集團(tuán)的常規(guī)財(cái)務(wù)分析,武商集團(tuán)的財(cái)務(wù)指標(biāo)一覽,常規(guī)財(cái)務(wù)指標(biāo)：資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)9指標(biāo),資金占用結(jié)構(gòu)流動(dòng)資產(chǎn)率存貨比率應(yīng)收賬款比率在建工程比率長(zhǎng)期投資率,負(fù)債（資金來源）結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債經(jīng)營(yíng)率產(chǎn)權(quán)比率流動(dòng)負(fù)債率,問題：1.評(píng)價(jià)武商的資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)2.談?wù)勝F司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),資金平衡狀況4指標(biāo),結(jié)構(gòu)平衡營(yíng)運(yùn)資本固定比率供需平衡營(yíng)運(yùn)資金需求短期資金平衡現(xiàn)金支付能力,問題：1.評(píng)價(jià)武商的資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)2.談?wù)勝F司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),償債能力6指標(biāo),現(xiàn)金支付能力現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率短期償債能力流動(dòng)比速動(dòng)比長(zhǎng)期償債能力資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債經(jīng)營(yíng)率利息保障倍數(shù),問題：評(píng)價(jià)武商的償債能力,營(yíng)運(yùn)狀況4指標(biāo),存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平均收帳期,問題：1.評(píng)價(jià)武商的營(yíng)運(yùn)能力2.哪個(gè)指標(biāo)對(duì)貴司最重要,盈利能力5指標(biāo),主營(yíng)利潤(rùn)率成本費(fèi)用率內(nèi)部資產(chǎn)收益率對(duì)外投資收益率凈資產(chǎn)收益率,問題：1.評(píng)價(jià)武商的盈利能力2.談?wù)勝F司的成本費(fèi)用率,管理財(cái)務(wù)分析：對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者有用的分析,從CEO角度考慮問題：CEO們總希望用最小的資源投入獲得最大的利潤(rùn)準(zhǔn)確的投入和產(chǎn)出（成本和利潤(rùn)分析）問題在哪，哪里可以改善（標(biāo)桿分析）資金點(diǎn)和資金流,經(jīng)營(yíng)過程的成本分析是財(cái)務(wù)的主要工作之一以下我們將要了解：對(duì)您的組織如何選擇成本分配方法如何運(yùn)用財(cái)務(wù)成本分析以幫助制定決策,對(duì)成本法的選擇,如何進(jìn)行成本分配,CEO和其他經(jīng)營(yíng)管理者們可能不滿足于賬面利潤(rùn)，她們還想知道：每類或每個(gè)產(chǎn)品賣出去公司究竟花了多少錢？每個(gè)地區(qū)究竟花了多少錢？每個(gè)人究竟花了多少錢？財(cái)務(wù)損益表能滿足您的要求嗎？,如何進(jìn)行成本分配,三種方法完全成本法邊際貢獻(xiàn)法ABC法：作業(yè)基礎(chǔ)成本方法,如何進(jìn)行成本分配,成本和費(fèi)用的幾個(gè)概念直接成本和間接成本一項(xiàng)直接成本可以依據(jù)一件產(chǎn)品或一項(xiàng)職能被具體確認(rèn)。如果該產(chǎn)品或該職能消失，該成本也將消失。如存貨成本一項(xiàng)間接成本是和幾項(xiàng)職能或產(chǎn)品相關(guān)的一類共享成本，即使其中一項(xiàng)產(chǎn)品或職能消除，該成本也不會(huì)消失。而且，消除產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的成本將轉(zhuǎn)移到剩余產(chǎn)品中去。如：外出推銷3種產(chǎn)品成本,如何進(jìn)行成本分配,成本和費(fèi)用的幾個(gè)概念：專項(xiàng)費(fèi)用和一般費(fèi)用專項(xiàng)費(fèi)用：如一項(xiàng)直接成本，可以根據(jù)具體的一項(xiàng)產(chǎn)品職能而確認(rèn)如：產(chǎn)品消失，產(chǎn)品經(jīng)理的薪水的具體費(fèi)用也不再存在一般費(fèi)用：如間接成本，它不能與衡量利潤(rùn)的具體目標(biāo)（如地區(qū)，銷售人員）相聯(lián)系，所以當(dāng)具體目標(biāo)消除時(shí)，該費(fèi)用依然存在注意：某一特定的成本或費(fèi)用在一些度量目標(biāo)下是直接的，而在其他目標(biāo)下則是間接的。即度量的目標(biāo)決定如何對(duì)待成本和費(fèi)用的劃分。例如：銷售代表的薪水,如何進(jìn)行成本分配,完全成本法所有成本都應(yīng)該進(jìn)行分?jǐn)?，這些成本都或多或少影響著業(yè)務(wù)中每一部分利潤(rùn)率邊際貢獻(xiàn)法武斷地分配成本是一種錯(cuò)誤，只有按照業(yè)務(wù)部分可以確認(rèn)的成本才可以從該業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入中扣除。區(qū)別在哪？,如何進(jìn)行成本分配,完全成本下的損益表,部門虧損，假設(shè)第二年不能改變，我要關(guān)閉這個(gè)部門嗎？,關(guān)閉部門后的完全成本下的損益表,將管理費(fèi)用（相當(dāng)于固定成本）進(jìn)行分配后的結(jié)果,邊際貢獻(xiàn)法,ABC:作業(yè)成本法成本分析的新趨勢(shì),ABC:Activity-basedcosting根據(jù)產(chǎn)生成本的行為將固定成本分配到產(chǎn)品（或其他單元）幫助增加成本分析的有效性,如何進(jìn)行成本分配,明確目的并確定職能成本中心,將自然賬目成本分配到職能成本中心,將職能成本分配到合適的分部,將分配的成本匯總確定分部的貢獻(xiàn),工作的程序,如何進(jìn)行成本分配實(shí)例：個(gè)人損益表,公司北京分公司的損益表,如何進(jìn)行成本分配,自然賬目在職能間的分配,如何進(jìn)行成本分配,分配使用的基本數(shù)據(jù):產(chǎn)品信息,如何進(jìn)行成本分配,分配使用的基本數(shù)據(jù):銷售人員信息,銷售人員的利潤(rùn)分析,關(guān)于銷售丁的客戶利潤(rùn)分析,除了以上所講的成本分析，作為財(cái)務(wù)經(jīng)理，我還可以從哪些方面分析公司經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，提供有用的決策信息呢？,案例討論：某制造企業(yè)的價(jià)值動(dòng)因分析,什么是價(jià)值動(dòng)因分析（ValueDriver)如何進(jìn)行價(jià)值動(dòng)因分析敏感性分析舉例,財(cái)務(wù)報(bào)告體系,討論：貴司財(cái)務(wù)部向決策層提供的財(cái)務(wù)報(bào)告體系,某跨國企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表體系,文字溝通,語言溝通,圖表,多媒體溝通,與總經(jīng)理溝通：學(xué)會(huì)用數(shù)字和圖表說話,迅速傳達(dá)信息直接專注重點(diǎn)更明確地顯示其相互關(guān)系使信息的表達(dá)鮮明生動(dòng),圖表的作用,成功的圖表都具備以下幾項(xiàng)關(guān)鍵要素,每張圖表都傳達(dá)一個(gè)明確的信息,銷售額正穩(wěn)步上升,2000年銷售額百萬美元,圖表與標(biāo)題相輔相成,清晰易讀,格式簡(jiǎn)單明了并且前后連貫,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,少而精,500400300200100,用數(shù)字和圖表說話,使用以下數(shù)據(jù)畫出盡可能多的圖表兩公司月份地區(qū)銷售的百分比公司公司北13%39%南35%6%東27%27%西25%28%,用數(shù)字和圖表說話,用數(shù)字和圖表說話,地圖,Gantt,流程圖,概念,矩陣圖,組織架構(gòu),非數(shù)據(jù)類圖表,地點(diǎn)?,人員?,時(shí)間?,方式?,C,B,A,時(shí)間,1月,12月,啟動(dòng)轉(zhuǎn)變,我們的議題：進(jìn)階之一象管理者那樣思考進(jìn)階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)階之三戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告進(jìn)階之五業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)邁向新一代的CFO,財(cái)務(wù)如何參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)和選擇薪酬的確定績(jī)效完成情況的統(tǒng)計(jì)和反饋,問題：貴司財(cái)務(wù)如何參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),案例：部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),問題討論：選擇什么指標(biāo)來評(píng)價(jià)部門經(jīng)理業(yè)績(jī)呢？,實(shí)例：某貿(mào)易企業(yè)的銷售薪酬制定：按ABC法的產(chǎn)品損益分析的職能項(xiàng)目表單,ABC以后,ABC之前,準(zhǔn)確的產(chǎn)品利潤(rùn)率,ABC以后,ABC之前,銷售薪酬確定,“Ifyoucantmeasureit,youcantmanageit.”無法衡量，便無法管理,RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”,了解平衡記分卡,對(duì)片面關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行修正：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)有滯后性和片面性企業(yè)除了股東之外，還有其他重要的利益相關(guān)者：客戶、員工。企業(yè)成功同樣需要關(guān)注他們的利益。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)該不僅僅注重過去和現(xiàn)在，也要注重未來1990年研究計(jì)劃未來組織績(jī)效衡量方法,12家企業(yè)共同參與由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton所共同研究發(fā)展2003年：包括GE、HP、MS在內(nèi)的半數(shù)以上財(cái)富500強(qiáng)企業(yè),為什么要“平衡”記分卡,財(cái)務(wù)與平衡記分卡,戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)經(jīng)理需要綜合考慮問題,啟動(dòng)轉(zhuǎn)變,我們的議題：進(jìn)階之一象管理者那樣思考進(jìn)階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)階之三戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制進(jìn)階之四有效