關(guān)于農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中對(duì)“平衡計(jì)分卡”管理系統(tǒng)的導(dǎo)入

關(guān)于農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中對(duì)“平衡計(jì)分卡”管理系統(tǒng)的導(dǎo)入 “平衡計(jì)分卡”是由美國的羅伯特.卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維.諾頓（David Norton）共同創(chuàng)立的一種全新的組織績效管理方法，它打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法,將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來,通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的緊密結(jié)合,更加全面衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,成為鏈接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理的有效工具。從1996年起中國許多企業(yè)就開始運(yùn)用“平衡計(jì)分卡”體系進(jìn)行企業(yè)管理，尤其是在金融行業(yè)，世界最大的300家銀行中有60%都在使用“平衡計(jì)分卡”作為績效管理工具。目前，農(nóng)行正在調(diào)整城市網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)贏利能力，向“3510”戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)，網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型是能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，而“平衡計(jì)分卡”的導(dǎo)入，又直接關(guān)系到網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)競爭力和經(jīng)營盈利能力。因此，筆者認(rèn)為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型應(yīng)導(dǎo)入“平衡計(jì)分卡”管理系統(tǒng)。一、 導(dǎo)入“平衡計(jì)分卡”的必要性1.現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)軟硬件上的缺陷需要導(dǎo)入“平衡計(jì)分卡”。目前，農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)在硬件上：網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部布局不合理、電子化設(shè)備陳舊短缺；在軟件上：員工年齡老化、基層行管理理念落后、綜合經(jīng)營能力不強(qiáng)、缺乏可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略動(dòng)力。要確保農(nóng)行實(shí)現(xiàn)“3510”的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須導(dǎo)入“平衡計(jì)分卡”，以增強(qiáng)或提升網(wǎng)點(diǎn)的可持續(xù)發(fā)展能力。2.調(diào)動(dòng)基層網(wǎng)點(diǎn)員工的積極性需要導(dǎo)入“平衡計(jì)分卡”。目前，農(nóng)行基層網(wǎng)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，沒有與員工績效分配、人力資源評(píng)價(jià)體系進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，沒有打開員工職業(yè)發(fā)展、收入來源的多元化渠道。雖然總行網(wǎng)點(diǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)上有基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范化服務(wù)實(shí)施細(xì)則的管理文件，“OGOOD企業(yè)管理公司有網(wǎng)點(diǎn)巡檢表等管理工具，但始終未將服務(wù)質(zhì)量（非財(cái)務(wù)指標(biāo)）指標(biāo)的高低列入對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工的績效考核體系中。服務(wù)考核指標(biāo)和產(chǎn)能業(yè)績指標(biāo)等KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）指標(biāo)的設(shè)定都沒有系統(tǒng)化的和可量化的指導(dǎo)性方案，這大大挫傷了網(wǎng)點(diǎn)人員的工作積極性，而且縱容了客戶服務(wù)落后、營銷業(yè)績落后的人員，形成了網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)管理、銷售管理的一大漏洞。對(duì)80%的基層員工來說，工資與績效相關(guān)是非常重要的，績效工資足夠高（與同業(yè)橫向比較，高于基本工資50%、80%或幾倍）才被認(rèn)為是對(duì)績效的獎(jiǎng)勵(lì)；員工才會(huì)自覺選擇導(dǎo)致最大報(bào)酬的行為。富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)影響員工績效的強(qiáng)度和持久度，目標(biāo)可以作為員工與自己績效相比較的標(biāo)準(zhǔn)，如果將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與接受有價(jià)值的報(bào)酬相聯(lián)系，個(gè)體就能受到激勵(lì)。鑒于此，績效工資一定要隨時(shí)與完成重要績效目標(biāo)相匹配，績效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性和具體的；獎(jiǎng)金的數(shù)目應(yīng)該與目標(biāo)完成的難度相匹配?？冃ЧべY要一目了然，要讓員工相信他們能夠影響績效目標(biāo)。剩余20%的基層網(wǎng)點(diǎn)員工，除了考慮績效工資收入還關(guān)注自己的職業(yè)生涯，但目前對(duì)于基層員工提拔、升遷還停留在單一的考試制度上，并且員工職業(yè)評(píng)價(jià)體系缺乏長期性、持久性，以及評(píng)價(jià)指標(biāo)不夠公開、只重財(cái)務(wù)指標(biāo)等問題，很類似于中國教育制度上的高考制度，容易流失很多想做事、又能做事的銀行管理人才，同時(shí)挫傷優(yōu)秀員工自身渴望進(jìn)步的積極性。另外還有部分一線員工受到年齡、學(xué)歷的限制不能參加管理崗位的選拔以及提升，但其豐富的基層客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、營銷能力卻沒有通過其他渠道得到充分的發(fā)揮和企業(yè)認(rèn)定。因此，筆者認(rèn)為“導(dǎo)入平衡計(jì)分卡”，打開員工的職業(yè)技能發(fā)展渠道，在統(tǒng)一的考核機(jī)制下分等級(jí)設(shè)立崗位（例：完整的星級(jí)柜員評(píng)定），實(shí)現(xiàn)員工收入和職業(yè)生涯發(fā)展的多元渠道有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。2.轉(zhuǎn)變基層負(fù)責(zé)人的正確認(rèn)識(shí)需要“導(dǎo)入平衡計(jì)分卡”。由于歷史的原因，目前，在網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人員配備上存在從業(yè)人員年齡老化的突出問題，導(dǎo)致基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人更注重事務(wù)性工作和個(gè)人營銷工作，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中網(wǎng)點(diǎn)職能變化、柜員職能變化以及網(wǎng)點(diǎn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的重要性缺乏正確認(rèn)識(shí)。因此，要求現(xiàn)有的基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人擔(dān)負(fù)起網(wǎng)點(diǎn)員工對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的持續(xù)教育和評(píng)價(jià)引導(dǎo)是有難度的。所以導(dǎo)入”平衡計(jì)分卡“有助于轉(zhuǎn)變基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的思想認(rèn)識(shí)，正確履行新的工作職能。3.網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的實(shí)際需要導(dǎo)入“平衡計(jì)分卡”。從目前現(xiàn)狀來看，網(wǎng)點(diǎn)績效評(píng)估和管理多重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是網(wǎng)點(diǎn)短期目標(biāo)，對(duì)員工綜合履職等非財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有明確的考評(píng)模式，但網(wǎng)點(diǎn)對(duì)客戶的有效綁定、成功營銷卻是需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，對(duì)前期的服務(wù)品質(zhì)的體驗(yàn)導(dǎo)致了客戶最終的選擇傾向，因此，如果單從營銷業(yè)績上對(duì)員工進(jìn)行考核指標(biāo)的認(rèn)定和評(píng)價(jià)有很大的缺陷，將導(dǎo)致員工工作行為的趨利性和服務(wù)工作的不作為。而“平衡計(jì)分卡”是一種綜合績效評(píng)價(jià)體系，它包含了財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部經(jīng)營管理方面、學(xué)習(xí)和成長這四個(gè)方面的內(nèi)容，既考慮了非財(cái)務(wù)因素的影響，又從360度全方位對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，對(duì)工資收入進(jìn)行分配。如果能成功的加載“平衡計(jì)分卡”系統(tǒng)，使之成為農(nóng)行基層網(wǎng)點(diǎn)管理體系，將會(huì)對(duì)農(nóng)行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作起到進(jìn)一步的推動(dòng)作用。二、如何在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中正確導(dǎo)入“平衡計(jì)分卡”1.以客戶為中心梳理服務(wù)流程，確定有效接觸點(diǎn)，明確崗位職責(zé)。首先將網(wǎng)點(diǎn)的客戶進(jìn)行簡單的需求分類，模擬客戶在網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)行流程，確定客戶在該流程中網(wǎng)點(diǎn)員工對(duì)客戶進(jìn)行服務(wù)、營銷、教育中的有效接觸點(diǎn)和后臺(tái)服務(wù)空間，然后識(shí)別客戶在該接觸點(diǎn)上對(duì)各崗位員工履職的期望值，最終根據(jù)客戶的最大期望值結(jié)合農(nóng)行的相關(guān)規(guī)定，評(píng)定網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)行中各崗位的履職范圍和履職要求。例：簡單的卡取款客戶客戶運(yùn)行流程 崗位 客戶期望值 總行規(guī)定 履職要點(diǎn) 流程一（進(jìn)入大堂） 大堂經(jīng)理 1、 有人親切引導(dǎo)2、 能得到資金處理的專業(yè)意見3、 能得到更多的金融工具信息4、 能迅速解決實(shí)際辦理流程 1、 引導(dǎo)客戶2、 識(shí)別客戶3、 營銷客戶4、 教育客戶 1、 儀容儀表2、 服務(wù)態(tài)度3、 客戶分流4、 客戶推薦5、 營銷業(yè)績 可能流程二（使用自助設(shè)備辦理） 大堂經(jīng)理 1、 有人協(xié)助完成辦理2、 辦理流程順利3、 能夠有更好的辦理途徑 1、 引導(dǎo)客戶2、 識(shí)別客戶3、 營銷客戶4、教育客戶 1、 儀容儀表2、 服務(wù)態(tài)度3、營銷業(yè)績 AIT管理員 1、客戶分流 注：崗位的設(shè)置在不同的網(wǎng)點(diǎn)有不同的設(shè)置，AIM管理員就有各能出現(xiàn)兼職和專職兩總情況2.分析網(wǎng)點(diǎn)員工收入的結(jié)構(gòu)構(gòu)成，將各崗位的主要職責(zé)與綜合收入結(jié)構(gòu)做主體掛鉤。一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的工資收入結(jié)構(gòu)是多樣化的，為了便于網(wǎng)點(diǎn)的工資分配，先將其分為兩塊。一塊為計(jì)價(jià)產(chǎn)品銷售收入、一塊為綜合履職收入。在員工“平衡計(jì)分卡”考核中主要以對(duì)綜合履職收入的分配為主線，對(duì)綜合履職收入進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)的掛鉤，將后臺(tái)的事務(wù)性工作進(jìn)行業(yè)務(wù)流程中貢獻(xiàn)情況的量化，將部分綜合收入轉(zhuǎn)化成內(nèi)部事務(wù)性、服務(wù)性工作的計(jì)價(jià)工資。例如：在網(wǎng)點(diǎn)ATM機(jī)工資收入中量化對(duì)大堂經(jīng)理和AIM管理員的工資收入。3.結(jié)合第1步中制定的崗位職責(zé)要點(diǎn)與實(shí)際工作中的人員進(jìn)行崗位分值設(shè)定。根據(jù)在第1步驟中對(duì)崗位的職責(zé)評(píng)定情況，可以開始對(duì)具體網(wǎng)點(diǎn)的員工進(jìn)行崗位的確定和崗位評(píng)價(jià)分值的設(shè)定。由于在實(shí)際工作中普遍存在1人多崗現(xiàn)象，崗位確定分值設(shè)定工作一般情況下由網(wǎng)點(diǎn)主任結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況完成，也給了基層管理人員更多創(chuàng)新工作空間，但根據(jù)目前網(wǎng)點(diǎn)的情況，建議由內(nèi)訓(xùn)師來協(xié)助完成。分值的設(shè)定與考核計(jì)算可以采取多種形式（可以0為基數(shù)增加，也可以100為基數(shù)扣減），目前，有的采取百分制，以每月完成考核目標(biāo)情況的比率進(jìn)行計(jì)算，最后將網(wǎng)點(diǎn)員工總分情況量化綜合履職收入，計(jì)算分值價(jià)值從而形成員工當(dāng)月的績效收入。4.在員工崗位職責(zé)范圍內(nèi)，將對(duì)崗位履職的評(píng)價(jià)指標(biāo)即KPI指標(biāo)進(jìn)行量化設(shè)定。在整個(gè)工作中，一個(gè)最關(guān)鍵的也是最困