人力資源六大板塊之人員招聘與配置

人力資源六大板塊之人員招聘與配置人員招聘與配置RECRUITMENTANDPLACEMENT1、招聘概論11招聘的定義招聘與配置11招聘的定義定義指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心通過選拔實(shí)現(xiàn)“人事”匹配目的尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。意義招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點(diǎn)。12招聘的目標(biāo)與前提招聘的目標(biāo)滿足組織需要，彌補(bǔ)崗位空缺。直接目標(biāo)是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為保證招聘流程、時間、公司形象等），確保人員質(zhì)量等。招聘的前提人力資源規(guī)劃；工作描述與工作說明書；什么是企業(yè)所需要的人1、幫助公司更成功的人。2、幫助公司解決問題的人。如衛(wèi)哲，原百安居中國區(qū)總裁，500強(qiáng)中最年輕的中國人總裁，最近他宣布與百安居結(jié)束七年合作，跳槽擔(dān)任阿里巴巴副總裁。打工皇帝唐俊，如李開復(fù)等，還有一些，專業(yè)技術(shù)人員，研發(fā)人員，高校招聘需求，中學(xué)招聘需求。13招聘的原則效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。雙向選擇原則；優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀人才都有優(yōu)先選擇權(quán)公平公正原則；標(biāo)準(zhǔn)不一，就業(yè)歧視。確保質(zhì)量的原則；2、招聘基礎(chǔ)工作招聘與配置21工作分析的概念22工作分析的目的23工作分析的流程24工作分析的結(jié)果21工作分析的概念通過系統(tǒng)收集崗位相關(guān)信息、確定崗位的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容與任職資格等內(nèi)容的過程。工作分析的結(jié)果是職位說明書。22工作分析的目的工作分析是人力資源管理系統(tǒng)的基石。工作分析過程收集的信息對人力資源管理的其他工作的起到關(guān)鍵性的作用。23工作分析的流程1、準(zhǔn)備階段（1）、成立工作分析小組（2）、對小組成員進(jìn)行培訓(xùn)（3）、確定需要收集資料的內(nèi)容（4）、分工2、實(shí)施（1）、按分工進(jìn)行資料收集（2）、信息的分析3、匯總將各部分結(jié)果匯總到職位說明書上工作分析訪談表24工作分析的結(jié)果職位說明書1、職務(wù)基本信息2、工作目標(biāo)3、工作職責(zé)（不超過10條）4、任職資格5、培訓(xùn)要求6、績效考核標(biāo)準(zhǔn)7、任職人申明關(guān)鍵勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格任職資格的最低要求。理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認(rèn)知力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，案例關(guān)于特工的勝任力模型以潛伏為例案例某公司為人力資源部經(jīng)理草擬了一份工作說明書人力資源部經(jīng)理1、負(fù)責(zé)公司的勞資管理井按績效考評情況實(shí)施獎罰2、負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)、評估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計(jì)劃井按計(jì)劃招聘公司員工；3、按實(shí)際情況完善公司員工工作績效考核制度；4、負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提交人員鑒定、評價的結(jié)果；5、負(fù)責(zé)管理人事檔案；6、負(fù)責(zé)本部門員工工作績效考核7、負(fù)責(zé)完成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù)請說出這份職位說明書的缺點(diǎn)，以及職位說明書應(yīng)該包含的內(nèi)容,并重新草擬一份職位說明書職位說明書3、招聘準(zhǔn)備工作招聘與配置31招聘需求分析32招聘計(jì)劃的擬訂31招聘需求分析組織環(huán)境需求分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟(jì)條件勞動力市場法律法規(guī)市場環(huán)境變化產(chǎn)品服務(wù)變化對勞動力需求變化考察勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成勞動法和相應(yīng)法律法規(guī)財務(wù)預(yù)算組織生命周期組織文化管理風(fēng)格戰(zhàn)略規(guī)劃31招聘需求分析組織人力資源配置狀況分析一、組織人員需求的變化的產(chǎn)生因素員工的自然流失帶來的人員需求；內(nèi)部員工的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足工作崗位的需求；現(xiàn)有人力資源配置不合理31招聘需求分析招聘需求確定一、招聘的需求的來源組織人力資源自然減員；組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；現(xiàn)有人力資源配置不合理；31招聘需求分析招聘需求確定二、招聘需求信息的收集與發(fā)布招聘需求信息的收集來源過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。招聘信息的內(nèi)容空缺職位，工作描述，任職資格。招聘需求信息的發(fā)布發(fā)布范圍由招募對象的范圍決定。發(fā)布時間盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。招聘對象的層次根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。31招聘需求分析招聘需求確定三、招聘需求分析階段特別注意1、人員招聘需求應(yīng)建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上；2、組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響；實(shí)踐招聘計(jì)劃某集團(tuán)公司擬招聘6名員工,分別在財務(wù)部,審計(jì)部和企管部要求員工到崗時間為9月1日前請根據(jù)以上情況,寫一份招聘計(jì)劃一、招聘計(jì)劃（招聘計(jì)劃FFFF66DOC）（招聘人員要求FFFF66DOC）（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團(tuán)人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費(fèi)用預(yù)算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告32招聘計(jì)劃制定二、招聘策略招聘策略人員策略地點(diǎn)策略時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計(jì)劃。招聘范圍的確定根據(jù)計(jì)劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮比較不同招聘地點(diǎn)所需成本32招聘計(jì)劃制定三、招聘方式及渠道的選擇1、流程分析招聘要求分析招聘人員特點(diǎn)確定招聘來源選擇招聘方法選擇發(fā)布信息的大眾傳媒收集應(yīng)聘者的資料32招聘計(jì)劃制定32招聘計(jì)劃制定2、招聘方式的選擇內(nèi)部招聘及外部招聘內(nèi)部招聘（1）定義通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上的活動。（2）特點(diǎn)（優(yōu)點(diǎn)）準(zhǔn)確性高、適應(yīng)較快、激勵性強(qiáng)、費(fèi)用較低（3）缺點(diǎn)來源少、激化團(tuán)隊(duì)矛盾、操作不公、抑制創(chuàng)新、近親繁殖（4）主要方法布告法、檔案法、推薦法32招聘計(jì)劃制定2、招聘方式的選擇內(nèi)部招聘和外部招聘外部招聘（1）特點(diǎn)（優(yōu)點(diǎn)）來源廣、新鮮血液輸入、招聘質(zhì)量、樹立企業(yè)形象（2）缺點(diǎn)篩選難、時間長、融入團(tuán)隊(duì)難、成本高、風(fēng)險大、影響內(nèi)部員工積極性（3）主要方法廣告、中介、校園招聘、推薦32招聘計(jì)劃制定3、招聘渠道的選擇步驟分析單位的招聘要求分析潛在應(yīng)聘人員的特點(diǎn)確定適合的招聘來源選擇適合的招聘方法原則成本最優(yōu)化原則渠道互補(bǔ)原則周期合理原則契合人力資源規(guī)劃的原則32招聘計(jì)劃制定3、招聘渠道的選擇媒體類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍報紙信息傳播范圍廣、速度快、應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大閱讀對較雜，應(yīng)聘者非所選；預(yù)約期長，分散某特定地區(qū)招聘某專業(yè)領(lǐng)域、較基層的人員專業(yè)雜志針對性強(qiáng)，容易招到想要的人才不適合基層員工招聘專業(yè)技術(shù)人員廣播電視沖擊力強(qiáng)，留下深刻印象，對企業(yè)有宣傳作用時間短，不便保留，費(fèi)用昂貴招聘大量人員網(wǎng)絡(luò)招聘范圍廣，速度快，成本低，聯(lián)系快捷方便，不受時間、地點(diǎn)限制無法招聘到不上網(wǎng)的人員專業(yè)技術(shù)人員32招聘計(jì)劃制定3、招聘渠道選擇中介類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍人才交流中心及招聘會區(qū)域性強(qiáng)、針對性強(qiáng)、應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大、費(fèi)用低，當(dāng)面可以確定意向高層應(yīng)聘人員較少、工作強(qiáng)度大，洽談環(huán)境差應(yīng)界畢業(yè)生招聘。初、中人才急需工獵頭公司針對性強(qiáng)，人才素質(zhì)高，風(fēng)險相對低。速度快，隱秘性高費(fèi)用昂貴（2535年薪）高管，技術(shù)高端人才代理招聘32招聘計(jì)劃制定3、招聘渠道選擇校園招聘做好公司介紹的PPT和講解預(yù)備工作要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的政策和規(guī)定明確雙方的權(quán)責(zé)任做好應(yīng)界畢業(yè)生心理輔導(dǎo)對學(xué)生感興趣的問題，做好回答的準(zhǔn)備4、招聘實(shí)施工作招聘與配置41人員篩選42筆試43面試44背景調(diào)查45錄用41人員篩選簡歷好還是申請表好41人員篩選一、如何減少自己篩選簡歷的工作量二、如何根據(jù)簡歷找出問題簡歷樣本42筆試筆試考核應(yīng)聘者學(xué)識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達(dá)能力等素質(zhì)及能力的差異。特點(diǎn)考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進(jìn)行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。缺點(diǎn)不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。43面試面試在特定的場景下，經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，通過主考官與應(yīng)試者雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動機(jī)等的人員甄選方法。面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評價階段面試準(zhǔn)備階段面試過程應(yīng)聘者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實(shí)際水平2、有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件3、希望被理解、被尊重、受到公平對待4、充分了解自己所關(guān)心的問題5、決定是否愿意來該單位工作等面試者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平2、讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策3、了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素4、決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。面試目的一、面試的基本程序1、準(zhǔn)備階段確定面試目的科學(xué)設(shè)計(jì)面試問題選擇合適的面試方法確定面試時間地點(diǎn)研究應(yīng)聘者背景情況，確定要問的問題確定參加面試的人員一、面試的基本程序2、實(shí)施階段面試的實(shí)施技巧（1）、面試者應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問（工作經(jīng)歷、文化程度等），盡量消除應(yīng)聘者緊張的情緒。（2）、面試的提問應(yīng)靈活多樣化（3）、面試結(jié)束后給應(yīng)聘者一個機(jī)會，問他是否有補(bǔ)充的，是否有需要詢問的，以體現(xiàn)公司HR的專業(yè)。一、面試的基本程序3、面試應(yīng)該注意的問題主持人面試目的不明確、不熟悉工作要求、面試缺少整體結(jié)構(gòu)主持人儀表態(tài)度面試技術(shù)和面試進(jìn)程的控制避免誘導(dǎo)性提問保護(hù)個人隱私問題簡潔，明確不含糊術(shù)語要適合應(yīng)聘對象不要暴露支持人的觀點(diǎn)、傾向第一印象，對比效應(yīng)，暈輪效應(yīng)，錄用壓力注意非語言因素4、提問時應(yīng)注意的問題（1）、盡量避免提出引導(dǎo)性的問題，不要問帶有提問者本人傾向的問題。如“你一定，你沒有”（2）、有意提一些相互矛盾的問題（3）、必須了解求職者的求職動機(jī)。對高職低求，高薪低求，離職原因不清楚或頻繁離職的應(yīng)聘者務(wù)必注意。（4）、提問直截了當(dāng)，語言簡練。不輕易打斷應(yīng)聘者講話。（5）、觀察應(yīng)聘者非語言行為。表情，眼神，姿態(tài)，動作，舉止。二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化行為面試事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進(jìn)行，按設(shè)計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標(biāo)準(zhǔn)化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試面試人員問一些與當(dāng)前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試COMPREHENSIVESTRUCTUREDINTERVIEWS全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。結(jié)構(gòu)化面試知識結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。缺點(diǎn)談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少行為描述面試行為描述面試（BD）假設(shè)前提A一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為B說和做是截然不同的兩碼事即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。其次，設(shè)計(jì)面試問題。設(shè)計(jì)面試問題要以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)，每項(xiàng)素質(zhì)對應(yīng)兩三個面試問題。問題的形成是通過提取每項(xiàng)勝任素質(zhì)的行為描述來完成的。如果勝任素質(zhì)是由關(guān)鍵事件法獲得的，關(guān)鍵事件就成為編制面試問題的基礎(chǔ)；如果勝任素質(zhì)是基于工作任務(wù)推斷出來的，那么問題就來源于對未來工作中最有可能遇到的事件的假設(shè)。設(shè)計(jì)的問題應(yīng)盡可能含有最大限度形容詞，如“最近的”、“最難忘的”、“最具挑戰(zhàn)性的”、“最困難的”、“最失望的”、“最大的”等等。面試問題分為開放式問題和追蹤式問題，開放式問題用來在面試開始時引出應(yīng)聘者對事件行為的描述，追蹤式問題用來向應(yīng)聘者詢問事件行為的具體細(xì)節(jié)。設(shè)計(jì)的問題一定要是行為性問題，而不是理論性問題或引導(dǎo)性問題。行為性問題是希望了解應(yīng)聘者曾經(jīng)發(fā)生過的真實(shí)行為以及得到的工作經(jīng)驗(yàn)。最后，構(gòu)建評價量表。評價量表需要提前構(gòu)建。通過評價量表，面試考官評價應(yīng)聘者對面試問題所做回答或反應(yīng)的質(zhì)量。評價量表可以采用5等級記分制。根據(jù)面試者的表現(xiàn)與勝任素質(zhì)的比較，面試考官要在完全不符合（1分）、不符合（2分）、基本符合（3分）、比較符合（4分）以及完全符合（5分）上給予分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高表示其越符合職位要求。4選擇和培訓(xùn)面試考官集智慧與技藝于一身在面試提問中，面試考官不僅要了解面試者的行為，還要探求其行為背后的動機(jī)，因此，行為描述面試法要求面試考官有較高的面試技巧，比如追問技巧、謊言識別技巧等。另外，在面試中往往也不止一個考官。為提高面試的效度，首先要選出那些有智慧的、表現(xiàn)出有效面試技能的考官；其次要對考官進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容大概有傳統(tǒng)非結(jié)構(gòu)化面試存在的問題、行為描述面試的優(yōu)點(diǎn)、行為描述面試的開發(fā)、面試問題與筆錄的技巧、評價誤差的消除、實(shí)施行為描述面試的行為步驟和技術(shù)等。三、行為描述面試法的實(shí)施1運(yùn)用STAR工具詢問追蹤式問題在實(shí)施行為描述面試的面談時，提問的順序是先以一個開放式問題引出，使應(yīng)聘者進(jìn)行行為描述，然后，用追蹤式問題促使應(yīng)聘者為事件的情景、任務(wù)、行為和結(jié)果提供具體的細(xì)節(jié)。行為描述面試的面談時間一般要一個小時或更長時間。追問在面談中非常重要，面試考官不僅要詢問應(yīng)聘者在事件中的行為，還要探求其行為背后的動機(jī)。在詢問追蹤式問題時，可以借助STAR工具，以獲得事件的詳細(xì)細(xì)節(jié)，具體步驟及內(nèi)容包括S（SITUATION情景）當(dāng)時的情況怎樣是什么原因?qū)е逻@種情況發(fā)生的有什么人涉及其中周圍的情形怎樣T（TARGET目標(biāo)）你在當(dāng)時情況下的實(shí)際想法、感受怎樣你當(dāng)時希望達(dá)到怎樣的目標(biāo)出于什么樣的背景考慮A（ACTION行動）你對當(dāng)時的情況有何反應(yīng)你做了什么或者說了什么你都采取了什么具體的行動步驟請描述你在整個事件中承擔(dān)的角色R（RESULT結(jié)果）事件的結(jié)果如何產(chǎn)生了什么樣的影響你得到了什么樣的反饋2依據(jù)STAR工具記錄應(yīng)聘者的行為描述在行為描述面試中，面試考官必須記錄應(yīng)聘者在面試中的行為描述，以備接下來的分析和評價。在記錄應(yīng)聘者的行為描述時，也可使用錄音技術(shù)來協(xié)助。而依據(jù)STAR工具記錄應(yīng)聘者的行為描述，可以有效把握應(yīng)聘者過去關(guān)鍵行為及經(jīng)歷的本質(zhì)和核心。依據(jù)STAR工具記錄應(yīng)聘者的行為描述要從四個方面來進(jìn)行。S記錄關(guān)鍵行為及經(jīng)歷發(fā)生的情境。T記錄關(guān)鍵行為及經(jīng)歷發(fā)生的原因和目標(biāo)。A記錄員工當(dāng)時所采取的關(guān)鍵行為及經(jīng)歷。R記錄員工關(guān)鍵行為及經(jīng)歷所導(dǎo)致的后果。對應(yīng)聘者提供的每一個行為描述的記錄應(yīng)該包括STAR工具中的四個要素。記錄時通常只要記一些關(guān)鍵的詞或短語，面試考官在面試結(jié)束后應(yīng)盡快回顧和補(bǔ)充完整。面試考官不能寫下自己主觀及概括性的詞，也不應(yīng)該將應(yīng)聘者說的話用自己的文字來描述，而要近乎逐字記錄，若面試考官真的不能記下應(yīng)聘者說的每一句話，就記錄下那些與勝任素質(zhì)有關(guān)的回答，特別是涉及關(guān)鍵行為及經(jīng)歷的內(nèi)容。3評價應(yīng)聘者，做出招聘決策行為描述面試著重考察面試者的“行為”，所以面試考官在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學(xué)歷、身材等背景資料，否則會嚴(yán)重影響招聘決定的質(zhì)量。以M公司招聘人力資源部經(jīng)理這一職位為例，M公司發(fā)布招聘信息后，有12個人報名并提交申請材料，依據(jù)專業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷和筆試等因素進(jìn)行篩選后，最后留下3人（X1、X2、X3）參加行為描述面試。在分析應(yīng)聘者行為描述記錄的基礎(chǔ)上，面試考官先依據(jù)表2“背對背”地分別為每一個面試者打分，然后計(jì)算出每一個面試者每個勝任素質(zhì)的平均成績（平均成績（ABC）/3），即為每個勝任素質(zhì)的最終評價結(jié)果。每一個面試者所有勝任素質(zhì)的最終評價結(jié)果分別由表1X1、表1X2和表1X3來列示。在統(tǒng)計(jì)完每一位面試者的成績后，接下來要依據(jù)表2將應(yīng)聘同一職位的所有面試者進(jìn)行評分比較。招聘決策需要先結(jié)合每個勝任素質(zhì)的權(quán)重，分別計(jì)算面試者的每個勝任素質(zhì)的權(quán)重得分（權(quán)重分?jǐn)?shù)匯總分?jǐn)?shù)20），然后再加總面試者的每個勝任素質(zhì)的權(quán)重得分求得總權(quán)重得分（總權(quán)重得分人員管理勝任素質(zhì)的權(quán)重分?jǐn)?shù)計(jì)劃勝任素質(zhì)的權(quán)重分?jǐn)?shù)組織協(xié)調(diào)勝任素質(zhì)的權(quán)重分?jǐn)?shù)溝通勝任素質(zhì)的權(quán)重分?jǐn)?shù)專業(yè)知識勝任素質(zhì)的權(quán)重分?jǐn)?shù)），接下來按總權(quán)重得分多少進(jìn)行排名，這時可優(yōu)先考慮聘用總權(quán)重得分第一的面試者，即面試者X2。讓應(yīng)聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn)。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點(diǎn)，立即讓其舉例予以說明。探求細(xì)節(jié)、刨根問底。面試人使用非常簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者講當(dāng)時而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應(yīng)聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應(yīng)聘者在當(dāng)時的情景中做了什么。追問應(yīng)聘者行為背后的思想。如“您是如何作出那個決定的”或“您當(dāng)時是怎么想的”如果應(yīng)聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。行為描述面試時注意1）開放式問題得到廣泛的回答例如業(yè)余時間您做些什么2）封閉式問題回答“是”或“不是”例如是不是您負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的組織工作3）清單式問題鼓勵應(yīng)聘者在眾多選項(xiàng)中優(yōu)先選擇例如你認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量下降的主要原因是什么4）假設(shè)式問題假設(shè)一種狀況，問對方如何處理例如如果您很長時間沒有取得進(jìn)展，您會怎樣處理5）重復(fù)性提問例如你是說，我可以理解為。6）確認(rèn)式體溫鼓勵例如我明白你的意思問的技巧心理測試心理測試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機(jī)構(gòu)或心理學(xué)研究所進(jìn)行測試。心理測試有以下類型能力測試；人格測試；興趣測試；優(yōu)點(diǎn)深入地了解應(yīng)聘者的能力和興趣更能鑒別出應(yīng)聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應(yīng)用。弊端應(yīng)聘者的求職動機(jī)可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實(shí)回答測驗(yàn)中的每個問題測試結(jié)果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團(tuán)隊(duì)成員便沒有差異性應(yīng)聘者所受的培訓(xùn)或工作經(jīng)驗(yàn)對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強(qiáng)對心理測試的評價情景模擬根據(jù)被測者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實(shí)際情況相關(guān)的測試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在能力適用范圍服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員運(yùn)用方法公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法優(yōu)點(diǎn)可多角度全部觀察、分析、判斷、評價應(yīng)聘者通過選拔的人可直接上崗，節(jié)約大量培訓(xùn)費(fèi)用測試的能力語言表達(dá)演講、介紹能力、說服能力、溝通能力組織能力（協(xié)調(diào)能力）會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)組建事務(wù)處理公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理A公文筐測試公文筐測驗(yàn)，又叫文件筐測驗(yàn)，即是測評管理人才的重要工具，它為中、高層管理人員的選拔、考核、培訓(xùn)提供了一項(xiàng)具有較高信度和效度的測評手段，為企業(yè)的高層人力資源計(jì)劃和組織設(shè)計(jì)提供了科學(xué)可靠的信息。公文筐測驗(yàn)是一種情境模擬測驗(yàn)，是對實(shí)際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息，以及做出決策的工作活動的一種抽象和集中。測驗(yàn)在假定情境下實(shí)施。該情境模擬一個公司所發(fā)生的實(shí)際業(yè)務(wù)、管理環(huán)境，提供給受測人員的信息包括涉及財務(wù)、人事備忘錄、市場信息、政府的法令公文、客戶關(guān)系等十幾份甚至更多的材料。這些材料通常是放在公文筐中的，公文筐測驗(yàn)因此而得名。測驗(yàn)要求受測人員以管理者的身份，模擬真實(shí)生活中的想法，在規(guī)定條件下通常是較緊迫困難的條件，如時間與信息有限，獨(dú)立無援，初履新任等對各類公文材料進(jìn)行處理，形成公文處理報告。通過觀察應(yīng)試者在規(guī)定條件下處理過程中的行為表現(xiàn)和書面作答，評估其計(jì)劃、組織、預(yù)測、決策和溝通能力。公文筐測驗(yàn)把被試置于模擬的工作情境中去完成一系列工作，與通常的紙筆測驗(yàn)相比，顯得生動而不呆板，較能反映被試的真實(shí)能力水平。與其他情境模擬測驗(yàn)如小組討論相比，它提供給被試的背景信息、測驗(yàn)材料文件材料及問題和被試的作業(yè)答題都是以書面形式完成、實(shí)現(xiàn)的，一方面考慮應(yīng)試者在日常工作中接觸和處理大量文件的需要，而且也使測驗(yàn)便于操作和控制。在設(shè)計(jì)和選擇題目前，要先做工作分析，以確定所要評估的維度。公文筐測驗(yàn)的優(yōu)點(diǎn)在于具有靈活性，可以因不同的工作特性和所要評估的能力而設(shè)計(jì)題目。作為一種情境模擬測驗(yàn)，它可以對個體的行為做直接的觀察。由于把人置于模擬的工作情境中去完成一系列工作，為每一個被試都提供了條件和機(jī)會相等的情境。它能預(yù)測一種潛能，這種潛能可使人在管理上獲得成功。由于公文筐測驗(yàn)?zāi)軓亩鄠€維度上評定一個人的管理能力，它不僅能挑選出有潛力的管理人才，還能訓(xùn)練他們的管理與合作能力，使選拔過程成為培訓(xùn)過程的開始。在實(shí)踐中，公文筐測驗(yàn)除用作評價、選拔管理人員外，還可用于培訓(xùn)，提高管理人員的管理技巧、解決人際沖突和組織內(nèi)各部門間的摩擦的技巧，以及為人力資源計(jì)劃和組織設(shè)計(jì)提供信息。測驗(yàn)的施測過程公文筐測驗(yàn)有四個分測驗(yàn)，每一分測驗(yàn)都有嚴(yán)格的時間控制，總計(jì)時間為115分鐘。其中測驗(yàn)1計(jì)劃40分鐘測驗(yàn)2預(yù)測25分鐘測驗(yàn)3決策25分鐘測驗(yàn)4溝通25分鐘整個測驗(yàn)的過程都用錄像機(jī)記錄下來?？梢约w施測，考慮到錄像的效果，一組以不超過10人為宜。如能單獨(dú)安排在模擬經(jīng)理室里進(jìn)行驗(yàn)，效果更好。具體過程如下1依據(jù)預(yù)定的參試人數(shù)選擇好適宜的測驗(yàn)地點(diǎn)，布置考場。考場環(huán)境應(yīng)安靜整潔，無干擾，采光照明良好。由于要處理大量公文，桌面要夠大。如有多人參加，相互之間距離要遠(yuǎn)一些，以免相互干擾。2準(zhǔn)備好測驗(yàn)所用的如下材料測驗(yàn)材料、答題冊、鉛筆、橡皮，保證每位應(yīng)試者有以上完整的測驗(yàn)材料及用品。允許被試自帶計(jì)算器。3安排被試人場，并宣布測驗(yàn)注意事項(xiàng)，指導(dǎo)語如下“請大家注意，為了不影響考試，請大家關(guān)閉BP機(jī)和手機(jī)，暫停使用。請大家查看一下是否都拿到了測驗(yàn)材料和答題冊測驗(yàn)主持人展示各一份。首先請大家在答題冊的背面填寫姓名等背景信息。在測驗(yàn)沒有開始之前，請不要翻看測驗(yàn)材料。本測驗(yàn)分四個部分，每一部分都要用到這些測驗(yàn)材料，請您注意不要在測驗(yàn)材料上做任何標(biāo)記，請?jiān)诖痤}冊上回答問題。測驗(yàn)結(jié)束后請您把測驗(yàn)材料和答題冊一并交還給我們。請大家翻開答題冊第一頁，這是一個“公文筐”測驗(yàn)，總指導(dǎo)語略。如果有疑問請大家提出，我們現(xiàn)在給予解答。停頓，主持人答疑。如果大家沒有任何問題，我們來看測驗(yàn)1計(jì)劃，這個測驗(yàn)要求你測驗(yàn)1的指導(dǎo)語略。如果有疑問請大家提出，我們現(xiàn)在給予解答。停頓，主持人答疑。如果沒有任何問題，請翻開下一頁開始做題。”4計(jì)時，注意監(jiān)督應(yīng)試者不能提前翻看或做后一部分的題目。5第二部分測驗(yàn)指導(dǎo)語“我們來看測驗(yàn)2預(yù)測，這個測驗(yàn)要求你測驗(yàn)2的指導(dǎo)語略。如果有疑問請大家提出，我們現(xiàn)在給予解答。停頓，主持人解答疑問。如果沒有問題，請開始做題。請大家注意不要再回頭做第一部分的題目?！?計(jì)時，注意監(jiān)督應(yīng)試者不能提前翻看或做后一部分的題目。7余下部分的測驗(yàn)依此類推。8測驗(yàn)時間到，回收測驗(yàn)材料和答題冊，測驗(yàn)結(jié)束。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（LEADERLESSGROUPDISCUSSION）是評價中心技術(shù)中經(jīng)常使用的一種測評技術(shù)，采用情景模擬的方式對考生進(jìn)行集體面試。它通過一定數(shù)目的考生組成一組69人，進(jìn)行一小時左右時間的與工作有關(guān)問題的討論，討論過程中不指定誰是領(lǐng)導(dǎo)，也不指定受測者應(yīng)坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質(zhì)是否達(dá)到擬任崗位的要求，以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等個性特點(diǎn)是否符合擬任崗位的團(tuán)體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論運(yùn)用松散群體討論形式，快速誘發(fā)人們的特定行為，并通過對這些行為的定性描述、定量分析以及人際比較來判斷被評價者的個性特征，在員工選拔中效果明顯。國外的研究證明，LGD在評價中心的使用頻率為59，而國內(nèi)的一項(xiàng)研究證明其在研究中心的使用頻率為85。國家公務(wù)員考試也將LGD列入測驗(yàn)的工具，該方法在企事業(yè)人才的選撥實(shí)踐中廣為流傳。以某企業(yè)人力資源部“職業(yè)生涯管理經(jīng)理”這一招聘職位為例，其素質(zhì)要項(xiàng)就包括三大方面、十三個具體要點(diǎn)，同時根據(jù)行為分級描述確定了每一素質(zhì)要項(xiàng)的等級與權(quán)重，如表1所示因?yàn)闇y評工具自身的特點(diǎn)及相應(yīng)操作成本等方面的限制，一種測評工具不可能適用于對所有素質(zhì)要項(xiàng)進(jìn)行測評，不同素質(zhì)要項(xiàng)須對應(yīng)不同的測評工具。明確素質(zhì)要項(xiàng)后，還需確定它們在每種測評方法中所占的權(quán)重，比如對于“職業(yè)生涯管理經(jīng)理”一職來說，需要通過紙筆測試、心理測試、結(jié)構(gòu)化面試、以及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論四種方法相結(jié)合進(jìn)行測評，其中無領(lǐng)導(dǎo)小組討論能夠測評的要素與權(quán)重如表2所示可見，此處適合運(yùn)用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評的素質(zhì)要項(xiàng)有團(tuán)隊(duì)合作精神、客戶導(dǎo)向、溝通能力、團(tuán)隊(duì)組建與領(lǐng)導(dǎo)、影響力、戰(zhàn)略意識、組織協(xié)調(diào)能力、開拓創(chuàng)新等。選定測評人員，編制恰當(dāng)題目為保證無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評的有效性，一般來說，測評人員應(yīng)該由競聘職位的直接上司、心理學(xué)家（或人事選拔專家）與HR共同組成，人數(shù)以46人為宜。必要時需要對測評者進(jìn)行培訓(xùn)，使其深入理解各素質(zhì)要項(xiàng)的含義，掌握科學(xué)的觀察方式與評分方法。編制合適的題目是進(jìn)行無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的關(guān)鍵，而要使題目直擊所需測評的素質(zhì)要項(xiàng)卻不是一件容易的事情。首先，題目難度應(yīng)當(dāng)適中，太簡單則過于容易達(dá)成一致意見，很難全面考察被測評者，太難則很難達(dá)成一致，被測評者也可能因?yàn)閴毫^大而表現(xiàn)失常；其次，在編制題目時，一定要與招聘崗位緊密結(jié)合，因?yàn)椴煌膷徫粚θ温氄吣芰σ罂赡艽嬖诤艽蟛顒e。如有可能，應(yīng)先進(jìn)行小范圍的試測和試評分，發(fā)現(xiàn)問題后及時修改；第三，在設(shè)計(jì)選擇題目時，要盡量能覆蓋到各個需要測評的能力素質(zhì)。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目一般分為五大類型，如下頁表3所示對于“職業(yè)生涯管理經(jīng)理”職位來說，需要通過無領(lǐng)導(dǎo)小組討論來測評團(tuán)隊(duì)合作精神、客戶導(dǎo)向、溝通能力、團(tuán)隊(duì)組建與領(lǐng)導(dǎo)、影響力、戰(zhàn)略意識、組織協(xié)調(diào)能力等素質(zhì)要項(xiàng)，根據(jù)不同類型題目的特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析后，選定試題如下例題衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是否成功有很多因素，比如善于鼓舞人、處事公正、幽默、獨(dú)立有主見、言談舉止有風(fēng)度、有親和力、有威嚴(yán)感、善于溝通、熟悉業(yè)務(wù)知識、善于化解人際沖突、有明確的目標(biāo)、能通觀全局、有決斷力請你從上面所列的因素中分別選出一個你認(rèn)為最重要和最不重要的因素。首先，給你5分鐘時間考慮，然后將答案寫在紙上亮出來；接下來，你們幾位用30分鐘時間就這一問題進(jìn)行討論，并在結(jié)束時拿出一個一致性的意見，即得出一個你們共同認(rèn)為最重要和最不重要的因素；然后，派一位代表來闡述你們的觀點(diǎn)，并說明你們作出這種選擇的原因。通過此問題，測評人員可以根據(jù)被測評者對領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)去評價其“團(tuán)隊(duì)組建與領(lǐng)導(dǎo)、客戶導(dǎo)向、戰(zhàn)略意識”等素質(zhì)要項(xiàng)；同時從討論與闡述過程中，也可以對其“團(tuán)隊(duì)合作精神、客戶導(dǎo)向、溝通能力、影響力、組織協(xié)調(diào)能力”等有所了解。統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)并準(zhǔn)備評價表在招聘過程中，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論能否發(fā)揮出應(yīng)有效用，很大程度上取決于測評人員能否做出準(zhǔn)確評價。“測評”是“測”與“評”的結(jié)合體，其中“測”這一環(huán)節(jié)為被測評者搭建了表現(xiàn)自己能力素質(zhì)的平臺，而“評”這一環(huán)節(jié)的主角則是測評人員，他們需要制定每種素質(zhì)要項(xiàng)的評判標(biāo)準(zhǔn)，作為統(tǒng)一的評價依據(jù)，必要時還需對測評者進(jìn)行專門培訓(xùn)。例如，對于上述“職業(yè)生涯管理經(jīng)理”所需要的“團(tuán)隊(duì)合作精神”，可以根據(jù)公司實(shí)際情況制定出行為分級描述，作為測評者進(jìn)行評價的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)（見表4）。對照各項(xiàng)素質(zhì)要項(xiàng)的定義與行為分級標(biāo)準(zhǔn)，測評人員的觀察重點(diǎn)應(yīng)為被測評者的行為表現(xiàn)，這是評價被測評者的基本信息來源。具體要點(diǎn)包括發(fā)言內(nèi)容（被測評者說了些什么）；發(fā)言形式與特點(diǎn)（被測評者是怎么說的）；發(fā)言的影響（討論者的發(fā)言對整個討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用）；在任務(wù)分配和角色扮演中的作用及表現(xiàn)；等等。測評人員根據(jù)這些表現(xiàn)對被測評者的各項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行評分，并填寫無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評分表（見表5）。實(shí)施中的六個步驟無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的具體實(shí)施可以分為三個階段六個步驟，如圖1所示。第一步，選擇合適的環(huán)境。HR應(yīng)選擇一間能夠容納下所有參加人員的寬敞明亮的屋子，若有條件最好準(zhǔn)備一臺攝像機(jī)，這樣評分時可以重復(fù)觀看錄像，以提高測評的準(zhǔn)確性。第二步，安排相關(guān)人員入座。討論前需將被測評者事先分好組，一般每個討論組安排68人為宜，會場按便于討論的方式設(shè)置，一般采用圓桌會議式；測評人員的座位以利于觀察為宜，且應(yīng)與被測評者保持一定的距離，以減輕被測評者的心理壓力。第三步，宣布題目與注意事項(xiàng)。被測評者落座后，HR為每位被測評者發(fā)空白紙若干張，供草擬討論提綱用；主測評人員向被測評者講解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的要求紀(jì)律要求，并宣讀討論題目。第四步，被測評者開展討論。被測評者有5分鐘的準(zhǔn)備時間來構(gòu)思討論發(fā)言提綱；然后主測評者宣布討論開始，依既定序號每位測評者各自闡述觀點(diǎn)5分鐘；發(fā)言結(jié)束后開始自由討論；得出最終結(jié)論后，由代表人員進(jìn)行總結(jié)陳詞。每組總的討論時間一般為4060分鐘。第五步，測評者進(jìn)行評分。在整個活動過程中，各測評專家只在一旁觀察，并依據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)為每位被測評者打分，不能參與討論或給予任何形式的指導(dǎo)；主測評人員把握時間進(jìn)度，同時根據(jù)討論進(jìn)展情況適時宣布討論結(jié)束，并收回被測評者的討論發(fā)言提綱；被測評者退場。第六步，匯總統(tǒng)計(jì)測評結(jié)果。主測評者收集各測評人員的評分成績單，統(tǒng)計(jì)測評結(jié)果后得到每個被測評者素質(zhì)要項(xiàng)的最終得分。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論只是招聘面試的一個環(huán)節(jié)，在得到測評結(jié)果之后，HR需要匯總紙筆測試、心理測試、結(jié)構(gòu)化面試所得到的結(jié)果，根據(jù)素質(zhì)要項(xiàng)測評方法確定表（表2）計(jì)算出每位應(yīng)聘者各素質(zhì)要項(xiàng)的最終得分。在此基礎(chǔ)上，以“職業(yè)生涯管理經(jīng)理”一職的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，計(jì)算出每位應(yīng)聘者的綜合勝任度和指標(biāo)勝任度，并對照勝任度評價標(biāo)準(zhǔn)（見表6）進(jìn)行勝任度評級，完成能力素質(zhì)測評報告，為招聘決策的準(zhǔn)確制定提供依據(jù)。44其他選拔方法人格測試MBTI性格測試是由美國的心理學(xué)家KATHERINECOOKBRIGGS18751968和她的心理學(xué)家女兒ISABELBRIGGSMYERS根據(jù)瑞士著名的心理分析學(xué)家CARLGJUNG榮格的心理類型理論和她們對于人類性格差異的長期觀察和研究而著成。經(jīng)過了長達(dá)50多年的研究和發(fā)展，MBTI已經(jīng)成為了當(dāng)今全球最為著名和權(quán)威的性格測試。MBTI職業(yè)測試是根據(jù)榮格的心理類型理論著成，目前已經(jīng)成為當(dāng)今世界上應(yīng)用最廣泛的性格測試工具。它已經(jīng)被翻譯成近20種世界主要語言，每年的使用者多達(dá)200多萬，其中不乏世界500強(qiáng)之內(nèi)的大型企業(yè)。謂人格，由多種人格特質(zhì)構(gòu)成，大致包括體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機(jī)、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要的，不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如主要領(lǐng)導(dǎo)崗位。為選擇合適的人才，則需進(jìn)行人格測試。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者失敗的原因，往往不在于智力、能力和經(jīng)驗(yàn)不足，而在于人格特質(zhì)不適合。人格測試的目的是為了了解應(yīng)試者的人格特質(zhì)。根據(jù)心理學(xué)家對人格的劃分不同，測試的類型也不同。一般可以將人格分為16類樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強(qiáng)型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實(shí)驗(yàn)型、獨(dú)立型、自律型和緊張型。能力測試是用于測定從事某項(xiàng)特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效地測量人的某種潛能，從而預(yù)測他在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的可能性，或判斷哪項(xiàng)工作適合他。這種預(yù)測作用體現(xiàn)在什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內(nèi)容一般可分為1普通能力傾向測試。其主要內(nèi)容有思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等。2特殊職業(yè)能力測試。它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于測量已具備工作經(jīng)驗(yàn)或受過有關(guān)培訓(xùn)的人員在某些職業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項(xiàng)職業(yè)的特殊潛能，并且能經(jīng)過很少或不經(jīng)特殊培訓(xùn)就能從事某種職業(yè)的人才。3心理運(yùn)動機(jī)能測試。主要包括兩大類一是心理運(yùn)動能力，如選擇反應(yīng)時間、肢體運(yùn)動速度、四肢協(xié)調(diào)、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等。二是身體能力，包括動態(tài)強(qiáng)度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進(jìn)行，另一方面可借助于各種測試儀器或工具進(jìn)行。44其他選拔方法興趣測試約翰霍蘭德（JOHNHOLLAND）是美國約翰霍普金斯大學(xué)心理學(xué)教授，美國著名的職業(yè)指導(dǎo)專家。他于1959年提出了具有廣泛社會影響的職業(yè)興趣理論。認(rèn)為人的人格類型、興趣與職業(yè)密切相關(guān)，興趣是人們活動的巨大動力，凡是具有職業(yè)興趣的職業(yè)，都可以提高人們的積極性，促使人們積極地、愉快地從事該職業(yè)，且職業(yè)興趣與人格之間存在很高的相關(guān)性。HOLLAND認(rèn)為人格可分為現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型六種類型。44其他選拔方法能力測試能力測試是用于測定從事某項(xiàng)特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效地測量人的某種潛能，從而預(yù)測他在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的可能性，或判斷哪項(xiàng)工作適合他。這種預(yù)測作用體現(xiàn)在什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內(nèi)容一般可分為1普通能力傾向測試。其主要內(nèi)容有思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等。2特殊職業(yè)能力測試。它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于測量已具備工作經(jīng)驗(yàn)或受過有關(guān)培訓(xùn)的人員在某些職業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項(xiàng)職業(yè)的特殊潛能，并且能經(jīng)過很少或不經(jīng)特殊培訓(xùn)就能從事某種職業(yè)的人才。3心理運(yùn)動機(jī)能測試。主要包括兩大類一是心理運(yùn)動能力，如選擇反應(yīng)時間、肢體運(yùn)動速度、四肢協(xié)調(diào)、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等。二是身體能力，包括動態(tài)強(qiáng)度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進(jìn)行，另一方面可借助于各種測試儀器或工具進(jìn)行。44背景調(diào)查方式電話、訪談、推薦信注意的問題只調(diào)查與工作有關(guān)的事情盡量書面形式記錄重視客觀內(nèi)容的核實(shí)利用原始記錄利用結(jié)構(gòu)化表格調(diào)查應(yīng)征得應(yīng)聘人的書面同意估計(jì)調(diào)查的可靠程度45錄用決策一、人員選擇時應(yīng)注意的問題簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者）慎重做出決定考官要注重自身的形象二、人員錄用的主要策略1、多重淘汰式2、補(bǔ)償式3、結(jié)合式三、其他需要注意的問題1、盡量使用全面均衡的方法2、減少作出錄用決策的人員3、不能求全責(zé)備一、多重淘汰式多重淘汰式中每種測試方法都是淘汰性的，應(yīng)聘者必須在每種測試中都達(dá)到一定水平，方能合格。該方法是將多種考核與測驗(yàn)項(xiàng)目依次實(shí)施，每次淘汰若干低分者。全部通過考核項(xiàng)目者，再按最后面試或測驗(yàn)的實(shí)得勢數(shù)，排出名次，擇優(yōu)確定錄用名單。二、補(bǔ)償式補(bǔ)償式中不同測試的成績可以互為補(bǔ)充，最后根據(jù)應(yīng)聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。如分別對應(yīng)聘者進(jìn)行筆試與面試選擇，再按照規(guī)定的筆試與面試的權(quán)重比例，綜合算出應(yīng)聘者的總成績，決定錄用人選。值得注意的是，由于權(quán)重比例不一樣，錄用人選也會有差別。假設(shè)在甲、乙兩人中錄用一人，兩人的基本情況與考核得分，如表21所示。到底錄用誰，關(guān)鍵要看不同項(xiàng)目的權(quán)重系數(shù)。如果各考核因素的權(quán)重均相同，則甲綜合得分為6，乙為59，甲為優(yōu)；如果突出技術(shù)能力與政治思想水平，則甲綜合得分為475，乙為451，甲為優(yōu)；如果突出學(xué)歷與組織領(lǐng)導(dǎo)能力，則甲綜合得分為455，乙為461，乙為優(yōu)。三、結(jié)合式結(jié)合式中，有些測試是淘汰性的，有些是可以互為補(bǔ)償?shù)?，?yīng)聘者通過淘汰性的測試后，才能參加其他測試。案例分析某公司隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)大，急需提高企業(yè)的營銷能力，擴(kuò)充銷售員的隊(duì)伍通過考試，月份錄用了王明，張軍，李青和趙強(qiáng)人到銷售部進(jìn)行為期三個月的銷售業(yè)務(wù)實(shí)習(xí)目前，他們的實(shí)習(xí)期將滿，銷售部經(jīng)理考慮從中選拔人正式留在銷售部工作部門經(jīng)理根據(jù)平時對他們的觀察和公司領(lǐng)導(dǎo)、同事及用戶對他們的評價，對以上候選人的個人素質(zhì)和工作狀況進(jìn)行了總結(jié)如下一、個人素質(zhì)王明歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時大大咧咧，辦事粗心大意，說話總帶有“火藥味張軍歲，為人熱情，善于交往，本人強(qiáng)烈要求做銷售工作李青歲，經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)大學(xué)生，工作認(rèn)真，穩(wěn)重文靜，但平時沉默寡言，特別是在生人面前趙強(qiáng)歲，公共關(guān)系專業(yè)大學(xué)生，為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但缺乏銷售經(jīng)驗(yàn)二、工作業(yè)績方面王明工作主動大膽，能打開局面，但幾次把用戶訂購的產(chǎn)品搞錯，盡管部門經(jīng)理多次提出，但仍然經(jīng)常出錯，用戶有意見，還發(fā)火張軍工作效率高，常超額完成任務(wù)，且在銷售過程中與用戶建立較熟悉的關(guān)系。但常借工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助購買私人用品。紀(jì)律性差，常遲到早退。同事意見大。但是他為此曾找領(lǐng)導(dǎo)說情，希望留在銷售部。李青工作塌實(shí)，從不出錯，但很少主動獨(dú)立聯(lián)系用戶。曾因領(lǐng)導(dǎo)不在用戶要求增加訂量而拒絕。趙強(qiáng)常超額完成任務(wù)。并在銷售過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的各種功能，且注意售后服務(wù)。得到用戶的好評。但難以完成貨款回收率指標(biāo)。請問應(yīng)該選哪兩位，為什么，如果選后，如何幫助他們克服缺點(diǎn)。招聘過程中應(yīng)注意的幾個問題一、如何減少自己篩選簡歷的工作量1、在應(yīng)聘要求中，如實(shí)，全面的寫出自己的要求，以減少不合格應(yīng)聘者的求職者；2、如通過電子郵件接收簡歷，要求應(yīng)聘者在電子郵件的題目中按一定格式編排，如姓名，性別，應(yīng)聘職位，學(xué)歷；3、如招聘量大，不要留下自己的，或在招聘廣告中明確”謝絕來訪/電”二、如何回復(fù)未能通過面試的應(yīng)聘人XX非常感謝您能參加我們公司的面試，您專業(yè)的知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)，得到了我們的認(rèn)可。但是，由于我們的招聘是本著找到最合適而不是最優(yōu)秀的人才的原則，非常抱歉，此次不能與您合作。但是我們將會把您的簡歷放入我們的人才庫，一旦有更好的機(jī)會，我們會優(yōu)先考慮您。謝謝三、應(yīng)聘申請表樣本案例天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它創(chuàng)立年，擁有10多家連鎖店在過去的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員中，大約有50的人員不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開了一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁被更換的原因，并試圖得出一個全面的解決方案首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所，或者在報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試一份智力測試和兩份性格測試，有限的個人資歷檢查以及必要的面試行政副總裁認(rèn)為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看上去挺不錯，他們說起話來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯地暴露出來了董事長則認(rèn)為，根本的問題在于沒有根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才“從表面上看，幾乎所有我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘時過分強(qiáng)調(diào)了人員的性格特征，而并不重視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人是來自與其任職無關(guān)的行業(yè)行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都在30多歲，經(jīng)常跳槽，多次變換自己的工作；他們都雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳會議結(jié)束的時候，董事長要求人力資源部經(jīng)理“徹底解決公司目前在人員招聘上存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”請回答下列問題1天洪公司管理人員的招聘有什么問題造成這些問題的原因是什么2您對該公司管理人員的招聘有哪些更好、更具體的建議5、員工招聘活動的評估招聘與配置51成本效益評估52數(shù)量與質(zhì)量評估53信度與效度評估51成本效益評估一、招聘成本1、由招聘總成本與招聘單位成本組成2、招聘總成本（1）直接成本招募費(fèi)用、選拔費(fèi)用、錄用員工的家庭安置費(fèi)用和工作安置費(fèi)用、招聘人員的差旅費(fèi)、應(yīng)聘人員招待費(fèi)（2）間接費(fèi)用內(nèi)部提升費(fèi)用、工作流動費(fèi)用3、招聘單位成本招聘總成本與實(shí)際錄用人數(shù)之比51成本效益評估二、成本效用評估記住四個公式總成本效用錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用選拔成本效用被選中人數(shù)/選拔期間的費(fèi)用人員錄用效用正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用51成本效益評估三、招聘收益成本比1、既是經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)，又是對招聘工作有效性進(jìn)行考核的指標(biāo)2、招聘收益成本比所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本52數(shù)量與質(zhì)量評估錄用比錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)100招聘完成比錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)100應(yīng)聘比應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)10053信度與效度評估一、信度評估測試結(jié)果的可靠性和一致性二、效度評估有效性、精確性信度與效度評估是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進(jìn)行的檢驗(yàn)，這無疑會提高招聘工作的質(zhì)量。信度和效度是對測試方法的基本要求，只有信度和效度達(dá)到一定水平的測試，其結(jié)果才適于作為錄用決策的依據(jù)，否則將誤導(dǎo)招聘人員，影響其做出正確的決策。一信度評估信度主要是指測試結(jié)果的可靠性或一致性?？煽啃允侵敢淮斡忠淮蔚臏y試總是得出同樣的結(jié)論，它或者不產(chǎn)生錯誤，或者產(chǎn)生同樣的錯誤。通常信度可分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)。穩(wěn)定系數(shù)是指用同一種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時間進(jìn)行測試的結(jié)果的一致性。一致性可用兩次結(jié)果之間的相關(guān)系數(shù)來測定。相關(guān)系數(shù)高低既與測試方法本身有關(guān)，也跟測試因素有關(guān)。此法不適用于受熟練程度影響較大的測試，因?yàn)楸粶y試者在第一次測試中可能記住某些測試題目的答案從而提高了第二次測試的成績。等值系數(shù)是指對同一應(yīng)聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y試方法，其結(jié)果之間的一致性。內(nèi)在一致性系數(shù)是指把同一組應(yīng)聘者進(jìn)行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之聞的一致性。這可用各部分結(jié)果之間的相關(guān)系數(shù)來判斷。此外，還有評分者信度，這是指不同評分者對同樣對象進(jìn)行評定時的一致性。例如，如果許多人在面試中使用一種工具給一個求職者打分，他們都給候選人相同或相近的分?jǐn)?shù)則這種工具具有較高的評分者信度。二效度評估效度，即有效性或精確性，是指實(shí)際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特征與想要測的特征的符合程度。一個測試必須能測出它想要測定的功能才算有效。效度主要有三種預(yù)測效度、內(nèi)容效度、同側(cè)效度。預(yù)測效度是說明測試用來預(yù)測將來行為的有效性。在人員選拔過程中，預(yù)測效度是考慮選拔方法是否有效的一個常用的指標(biāo)。我們可以把應(yīng)聘者在