基于bsc和kpi的x煙草公司績效考核體系研究--論文檢測

摘要在市場競爭日趨激烈的今天，績效考核作為一種先進(jìn)的管理理論和管理方式，已成為提升企業(yè)核心競爭力的重要組成部分,績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，對推進(jìn)工作改進(jìn)及隊伍建設(shè)具有導(dǎo)向、激勵、約束、監(jiān)督等多重功能，是企業(yè)實現(xiàn)抓隊伍、轉(zhuǎn)作風(fēng)、提素質(zhì)、強(qiáng)管理的重要抓手?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)管理中的重要一環(huán)，建立一套科學(xué)的績效考核體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法是實現(xiàn)企業(yè)有效管理的有力保障。將通過目標(biāo)引導(dǎo)和過程監(jiān)管以上舉措落實到企業(yè)管理中,來改善職工業(yè)績、發(fā)揮職工潛能，進(jìn)而追求企業(yè)績效最大化，企業(yè)績效考核管理體系才有了實實在在的內(nèi)涵，真正確?？冃Э己顺蔀槿珕T的共識。本文以X煙草公司績效考核體系為研究對象，針對X煙草公司績效管理考核體系的現(xiàn)狀及存在問題，指出問題所在，將結(jié)合X煙草公司目前的實際情況，提出整合運用和發(fā)揮BSC、KPI的各自優(yōu)勢，將BSC與KPI相整合，優(yōu)化現(xiàn)有績效考核體系，最大程度發(fā)揮績效考核的作用，進(jìn)一步提高員工積極性，獎懲罰懶，解決X煙草公司的績效考核難題，提升績效考核管理水平。最后，對論文進(jìn)行了簡單總結(jié)，并對可能存在的問題進(jìn)行了概要說明。關(guān)鍵詞煙草績效BSCKPI目錄第1章緒論11研究背景與研究意義12國內(nèi)外研究現(xiàn)狀13本研究的內(nèi)容與方法第2章相關(guān)理論綜述21績效考核的概念22績效考核的主要方法23平衡計分卡簡介24KPI評價方法簡介第3章X煙草公司現(xiàn)有的績效管理體系及存在問題31X煙草公司簡介32X煙草公司績效評價現(xiàn)狀33X煙草公司績效評價存在的問題第4章X煙草公司績效考核體系優(yōu)化的措施41績效考核體系優(yōu)化的思路和原則42績效考核組織體系的優(yōu)化43基于BSC與KPI的績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建431確定公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)，找出企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)的關(guān)鍵因素432根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)主控因素433在主控因素范圍內(nèi)，確定企業(yè)各層次的KPI具體指標(biāo)44績效考核執(zhí)行體系的優(yōu)化441建立科學(xué)的績效考核體系。442組織績效與個人績效的有效結(jié)合443建立專業(yè)考評隊伍444細(xì)化層級考核。第5章結(jié)論與展望參考文獻(xiàn)87致謝91附錄A92第1章緒論11研究背景與研究意義“績效”是什么是工作成績和勞動效率。以此為工資標(biāo)準(zhǔn)，于個人，引入了“糧草”，能者多得，讓勞動更有價值；于單位，引入了“鯰魚”，激勵競爭，使工作更有成效。眾所周知，所謂績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量職工在工作崗位上的行為和效果。其結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計等諸多的切身利益。其最終目的是改善職工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)職工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷職工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。隨著市場競爭的加劇，煙草企業(yè)努力找尋著自己的定位與核心競爭力。企業(yè)競爭力的來源有三個基本因素技術(shù)、資本和人力資源。員工行為直接關(guān)系到企業(yè)組織的效益與發(fā)展。08年國家局提出的“嚴(yán)格規(guī)范、富有效率、充滿活力”的十二字方針，就是與科學(xué)發(fā)展觀的人本思想有機(jī)結(jié)合，緊緊圍繞“人”這個因素，強(qiáng)調(diào)員工在企業(yè)中的重要作用。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，中國煙草將直接面對國際煙草巨頭的競爭。因此建立現(xiàn)代企業(yè)制度,建立和健全法人治理結(jié)構(gòu),既是煙草發(fā)展的迫切需要,又是建立現(xiàn)代化的、健全的煙草產(chǎn)業(yè)體系的必然要求。而建立現(xiàn)代企業(yè)制度,就必須建立科學(xué)健全的企業(yè)績效考核體系,使決策者能客觀、公正、準(zhǔn)確地把握企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。煙草企業(yè)的整體營運績效，與全體員工個人的工作績效息息相關(guān)，既包括三線員工，也包括機(jī)關(guān)行政崗位。對國營性質(zhì)的煙草企業(yè)而言，開展績效管理的主要目的可以歸納為以下幾方面一是有利于提高企業(yè)的整體效益?？冃Ч芾硎且粋€強(qiáng)調(diào)全員參與的過程，每一個員工都應(yīng)該將自己的績效目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)達(dá)成一致，且相應(yīng)的，高層管理者對于績效管理的支持和參與是決定成敗的關(guān)鍵?？冃Ч芾硪彩且粋€持續(xù)溝通的過程，包括溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵。沒有團(tuán)隊成員的努力就沒有企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的績效來源于團(tuán)隊績效的整合，而團(tuán)隊的績效又來源于每位員工的創(chuàng)造合力。通過對員工工作績效良好的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊。形成創(chuàng)造價值、評價價值、分配價值的共識和標(biāo)準(zhǔn)。重點讓員工明白創(chuàng)造價值的勞動付出和工作績效的提高既是為自己和企業(yè)，也是為國家和社會，給落實以人為本不斷創(chuàng)造和改善條件。這是推行績效管理的最終目的。二是使企業(yè)管理層次的邏輯關(guān)系明晰，并以關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）為統(tǒng)領(lǐng)，按級按崗按人按時把全局工作分解分配到位，責(zé)任人責(zé)任單位始終明確，職責(zé)內(nèi)容、任務(wù)目標(biāo)和完成時限樣樣清楚，確保整體目標(biāo)任務(wù)漸次推進(jìn)落實，從而使員工和企業(yè)績效持續(xù)發(fā)展。三是績效管理在企業(yè)價值觀的傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建作用。企業(yè)價值觀的其實就是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，它是一種無形的管理方式。企業(yè)文化核心部分的價值觀會對包括績效管理在內(nèi)的全部管理體系的實施、運行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化必然要通過企業(yè)的種種管理措施，包括績效管理體系、分配體系等來發(fā)揮功能。企業(yè)價值觀對于員工是熟悉的，甚至有可能是抵觸的，因此，必須通過績效管理體系涉及體現(xiàn)這些價值觀的內(nèi)容，通過績效管理措施和指標(biāo)的調(diào)整來強(qiáng)化員工的行為，使之符合公司的價值導(dǎo)向。給員工提供表達(dá)自己工作愿望的機(jī)會，并通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性、開放性的關(guān)系，減少內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)組織和團(tuán)隊凝聚力，取得上下同欲同謀同向的高度一致性，使解決問題和提高績效更加明快。四是搭建員工職業(yè)發(fā)展通道，激發(fā)員工潛能，以量化的手段構(gòu)建能者上庸者下的用人激勵機(jī)制，增強(qiáng)員工對工作的滿意度。有利于提高各級管理者的管理水平?？冃Ч芾淼闹贫刃砸髲?qiáng)迫部門主管必須制定工作計劃目標(biāo)，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效，通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者的管理技能。五是隨著績效管理逐漸深入人心，使獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標(biāo)明確、責(zé)任優(yōu)先、“兩個至上”成為績效導(dǎo)向型企業(yè)文化關(guān)鍵內(nèi)容，形成有利于個人成長、企業(yè)生存、國家建設(shè)和這三者可持續(xù)發(fā)展的良好氛圍。泉州煙草系統(tǒng)現(xiàn)階段績效考核在建立時要把重點放在“科學(xué)健全”四個字上面，所謂“科學(xué)健全”，一是要求績效考核工作覆蓋范圍要全，既要有針對三線員工的考核，同時也要有針對機(jī)關(guān)行政崗位的考核；二是要求績效考核不能為“考核”而考核，而應(yīng)當(dāng)把重點放在績效提升和績效考核結(jié)果的運用上。因此，如何使現(xiàn)行的績效考核體系向全面績效管理轉(zhuǎn)變是我們企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題之一。六是有助于提高計劃管理的有效性?？冃Ч芾硎紫仁强冃в媱澒芾?，在績效計劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成。通過績效反饋體系的建設(shè)，能保證計劃的實施過程中及時地反饋信息并對計劃進(jìn)行及時地調(diào)整，對績效的實施進(jìn)行有效的管理，在績效評估階段，對績效計劃的實施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。12國內(nèi)外研究現(xiàn)狀“績效管理”概念于20世紀(jì)70年代后期提出，經(jīng)進(jìn)一步研究和實踐后，績效管理已逐漸成為被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。其理論也從最初基于利潤最大化的“財務(wù)型績效管理”發(fā)展到現(xiàn)階段以卡普蘭與諾頓發(fā)表平衡計分卡為標(biāo)志的“戰(zhàn)略型績效管理”，績效管理的內(nèi)涵和目的也相應(yīng)得到了完善和升華。戰(zhàn)略型績效管理的內(nèi)涵可以表述為“通過持續(xù)動態(tài)的溝通來真正提高績效、促進(jìn)員工發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)日常管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動”，簡單講就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)；它的內(nèi)容包括“一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績效管理制度，牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開；二是依據(jù)業(yè)績管理制度對上一個業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行檢查，對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價，并據(jù)此進(jìn)行價值分配和權(quán)力分配”。管理大師彼得F德魯克說過“如果你不評價，你就無法管理“啪，可見，評價是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，企業(yè)有什么樣的評價指標(biāo)或評價體系，企業(yè)的行為將隨之而動，評價的重要功能就是管理導(dǎo)向。由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化以及管理方法和手段的不斷創(chuàng)新，企業(yè)績效管理方法體系也處于不斷演變之中?？冃Ч芾砝碚摪l(fā)展到現(xiàn)在，大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段嘲第一階段，觀察業(yè)績階段。十九世紀(jì)以前企業(yè)規(guī)模小，對企業(yè)的評價主要以觀察為主，主觀因素很強(qiáng)。第二階段，成本性績效管理階段。十九世紀(jì)工業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，這階段的績效評價指標(biāo)就是成本，但這些評價指標(biāo)是統(tǒng)計性的，與財務(wù)會計沒有必然的聯(lián)系。第三階段，財務(wù)性績效管理階段。二十世紀(jì)初企業(yè)開始出現(xiàn)大規(guī)模、多行業(yè)生產(chǎn)，需要用綜合性較強(qiáng)的財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行評價，業(yè)績評價進(jìn)入了財務(wù)績效管理階段。第四階段，戰(zhàn)略性績效管理階段。進(jìn)入上世紀(jì)九十年代，以平衡記分卡的產(chǎn)生為標(biāo)志，績效管理越來越重視對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的支撐，業(yè)績評價開始注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期經(jīng)營與長期結(jié)果、內(nèi)部流程與外部環(huán)境、客觀與主觀的平衡。于愛紅學(xué)者提出運用公平理論分析績效考核的全過程，特別在制定考核指標(biāo)、考核階段、績效面談階段對公平的實施至關(guān)重要，并提出了通過培訓(xùn)樹立正確的公平觀；民主管理，員工參與考核體系的設(shè)計；重視績效面談，提高員工對績效考核的滿意度、建立完善績效考評體系等四項措施來提高績效考核的公平性。杜鶯歌在研究中分析績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題，提出改進(jìn)績效考核工作的實踐操作提高認(rèn)識，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識，加強(qiáng)培訓(xùn)，公開考核過程和考核結(jié)果，設(shè)置考核申訴程序?？ㄆ仗m和諾頓兩個通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論，平衡計分卡（BSC）主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理體系，其目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡計分卡是一個整合的源于戰(zhàn)略指標(biāo)的新框架。蔡巍在平衡計分卡保證發(fā)展中詳細(xì)分析了平衡計分卡的發(fā)展趨勢。關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)相比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。鄭海航和吳冬梅認(rèn)為，KPI的特點體現(xiàn)在四個方面1、來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解2、是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量3、是對重點經(jīng)營活動的測量，而不是對所有工作過程的反應(yīng)4、是組織上的認(rèn)同。13本研究的內(nèi)容與方法本文采用系統(tǒng)分析和理論與實踐相結(jié)合的辦法，同時結(jié)合X煙草公司的績效考核現(xiàn)狀，剖析企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，將平衡計分卡、KPI相結(jié)合建立的考核體系引入到企業(yè)的績效管理應(yīng)用中，對現(xiàn)有的考核體系進(jìn)行優(yōu)化，使績效考核體系更適合企業(yè)，有助于解決員工缺乏責(zé)任心和危機(jī)感，企業(yè)效能低等問題。論文的技術(shù)路線圖如下背景分析問題研究理論綜述提出問題解決方案結(jié)論第2章相關(guān)理論綜述21績效考核的概念什么是績效考核。（一）績效考核定義?？冃Э己耸侵附M織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)和工作效果，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸菃T工工作的導(dǎo)向，是撬動企業(yè)活力的杠桿，也是推動物流公司全方位實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專業(yè)化運作的重要途徑。（二）進(jìn)行績效考核的必要性。首先，在人力資源開發(fā)和管理方面員工培訓(xùn)是一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢是向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，員工培訓(xùn)將逐漸成為企業(yè)發(fā)展的核心所在，培訓(xùn)的效果如何則需要通過績效考核來判定。再者，績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)通過績效考核了解人員使用的狀況、協(xié)作的程度，然后決定是晉升其職位，還是降低其職位，抑或進(jìn)行橫向調(diào)配。最后，績效考核是推進(jìn)整體工作和激勵員工成長的工具在績效考核的過程中，通過激勵的手段員工可以看到自己的成績，堅定信心，同時，也可以看到自己的不足，明確努力的方向，以便將來可以做得更好。什么是績效管理?？冃Ч芾砭褪窃谀繕?biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，經(jīng)理人與員工之間達(dá)成目標(biāo)共識的過程，同時增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。具體來說，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是一種有效的管理方式，它通過領(lǐng)導(dǎo)層和員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級分解，最終分解到每一個崗位，根據(jù)各崗位的職責(zé)及目標(biāo)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。通過有效的績效管理，可以真正助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?？冃Ч芾砼c績效考核并不是等價的，績效管理是人力資源管理體系中的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但企業(yè)在實際運用時卻往往忽視績效管理的系統(tǒng)過程?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動的全過程而績效考核則是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價，而且僅在特定的時期內(nèi)出現(xiàn)。22績效考核的主要方法目前，在全國各大企業(yè)中比較流行的績效管理的方法工具主要包括平衡計分卡（BSC）、360度考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（KPI）等。BSC從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長四個層面著手對企業(yè)進(jìn)行全面綜合的評價，使得管理者能夠從整體上來把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI作為能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化的有效考核方法，其符合重要管理原理“二八原理”。即一個企業(yè)中，20的骨干員工在價值創(chuàng)造中貢獻(xiàn)出80的價值。所以，必須以這20的關(guān)鍵行為為核心，通過分析整理，抓住業(yè)績考核的決定性因素、提升考核的有效性。360度績效管理方法始于英特爾公司，又稱為全方位評價法。該方法具備充分客觀地特點，從而在現(xiàn)實中得到較廣泛的應(yīng)用。23平衡計分卡簡介平衡計分卡（THEBALANCEDSCORECARD，簡稱BSC）。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評。適用于對部門的團(tuán)隊考核，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是集測評、管理與交流功能于一體。平衡記分卡的框架見圖21。圖21化戰(zhàn)略為行動的平衡記分卡框架231BSC發(fā)展階段第一階段（19871989年）在ROBERTSKAPLAN和DAVIDPNORTON研究平衡記分卡之前，ANALOGDEVICE（簡稱“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實踐嘗試。第二階段（19901993年）在ROBERTSKAPLAN教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（NOLANNORTON）總裁DAVIDPNORTON開始了平衡記分卡的理論研究。第三階段（1994至今）1993年KAPLAN和NORTON將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。232BSC建立步驟每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟第一步定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計一個好的BSC的基礎(chǔ)。第二步就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種原因，管理集團(tuán)的成員可能會對目標(biāo)有不同的意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測評。第三步選擇和設(shè)計測評指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個任務(wù)就是選擇和設(shè)計判斷這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個特定的目標(biāo)，以使通過BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是BSC中的每一個指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計指標(biāo)時，不應(yīng)采用過多的指標(biāo)，也不應(yīng)對那些企業(yè)職工無法控制的指標(biāo)進(jìn)行測評。一般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標(biāo)就足夠了。超出4個指標(biāo)將使BSC過于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?。其設(shè)計的指導(dǎo)思想是簡單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。第四步制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運用。第五步監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測評情況。在對設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過一段時間的測評，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。233BSC優(yōu)點與不足優(yōu)點1戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo)因為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個問題。2BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。不足1BSC實施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。2不能有效地考核個人BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。3BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用。因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準(zhǔn)確點稱為是一個系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動整個公司的資源。24KPI評價方法簡介關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（KEYPERFORMANCEINDICATORS，簡稱KPI）。是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。KPI是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI是從指標(biāo)的特點來看的，企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素。正確的統(tǒng)計、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。KPI起源于英國，英國建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，年產(chǎn)值約占其GDP的10左右，對國民經(jīng)濟(jì)起著舉足輕重的作用，對國民安全有著巨大的影響，所以英國建筑業(yè)中，項目的績效水平PROJECTPERFORMANCE受到普遍的關(guān)注。在1998年發(fā)表的重新思考建筑業(yè)和2002年發(fā)表的加速變革兩個重要報告中都著重強(qiáng)調(diào)了工程項目績效評價與改進(jìn)的重要性，甚至還制訂了全行業(yè)年平均績效改進(jìn)的具體目標(biāo)。就英國領(lǐng)先的業(yè)主和承包商而言，在此之前的幾年中，他們的項目績效改進(jìn)均達(dá)到或超過了這一水平。在這樣的背景下，英國有關(guān)研究機(jī)構(gòu)制訂了關(guān)鍵績效指標(biāo)KEYPERFORMANCEINDICATOR，JPI這一項目績效評價體系，目的在于鼓勵業(yè)主、承包商、供應(yīng)商等工程項目參與方準(zhǔn)確地評價自己的績效表現(xiàn)，以便采取積極的措施，建立持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍。KPI的研究從此開始，并在日后被廣泛應(yīng)用到各種領(lǐng)域中。KPI法符合一個重要的管理原理“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80的工作任務(wù)是由20的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。績效考核中指標(biāo)不需要面面具到，可根據(jù)不同階段的發(fā)展重點，有針對性地選擇部分關(guān)鍵績效指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)制方面，應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)在的實際管理能力，結(jié)合每一個被考核對象，將考核的重點集中在幾個能夠量化管理的關(guān)鍵考核指標(biāo)上即首先考慮設(shè)置單一但可以量化的關(guān)鍵指標(biāo)、而不是首先考慮指標(biāo)的完整性。可將管理能力提升分為四個階段，根據(jù)公司目前的管理能力，先側(cè)重于建立起單一性考核指標(biāo)體系，以實現(xiàn)考核的有效性，然后再根據(jù)公司整體管理能力的逐步提升，逐漸分階段地增加指標(biāo)數(shù)量，最終實現(xiàn)系統(tǒng)化指標(biāo)的管理。建立KPI的意義。企業(yè)的績效管理首先應(yīng)考慮企業(yè)的整體價值鏈，而企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心，它包含價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個最基本的部分。價值創(chuàng)造是研究價值的來源，價值創(chuàng)造出來后，必須對價值創(chuàng)造者的貢獻(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確的評價，因此必須建立一個按照業(yè)績、能力分配的科學(xué)的評價系統(tǒng)。通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。KPI體系不僅能成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。通過員工的個人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具1。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。通過以上對績效管理及BSC、KPI兩種理論或工具方法的系統(tǒng)研究和分析可以看出，平衡記分法的優(yōu)點是既強(qiáng)調(diào)了績效管理與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系；不足主要是沒有能進(jìn)一步將績效指標(biāo)分解到組織的業(yè)務(wù)單元及基層管理和操作人員。KPI的精髓，或者說KPI對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；不足主要是沒能提供一套完整的、對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。因此，建立基于BSC的KPI體系，將二者結(jié)合不失為一種好的做法2。第3章X煙草公司現(xiàn)有的績效管理體系及存在問題31X煙草公司簡介X煙草公司于1984年成立，是一個承擔(dān)部分行政管理職能的國有批發(fā)貿(mào)易企業(yè)，主要擔(dān)負(fù)本行政轄區(qū)的某項行政管理職能和經(jīng)營某項商品的批發(fā)業(yè)務(wù)，其下轄九個縣（市、區(qū)）局（分公司）。X煙草公司本部設(shè)有辦公室、人事科、財務(wù)科等十二個行政職能部門（科室）兩個專業(yè)子公司。公司共有1383名員工，根據(jù)崗位特點分為管理類、專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)類、生產(chǎn)操作類四大類7個序列，其中綜合管理序列57人，占員工總數(shù)412；專業(yè)管理序列487人，占員工總數(shù)3521；業(yè)務(wù)類專賣管理序列277人，占員工總數(shù)2003；業(yè)務(wù)類卷煙商品營銷序列237人，占員工總數(shù)1714；業(yè)務(wù)類物流序列255人，占員工總數(shù)1844；生產(chǎn)操作類70人，占員工總數(shù)506。人才隊伍呈現(xiàn)以下兩大特點（一）員工整體文化素質(zhì)較高。一是具有較高的文化學(xué)歷。目前,全市系統(tǒng)具有本科以上學(xué)歷632人，占員工總數(shù)457；大專學(xué)歷428人，占員工總數(shù)3095。管理類員工中，本科以上學(xué)歷336人，占比6165，大專學(xué)歷110人，占比2018；業(yè)務(wù)類員工中，本科以上學(xué)歷266人，占比5175，大專學(xué)歷208人，占比4047。二是具有較多的技術(shù)人才。取得各類資格證書及專業(yè)職稱1062人，占比7679；營銷序列9156的員工取得營銷員資格證書，其中73為中高級；專賣序列8278的員工取得專賣資格證書，其中7839為中高級；其他非營銷類人員共有364人取得營銷資格證書。（二）隊伍年齡結(jié)構(gòu)較合理。領(lǐng)導(dǎo)班子梯次化搭配。綜合管理序列平均年齡43歲。40歲（含）以下占比4561，4150歲占比2281，5155歲以上占比3158。班子成員優(yōu)勢互補(bǔ)、經(jīng)驗與活力俱備，縣級局領(lǐng)導(dǎo)班子呈老中青合理搭配的復(fù)式年齡結(jié)構(gòu)。管理人員年輕化。經(jīng)營管理人才朝著知識化、年輕化方向發(fā)展，專業(yè)管理類副科級以上干部平均年齡42歲（不含主任、副主任科員級），專業(yè)管理類股級和三線負(fù)責(zé)人的平均年齡均低于39歲?；鶎尤藛T技能化。業(yè)務(wù)類各序列及生產(chǎn)操作類人員以中青年為主，基本實現(xiàn)年輕化。業(yè)務(wù)類及生產(chǎn)操作類90在38歲以下，其中30歲以下的占比近3837。近幾年在行業(yè)上級及地方政府的領(lǐng)導(dǎo)下，X煙草公司緊緊圍繞“卷煙上水平”基本方針和戰(zhàn)略任務(wù)，以更加規(guī)范、更富效率為目標(biāo)，持續(xù)提升各項工作水平。2012年全年銷售卷煙3715萬箱，全國排名第11位，稅利突破20億。32X煙草公司績效評價現(xiàn)狀為建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的企業(yè)運行機(jī)制,根據(jù)國家局要求，煙草系統(tǒng)于2007年全面啟動人事用工分配制度改革，2008年7月起在全市系統(tǒng)試行績效考核工作?？冃Э己耸谴舜蝀煙草人事用工分配改革的一個重要組成部分，績效考核能否得到有效實施，對全面提升企業(yè)的綜合管理水平，為做強(qiáng)做精煙草、實現(xiàn)“績效煙草”的戰(zhàn)略目標(biāo)起到了基礎(chǔ)性的作用。此次人事用工分配制度改革雖時間較為緊湊，但整個過程始終遵循科學(xué)、合理、高效原則，且前期宣傳工作較為到位，順利實現(xiàn)人事用工分配制度改革與績效考核的有效銜接。然而，任何一次成熟、有效的改革都不可能一蹴而就，需要在無數(shù)次的碰撞與磨合后方能成形，企業(yè)人事制度改革關(guān)乎員工切身利益，自然容易引起各種爭議，在爭議聲中成長與完善起來的制度才能最大限度符合員工利益，才更具長效性。根據(jù)自身的特點，在建設(shè)初期，X煙草公司就制定了績效考核基本原則（一）系統(tǒng)性；績效考核建設(shè)應(yīng)該是一個完整的體系，是一個“三級多維”的立體體系系統(tǒng)。所謂“三級”即建立公司級、部門（分公司）級和崗位級的完整考核體系，而多維則是指“時間維度”，即根據(jù)不同的考核周期建立月度、季度、年度考核體系。各項考核互相作用，形成一套有效的完善的公司績效考核體系。（二）實操性；鑒于煙草行業(yè)的特殊性質(zhì)，不能像完全市場化企業(yè)那樣進(jìn)行完全量化考核，所以在考核設(shè)計中要更加關(guān)注可操作性，全面結(jié)合企業(yè)自身的條件，確?？冃Э己梭w系明確適用。（三）動態(tài)性；煙草行業(yè)處在一個高速發(fā)展的階段，企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和崗位職能實時變動，這就要求我們的考核體系與時俱進(jìn)，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略核心和目標(biāo)實時調(diào)整，在保證考核延續(xù)性的同時提高考核的適應(yīng)性。321上級公司對X煙草公司的績效考核。分為指標(biāo)考核和管理考核兩部分內(nèi)容，每年考核一次，權(quán)重分別設(shè)置為65、35。考核指標(biāo)包括兩個方面內(nèi)容，分別為市場營銷指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)，管理指標(biāo)包括四方面內(nèi)容，分別為營銷網(wǎng)建、專賣監(jiān)督、管理監(jiān)督、隊伍建設(shè)。詳見表31。表31上級公司給X煙草公司下達(dá)的考核指標(biāo)指標(biāo)分類指標(biāo)內(nèi)容考核周期品牌培育卷煙銷量省際間交易市場營銷指標(biāo)（57）低焦油卷煙卷煙三項費用率總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率國有資本保值增值率重點費用控制預(yù)算執(zhí)行率指標(biāo)考核65經(jīng)營管理指標(biāo)（43）國資運營質(zhì)量綜合指標(biāo)營銷網(wǎng)建26專賣監(jiān)督12隊伍建設(shè)22管理指標(biāo)35管理監(jiān)督40年度322X煙草公司對部門、縣級局的績效考核對職能部門和縣級公司的考核以年度為考核周期，按照上級公司下達(dá)的指標(biāo)分解后考核，實行100分制，包括指標(biāo)考核和管理考核兩個部分內(nèi)容。主要包括上級公司每年下發(fā)的年業(yè)績評價考核細(xì)則；上級公司下發(fā)的專項考核文件。323X煙草公司對員工的績效考核?？冃Э己朔衷露取⒛甓葍蓚€考核周期,月度考核以績效合約形式體現(xiàn),年度考核為傳統(tǒng)的德、勤、能、績四類指標(biāo)，整年考核結(jié)果采用強(qiáng)制比例分布法，按照以下比例進(jìn)行分布（詳見表32）表32員工績效考核強(qiáng)制分布比例等級優(yōu)秀A合格B基本合格C不合格D比例1070173324進(jìn)行問卷及面談?wù){(diào)查3241問卷調(diào)查為了較好的了解X煙草公司的績效管理現(xiàn)狀，筆者設(shè)計了一套績效管理滿意度調(diào)查問卷，分發(fā)給部分人員，要求員工對X煙草公司績效管理的運營現(xiàn)狀、員工滿意度、以及存在問題進(jìn)行一個大致的回答。問卷詳見圖31。圖31績效考評滿意度問卷本次調(diào)查問卷共收集問卷100份，其中部門負(fù)責(zé)人10份，機(jī)關(guān)管理人員50份，一線員工40份。反映的問題主要有以下幾方面1、該調(diào)查問卷首先反映出現(xiàn)行績效管理方案在整體上員工滿意度差，與實際不大相符。2、一部分員工不認(rèn)為績效考核方案調(diào)動他們的的積極性。3、員工認(rèn)為考核結(jié)果不大能體現(xiàn)員工的價值。4、績效溝通成為一個燙手的山芋，沒人愿意觸及。多數(shù)管理者在考核過程中很少與被考核者進(jìn)行溝通。5、大部分員工認(rèn)為績效考核指標(biāo)不大能反映其工作的實際內(nèi)容。6、較大部分員工同意績效考評系統(tǒng)實施后企業(yè)管理水平又得到提升。3242面談?wù){(diào)查筆者與部分管理人員就針對績效考核方案的改進(jìn)進(jìn)行了面談，從問卷的答案匯總來看，主要提出以下幾個方面的問題，1、個別部門的工作難以量化，人員不知該如何績效考核，多是以領(lǐng)導(dǎo)的主觀評定分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)。2、考核者在評分過程中對本部門員工存在寬容的現(xiàn)象，有時在考核中出現(xiàn)一個部門內(nèi)所有員工考核分?jǐn)?shù)均為一樣的情況，或由于考核主體的主觀性，有的部門員工的考核分?jǐn)?shù)高，有的部門員工考核分?jǐn)?shù)低，這樣的考核結(jié)果在部門間、員工之間造成了心理不平衡，造成了部門間的評分失衡，也降低了考核的信度和效度3、考核常常是只考工作做完沒有，如何考核員工的工作質(zhì)量。4、考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計不夠合理。325X煙草公司現(xiàn)行績效管理方案的現(xiàn)狀總結(jié)（一）以責(zé)任制的形式來實現(xiàn)績效管理。當(dāng)前，行業(yè)推行的績效管理其表現(xiàn)形式一般采取責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書的形式，將任務(wù)分解與落實到各部門和部門負(fù)責(zé)人，到月底或年底對應(yīng)責(zé)任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎罰。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)承包制的思想，是改革開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營困難時普遍采用過的辦法，它存在于特定的經(jīng)營環(huán)境，對管理部門實行這種考核，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實、全面地度量各部門工作團(tuán)隊的實際工作績效。另一方面，責(zé)任制的考核一般到月底或年底兌現(xiàn)，只能關(guān)注于結(jié)果，事后管理，忽視了對過程的管理，而且到了真正考核時，由于企業(yè)各種關(guān)系的影響、環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理流于形式。（二）績效管理指標(biāo)的設(shè)置還不夠科學(xué)。近年來，行業(yè)逐步將績效管理引入人力資源管理，對提高對企業(yè)的管理效能，調(diào)動了員工的積極性，產(chǎn)生了較為明顯的作用，但績效指標(biāo)體系的科學(xué)性和系統(tǒng)性還有待提高。一是考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)與指標(biāo)鏈，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，有時還存在著對立和矛盾；二是考核體系的各分項指標(biāo)與最終所要追求的績效目標(biāo)不盡一致；如對專賣人員按預(yù)設(shè)的辦案率和查獲違法卷煙數(shù)量進(jìn)行考核，但這些指標(biāo)并不能完全反映專賣部門辦理案件的質(zhì)量和市場凈化率；三是有的工作無法完全量化，致使操作中用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估。（三）重績效考核，輕績效管理。說起“績效”這個詞，大家首先就會想到這個詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實也反映了當(dāng)前企業(yè)在績效管理中重考核、輕管理的思想。績效考核盡管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進(jìn)被考核責(zé)任主體改進(jìn)績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進(jìn)的辦法；同時，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績效的持續(xù)改進(jìn)計劃，雙方在考核、溝通的動態(tài)過程中實現(xiàn)績效管理的本質(zhì)。（四）部門的績效管理還比較薄弱。大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，然而從人力資源管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解到各部門，再由部門分解到關(guān)鍵崗位。按管理學(xué)的“二八原則”，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的應(yīng)是企業(yè)最重要的20的責(zé)任者來承擔(dān)，這里可將責(zé)任者理解為承擔(dān)企業(yè)運行指標(biāo)的重要職能部門，只有當(dāng)這些重要職能部門的績效指標(biāo)完成了，企業(yè)的績效才能達(dá)成。事實上，企業(yè)優(yōu)先關(guān)注于部門績效還是員工績效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關(guān)。一些知名的企業(yè)，其管理水平到了一定程度，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與崗位扁平化，員工的責(zé)任主體意識強(qiáng)，其具備了直接關(guān)注于員工績效管理的條件，而對煙草行業(yè)而言，企業(yè)管理基礎(chǔ)依然不夠厚實，部門間相互扯皮職責(zé)不清普遍存在，對部門的績效管理一直是薄弱的管理環(huán)節(jié)，這個階段仍然需要以關(guān)注部門績效為主，兼顧部門內(nèi)部的員工績效管理，在部門績效管理水平與效果提升的基礎(chǔ)上，再強(qiáng)化員工的績效管理，這也是企業(yè)在發(fā)展階段中的必由之路；反之，如果企業(yè)對部門績效管理要實現(xiàn)的效果還遠(yuǎn)沒有達(dá)到，而將管理的重點關(guān)注于追求員工績效管理的改善上，就變成了本末倒置，無助于企業(yè)運行目標(biāo)的實現(xiàn)。33X煙草公司績效評價存在的問題331煙草公司績效評價存在的問題為貫徹落實國家局關(guān)于全面建設(shè)“嚴(yán)格規(guī)范，富有效率，充滿活力”的煙草行業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，2009以來，泉州煙草通過征求討論稿的意見，修訂具體實施方案并確定了8家縣級局（分公司）為示范單位試點推行，最終確立了現(xiàn)行績效考核體系的雛形，并在考評結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行了模擬排序、獎金的模擬兌現(xiàn)及其它結(jié)果的模擬應(yīng)用。然而，由于績效考核工作仍處于探索階段，因此也存在著一些不足，其中以機(jī)關(guān)行政崗位暴露出來的問題為多。（一）思想認(rèn)識不到位。由于長期以來“大鍋飯”思想的影響，員工對績效考核存在排斥心理，且因為前期宣傳工作的關(guān)系，員工對績效考核的認(rèn)識和理解上，思想不統(tǒng)一，主要有以下兩種情形一是員工對績效考核漠不關(guān)心，存在得過且過和敷衍了事的現(xiàn)象；二是員工認(rèn)為考核束縛了員工的自由健康發(fā)展，認(rèn)為考核造成了人際關(guān)系的緊張，不利于營造寬松和諧的氛圍。（二）績效考核隨意性。作為考核者不能客觀的評價員工，在評分過程中存在寬容的現(xiàn)象，考核者為保持部門內(nèi)部人系關(guān)系平衡，會采以“輪流坐莊”的形式為各個被考核者指定分?jǐn)?shù)，這樣的考核結(jié)果在部門間、員工之間造成了心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。（三）考核指標(biāo)不科學(xué)。目前的績效考核與科學(xué)的績效考核之間存在一定的差距，考核指標(biāo)的設(shè)立不盡科學(xué)和合理，考核的操作性有待加強(qiáng)。（四）目前的績效考核工作僅僅停留在考核、獎懲的階段，未能按照科學(xué)的績效管理工作進(jìn)行考核結(jié)果的運用，如培訓(xùn)、職位晉升、提高崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等等。（五）上級公司下達(dá)的績效考核指標(biāo)體系的缺陷通過上級公司下達(dá)給X煙草公司的指標(biāo)可以看出，因為上級公司是針對全省九個地市下達(dá)指標(biāo)，因此指標(biāo)不具有針對性，缺少企業(yè)內(nèi)部管理、創(chuàng)新等非財務(wù)指標(biāo)，具有一定的缺陷。（六）公司級績效考核指標(biāo)體系的缺陷因受上級公司下達(dá)的績效指標(biāo)的影響，公司層面只是將集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行簡單的照搬或分解，沒有結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)形成公司層面一套全面的、合理的內(nèi)部績效考核指標(biāo)體系，與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，長此以往，形成了以財務(wù)指標(biāo)占主導(dǎo)，其他業(yè)務(wù)管理類等個別指標(biāo)作為補(bǔ)充的指標(biāo)體系。公司照搬或分解的集團(tuán)公司向公司下達(dá)的績效考核指標(biāo)體系，實際上是一種傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，其理論基礎(chǔ)是財務(wù)、會計原理，其思想方法也是讓公司的經(jīng)營管理去適應(yīng)會計原理以及財務(wù)權(quán)責(zé)理論。但是，在新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境里，僅以財務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績效指標(biāo)體系弊端日顯。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行績效管理存在如下幾個方面的缺陷1、許多對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財務(wù)因素，如服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意度、人力資源配置等，難以在財務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來，因而難以正確評價企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。2、基于歷史的財務(wù)數(shù)據(jù)，是對公司過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價，雖然它對當(dāng)前和未來的經(jīng)營實踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的路徑和標(biāo)識，也不能為日常工作及時提供行動指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。3、財務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測公司未來。這樣的話，即使公司本來有不錯的財務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長期發(fā)展的后勁、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匾乏，如此等等，如果管理人員只看重財務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營的失敗。4、傳統(tǒng)的會計式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長期利益之間的矛盾。（七）部門級績效考核指標(biāo)存在的問題通過前面的論述我們知道，對縣級局、職能部門的績效考核指標(biāo)只是簡單的將上級公司下發(fā)的考核分解給各縣級局、職能部門，因此形成的結(jié)果就是部分部門分解得到部分財務(wù)、管理類指標(biāo)，有的部門沒有任何指標(biāo)。由于績效考核指標(biāo)設(shè)計不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長期績效。結(jié)果短期的績效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提高績效的保障；對于其他部門，由于指標(biāo)較少或沒有具體的績效指標(biāo)，部門的績效難以衡量，干好干壞基本是一樣的。（八）員工級績效考核指標(biāo)存在的問題雖然對員工的月度考核是按照簽訂績效合約的內(nèi)容進(jìn)行的，但是績效合約缺乏量化的指標(biāo)支撐，且年度的考核對于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責(zé)，一律采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績四大類指標(biāo)。主觀因素太大，員工常常感到對衡量自己工作績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清楚，無法用績效指標(biāo)對自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)；員工績效指標(biāo)與單位指標(biāo)之間脫節(jié)，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營目標(biāo)以及本部門的目標(biāo)。由于對員工的績效考核指標(biāo)沒有針對性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成績差別不大有些部門要分出A、B、C、D，因為要與效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門的員工輪流來坐A、B、C、D的莊。332泉州煙草系統(tǒng)績效考核存在不足原因分析通過前面對績效考核開合中存在問題的分析，X公司績效考核的癥結(jié)的原因如下（一）經(jīng)驗不足我們發(fā)現(xiàn)上述前三個問題主要集中在機(jī)關(guān)行政崗位的考核工作中，這主要是由于三線員工中自1998年以來便實行績效考核，經(jīng)驗較多；三線員工所從事工作可測量的程度較高，且大部分屬于原體制中的短聘工，收入起點較為一致，因此可操作性較強(qiáng)。而機(jī)關(guān)行政崗位績效考核工作是從2009年剛剛起步，經(jīng)驗無從借鑒，且機(jī)關(guān)行政崗位的工作難以定量，標(biāo)準(zhǔn)不一，因此實際操作起來困難較大。（二）文化缺陷煙草行業(yè)由于受到專賣管理體制的保護(hù)，無法像私營企業(yè)一樣100的面向市場，因此外部沒有形成競爭機(jī)制，內(nèi)部競爭意識淡薄，缺乏績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。1、觀念的制約。一是部分管理者認(rèn)為績效考核工作就是綜合管理部門和人勞部門的工作，對績效考核工作僅僅是配合；二是部分員工認(rèn)為績效考核就是懲罰，是扣工資的一個手段，一提到績效考核，就習(xí)慣性地想到獎金，很少有人將績效考核當(dāng)成一種持續(xù)的、具有系統(tǒng)性的管理流程，從而產(chǎn)生了抵觸情緒，這種觀念直接影響了績效考核工作的開展。2、“老好人”文化的影響。在不得罪人的文化沉淀影響下，大家在做績效考核時都不愿意做負(fù)面的評價，因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價，同時又為應(yīng)付績效考核工作中強(qiáng)制排名要求，“輪流坐莊”的現(xiàn)象在所難免，從而使績效考核流于形式，難見效果。（三）崗位分析不到位目前，泉州煙草崗位分析工作僅僅停留在寫崗位說明書的表面層次上，沒有扎實開展崗位分析的調(diào)研工作，導(dǎo)致各層級、各部門崗位職責(zé)不清。特別是在縣級局（分公司），由于臨時性的工作較多，經(jīng)常臨時設(shè)置一些崗位以滿足臨時的工作需要，導(dǎo)致對這一類員工的考核無標(biāo)準(zhǔn)、無指標(biāo)可考核。崗位職責(zé)的不確定直接導(dǎo)致了崗位標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，崗位標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，直接影響了績效考核指標(biāo)體系和工作系數(shù)的可操作性。（四）績效結(jié)果運用。績效管理是一個系統(tǒng)工程，在一個完整的績效管理體系中，績效考核結(jié)果的運用占了相當(dāng)重要的地位，如果考核僅僅是為了考核而考核，為獎金而考核，那么績效管理不能有效地發(fā)揮提升組織績效的作用?，F(xiàn)在泉州煙草的績效考核工作僅僅是為每月獎金掛鉤，忽略了員工績效結(jié)果對培訓(xùn)、崗位晉升、提升崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等的影響，出現(xiàn)了每月都是固定的幾個人績效較差，而績效差的員工卻無力解決自己固有問題的現(xiàn)象。（五）獎懲失去激勵作用?，F(xiàn)今薪酬體系中，員工收入水平差距較大，對于收入較高的崗位的考核的獎懲絕對值相同，如收入高的A同收入低的B一同接受考核，對A獎（扣）200元與對B獎（扣）200元所產(chǎn)生的激勵作用是完全不一樣的，在一定程度上影響了低收入員工的情緒，造成對績效考核工作的抵觸，同時高收入員工對績效考核工作持無所謂態(tài)度，也會造成績效考核工作流于形式。（六）公司沒有一套完整的績效考核指標(biāo)體系。各部門與員工績效考核指標(biāo)的設(shè)定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、管理職能與開發(fā)職能。而事實上，績效考核指標(biāo)的設(shè)定在整個績效管理中，起著非常重要的作用，沒有有效的績效考核指標(biāo)，就無法進(jìn)行有效的績效管理。企業(yè)需要通過績效指標(biāo)來清晰地向各部門和所有員工傳遞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及實現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使各部門和所有員工都積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力，使企業(yè)得以向著實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康發(fā)展。對于管理人員來說，設(shè)定績效考核指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行管理是他們實施管理的需要。因為如果沒有這些績效指標(biāo)，管理人員就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，也無法告訴員工自己對他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，更無法對目前的現(xiàn)狀進(jìn)行評估。不設(shè)定績效指標(biāo)，員工就無法知道他們現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與企業(yè)或管理人員對他們的期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無從知道自己的績效是不是有了提高。各部門、員工薪酬中的一部分需要依據(jù)績效來支付，因此也需要對績效設(shè)定清晰的量化的指標(biāo)，以提供客觀、公正的信息。第4章X煙草公司績效考核體系優(yōu)化的措施41績效考核體系優(yōu)化的思路和原則411績效考核體系優(yōu)化的原則（一）公開、公平、公正的原則?？冃Э己艘獔猿置裰鲄⑴c，民主監(jiān)督和公平、公正的原則，考核內(nèi)容和流程向考核對象公開，以過程的公正保證結(jié)果的公正。（二）專業(yè)、易行、有效的原則?？冃Э己艘w現(xiàn)專業(yè)性，“宜簡不宜繁”、要易于操作，通過績效考核，使組織和員工達(dá)到更高的業(yè)績水平。412績效考核體系優(yōu)化的思路績效考核工作要緊緊圍繞煙草行業(yè)的中心工作，結(jié)合各單位、市局機(jī)關(guān)各科室（部門）工作實際，科學(xué)制定工作任務(wù)和工作措施，通過有效的工作任務(wù)分解和逐步逐層落實，使各層級的執(zhí)行力與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，縱向上平衡短期與長期的發(fā)展關(guān)系，橫向上統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，形成協(xié)同效應(yīng)，逐步建立持續(xù)提升員工品質(zhì)的績效考核管理體系。X煙草公司績效考核體系建立的具體措施根據(jù)以上這原則，X煙草公司以下關(guān)鍵點為核心，逐步建立了一套較為完整的績