基于bsc和kpi的x煙草公司績(jī)效考核體系研究--論文檢測(cè)

摘要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，績(jī)效考核作為一種先進(jìn)的管理理論和管理方式，已成為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分,績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，對(duì)推進(jìn)工作改進(jìn)及隊(duì)伍建設(shè)具有導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、監(jiān)督等多重功能，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)抓隊(duì)伍、轉(zhuǎn)作風(fēng)、提素質(zhì)、強(qiáng)管理的重要抓手?？?jī)效考核作為企業(yè)管理中的重要一環(huán)，建立一套科學(xué)的績(jī)效考核體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績(jī)效考核方法是實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效管理的有力保障。將通過(guò)目標(biāo)引導(dǎo)和過(guò)程監(jiān)管以上舉措落實(shí)到企業(yè)管理中,來(lái)改善職工業(yè)績(jī)、發(fā)揮職工潛能，進(jìn)而追求企業(yè)績(jī)效最大化，企業(yè)績(jī)效考核管理體系才有了實(shí)實(shí)在在的內(nèi)涵，真正確?？?jī)效考核成為全員的共識(shí)。本文以X煙草公司績(jī)效考核體系為研究對(duì)象，針對(duì)X煙草公司績(jī)效管理考核體系的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題，指出問(wèn)題所在，將結(jié)合X煙草公司目前的實(shí)際情況，提出整合運(yùn)用和發(fā)揮BSC、KPI的各自優(yōu)勢(shì)，將BSC與KPI相整合，優(yōu)化現(xiàn)有績(jī)效考核體系，最大程度發(fā)揮績(jī)效考核的作用，進(jìn)一步提高員工積極性，獎(jiǎng)懲罰懶，解決X煙草公司的績(jī)效考核難題，提升績(jī)效考核管理水平。最后，對(duì)論文進(jìn)行了簡(jiǎn)單總結(jié)，并對(duì)可能存在的問(wèn)題進(jìn)行了概要說(shuō)明。關(guān)鍵詞煙草績(jī)效BSCKPI目錄第1章緒論11研究背景與研究意義12國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀13本研究的內(nèi)容與方法第2章相關(guān)理論綜述21績(jī)效考核的概念22績(jī)效考核的主要方法23平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介24KPI評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)介第3章X煙草公司現(xiàn)有的績(jī)效管理體系及存在問(wèn)題31X煙草公司簡(jiǎn)介32X煙草公司績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀33X煙草公司績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問(wèn)題第4章X煙草公司績(jī)效考核體系優(yōu)化的措施41績(jī)效考核體系優(yōu)化的思路和原則42績(jī)效考核組織體系的優(yōu)化43基于BSC與KPI的績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建431確定公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)，找出企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素432根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)主控因素433在主控因素范圍內(nèi)，確定企業(yè)各層次的KPI具體指標(biāo)44績(jī)效考核執(zhí)行體系的優(yōu)化441建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。442組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的有效結(jié)合443建立專(zhuān)業(yè)考評(píng)隊(duì)伍444細(xì)化層級(jí)考核。第5章結(jié)論與展望參考文獻(xiàn)87致謝91附錄A92第1章緒論11研究背景與研究意義“績(jī)效”是什么是工作成績(jī)和勞動(dòng)效率。以此為工資標(biāo)準(zhǔn)，于個(gè)人，引入了“糧草”，能者多得，讓勞動(dòng)更有價(jià)值；于單位，引入了“鯰魚(yú)”，激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，使工作更有成效。眾所周知，所謂績(jī)效考核，就是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量職工在工作崗位上的行為和效果。其結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等諸多的切身利益。其最終目的是改善職工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。但它同時(shí)也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)職工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會(huì)挫傷職工，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)消極影響。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，煙草企業(yè)努力找尋著自己的定位與核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源有三個(gè)基本因素技術(shù)、資本和人力資源。員工行為直接關(guān)系到企業(yè)組織的效益與發(fā)展。08年國(guó)家局提出的“嚴(yán)格規(guī)范、富有效率、充滿活力”的十二字方針，就是與科學(xué)發(fā)展觀的人本思想有機(jī)結(jié)合，緊緊圍繞“人”這個(gè)因素，強(qiáng)調(diào)員工在企業(yè)中的重要作用。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，中國(guó)煙草將直接面對(duì)國(guó)際煙草巨頭的競(jìng)爭(zhēng)。因此建立現(xiàn)代企業(yè)制度,建立和健全法人治理結(jié)構(gòu),既是煙草發(fā)展的迫切需要,又是建立現(xiàn)代化的、健全的煙草產(chǎn)業(yè)體系的必然要求。而建立現(xiàn)代企業(yè)制度,就必須建立科學(xué)健全的企業(yè)績(jī)效考核體系,使決策者能客觀、公正、準(zhǔn)確地把握企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。煙草企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，與全體員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)，既包括三線員工，也包括機(jī)關(guān)行政崗位。對(duì)國(guó)營(yíng)性質(zhì)的煙草企業(yè)而言，開(kāi)展績(jī)效管理的主要目的可以歸納為以下幾方面一是有利于提高企業(yè)的整體效益?？?jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全員參與的過(guò)程，每一個(gè)員工都應(yīng)該將自己的績(jī)效目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)達(dá)成一致，且相應(yīng)的，高層管理者對(duì)于績(jī)效管理的支持和參與是決定成敗的關(guān)鍵。績(jī)效管理也是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程，包括溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對(duì)每一個(gè)員工的期望結(jié)果和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵(lì)。沒(méi)有團(tuán)隊(duì)成員的努力就沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的績(jī)效來(lái)源于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合，而團(tuán)隊(duì)的績(jī)效又來(lái)源于每位員工的創(chuàng)造合力。通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效良好的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。形成創(chuàng)造價(jià)值、評(píng)價(jià)價(jià)值、分配價(jià)值的共識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)。重點(diǎn)讓員工明白創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)付出和工作績(jī)效的提高既是為自己和企業(yè)，也是為國(guó)家和社會(huì)，給落實(shí)以人為本不斷創(chuàng)造和改善條件。這是推行績(jī)效管理的最終目的。二是使企業(yè)管理層次的邏輯關(guān)系明晰，并以關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）為統(tǒng)領(lǐng)，按級(jí)按崗按人按時(shí)把全局工作分解分配到位，責(zé)任人責(zé)任單位始終明確，職責(zé)內(nèi)容、任務(wù)目標(biāo)和完成時(shí)限樣樣清楚，確保整體目標(biāo)任務(wù)漸次推進(jìn)落實(shí)，從而使員工和企業(yè)績(jī)效持續(xù)發(fā)展。三是績(jī)效管理在企業(yè)價(jià)值觀的傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建作用。企業(yè)價(jià)值觀的其實(shí)就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，它是一種無(wú)形的管理方式。企業(yè)文化核心部分的價(jià)值觀會(huì)對(duì)包括績(jī)效管理在內(nèi)的全部管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無(wú)形的指導(dǎo)、影響作用。反過(guò)來(lái)，企業(yè)文化必然要通過(guò)企業(yè)的種種管理措施，包括績(jī)效管理體系、分配體系等來(lái)發(fā)揮功能。企業(yè)價(jià)值觀對(duì)于員工是熟悉的，甚至有可能是抵觸的，因此，必須通過(guò)績(jī)效管理體系涉及體現(xiàn)這些價(jià)值觀的內(nèi)容，通過(guò)績(jī)效管理措施和指標(biāo)的調(diào)整來(lái)強(qiáng)化員工的行為，使之符合公司的價(jià)值導(dǎo)向。給員工提供表達(dá)自己工作愿望的機(jī)會(huì)，并通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性、開(kāi)放性的關(guān)系，減少內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)組織和團(tuán)隊(duì)凝聚力，取得上下同欲同謀同向的高度一致性，使解決問(wèn)題和提高績(jī)效更加明快。四是搭建員工職業(yè)發(fā)展通道，激發(fā)員工潛能，以量化的手段構(gòu)建能者上庸者下的用人激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工對(duì)工作的滿意度。有利于提高各級(jí)管理者的管理水平?？?jī)效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門(mén)主管必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分的討論工作績(jī)效，并幫助下屬提高績(jī)效，通過(guò)制度化方法來(lái)規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者的管理技能。五是隨著績(jī)效管理逐漸深入人心，使獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標(biāo)明確、責(zé)任優(yōu)先、“兩個(gè)至上”成為績(jī)效導(dǎo)向型企業(yè)文化關(guān)鍵內(nèi)容，形成有利于個(gè)人成長(zhǎng)、企業(yè)生存、國(guó)家建設(shè)和這三者可持續(xù)發(fā)展的良好氛圍。泉州煙草系統(tǒng)現(xiàn)階段績(jī)效考核在建立時(shí)要把重點(diǎn)放在“科學(xué)健全”四個(gè)字上面，所謂“科學(xué)健全”，一是要求績(jī)效考核工作覆蓋范圍要全，既要有針對(duì)三線員工的考核，同時(shí)也要有針對(duì)機(jī)關(guān)行政崗位的考核；二是要求績(jī)效考核不能為“考核”而考核，而應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在績(jī)效提升和績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上。因此，如何使現(xiàn)行的績(jī)效考核體系向全面績(jī)效管理轉(zhuǎn)變是我們企業(yè)發(fā)展必須考慮的問(wèn)題之一。六是有助于提高計(jì)劃管理的有效性?？?jī)效管理首先是績(jī)效計(jì)劃管理，在績(jī)效計(jì)劃階段，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)有效的向下傳遞，從而使得部門(mén)和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成。通過(guò)績(jī)效反饋體系的建設(shè)，能保證計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中及時(shí)地反饋信息并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對(duì)績(jī)效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理，在績(jī)效評(píng)估階段，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，找出差距，分析原因，以利于對(duì)計(jì)劃管理的改善。12國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀“績(jī)效管理”概念于20世紀(jì)70年代后期提出，經(jīng)進(jìn)一步研究和實(shí)踐后，績(jī)效管理已逐漸成為被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過(guò)程。其理論也從最初基于利潤(rùn)最大化的“財(cái)務(wù)型績(jī)效管理”發(fā)展到現(xiàn)階段以卡普蘭與諾頓發(fā)表平衡計(jì)分卡為標(biāo)志的“戰(zhàn)略型績(jī)效管理”，績(jī)效管理的內(nèi)涵和目的也相應(yīng)得到了完善和升華。戰(zhàn)略型績(jī)效管理的內(nèi)涵可以表述為“通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通來(lái)真正提高績(jī)效、促進(jìn)員工發(fā)展、實(shí)現(xiàn)企業(yè)日常管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)”，簡(jiǎn)單講就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)；它的內(nèi)容包括“一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理制度，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終以戰(zhàn)略為中心來(lái)展開(kāi)；二是依據(jù)業(yè)績(jī)管理制度對(duì)上一個(gè)業(yè)績(jī)循環(huán)周期進(jìn)行檢查，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行價(jià)值分配和權(quán)力分配”。管理大師彼得F德魯克說(shuō)過(guò)“如果你不評(píng)價(jià)，你就無(wú)法管理“啪，可見(jiàn)，評(píng)價(jià)是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，企業(yè)有什么樣的評(píng)價(jià)指標(biāo)或評(píng)價(jià)體系，企業(yè)的行為將隨之而動(dòng)，評(píng)價(jià)的重要功能就是管理導(dǎo)向。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化以及管理方法和手段的不斷創(chuàng)新，企業(yè)績(jī)效管理方法體系也處于不斷演變之中?？?jī)效管理理論發(fā)展到現(xiàn)在，大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段嘲第一階段，觀察業(yè)績(jī)階段。十九世紀(jì)以前企業(yè)規(guī)模小，對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)主要以觀察為主，主觀因素很強(qiáng)。第二階段，成本性績(jī)效管理階段。十九世紀(jì)工業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，這階段的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)就是成本，但這些評(píng)價(jià)指標(biāo)是統(tǒng)計(jì)性的，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)沒(méi)有必然的聯(lián)系。第三階段，財(cái)務(wù)性績(jī)效管理階段。二十世紀(jì)初企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)大規(guī)模、多行業(yè)生產(chǎn)，需要用綜合性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)入了財(cái)務(wù)績(jī)效管理階段。第四階段，戰(zhàn)略性績(jī)效管理階段。進(jìn)入上世紀(jì)九十年代，以平衡記分卡的產(chǎn)生為標(biāo)志，績(jī)效管理越來(lái)越重視對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支撐，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)開(kāi)始注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期結(jié)果、內(nèi)部流程與外部環(huán)境、客觀與主觀的平衡。于愛(ài)紅學(xué)者提出運(yùn)用公平理論分析績(jī)效考核的全過(guò)程，特別在制定考核指標(biāo)、考核階段、績(jī)效面談階段對(duì)公平的實(shí)施至關(guān)重要，并提出了通過(guò)培訓(xùn)樹(shù)立正確的公平觀；民主管理，員工參與考核體系的設(shè)計(jì)；重視績(jī)效面談，提高員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度、建立完善績(jī)效考評(píng)體系等四項(xiàng)措施來(lái)提高績(jī)效考核的公平性。杜鶯歌在研究中分析績(jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，提出改進(jìn)績(jī)效考核工作的實(shí)踐操作提高認(rèn)識(shí)，消除和澄清全體員工對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)培訓(xùn)，公開(kāi)考核過(guò)程和考核結(jié)果，設(shè)置考核申訴程序?？ㄆ仗m和諾頓兩個(gè)通過(guò)對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，提出了平衡計(jì)分卡理論，平衡計(jì)分卡（BSC）主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的計(jì)劃，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效管理體系，其目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡計(jì)分卡是一個(gè)整合的源于戰(zhàn)略指標(biāo)的新框架。蔡巍在平衡計(jì)分卡保證發(fā)展中詳細(xì)分析了平衡計(jì)分卡的發(fā)展趨勢(shì)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)相比較的評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。鄭海航和吳冬梅認(rèn)為，KPI的特點(diǎn)體現(xiàn)在四個(gè)方面1、來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解2、是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量3、是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的測(cè)量，而不是對(duì)所有工作過(guò)程的反應(yīng)4、是組織上的認(rèn)同。13本研究的內(nèi)容與方法本文采用系統(tǒng)分析和理論與實(shí)踐相結(jié)合的辦法，同時(shí)結(jié)合X煙草公司的績(jī)效考核現(xiàn)狀，剖析企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，將平衡計(jì)分卡、KPI相結(jié)合建立的考核體系引入到企業(yè)的績(jī)效管理應(yīng)用中，對(duì)現(xiàn)有的考核體系進(jìn)行優(yōu)化，使績(jī)效考核體系更適合企業(yè)，有助于解決員工缺乏責(zé)任心和危機(jī)感，企業(yè)效能低等問(wèn)題。論文的技術(shù)路線圖如下背景分析問(wèn)題研究理論綜述提出問(wèn)題解決方案結(jié)論第2章相關(guān)理論綜述21績(jī)效考核的概念什么是績(jī)效考核。（一）績(jī)效考核定義。績(jī)效考核是指組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)和工作效果，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程?？?jī)效考核是員工工作的導(dǎo)向，是撬動(dòng)企業(yè)活力的杠桿，也是推動(dòng)物流公司全方位實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作的重要途徑。（二）進(jìn)行績(jī)效考核的必要性。首先，在人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面員工培訓(xùn)是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，員工培訓(xùn)將逐漸成為企業(yè)發(fā)展的核心所在，培訓(xùn)的效果如何則需要通過(guò)績(jī)效考核來(lái)判定。再者，績(jī)效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)通過(guò)績(jī)效考核了解人員使用的狀況、協(xié)作的程度，然后決定是晉升其職位，還是降低其職位，抑或進(jìn)行橫向調(diào)配。最后，績(jī)效考核是推進(jìn)整體工作和激勵(lì)員工成長(zhǎng)的工具在績(jī)效考核的過(guò)程中，通過(guò)激勵(lì)的手段員工可以看到自己的成績(jī)，堅(jiān)定信心，同時(shí)，也可以看到自己的不足，明確努力的方向，以便將來(lái)可以做得更好。什么是績(jī)效管理?？?jī)效管理就是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，經(jīng)理人與員工之間達(dá)成目標(biāo)共識(shí)的過(guò)程，同時(shí)增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是一種有效的管理方式，它通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)層和員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，最終分解到每一個(gè)崗位，根據(jù)各崗位的職責(zé)及目標(biāo)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)有效的績(jī)效管理，可以真正助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?？?jī)效管理與績(jī)效考核并不是等價(jià)的，績(jī)效管理是人力資源管理體系中的核心內(nèi)容，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用時(shí)卻往往忽視績(jī)效管理的系統(tǒng)過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，它側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程而績(jī)效考核則是管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)，而且僅在特定的時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)。22績(jī)效考核的主要方法目前，在全國(guó)各大企業(yè)中比較流行的績(jī)效管理的方法工具主要包括平衡計(jì)分卡（BSC）、360度考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核（KPI）等。BSC從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面著手對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)，使得管理者能夠從整體上來(lái)把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI作為能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化的有效考核方法，其符合重要管理原理“二八原理”。即一個(gè)企業(yè)中，20的骨干員工在價(jià)值創(chuàng)造中貢獻(xiàn)出80的價(jià)值。所以，必須以這20的關(guān)鍵行為為核心，通過(guò)分析整理，抓住業(yè)績(jī)考核的決定性因素、提升考核的有效性。360度績(jī)效管理方法始于英特爾公司，又稱(chēng)為全方位評(píng)價(jià)法。該方法具備充分客觀地特點(diǎn)，從而在現(xiàn)實(shí)中得到較廣泛的應(yīng)用。23平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡（THEBALANCEDSCORECARD，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)。適用于對(duì)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)考核，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。BSC代表了國(guó)際上最前沿的管理思想，它的一個(gè)最為突出的特點(diǎn)就是集測(cè)評(píng)、管理與交流功能于一體。平衡記分卡的框架見(jiàn)圖21。圖21化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡記分卡框架231BSC發(fā)展階段第一階段（19871989年）在ROBERTSKAPLAN和DAVIDPNORTON研究平衡記分卡之前，ANALOGDEVICE（簡(jiǎn)稱(chēng)“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。第二階段（19901993年）在ROBERTSKAPLAN教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（NOLANNORTON）總裁DAVIDPNORTON開(kāi)始了平衡記分卡的理論研究。第三階段（1994至今）1993年KAPLAN和NORTON將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。232BSC建立步驟每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來(lái)設(shè)計(jì)各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個(gè)步驟第一步定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個(gè)清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個(gè)方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計(jì)一個(gè)好的BSC的基礎(chǔ)。第二步就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見(jiàn)。由于各種原因，管理集團(tuán)的成員可能會(huì)對(duì)目標(biāo)有不同的意見(jiàn)，但無(wú)論如何必須在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個(gè)方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對(duì)那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測(cè)評(píng)。第三步選擇和設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個(gè)任務(wù)就是選擇和設(shè)計(jì)判斷這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個(gè)特定的目標(biāo)，以使通過(guò)BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說(shuō)就是BSC中的每一個(gè)指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不應(yīng)采用過(guò)多的指標(biāo)，也不應(yīng)對(duì)那些企業(yè)職工無(wú)法控制的指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。一般在BSC的每一個(gè)方面中使用3到4個(gè)指標(biāo)就足夠了。超出4個(gè)指標(biāo)將使BSC過(guò)于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔谩Ｆ湓O(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡(jiǎn)單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。第四步制定實(shí)施計(jì)劃。要求各層次的管理人員參與測(cè)評(píng)。這一步驟也包括將BSC的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用。第五步監(jiān)測(cè)和反饋。每隔一定的時(shí)間就要向最高主管人同報(bào)告BSC的測(cè)評(píng)情況。在對(duì)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過(guò)一段時(shí)間的測(cè)評(píng)，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過(guò)程的依據(jù)之一。233BSC優(yōu)點(diǎn)與不足優(yōu)點(diǎn)1戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測(cè)的指標(biāo)因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)比較抽象,也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。2BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱(chēng)的。不足1BSC實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專(zhuān)業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專(zhuān)業(yè)人員，是很難推廣BSC的。2不能有效地考核個(gè)人BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。3BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱(chēng)為是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見(jiàn)到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。24KPI評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)介關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核（KEYPERFORMANCEINDICATORS，簡(jiǎn)稱(chēng)KPI）。是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。KPI是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI是從指標(biāo)的特點(diǎn)來(lái)看的，企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素。正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開(kāi)發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。KPI起源于英國(guó)，英國(guó)建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，年產(chǎn)值約占其GDP的10左右，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)起著舉足輕重的作用，對(duì)國(guó)民安全有著巨大的影響，所以英國(guó)建筑業(yè)中，項(xiàng)目的績(jī)效水平PROJECTPERFORMANCE受到普遍的關(guān)注。在1998年發(fā)表的重新思考建筑業(yè)和2002年發(fā)表的加速變革兩個(gè)重要報(bào)告中都著重強(qiáng)調(diào)了工程項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)與改進(jìn)的重要性，甚至還制訂了全行業(yè)年平均績(jī)效改進(jìn)的具體目標(biāo)。就英國(guó)領(lǐng)先的業(yè)主和承包商而言，在此之前的幾年中，他們的項(xiàng)目績(jī)效改進(jìn)均達(dá)到或超過(guò)了這一水平。在這樣的背景下，英國(guó)有關(guān)研究機(jī)構(gòu)制訂了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KEYPERFORMANCEINDICATOR，JPI這一項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)體系，目的在于鼓勵(lì)業(yè)主、承包商、供應(yīng)商等工程項(xiàng)目參與方準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)自己的績(jī)效表現(xiàn)，以便采取積極的措施，建立持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍。KPI的研究從此開(kāi)始，并在日后被廣泛應(yīng)用到各種領(lǐng)域中。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80的工作任務(wù)是由20的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心?？?jī)效考核中指標(biāo)不需要面面具到，可根據(jù)不同階段的發(fā)展重點(diǎn)，有針對(duì)性地選擇部分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)制方面，應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)在的實(shí)際管理能力，結(jié)合每一個(gè)被考核對(duì)象，將考核的重點(diǎn)集中在幾個(gè)能夠量化管理的關(guān)鍵考核指標(biāo)上即首先考慮設(shè)置單一但可以量化的關(guān)鍵指標(biāo)、而不是首先考慮指標(biāo)的完整性?？蓪⒐芾砟芰μ嵘譃樗膫€(gè)階段，根據(jù)公司目前的管理能力，先側(cè)重于建立起單一性考核指標(biāo)體系，以實(shí)現(xiàn)考核的有效性，然后再根據(jù)公司整體管理能力的逐步提升，逐漸分階段地增加指標(biāo)數(shù)量，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化指標(biāo)的管理。建立KPI的意義。企業(yè)的績(jī)效管理首先應(yīng)考慮企業(yè)的整體價(jià)值鏈，而企業(yè)的價(jià)值鏈管理是人力資源管理的一個(gè)核心，它包含價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)最基本的部分。價(jià)值創(chuàng)造是研究?jī)r(jià)值的來(lái)源，價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)后，必須對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者的貢獻(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，因此必須建立一個(gè)按照業(yè)績(jī)、能力分配的科學(xué)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。通過(guò)建立KPI體系將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程。KPI體系不僅能成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。通過(guò)員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具1。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。通過(guò)以上對(duì)績(jī)效管理及BSC、KPI兩種理論或工具方法的系統(tǒng)研究和分析可以看出，平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系；不足主要是沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效指標(biāo)分解到組織的業(yè)務(wù)單元及基層管理和操作人員。KPI的精髓，或者說(shuō)KPI對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；不足主要是沒(méi)能提供一套完整的、對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。因此，建立基于BSC的KPI體系，將二者結(jié)合不失為一種好的做法2。第3章X煙草公司現(xiàn)有的績(jī)效管理體系及存在問(wèn)題31X煙草公司簡(jiǎn)介X煙草公司于1984年成立，是一個(gè)承擔(dān)部分行政管理職能的國(guó)有批發(fā)貿(mào)易企業(yè)，主要擔(dān)負(fù)本行政轄區(qū)的某項(xiàng)行政管理職能和經(jīng)營(yíng)某項(xiàng)商品的批發(fā)業(yè)務(wù)，其下轄九個(gè)縣（市、區(qū)）局（分公司）。X煙草公司本部設(shè)有辦公室、人事科、財(cái)務(wù)科等十二個(gè)行政職能部門(mén)（科室）兩個(gè)專(zhuān)業(yè)子公司。公司共有1383名員工，根據(jù)崗位特點(diǎn)分為管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)、生產(chǎn)操作類(lèi)四大類(lèi)7個(gè)序列，其中綜合管理序列57人，占員工總數(shù)412；專(zhuān)業(yè)管理序列487人，占員工總數(shù)3521；業(yè)務(wù)類(lèi)專(zhuān)賣(mài)管理序列277人，占員工總數(shù)2003；業(yè)務(wù)類(lèi)卷煙商品營(yíng)銷(xiāo)序列237人，占員工總數(shù)1714；業(yè)務(wù)類(lèi)物流序列255人，占員工總數(shù)1844；生產(chǎn)操作類(lèi)70人，占員工總數(shù)506。人才隊(duì)伍呈現(xiàn)以下兩大特點(diǎn)（一）員工整體文化素質(zhì)較高。一是具有較高的文化學(xué)歷。目前,全市系統(tǒng)具有本科以上學(xué)歷632人，占員工總數(shù)457；大專(zhuān)學(xué)歷428人，占員工總數(shù)3095。管理類(lèi)員工中，本科以上學(xué)歷336人，占比6165，大專(zhuān)學(xué)歷110人，占比2018；業(yè)務(wù)類(lèi)員工中，本科以上學(xué)歷266人，占比5175，大專(zhuān)學(xué)歷208人，占比4047。二是具有較多的技術(shù)人才。取得各類(lèi)資格證書(shū)及專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)1062人，占比7679；營(yíng)銷(xiāo)序列9156的員工取得營(yíng)銷(xiāo)員資格證書(shū)，其中73為中高級(jí)；專(zhuān)賣(mài)序列8278的員工取得專(zhuān)賣(mài)資格證書(shū)，其中7839為中高級(jí)；其他非營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人員共有364人取得營(yíng)銷(xiāo)資格證書(shū)。（二）隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)較合理。領(lǐng)導(dǎo)班子梯次化搭配。綜合管理序列平均年齡43歲。40歲（含）以下占比4561，4150歲占比2281，5155歲以上占比3158。班子成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、經(jīng)驗(yàn)與活力俱備，縣級(jí)局領(lǐng)導(dǎo)班子呈老中青合理搭配的復(fù)式年齡結(jié)構(gòu)。管理人員年輕化。經(jīng)營(yíng)管理人才朝著知識(shí)化、年輕化方向發(fā)展，專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)副科級(jí)以上干部平均年齡42歲（不含主任、副主任科員級(jí)），專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)股級(jí)和三線負(fù)責(zé)人的平均年齡均低于39歲?；鶎尤藛T技能化。業(yè)務(wù)類(lèi)各序列及生產(chǎn)操作類(lèi)人員以中青年為主，基本實(shí)現(xiàn)年輕化。業(yè)務(wù)類(lèi)及生產(chǎn)操作類(lèi)90在38歲以下，其中30歲以下的占比近3837。近幾年在行業(yè)上級(jí)及地方政府的領(lǐng)導(dǎo)下，X煙草公司緊緊圍繞“卷煙上水平”基本方針和戰(zhàn)略任務(wù)，以更加規(guī)范、更富效率為目標(biāo)，持續(xù)提升各項(xiàng)工作水平。2012年全年銷(xiāo)售卷煙3715萬(wàn)箱，全國(guó)排名第11位，稅利突破20億。32X煙草公司績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀為建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制,根據(jù)國(guó)家局要求，煙草系統(tǒng)于2007年全面啟動(dòng)人事用工分配制度改革，2008年7月起在全市系統(tǒng)試行績(jī)效考核工作?？?jī)效考核是此次X煙草人事用工分配改革的一個(gè)重要組成部分，績(jī)效考核能否得到有效實(shí)施，對(duì)全面提升企業(yè)的綜合管理水平，為做強(qiáng)做精煙草、實(shí)現(xiàn)“績(jī)效煙草”的戰(zhàn)略目標(biāo)起到了基礎(chǔ)性的作用。此次人事用工分配制度改革雖時(shí)間較為緊湊，但整個(gè)過(guò)程始終遵循科學(xué)、合理、高效原則，且前期宣傳工作較為到位，順利實(shí)現(xiàn)人事用工分配制度改革與績(jī)效考核的有效銜接。然而，任何一次成熟、有效的改革都不可能一蹴而就，需要在無(wú)數(shù)次的碰撞與磨合后方能成形，企業(yè)人事制度改革關(guān)乎員工切身利益，自然容易引起各種爭(zhēng)議，在爭(zhēng)議聲中成長(zhǎng)與完善起來(lái)的制度才能最大限度符合員工利益，才更具長(zhǎng)效性。根據(jù)自身的特點(diǎn)，在建設(shè)初期，X煙草公司就制定了績(jī)效考核基本原則（一）系統(tǒng)性；績(jī)效考核建設(shè)應(yīng)該是一個(gè)完整的體系，是一個(gè)“三級(jí)多維”的立體體系系統(tǒng)。所謂“三級(jí)”即建立公司級(jí)、部門(mén)（分公司）級(jí)和崗位級(jí)的完整考核體系，而多維則是指“時(shí)間維度”，即根據(jù)不同的考核周期建立月度、季度、年度考核體系。各項(xiàng)考核互相作用，形成一套有效的完善的公司績(jī)效考核體系。（二）實(shí)操性；鑒于煙草行業(yè)的特殊性質(zhì)，不能像完全市場(chǎng)化企業(yè)那樣進(jìn)行完全量化考核，所以在考核設(shè)計(jì)中要更加關(guān)注可操作性，全面結(jié)合企業(yè)自身的條件，確?？?jī)效考核體系明確適用。（三）動(dòng)態(tài)性；煙草行業(yè)處在一個(gè)高速發(fā)展的階段，企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和崗位職能實(shí)時(shí)變動(dòng)，這就要求我們的考核體系與時(shí)俱進(jìn)，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略核心和目標(biāo)實(shí)時(shí)調(diào)整，在保證考核延續(xù)性的同時(shí)提高考核的適應(yīng)性。321上級(jí)公司對(duì)X煙草公司的績(jī)效考核。分為指標(biāo)考核和管理考核兩部分內(nèi)容，每年考核一次，權(quán)重分別設(shè)置為65、35?？己酥笜?biāo)包括兩個(gè)方面內(nèi)容，分別為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，管理指標(biāo)包括四方面內(nèi)容，分別為營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)建、專(zhuān)賣(mài)監(jiān)督、管理監(jiān)督、隊(duì)伍建設(shè)。詳見(jiàn)表31。表31上級(jí)公司給X煙草公司下達(dá)的考核指標(biāo)指標(biāo)分類(lèi)指標(biāo)內(nèi)容考核周期品牌培育卷煙銷(xiāo)量省際間交易市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)（57）低焦油卷煙卷煙三項(xiàng)費(fèi)用率總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率國(guó)有資本保值增值率重點(diǎn)費(fèi)用控制預(yù)算執(zhí)行率指標(biāo)考核65經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)（43）國(guó)資運(yùn)營(yíng)質(zhì)量綜合指標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)建26專(zhuān)賣(mài)監(jiān)督12隊(duì)伍建設(shè)22管理指標(biāo)35管理監(jiān)督40年度322X煙草公司對(duì)部門(mén)、縣級(jí)局的績(jī)效考核對(duì)職能部門(mén)和縣級(jí)公司的考核以年度為考核周期，按照上級(jí)公司下達(dá)的指標(biāo)分解后考核，實(shí)行100分制，包括指標(biāo)考核和管理考核兩個(gè)部分內(nèi)容。主要包括上級(jí)公司每年下發(fā)的年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核細(xì)則；上級(jí)公司下發(fā)的專(zhuān)項(xiàng)考核文件。323X煙草公司對(duì)員工的績(jī)效考核?？?jī)效考核分月度、年度兩個(gè)考核周期,月度考核以績(jī)效合約形式體現(xiàn),年度考核為傳統(tǒng)的德、勤、能、績(jī)四類(lèi)指標(biāo)，整年考核結(jié)果采用強(qiáng)制比例分布法，按照以下比例進(jìn)行分布（詳見(jiàn)表32）表32員工績(jī)效考核強(qiáng)制分布比例等級(jí)優(yōu)秀A合格B基本合格C不合格D比例1070173324進(jìn)行問(wèn)卷及面談?wù){(diào)查3241問(wèn)卷調(diào)查為了較好的了解X煙草公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀，筆者設(shè)計(jì)了一套績(jī)效管理滿意度調(diào)查問(wèn)卷，分發(fā)給部分人員，要求員工對(duì)X煙草公司績(jī)效管理的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、員工滿意度、以及存在問(wèn)題進(jìn)行一個(gè)大致的回答。問(wèn)卷詳見(jiàn)圖31。圖31績(jī)效考評(píng)滿意度問(wèn)卷本次調(diào)查問(wèn)卷共收集問(wèn)卷100份，其中部門(mén)負(fù)責(zé)人10份，機(jī)關(guān)管理人員50份，一線員工40份。反映的問(wèn)題主要有以下幾方面1、該調(diào)查問(wèn)卷首先反映出現(xiàn)行績(jī)效管理方案在整體上員工滿意度差，與實(shí)際不大相符。2、一部分員工不認(rèn)為績(jī)效考核方案調(diào)動(dòng)他們的的積極性。3、員工認(rèn)為考核結(jié)果不大能體現(xiàn)員工的價(jià)值。4、績(jī)效溝通成為一個(gè)燙手的山芋，沒(méi)人愿意觸及。多數(shù)管理者在考核過(guò)程中很少與被考核者進(jìn)行溝通。5、大部分員工認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)不大能反映其工作的實(shí)際內(nèi)容。6、較大部分員工同意績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)實(shí)施后企業(yè)管理水平又得到提升。3242面談?wù){(diào)查筆者與部分管理人員就針對(duì)績(jī)效考核方案的改進(jìn)進(jìn)行了面談，從問(wèn)卷的答案匯總來(lái)看，主要提出以下幾個(gè)方面的問(wèn)題，1、個(gè)別部門(mén)的工作難以量化，人員不知該如何績(jī)效考核，多是以領(lǐng)導(dǎo)的主觀評(píng)定分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)。2、考核者在評(píng)分過(guò)程中對(duì)本部門(mén)員工存在寬容的現(xiàn)象，有時(shí)在考核中出現(xiàn)一個(gè)部門(mén)內(nèi)所有員工考核分?jǐn)?shù)均為一樣的情況，或由于考核主體的主觀性，有的部門(mén)員工的考核分?jǐn)?shù)高，有的部門(mén)員工考核分?jǐn)?shù)低，這樣的考核結(jié)果在部門(mén)間、員工之間造成了心理不平衡，造成了部門(mén)間的評(píng)分失衡，也降低了考核的信度和效度3、考核常常是只考工作做完沒(méi)有，如何考核員工的工作質(zhì)量。4、考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計(jì)不夠合理。325X煙草公司現(xiàn)行績(jī)效管理方案的現(xiàn)狀總結(jié)（一）以責(zé)任制的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。當(dāng)前，行業(yè)推行的績(jī)效管理其表現(xiàn)形式一般采取責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書(shū)的形式，將任務(wù)分解與落實(shí)到各部門(mén)和部門(mén)負(fù)責(zé)人，到月底或年底對(duì)應(yīng)責(zé)任書(shū)中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)承包制的思想，是改革開(kāi)放初期企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困難時(shí)普遍采用過(guò)的辦法，它存在于特定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，對(duì)管理部門(mén)實(shí)行這種考核，無(wú)法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實(shí)、全面地度量各部門(mén)工作團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作績(jī)效。另一方面，責(zé)任制的考核一般到月底或年底兌現(xiàn)，只能關(guān)注于結(jié)果，事后管理，忽視了對(duì)過(guò)程的管理，而且到了真正考核時(shí)，由于企業(yè)各種關(guān)系的影響、環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績(jī)效管理流于形式。（二）績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)置還不夠科學(xué)。近年來(lái)，行業(yè)逐步將績(jī)效管理引入人力資源管理，對(duì)提高對(duì)企業(yè)的管理效能，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，產(chǎn)生了較為明顯的作用，但績(jī)效指標(biāo)體系的科學(xué)性和系統(tǒng)性還有待提高。一是考核指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)與指標(biāo)鏈，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，有時(shí)還存在著對(duì)立和矛盾；二是考核體系的各分項(xiàng)指標(biāo)與最終所要追求的績(jī)效目標(biāo)不盡一致；如對(duì)專(zhuān)賣(mài)人員按預(yù)設(shè)的辦案率和查獲違法卷煙數(shù)量進(jìn)行考核，但這些指標(biāo)并不能完全反映專(zhuān)賣(mài)部門(mén)辦理案件的質(zhì)量和市場(chǎng)凈化率；三是有的工作無(wú)法完全量化，致使操作中用一些模糊、無(wú)準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核者無(wú)法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估。（三）重績(jī)效考核，輕績(jī)效管理。說(shuō)起“績(jī)效”這個(gè)詞，大家首先就會(huì)想到這個(gè)詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實(shí)也反映了當(dāng)前企業(yè)在績(jī)效管理中重考核、輕管理的思想?？?jī)效考核盡管是績(jī)效管理的核心，但考核并不是目的，績(jī)效考核并不是為考核而考核，而是為了促進(jìn)被考核責(zé)任主體改進(jìn)績(jī)效，這就需要考核者與被考核者就績(jī)效存在的問(wèn)題，交流、溝通制定提高績(jī)效改進(jìn)的辦法；同時(shí)，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，雙方在考核、溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的本質(zhì)。（四）部門(mén)的績(jī)效管理還比較薄弱。大家一提績(jī)效管理，往往就想到員工績(jī)效管理，然而從人力資源管理的角度來(lái)思考，而績(jī)效管理除了員工績(jī)效管理，還包括部門(mén)績(jī)效管理。作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程之一的績(jī)效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解到各部門(mén)，再由部門(mén)分解到關(guān)鍵崗位。按管理學(xué)的“二八原則”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的應(yīng)是企業(yè)最重要的20的責(zé)任者來(lái)承擔(dān)，這里可將責(zé)任者理解為承擔(dān)企業(yè)運(yùn)行指標(biāo)的重要職能部門(mén)，只有當(dāng)這些重要職能部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)完成了，企業(yè)的績(jī)效才能達(dá)成。事實(shí)上，企業(yè)優(yōu)先關(guān)注于部門(mén)績(jī)效還是員工績(jī)效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關(guān)。一些知名的企業(yè)，其管理水平到了一定程度，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與崗位扁平化，員工的責(zé)任主體意識(shí)強(qiáng)，其具備了直接關(guān)注于員工績(jī)效管理的條件，而對(duì)煙草行業(yè)而言，企業(yè)管理基礎(chǔ)依然不夠厚實(shí)，部門(mén)間相互扯皮職責(zé)不清普遍存在，對(duì)部門(mén)的績(jī)效管理一直是薄弱的管理環(huán)節(jié)，這個(gè)階段仍然需要以關(guān)注部門(mén)績(jī)效為主，兼顧部門(mén)內(nèi)部的員工績(jī)效管理，在部門(mén)績(jī)效管理水平與效果提升的基礎(chǔ)上，再?gòu)?qiáng)化員工的績(jī)效管理，這也是企業(yè)在發(fā)展階段中的必由之路；反之，如果企業(yè)對(duì)部門(mén)績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)的效果還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到，而將管理的重點(diǎn)關(guān)注于追求員工績(jī)效管理的改善上，就變成了本末倒置，無(wú)助于企業(yè)運(yùn)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。33X煙草公司績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問(wèn)題331煙草公司績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問(wèn)題為貫徹落實(shí)國(guó)家局關(guān)于全面建設(shè)“嚴(yán)格規(guī)范，富有效率，充滿活力”的煙草行業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，2009以來(lái)，泉州煙草通過(guò)征求討論稿的意見(jiàn)，修訂具體實(shí)施方案并確定了8家縣級(jí)局（分公司）為示范單位試點(diǎn)推行，最終確立了現(xiàn)行績(jī)效考核體系的雛形，并在考評(píng)結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行了模擬排序、獎(jiǎng)金的模擬兌現(xiàn)及其它結(jié)果的模擬應(yīng)用。然而，由于績(jī)效考核工作仍處于探索階段，因此也存在著一些不足，其中以機(jī)關(guān)行政崗位暴露出來(lái)的問(wèn)題為多。（一）思想認(rèn)識(shí)不到位。由于長(zhǎng)期以來(lái)“大鍋飯”思想的影響，員工對(duì)績(jī)效考核存在排斥心理，且因?yàn)榍捌谛麄鞴ぷ鞯年P(guān)系，員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)和理解上，思想不統(tǒng)一，主要有以下兩種情形一是員工對(duì)績(jī)效考核漠不關(guān)心，存在得過(guò)且過(guò)和敷衍了事的現(xiàn)象；二是員工認(rèn)為考核束縛了員工的自由健康發(fā)展，認(rèn)為考核造成了人際關(guān)系的緊張，不利于營(yíng)造寬松和諧的氛圍。（二）績(jī)效考核隨意性。作為考核者不能客觀的評(píng)價(jià)員工，在評(píng)分過(guò)程中存在寬容的現(xiàn)象，考核者為保持部門(mén)內(nèi)部人系關(guān)系平衡，會(huì)采以“輪流坐莊”的形式為各個(gè)被考核者指定分?jǐn)?shù)，這樣的考核結(jié)果在部門(mén)間、員工之間造成了心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。（三）考核指標(biāo)不科學(xué)。目前的績(jī)效考核與科學(xué)的績(jī)效考核之間存在一定的差距，考核指標(biāo)的設(shè)立不盡科學(xué)和合理，考核的操作性有待加強(qiáng)。（四）目前的績(jī)效考核工作僅僅停留在考核、獎(jiǎng)懲的階段，未能按照科學(xué)的績(jī)效管理工作進(jìn)行考核結(jié)果的運(yùn)用，如培訓(xùn)、職位晉升、提高崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等等。（五）上級(jí)公司下達(dá)的績(jī)效考核指標(biāo)體系的缺陷通過(guò)上級(jí)公司下達(dá)給X煙草公司的指標(biāo)可以看出，因?yàn)樯霞?jí)公司是針對(duì)全省九個(gè)地市下達(dá)指標(biāo)，因此指標(biāo)不具有針對(duì)性，缺少企業(yè)內(nèi)部管理、創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，具有一定的缺陷。（六）公司級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)體系的缺陷因受上級(jí)公司下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)的影響，公司層面只是將集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單的照搬或分解，沒(méi)有結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)形成公司層面一套全面的、合理的內(nèi)部績(jī)效考核指標(biāo)體系，與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，長(zhǎng)此以往，形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)占主導(dǎo)，其他業(yè)務(wù)管理類(lèi)等個(gè)別指標(biāo)作為補(bǔ)充的指標(biāo)體系。公司照搬或分解的集團(tuán)公司向公司下達(dá)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，實(shí)際上是一種傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)體系，其理論基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)原理，其思想方法也是讓公司的經(jīng)營(yíng)管理去適應(yīng)會(huì)計(jì)原理以及財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)理論。但是，在新的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體系弊端日顯。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理存在如下幾個(gè)方面的缺陷1、許多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，如服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意度、人力資源配置等，難以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來(lái)，因而難以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。2、基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對(duì)公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總結(jié)與評(píng)價(jià)，雖然它對(duì)當(dāng)前和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無(wú)法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的策略和方法的，也就是說(shuō)，它既不能清晰地向我們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的路徑和標(biāo)識(shí)，也不能為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。3、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測(cè)公司未來(lái)。這樣的話，即使公司本來(lái)有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)而導(dǎo)致公司失去長(zhǎng)期發(fā)展的后勁、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匾乏，如此等等，如果管理人員只看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)的失敗。4、傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式績(jī)效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無(wú)法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長(zhǎng)期利益之間的矛盾。（七）部門(mén)級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)存在的問(wèn)題通過(guò)前面的論述我們知道，對(duì)縣級(jí)局、職能部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)只是簡(jiǎn)單的將上級(jí)公司下發(fā)的考核分解給各縣級(jí)局、職能部門(mén)，因此形成的結(jié)果就是部分部門(mén)分解得到部分財(cái)務(wù)、管理類(lèi)指標(biāo)，有的部門(mén)沒(méi)有任何指標(biāo)。由于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門(mén)過(guò)于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長(zhǎng)期績(jī)效。結(jié)果短期的績(jī)效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提高績(jī)效的保障；對(duì)于其他部門(mén)，由于指標(biāo)較少或沒(méi)有具體的績(jī)效指標(biāo)，部門(mén)的績(jī)效難以衡量，干好干壞基本是一樣的。（八）員工級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)存在的問(wèn)題雖然對(duì)員工的月度考核是按照簽訂績(jī)效合約的內(nèi)容進(jìn)行的，但是績(jī)效合約缺乏量化的指標(biāo)支撐，且年度的考核對(duì)于員工，不分其所在部門(mén)，不論其崗位職責(zé)，一律采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績(jī)四大類(lèi)指標(biāo)。主觀因素太大，員工常常感到對(duì)衡量自己工作績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清楚，無(wú)法用績(jī)效指標(biāo)對(duì)自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)；員工績(jī)效指標(biāo)與單位指標(biāo)之間脫節(jié)，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及本部門(mén)的目標(biāo)。由于對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門(mén)，發(fā)現(xiàn)大家考核成績(jī)差別不大有些部門(mén)要分出A、B、C、D，因?yàn)橐c效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門(mén)的員工輪流來(lái)坐A、B、C、D的莊。332泉州煙草系統(tǒng)績(jī)效考核存在不足原因分析通過(guò)前面對(duì)績(jī)效考核開(kāi)合中存在問(wèn)題的分析，X公司績(jī)效考核的癥結(jié)的原因如下（一）經(jīng)驗(yàn)不足我們發(fā)現(xiàn)上述前三個(gè)問(wèn)題主要集中在機(jī)關(guān)行政崗位的考核工作中，這主要是由于三線員工中自1998年以來(lái)便實(shí)行績(jī)效考核，經(jīng)驗(yàn)較多；三線員工所從事工作可測(cè)量的程度較高，且大部分屬于原體制中的短聘工，收入起點(diǎn)較為一致，因此可操作性較強(qiáng)。而機(jī)關(guān)行政崗位績(jī)效考核工作是從2009年剛剛起步，經(jīng)驗(yàn)無(wú)從借鑒，且機(jī)關(guān)行政崗位的工作難以定量，標(biāo)準(zhǔn)不一，因此實(shí)際操作起來(lái)困難較大。（二）文化缺陷煙草行業(yè)由于受到專(zhuān)賣(mài)管理體制的保護(hù)，無(wú)法像私營(yíng)企業(yè)一樣100的面向市場(chǎng)，因此外部沒(méi)有形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄，缺乏績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。1、觀念的制約。一是部分管理者認(rèn)為績(jī)效考核工作就是綜合管理部門(mén)和人勞部門(mén)的工作，對(duì)績(jī)效考核工作僅僅是配合；二是部分員工認(rèn)為績(jī)效考核就是懲罰，是扣工資的一個(gè)手段，一提到績(jī)效考核，就習(xí)慣性地想到獎(jiǎng)金，很少有人將績(jī)效考核當(dāng)成一種持續(xù)的、具有系統(tǒng)性的管理流程，從而產(chǎn)生了抵觸情緒，這種觀念直接影響了績(jī)效考核工作的開(kāi)展。2、“老好人”文化的影響。在不得罪人的文化沉淀影響下，大家在做績(jī)效考核時(shí)都不愿意做負(fù)面的評(píng)價(jià)，因此在考核時(shí)難免會(huì)造成情感上的主觀評(píng)價(jià)，同時(shí)又為應(yīng)付績(jī)效考核工作中強(qiáng)制排名要求，“輪流坐莊”的現(xiàn)象在所難免，從而使績(jī)效考核流于形式，難見(jiàn)效果。（三）崗位分析不到位目前，泉州煙草崗位分析工作僅僅停留在寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)的表面層次上，沒(méi)有扎實(shí)開(kāi)展崗位分析的調(diào)研工作，導(dǎo)致各層級(jí)、各部門(mén)崗位職責(zé)不清。特別是在縣級(jí)局（分公司），由于臨時(shí)性的工作較多，經(jīng)常臨時(shí)設(shè)置一些崗位以滿足臨時(shí)的工作需要，導(dǎo)致對(duì)這一類(lèi)員工的考核無(wú)標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)指標(biāo)可考核。崗位職責(zé)的不確定直接導(dǎo)致了崗位標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，崗位標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，直接影響了績(jī)效考核指標(biāo)體系和工作系數(shù)的可操作性。（四）績(jī)效結(jié)果運(yùn)用?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，在一個(gè)完整的績(jī)效管理體系中，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用占了相當(dāng)重要的地位，如果考核僅僅是為了考核而考核，為獎(jiǎng)金而考核，那么績(jī)效管理不能有效地發(fā)揮提升組織績(jī)效的作用?，F(xiàn)在泉州煙草的績(jī)效考核工作僅僅是為每月獎(jiǎng)金掛鉤，忽略了員工績(jī)效結(jié)果對(duì)培訓(xùn)、崗位晉升、提升崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等的影響，出現(xiàn)了每月都是固定的幾個(gè)人績(jī)效較差，而績(jī)效差的員工卻無(wú)力解決自己固有問(wèn)題的現(xiàn)象。（五）獎(jiǎng)懲失去激勵(lì)作用?，F(xiàn)今薪酬體系中，員工收入水平差距較大，對(duì)于收入較高的崗位的考核的獎(jiǎng)懲絕對(duì)值相同，如收入高的A同收入低的B一同接受考核，對(duì)A獎(jiǎng)（扣）200元與對(duì)B獎(jiǎng)（扣）200元所產(chǎn)生的激勵(lì)作用是完全不一樣的，在一定程度上影響了低收入員工的情緒，造成對(duì)績(jī)效考核工作的抵觸，同時(shí)高收入員工對(duì)績(jī)效考核工作持無(wú)所謂態(tài)度，也會(huì)造成績(jī)效考核工作流于形式。（六）公司沒(méi)有一套完整的績(jī)效考核指標(biāo)體系。各部門(mén)與員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，使得績(jī)效管理無(wú)法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、管理職能與開(kāi)發(fā)職能。而事實(shí)上，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定在整個(gè)績(jī)效管理中，起著非常重要的作用，沒(méi)有有效的績(jī)效考核指標(biāo)，就無(wú)法進(jìn)行有效的績(jī)效管理。企業(yè)需要通過(guò)績(jī)效指標(biāo)來(lái)清晰地向各部門(mén)和所有員工傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使各部門(mén)和所有員工都積極向著共同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力，使企業(yè)得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方向健康發(fā)展。對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。因?yàn)槿绻麤](méi)有這些績(jī)效指標(biāo)，管理人員就無(wú)法得知什么是所期待的目標(biāo)，也無(wú)法告訴員工自己對(duì)他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，更無(wú)法對(duì)目前的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估。不設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，員工就無(wú)法知道他們現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)與企業(yè)或管理人員對(duì)他們的期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績(jī)效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無(wú)從知道自己的績(jī)效是不是有了提高。各部門(mén)、員工薪酬中的一部分需要依據(jù)績(jī)效來(lái)支付，因此也需要對(duì)績(jī)效設(shè)定清晰的量化的指標(biāo)，以提供客觀、公正的信息。第4章X煙草公司績(jī)效考核體系優(yōu)化的措施41績(jī)效考核體系優(yōu)化的思路和原則411績(jī)效考核體系優(yōu)化的原則（一）公開(kāi)、公平、公正的原則。績(jī)效考核要堅(jiān)持民主參與，民主監(jiān)督和公平、公正的原則，考核內(nèi)容和流程向考核對(duì)象公開(kāi)，以過(guò)程的公正保證結(jié)果的公正。（二）專(zhuān)業(yè)、易行、有效的原則?？?jī)效考核要體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)性，“宜簡(jiǎn)不宜繁”、要易于操作，通過(guò)績(jī)效考核，使組織和員工達(dá)到更高的業(yè)績(jī)水平。412績(jī)效考核體系優(yōu)化的思路績(jī)效考核工作要緊緊圍繞煙草行業(yè)的中心工作，結(jié)合各單位、市局機(jī)關(guān)各科室（部門(mén)）工作實(shí)際，科學(xué)制定工作任務(wù)和工作措施，通過(guò)有效的工作任務(wù)分解和逐步逐層落實(shí)，使各層級(jí)的執(zhí)行力與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，縱向上平衡短期與長(zhǎng)期的發(fā)展關(guān)系，橫向上統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，形成協(xié)同效應(yīng)，逐步建立持續(xù)提升員工品質(zhì)的績(jī)效考核管理體系。X煙草公司績(jī)效考核體系建立的具體措施根據(jù)以上這原則，X煙草公司以下關(guān)鍵點(diǎn)為核心，逐步建立了一套較為完整的績(jī)