品牌服飾公司的主要業(yè)務(wù)模式分析2011

森馬的主要業(yè)務(wù)模式分析2011目錄1、事業(yè)部的范圍及組織結(jié)構(gòu)12、森馬的產(chǎn)品計(jì)劃模式33、森馬的設(shè)計(jì)研發(fā)模式44、森馬產(chǎn)品的“生產(chǎn)采購”模式65、森馬的品牌營銷模式196、森馬的銷售模式277、森馬的倉儲(chǔ)物流模式448、森馬的信息管理模式48森馬通過事業(yè)部的形式同時(shí)經(jīng)營森馬休閑裝與巴拉巴拉童裝業(yè)務(wù)。森馬事業(yè)部與巴拉巴拉事業(yè)部在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、組織外包生產(chǎn)、產(chǎn)品采購、商品銷售、品牌營銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上獨(dú)立運(yùn)營，同時(shí)在部門設(shè)置、人員配備、績效考核、財(cái)務(wù)核算等方面也相互獨(dú)立。1、事業(yè)部的范圍及組織結(jié)構(gòu)（1）事業(yè)部的范圍森馬與巴拉巴拉事業(yè)部的范圍包括本森馬、本森馬的分森馬及辦事處、公司經(jīng)營各自品牌的子森馬，各主體在森馬業(yè)務(wù)中的定位及所承擔(dān)的職能如下（2）事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)森馬事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)2、森馬的產(chǎn)品計(jì)劃模式森馬和巴拉巴拉的產(chǎn)品計(jì)劃分別由森馬的計(jì)劃部和巴拉巴拉的商品運(yùn)營部負(fù)責(zé)完成，兩個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品計(jì)劃工作內(nèi)容基本相同。產(chǎn)品計(jì)劃部門依據(jù)森馬戰(zhàn)略，以市場需求為驅(qū)動(dòng)，預(yù)測年度經(jīng)營目標(biāo)，整合內(nèi)外部資源，規(guī)劃商品品類和制定采購計(jì)劃，對(duì)從策劃到經(jīng)營的整個(gè)過程進(jìn)行有效管理。產(chǎn)品計(jì)劃從收集需求信息開始，經(jīng)過品類規(guī)劃、貨量規(guī)劃、采購計(jì)劃、經(jīng)營成果分析和經(jīng)營偏差調(diào)整等環(huán)節(jié)，將整個(gè)業(yè)務(wù)流程的研發(fā)、采購、物流、銷售和品牌等板塊有效地連接起來，使工作進(jìn)度得到最優(yōu)的統(tǒng)籌規(guī)劃，充分發(fā)揮部門間的協(xié)同效應(yīng)。3、森馬的設(shè)計(jì)研發(fā)模式產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)的目標(biāo)在于能夠不斷地開發(fā)出新的產(chǎn)品，并持續(xù)適應(yīng)市場與消費(fèi)者需求。森馬的產(chǎn)品設(shè)計(jì)基本上由兩個(gè)事業(yè)部各自的設(shè)計(jì)研發(fā)部門獨(dú)立完成，一部分配飾及童鞋產(chǎn)品通過ODM的方式由生產(chǎn)廠商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。森馬每季產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工作一般比該季產(chǎn)品的上市時(shí)間提前79個(gè)月。（1）森馬的設(shè)計(jì)研發(fā)模式森馬事業(yè)部研發(fā)中心負(fù)責(zé)森馬的設(shè)計(jì)研發(fā)工作。通過與國際知名戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫和市場調(diào)研機(jī)構(gòu)TNS的合作以及大型深入的市場調(diào)研，森馬將森馬的目標(biāo)消費(fèi)群體定位在1625歲的青少年學(xué)生群體以及剛踏入社會(huì)的年輕群體。在明確的市場定位基礎(chǔ)上，森馬有針對(duì)性的組建了專業(yè)的設(shè)計(jì)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)，對(duì)休閑服飾產(chǎn)品進(jìn)行廣泛與深入的研究，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)與開發(fā)出符合市場潮流的服飾產(chǎn)品。截至2010年12月31日，森馬設(shè)計(jì)研發(fā)中心共有163人，其中設(shè)計(jì)人員57人，研發(fā)資訊人員10人，技術(shù)部人員93人，設(shè)計(jì)人員中80以上擁有本科及以上學(xué)歷。目前森馬事業(yè)部主要擁有針對(duì)“活力”和“時(shí)尚”兩大產(chǎn)品風(fēng)格的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，兩個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)又分別有“活力男裝”、“活力女裝”以及“時(shí)尚男裝”、“時(shí)尚女裝”設(shè)計(jì)小組。除了上述設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)外，還單獨(dú)設(shè)有牛仔設(shè)計(jì)組和配件設(shè)計(jì)組，分別負(fù)責(zé)牛仔與配件飾品的設(shè)計(jì)。研發(fā)中心還設(shè)有專門部門負(fù)責(zé)版型與工藝的研究以及樣衣的打樣工作。研發(fā)資訊部負(fù)責(zé)收集整理時(shí)尚資訊，并將收集的資訊轉(zhuǎn)化為品牌自身的設(shè)計(jì)元素，體現(xiàn)到成衣產(chǎn)品之中。研發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)刻關(guān)注顧客需求的變化以及市場流行趨勢的改變，通過每個(gè)季度的國內(nèi)市場調(diào)查以及針對(duì)歐洲、日本、韓國等市場進(jìn)行的實(shí)地考察，加之以動(dòng)態(tài)的設(shè)計(jì)理念觀，實(shí)現(xiàn)研發(fā)與創(chuàng)新能力的不斷提升。2010年，森馬事業(yè)部研發(fā)系統(tǒng)開發(fā)休閑服裝及配飾等產(chǎn)品4,134款，上市產(chǎn)品為2,856款。（2）巴拉巴拉的設(shè)計(jì)研發(fā)模式巴拉巴拉事業(yè)部產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)巴拉巴拉的設(shè)計(jì)研發(fā)工作。森馬經(jīng)過多年的發(fā)展，結(jié)合市場研究以及森馬既定的戰(zhàn)略，將巴拉巴拉定位在312歲的中產(chǎn)階級(jí)及小康家庭的兒童服飾市場。巴拉巴拉十分重視貼近市場需求，定期或不定期地安排專業(yè)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行國內(nèi)和國外市場調(diào)研并參加各類與童裝相關(guān)的發(fā)布會(huì)和博覽會(huì)。依靠先進(jìn)的運(yùn)作模式、設(shè)計(jì)理念以及設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，巴拉巴拉童裝的設(shè)計(jì)能力處于國內(nèi)童裝行業(yè)領(lǐng)先水平。截至2010年12月31日，巴拉巴拉設(shè)計(jì)研發(fā)部門共有88人，其中設(shè)計(jì)人員43人，研發(fā)人員7人，技術(shù)部人員21人，商品管理人員16人，設(shè)計(jì)人員中57以上擁有本科及以上學(xué)歷。目前巴拉巴拉事業(yè)部擁有男（中）童、女（中）童、小童、配飾4個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目部，各自負(fù)責(zé)相應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)以及參與每季產(chǎn)品的品類規(guī)劃工作。其中，男（中）童、女（中）童、小童各自擁有自己的產(chǎn)品線，每條產(chǎn)品線均由獨(dú)立的設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)。巴拉巴拉還設(shè)有產(chǎn)品開發(fā)室，專門負(fù)責(zé)面料與圖案的規(guī)劃與開發(fā)工作，為各個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目部提供面料與圖案選擇方面的支持。作為國內(nèi)童裝行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，巴拉巴拉在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)方面進(jìn)行著不斷的探索，并努力賦予巴拉巴拉清晰而又貼近兒童內(nèi)心的童裝品牌個(gè)性。森馬長期聘請(qǐng)法國知名時(shí)尚與色彩咨詢森馬PECLERSPARIS對(duì)巴拉巴拉產(chǎn)品的研發(fā)提供咨詢服務(wù)，包括每季度的設(shè)計(jì)企劃案、靈感來源的資訊發(fā)布和童裝故事主題。2010年，巴拉巴拉的研發(fā)團(tuán)隊(duì)依靠高效率的合作開發(fā)各類服飾產(chǎn)品2,645款，上市產(chǎn)品為2,191款。4、森馬產(chǎn)品的“生產(chǎn)采購”模式（1）森馬的“生產(chǎn)采購”模式“生產(chǎn)采購”模式介紹森馬兩個(gè)品牌產(chǎn)品的面料、輔料及成衣的生產(chǎn)全部采用外包生產(chǎn)的方式，這種模式可以最大程度上整合最適合森馬發(fā)展的資源，是目前比較先進(jìn)的經(jīng)營模式。很多國際知名品牌，如HM、GAP、POLO、RALPHLAUREN、UNIQLO等，均將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給供應(yīng)商。這種模式成功的關(guān)鍵是將面、輔料供應(yīng)商與成衣廠商組織協(xié)調(diào)起來，使之有序生產(chǎn)。目前，森馬使用的外包生產(chǎn)模式主要為OEM，還有少量ODM。森馬所使用的OEM模式又可劃分為FOB（包工包料）、CFOB（強(qiáng)制指定）和IFOB（意向指定）三種子模式。在三種子模式下，面、輔料的采購環(huán)節(jié)有所區(qū)別，主要體現(xiàn)在森馬對(duì)面、輔料采購的控制程度有所不同。CFOB比較利于森馬整合面、輔料供應(yīng)商資源，從而更好的控制面、輔料的成本和質(zhì)量。FOB有利于森馬從面、輔料的采購中完全解脫出來，從而能夠更專注于對(duì)成衣的采購和其他環(huán)節(jié)。IFOB的優(yōu)勢則介于FOB與CFOB之間。森馬目前所使用的ODM模式是在FOB的基礎(chǔ)上，將一部分童鞋和配飾產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)外包給生產(chǎn)廠商。ODM方式的優(yōu)勢是森馬減少了自身的設(shè)計(jì)研發(fā)時(shí)間。而且，由于供應(yīng)商對(duì)某類產(chǎn)品的工藝特點(diǎn)以及所使用的面、輔料材質(zhì)的特性具有更深入的了解，其設(shè)計(jì)往往可以更加貼合實(shí)際，有利于將生產(chǎn)工藝以及面、輔料的優(yōu)勢發(fā)揮得更為充分。因此，森馬會(huì)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、市場規(guī)模、供應(yīng)商資源、自身管理水平等因素進(jìn)行綜合考慮，確定如何在不同的“生產(chǎn)采購”模式之間進(jìn)行選擇，這樣的操作模式有利于森馬更好地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，并有助于實(shí)現(xiàn)森馬與不同類型工廠的利益最大化。不同“生產(chǎn)采購”模式的比較如下表所示目前森馬兩個(gè)品牌的絕大多數(shù)品類的產(chǎn)品使用OEM模式，少量產(chǎn)品使用ODM模式。在不同的“生產(chǎn)采購”模式下，本森馬與成衣廠商、面輔料廠商之間的關(guān)系，以及貨款的結(jié)算方式如下表所示“生產(chǎn)采購”的內(nèi)控制度及相關(guān)程序A部門設(shè)置與職能森馬根據(jù)自身“生產(chǎn)采購”模式的特點(diǎn)，設(shè)立了與之相適應(yīng)的職能部門的組織架構(gòu)。森馬事業(yè)部與巴拉巴拉事業(yè)部均在廣東中山與浙江平湖建立起了采購基地，分別由森馬的中山分森馬和平湖辦事處負(fù)責(zé)組織當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)、進(jìn)行貨期跟蹤以及品質(zhì)管理。森馬與巴拉巴拉的生產(chǎn)中心部門設(shè)置與職能相類似，主要職能如下B制度建設(shè)為保證外包生產(chǎn)的有序進(jìn)行，森馬制定了一系列生產(chǎn)采購環(huán)節(jié)的相關(guān)制度及流程，具體如下此外，森馬還根據(jù)各個(gè)產(chǎn)品品類的特點(diǎn)制定了一系列的制度、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。上述制度的建立，保證了森馬生產(chǎn)采購工作的各個(gè)環(huán)節(jié)能夠做到有章可循。C合同條款設(shè)計(jì)森馬通過與成衣廠商之間的成衣采購合同、成衣廠商與面、輔料供應(yīng)商之間的面、輔料購銷合同的合同條款設(shè)計(jì)，對(duì)供需各方的權(quán)利與義務(wù)，以及違約責(zé)任進(jìn)行了明確約定，為確保生產(chǎn)采購環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行提供了保障。A森馬與成衣廠商之間的合同條款設(shè)計(jì)B成衣廠商與面、輔料供應(yīng)商之間的合同條款設(shè)計(jì)D品質(zhì)控制、貨期跟蹤、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)一致性與保密措施A品質(zhì)控制森馬首先通過新供應(yīng)商評(píng)估和審核體系，來確保供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系符合森馬要求。其次森馬對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商實(shí)行嚴(yán)格的考核與淘汰制度，以督促供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理。此外，森馬通過成衣品質(zhì)控制程序、面料品質(zhì)控制程序等一套完整的產(chǎn)品質(zhì)量控制流程來控制大貨質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量控制主要分為兩部分產(chǎn)品外觀質(zhì)量控制，關(guān)鍵控制點(diǎn)如下森馬制定了QC12作業(yè)指導(dǎo)書，對(duì)大貨生產(chǎn)前期準(zhǔn)備工作、QC半成品查貨、成品出貨檢驗(yàn)程序、早期檢驗(yàn)、中期檢驗(yàn)、尾期檢驗(yàn)和出貨檢驗(yàn)環(huán)節(jié)的工作，做了詳細(xì)的說明和明確的規(guī)定，保證QC作業(yè)有章可循，各品控環(huán)嚴(yán)格執(zhí)行。除了上述品質(zhì)控制程序之外，森馬還通過多途徑、多渠道、多方式，及時(shí)、有效的向工廠傳達(dá)森馬產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如通過轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新工作方式，強(qiáng)化森馬生產(chǎn)管理及QC人員現(xiàn)場管理能力；每個(gè)季度定期召開專項(xiàng)品質(zhì)工作會(huì)議，召集所有供應(yīng)商，針對(duì)上個(gè)季度出現(xiàn)的品質(zhì)問題，進(jìn)行分析和分享；建立品質(zhì)問題案例庫，每周進(jìn)行討論，組織工廠管理人員進(jìn)行學(xué)習(xí)；公布各季度各工廠品質(zhì)合格率排名，做到公平、公開、透明，并作為下一個(gè)季度合作訂單量的依據(jù)。B貨期跟蹤根據(jù)成衣采購控制程序，森馬在訂貨會(huì)結(jié)束后向供應(yīng)商提供采購訂單，同時(shí)提供本季度的貨期要求，其中包括本季度各批次貨品的上市時(shí)間要求，以及生產(chǎn)部的出貨時(shí)間、出貨方式、出貨數(shù)量等。相關(guān)執(zhí)行部門會(huì)根據(jù)貨期要求對(duì)生產(chǎn)采購的整個(gè)過程進(jìn)行跟蹤。每款貨物入庫后，還會(huì)根據(jù)過程實(shí)際情況進(jìn)行貨期、品質(zhì)總結(jié)。C產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)一致性森馬制定了成衣驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、面輔料驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、陪襯品（包類）驗(yàn)貨標(biāo)準(zhǔn)、總倉驗(yàn)貨接收標(biāo)準(zhǔn)等一系列產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于同一種產(chǎn)品，森馬提供給各個(gè)廠商的技術(shù)資料以及原料都是一致的，所有廠商提供給森馬的產(chǎn)前樣都是同一批復(fù)標(biāo)準(zhǔn)，大貨中的品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)以及總倉的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)都是一致的，從而確保不同廠商生產(chǎn)的同一產(chǎn)品是一致的。除制定并執(zhí)行相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)外，森馬還通過各種方式實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商之間關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的交流與溝通。例如，樹立標(biāo)桿工廠，組織其他工廠進(jìn)行現(xiàn)場觀摩和交流，加強(qiáng)信息互通，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。D保密措施初版制作階段（打樣階段），森馬會(huì)將技術(shù)制單、紙樣、原版樣衣有針對(duì)性的送交工廠進(jìn)行打樣，初版結(jié)束時(shí)，要求工廠的技術(shù)資料、紙樣、原版樣衣必須同時(shí)歸還森馬，并進(jìn)行書面確認(rèn)，如有遺漏、丟失、復(fù)印等違規(guī)泄露行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將追究相關(guān)部門責(zé)任。在大貨生產(chǎn)采購階段，森馬與巴拉巴拉均在采購合同中列示了產(chǎn)品樣式和技術(shù)資料的保密條款，如本森馬提供給成衣廠商使用的樣板，產(chǎn)銷計(jì)劃，技術(shù)資料，及采購有關(guān)之品質(zhì)、成本、交期，生產(chǎn)制造單和設(shè)計(jì)圖稿等均為本森馬產(chǎn)權(quán)，無論是否生產(chǎn)大貨，成衣廠商都必須為本森馬的資料保密，不許作為其它用途或外傳，否則以侵權(quán)追究成衣廠商法律責(zé)任；在當(dāng)季生產(chǎn)期結(jié)束后，有關(guān)本森馬品牌剩余的商標(biāo)吊牌、輔料及屬本公司產(chǎn)權(quán)的剩余面料等成衣廠商應(yīng)及時(shí)退回；本森馬未接受的多余成品或次品上有關(guān)本森馬品牌的商標(biāo)、吊牌等標(biāo)識(shí)需拆除，并在履行完本合同18個(gè)月后方可作為終端銷售處理（不得以本森馬任何名義對(duì)外宣傳銷售），否則本森馬可根據(jù)產(chǎn)生的后果有權(quán)要求成衣廠商回收所處理的貨物并賠償因此造成的經(jīng)濟(jì)損失。通過對(duì)上述條款的制定和嚴(yán)格執(zhí)行，森馬有效防止了自主研發(fā)產(chǎn)品樣式和技術(shù)的外泄。供應(yīng)商的甄選、考核與淘汰經(jīng)過多年的發(fā)展，森馬已經(jīng)在中山和平湖建立了采購基地，分別由中山分公司和平湖辦事處管理。隨著森馬的快速發(fā)展和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，依據(jù)森馬的發(fā)展戰(zhàn)略，以及為了順應(yīng)勞動(dòng)力由沿海向內(nèi)地轉(zhuǎn)移的趨勢，森馬開始拓展湖北、安徽、江蘇、山東等新興生產(chǎn)區(qū)域。為了保障外包生產(chǎn)的順利進(jìn)行以及成衣貨品的質(zhì)量，森馬制定了嚴(yán)格的供應(yīng)商甄選標(biāo)準(zhǔn)以及流程。對(duì)于潛在的供應(yīng)商，在滿足相關(guān)的硬性條件之后，森馬會(huì)根據(jù)森馬供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商的工廠進(jìn)行驗(yàn)廠并出具驗(yàn)廠報(bào)告。對(duì)驗(yàn)廠合格的供應(yīng)商，森馬會(huì)批準(zhǔn)其進(jìn)入試單階段，不合格的供應(yīng)商則需要在規(guī)定期限內(nèi)按照限期整改建議書進(jìn)行整改，整改之后申請(qǐng)復(fù)驗(yàn)。試單階段結(jié)束后，公司會(huì)對(duì)試單情況進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果決定是否將該供應(yīng)商列為森馬的加盟供應(yīng)商，之后與合格供應(yīng)商簽訂合作框架協(xié)議，并將其列入合格供應(yīng)商名錄。供應(yīng)商甄選的具體流程如下在對(duì)潛在供應(yīng)商的考察中，森馬重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商的經(jīng)營資質(zhì)、硬件設(shè)施、生產(chǎn)環(huán)境、人力資源配置、生產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)制等一系列指標(biāo)。供應(yīng)商在這些指標(biāo)方面的評(píng)估得分將決定其未來在生產(chǎn)速度、生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量等方面的表現(xiàn)。同時(shí)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與守法經(jīng)營也是森馬重點(diǎn)考察的方面。森馬每個(gè)季度會(huì)依據(jù)供應(yīng)商業(yè)績考核作業(yè)指導(dǎo)書對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，并出具供應(yīng)商季度績效考核報(bào)告。供應(yīng)商業(yè)績考核作業(yè)指導(dǎo)書針對(duì)成衣廠商、面料供應(yīng)商、輔料供應(yīng)商分別制定了詳細(xì)的考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于考核中不合格的項(xiàng)目，森馬將要求供應(yīng)商進(jìn)行限期整改，并根據(jù)考核結(jié)果決定是否下調(diào)該供應(yīng)商下一季的季度產(chǎn)能總量計(jì)劃。森馬每年還將對(duì)供應(yīng)商的工廠進(jìn)行年審復(fù)驗(yàn)，對(duì)于不合格的工廠，情況較為嚴(yán)重的需要暫停一個(gè)季度訂單進(jìn)行整改，如果復(fù)驗(yàn)兩次仍未合格，則將此供應(yīng)商視為初次申請(qǐng)加盟處理。森馬還制定了供應(yīng)商淘汰作業(yè)指導(dǎo)書及相應(yīng)流程，規(guī)定了在出現(xiàn)惡意退單或是連續(xù)兩個(gè)季度出現(xiàn)批次性品質(zhì)或貨期不達(dá)標(biāo)等情況時(shí)，森馬有權(quán)提出淘汰該供應(yīng)商。供應(yīng)商管理部將就該等情況出具供應(yīng)商淘汰可行性分析報(bào)告，并將處理結(jié)果通知有關(guān)供應(yīng)商。協(xié)調(diào)不同供應(yīng)商有序生產(chǎn)的措施森馬秉承“小河有水大河滿”的合作理念，追求供應(yīng)商與森馬長期共同發(fā)展，這種共贏的合作理念是森馬得以將面、輔料供應(yīng)商與成衣廠商組織協(xié)調(diào)起來有序生產(chǎn)的基礎(chǔ)。面、輔料供應(yīng)商及成衣廠商都是森馬的合作伙伴，是森馬得以不斷提升和發(fā)展的重要支柱，最大化的整合優(yōu)質(zhì)資源是森馬戰(zhàn)略的組成部分。森馬通過成衣驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、面輔料驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、面料供應(yīng)商與成衣供應(yīng)商合作規(guī)范等相關(guān)規(guī)定對(duì)貨品品質(zhì)、交期以及相關(guān)的責(zé)任方進(jìn)行了規(guī)定。如果發(fā)生糾紛，森馬將以中立的立場進(jìn)行裁定，主要包括以下幾個(gè)方面在生產(chǎn)計(jì)劃方面首先通過前期生產(chǎn)規(guī)劃，確保每季面、輔料的產(chǎn)能與成衣的產(chǎn)能能夠匹配；其次通過制訂面、輔料的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期，確保成衣廠商與面、輔料供應(yīng)商就面、輔料貨期的協(xié)商談判有一個(gè)明確的依據(jù)，過程中如果不能達(dá)成共識(shí)的，則由森馬出面裁定。在品質(zhì)方面森馬制訂面、輔料的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并同時(shí)分發(fā)給面、輔料供應(yīng)商以及成衣廠商。面、輔料供應(yīng)商根據(jù)森馬的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行大貨生產(chǎn)，成衣廠商根據(jù)森馬的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收，過程中如果雙方有異議，提交森馬裁定。在合同條款方面森馬提供給成衣廠商標(biāo)準(zhǔn)的面、輔料采購合同，確保所有成衣廠商與面、輔料供應(yīng)商的合作方式都是統(tǒng)一的，主要包括成衣廠商與面、輔料供應(yīng)商之間的資金支付方式以及常規(guī)問題的處理方式。如果雙方存在糾紛，森馬將出面協(xié)調(diào)。（2）森馬的“生產(chǎn)采購”具體情況森馬的“生產(chǎn)采購”模式森馬休閑裝的采購一年分四季下單，所使用的“生產(chǎn)采購”模式以CFOB為主。通常情況下，成衣的成本包括面、輔料的采購成本和成衣加工費(fèi)。在CFOB模式下，森馬可以指定其認(rèn)為最合適的面、輔料供應(yīng)商，以確保供應(yīng)商所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)通過核定成本上限，嚴(yán)格控制面、輔料的采購成本。因此，選擇CFOB作為主要的外包生產(chǎn)模式有利于保持森馬產(chǎn)品的高性價(jià)比。森馬的自估價(jià)體系自估價(jià)體系的建立有利于在同等條件下甄選出生產(chǎn)成本最符合森馬目標(biāo)成本的供應(yīng)商，對(duì)在保證質(zhì)量的前提下降低成本及提高利潤起著重要作用。森馬的采購成本定價(jià)原則是對(duì)于同等的品質(zhì)，選擇最優(yōu)的價(jià)格；對(duì)于同等的價(jià)格，選擇最優(yōu)的品質(zhì)。森馬建立了完善的自估價(jià)體系，包括成衣加工費(fèi)自估價(jià)系統(tǒng)與面、輔料加工費(fèi)自估價(jià)系統(tǒng)兩部分。成衣加工費(fèi)自估價(jià)系統(tǒng)通過運(yùn)用IE（工業(yè)工程）體系得出每款成衣的加工費(fèi)。面、輔料加工費(fèi)自估價(jià)系統(tǒng)通過單獨(dú)對(duì)每塊細(xì)分成本進(jìn)行詢價(jià)、議價(jià)的方式得出每種面、輔料的成本價(jià)。嚴(yán)格的自估價(jià)體系為森馬選擇合適的供應(yīng)商以及保持高性價(jià)比提供了重要保證。森馬供應(yīng)商的穩(wěn)定性優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源是森馬實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的重要因素，而森馬自身的科學(xué)管理與強(qiáng)大的整合能力又是供應(yīng)商資源得以有效利用的有力保障。森馬主要通過擴(kuò)大訂單規(guī)模，平衡供應(yīng)商淡、旺季訂單量，及時(shí)的貨款支付，以及訂單資料的完備性與及時(shí)性等吸引優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。森馬每年還與核心供應(yīng)商簽訂框架性的提前產(chǎn)能協(xié)議，配合供應(yīng)商提前計(jì)劃來年的供應(yīng)量。憑借自身強(qiáng)大的實(shí)力、共同發(fā)展的理念以及為供應(yīng)商提供的積極有力的支持和服務(wù)，森馬與多數(shù)供應(yīng)商都保持著長期的合作關(guān)系。截至2010年12月31日，森馬的供應(yīng)商數(shù)量如下表所示其中核心成衣廠商31家，核心面料供應(yīng)商13家，核心輔料供應(yīng)商10家。表中的“其他”區(qū)域目前主要指上海、安徽、湖北、江蘇、山東、福建等地。（3）巴拉巴拉的“生產(chǎn)采購”具體情況巴拉巴拉的“生產(chǎn)采購”模式巴拉巴拉童裝一年分四季下單，所使用的“生產(chǎn)采購”模式以CFOB和IFOB為主。巴拉巴拉根據(jù)自身的產(chǎn)品特點(diǎn)及發(fā)展階段，制定了“差異化供應(yīng)商”策略，爭取在未來開拓并挖掘更多的專業(yè)童裝供應(yīng)商資源。隨著巴拉巴拉童鞋與配飾產(chǎn)品市場的擴(kuò)大，未來FOB和ODM的比例也將會(huì)有所增加，因?yàn)楣?yīng)商在童鞋與配飾的材料選擇和工藝方面往往更具專業(yè)性，這樣可以更好地整合供應(yīng)商的技術(shù)與研發(fā)能力。巴拉巴拉的自估價(jià)體系巴拉巴拉的核價(jià)科負(fù)責(zé)童裝產(chǎn)品的核價(jià)工作，其自估價(jià)體系的構(gòu)建與森馬的相類似。巴拉巴拉供應(yīng)商的穩(wěn)定性與森馬相同，巴拉巴拉在多年的發(fā)展中也堅(jiān)持與供應(yīng)商共同發(fā)展、共同壯大的理念，與多數(shù)供應(yīng)商保持著長期的合作關(guān)系。截至2010年12月31日，巴拉巴拉的供應(yīng)商數(shù)量如下表所示其中核心成衣廠商18家，核心面料供應(yīng)商12家，核心輔料供應(yīng)商7家。表中的“其他”區(qū)域目前主要指湖北、安徽、江蘇、山東、福建、江西等地。5、森馬的品牌營銷模式（1）森馬的品牌營銷模式森馬品牌中心的構(gòu)成及職能品牌營銷的直接作用是樹立并保持森馬在消費(fèi)者心目中的獨(dú)特形象和價(jià)值。森馬品牌營銷的目標(biāo)是通過消費(fèi)者研究，結(jié)合森馬的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及競爭態(tài)勢，制定品牌策略，實(shí)施傳播、產(chǎn)品及零售的整合營銷，建設(shè)具有獨(dú)特定位的森馬品牌，使森馬具備獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，不斷提升品牌資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)森馬的中長期發(fā)展目標(biāo)。森馬的品牌營銷由品牌中心負(fù)責(zé)，品牌中心設(shè)有市場策略、品牌傳播、零售推廣等部門，各部門的主要職能如下森馬的品牌定位森馬是以中國二、三線城市為主力市場的全國休閑服飾領(lǐng)先品牌，其核心消費(fèi)群體為1625歲的年輕人群。森馬目前已經(jīng)覆蓋全國各大省市及二三線城市，伴隨著中國的城市化進(jìn)程，森馬品牌的門店將繼續(xù)深入新興城市進(jìn)行拓展覆蓋。目前森馬擁有“活力”和“時(shí)尚”兩條產(chǎn)品線，其產(chǎn)品的定位如下森馬的品牌形象“穿什么，潮我看”是森馬的品牌口號(hào)及標(biāo)語，也體現(xiàn)了其品牌核心及與其他同類產(chǎn)品的差異化定位。森馬將目標(biāo)市場定位為中國的“潮”一代。在TNS為森馬所作的市場調(diào)研報(bào)告中，也就大眾對(duì)“潮”的理解進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，大多數(shù)人認(rèn)為“潮”是流行趨勢的一種體現(xiàn)，是年輕消費(fèi)者著裝的主要需求。因此，森馬將追“潮”大眾的個(gè)性定義為敢于嘗試新事物，不愿落伍，渴望別人的認(rèn)同，希望展示自我，并渴望擁有代表自己的穿著風(fēng)格。在追求“潮”的同時(shí)，森馬一直以來始終追求的是真正貼近中國年輕消費(fèi)者的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與品牌形象。2009年，森馬開展了消費(fèi)者“深潛”活動(dòng)，真實(shí)深入的了解全國各地具有代表性銷售區(qū)域的1625歲的消費(fèi)群體，記錄分析他們的生活學(xué)習(xí)環(huán)境、交友方式、娛樂方式、購物場所等，理解目標(biāo)群體對(duì)著裝的最具代表性的需求。同時(shí)，森馬每個(gè)季度都認(rèn)真聽取銷售一線的員工和有豐富經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的加盟商對(duì)品牌和產(chǎn)品的建議與反饋。與國內(nèi)外其他知名休閑裝品牌相比較，高性價(jià)比是森馬在多年的行業(yè)競爭中形成的又一大優(yōu)勢，也是其品牌得到廣泛認(rèn)可的一個(gè)重要原因。森馬面對(duì)的消費(fèi)者主要是學(xué)生群體以及剛踏進(jìn)社會(huì)的年輕職業(yè)群體，其收入水平和購買力水平相對(duì)偏低，森馬休閑裝價(jià)格實(shí)惠而又時(shí)尚的品牌定位剛好迎合這部分消費(fèi)群體的需求，滿足其追求潮流的愿望。森馬的品牌營銷策略森馬從品牌定位出發(fā)，根據(jù)森馬品牌現(xiàn)狀、競爭態(tài)勢和業(yè)務(wù)目標(biāo)，制定集產(chǎn)品故事、傳統(tǒng)媒體、數(shù)字媒體、視覺創(chuàng)意、陳列推廣、店鋪形象、促銷活動(dòng)等于一身的整合營銷策略，并有效貫徹落實(shí)，從而使消費(fèi)者獲得一致的品牌體驗(yàn)，持續(xù)提升品牌的知名度，積累品牌資產(chǎn)，令森馬品牌未來成為目標(biāo)消費(fèi)者心目中的“徽章品牌”。目前森馬品牌的整合營銷主要圍繞以下幾點(diǎn)開展森馬進(jìn)行的整合營銷推廣活動(dòng)主要有（2）巴拉巴拉的品牌營銷模式巴拉巴拉品牌系統(tǒng)的構(gòu)成及職能巴拉巴拉的品牌營銷由企劃部負(fù)責(zé)，其機(jī)構(gòu)設(shè)置以及相關(guān)部門的職能與森馬的品牌中心相類似，主要包括市場研究、品牌傳播、零售推廣、工程等部門。工程部主要承擔(dān)店鋪裝修工程的設(shè)計(jì)與監(jiān)理，負(fù)責(zé)將店鋪形象設(shè)計(jì)由創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為實(shí)際操作。巴拉巴拉的品牌定位巴拉巴拉將自身定位為專業(yè)、時(shí)尚、高性價(jià)比的兒童服飾品牌。童裝的穿著者是兒童，而購買者主要是孩子的媽媽，存在著消費(fèi)者與實(shí)際穿著者相分離的現(xiàn)象。森馬在多年市場研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合麥肯錫、TNS、奧美等國際、國內(nèi)知名機(jī)構(gòu)的市場調(diào)研與分析，最終將巴拉巴拉童裝產(chǎn)品的穿著者定位在312歲的小童與中童，將巴拉巴拉的目標(biāo)消費(fèi)群體定位為受過較好教育并講究兒童衣著品味，追求品質(zhì)、時(shí)尚的中產(chǎn)階級(jí)和小康家庭的媽媽群體。同時(shí)，巴拉巴拉的大眾定位適合不同區(qū)域的消費(fèi)者。針對(duì)各地區(qū)的收入差異，巴拉巴拉著重在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行差異化，提供不同價(jià)格的產(chǎn)品組合。巴拉巴拉的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)涵蓋中童、小童、童鞋和配飾等眾多品類，滿足兒童在不同生活場景下的需求。巴拉巴拉認(rèn)為兒童應(yīng)該是無拘無束、各形各色的，主張“童年不同樣”，倡導(dǎo)“自由自在、無拘無束”的兒童新成長理念。巴拉巴拉的品牌形象面對(duì)激烈的社會(huì)競爭，在愛與期盼之下，父母們將競爭提前帶給了孩子，無意間壓縮了孩子們的童年時(shí)光。巴拉巴拉洞悉兒童“在重重期待中被壓抑天性”的成長現(xiàn)狀，提出了“童年不同樣”的品牌理念。巴拉巴拉努力去讀懂孩子，并鼓勵(lì)孩子釋放天性，展現(xiàn)童年天然的每一面，也讓父母看到孩子的每個(gè)面。在“童年不同樣”主張的指導(dǎo)下，巴拉巴拉經(jīng)營團(tuán)隊(duì)將其品牌理念進(jìn)一步延伸，提出“更多款式、更多選擇”，將品牌理念切實(shí)地反映到了消費(fèi)者的購物體驗(yàn)之中，巴拉巴拉店鋪里展示著為不同場景下穿著而設(shè)計(jì)的童裝，主要以運(yùn)動(dòng)、休閑、時(shí)尚、淑女系列的中童服裝風(fēng)格以及休閑、可愛系列的小童服裝風(fēng)格為主，也有一部分適合正式場合穿著的童裝，與之相配套的品類齊全的童鞋、配飾等一系列產(chǎn)品讓消費(fèi)者真正感受到了巴拉巴拉為滿足兒童多種場合下多種服裝服飾的需求而作的努力。作為國內(nèi)童裝行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，巴拉巴拉品牌在童裝領(lǐng)域的專業(yè)性也得到了市場的廣泛認(rèn)可。在品牌理念上，巴拉巴拉尊重兒童們的天性，為兒童充分展現(xiàn)天然的一面提供了空間。同時(shí)，森馬通過聘請(qǐng)?jiān)趪H專業(yè)時(shí)裝與時(shí)尚領(lǐng)域著名的法國咨詢森馬PECLERSPARIS為巴拉巴拉進(jìn)行全方位的品牌與研發(fā)咨詢，從而全面提高巴拉巴拉童裝的品味與時(shí)尚度。在產(chǎn)品方面，巴拉巴拉擁有專業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)團(tuán)隊(duì)，著重在款式、顏色、材質(zhì)的選擇方面充分考慮兒童穿著的時(shí)尚型、舒適性、安全性等要求。巴拉巴拉的品牌營銷策略童裝產(chǎn)品的購買者多數(shù)是孩子的媽媽，而最終實(shí)際穿著者則是孩子，因而對(duì)于童裝品牌的營銷，既要爭取媽媽們對(duì)品牌的認(rèn)可，又要兼顧孩子們自身的要求。而對(duì)于處在不同年齡段的兒童來說，他們對(duì)自己著裝的關(guān)注程度以及所關(guān)注的角度也是逐漸隨著成長而改變的，男童和女童在這方面也存在著差異?；诖?，在品牌營銷的過程中，森馬根據(jù)不同年齡階段和不同性別的兒童對(duì)選購自己服裝的參與程度，逐漸加入兒童們所看重的因素，在對(duì)媽媽與孩子的營銷中尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，以求達(dá)到最大化的品牌營銷效果。巴拉巴拉也制定并實(shí)施整合營銷的品牌策略?！巴瓴煌瑯印钡钠放评砟钆c品牌主張以及“更多款式、更多選擇”的品牌價(jià)值延伸是巴拉巴拉整合營銷的核心。巴拉巴拉的品牌理念建立在深刻的消費(fèi)者洞察的基礎(chǔ)上，“童年不同樣”的品牌主張能夠引起公眾的共鳴，且有較好包容性，可以兼容不同風(fēng)格的產(chǎn)品線，品牌理念可以很好的體現(xiàn)在產(chǎn)品款式多、選擇多的特色上，與“更多款式、更多選擇”的口號(hào)相互呼應(yīng)。巴拉巴拉的整合營銷強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品陳列、店鋪形象、廣告投放、產(chǎn)品故事、促銷活動(dòng)等方面給消費(fèi)者以一致的品牌印象。目前，巴拉巴拉主要使用店面宣傳、電視和網(wǎng)絡(luò)媒體宣傳、戶外廣告、報(bào)紙雜志等幾種宣傳方式，在品牌推廣的過程中，注重校園贊助、模特秀以及公益活動(dòng)等與公眾和消費(fèi)者更直接的接觸形式。巴拉巴拉策劃并開展了一系列大型的品牌營銷活動(dòng)，活動(dòng)內(nèi)容如下6、森馬的銷售模式（1）森馬的銷售體系及營銷網(wǎng)絡(luò)情況森馬的銷售體系森馬與巴拉巴拉兩個(gè)品牌的銷售均采用以特許加盟為主，加盟與直營相結(jié)合的銷售模式。加盟銷售以向加盟商批發(fā)貨品的形式進(jìn)行，直營銷售通過直營店和商場專柜兩種零售形式實(shí)現(xiàn)。森馬的整體銷售系統(tǒng)如下圖森馬的直屬運(yùn)營部與巴拉巴拉的直銷部負(fù)責(zé)子森馬與直營店的管理和銷售，森馬的市場規(guī)劃部與巴拉巴拉的招商部負(fù)責(zé)加盟商的拓展與店鋪資源開發(fā)，森馬與巴拉巴拉各自的銷售部負(fù)責(zé)加盟銷售系統(tǒng)的管理與維護(hù)。此外，森馬還設(shè)立了終端銷售培訓(xùn)部門，負(fù)責(zé)為直營店和加盟店的店員提供銷售培訓(xùn)。森馬的營銷網(wǎng)絡(luò)情況A營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況經(jīng)過多年的發(fā)展，森馬的兩個(gè)品牌均已建立起全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)。截至2010年12月31日，森馬共擁有店鋪4,007家，其中直營店145家，加盟店3,862家；巴拉巴拉共擁有店鋪2,676家，其中直營店125家，加盟店2,551家。兩個(gè)品牌的加盟銷售網(wǎng)絡(luò)均已覆蓋除香港、澳門、臺(tái)灣之外的全國31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市。森馬的直營銷售網(wǎng)絡(luò)分布在北京、上海、天津、重慶4個(gè)直轄市，沈陽、杭州、廣州3個(gè)省會(huì)城市以及森馬所在地溫州，巴拉巴拉的直營銷售網(wǎng)絡(luò)分布在北京、上海、天津3個(gè)直轄市，武漢、廣州2個(gè)省會(huì)城市以及森馬所在地溫州。一般來說，直營店往往處于核心城市（包括4個(gè)直轄市和4個(gè)省會(huì)城市）的中心商業(yè)區(qū)域或者加盟店沒有覆蓋的區(qū)域，這主要是由于直營店承擔(dān)著品牌宣傳的職能以及發(fā)揮其中心城區(qū)的示范效應(yīng)。加盟店除少數(shù)位于核心城市的中心區(qū)域外，其他多數(shù)處于城市周邊地區(qū)及全國其他地區(qū)。B森馬店鋪數(shù)量變化情況森馬的店鋪數(shù)量變化情況如下表所示森馬關(guān)閉直營店的主要原因包括由于市場和商業(yè)環(huán)境變化或商場調(diào)整經(jīng)營策略，森馬調(diào)整或關(guān)閉了部分直營店；森馬不斷規(guī)范終端形象，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，逐步淘汰不達(dá)標(biāo)店鋪；租金成本上漲或經(jīng)營不善未能達(dá)到銷售預(yù)期；森馬為了規(guī)范直營店的經(jīng)營，調(diào)整直營區(qū)域的布局，將部分直營店鋪轉(zhuǎn)為森馬的加盟店。報(bào)告期內(nèi)，森馬關(guān)閉的店鋪數(shù)量占比較小，對(duì)森馬的正常經(jīng)營影響不大。B加盟店的退出情況退出加盟的加盟店數(shù)量如下表所示上述加盟店退出的主要原因有因市政規(guī)劃，街道的改造、拆遷，無法繼續(xù)經(jīng)營；所租店鋪?zhàn)赓U到期，業(yè)主不再續(xù)簽，無法繼續(xù)經(jīng)營；店鋪?zhàn)饨鹕蠞q過快，成本上升，加盟商對(duì)部分店鋪主動(dòng)進(jìn)行調(diào)整；經(jīng)營狀況較差，加盟店主動(dòng)進(jìn)行市場調(diào)整；應(yīng)森馬市場發(fā)展計(jì)劃或渠道布局規(guī)劃的需要，加盟店對(duì)部分店鋪位置進(jìn)行調(diào)整。巴拉巴拉品牌加盟店退出的數(shù)量明顯高于森馬品牌，主要有以下原因巴拉巴拉在初期發(fā)展時(shí)所開加盟店以規(guī)模較小的社區(qū)店居多，隨著巴拉巴拉的快速成長，巴拉巴拉制訂了新的渠道標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展計(jì)劃，對(duì)加盟體系的終端店鋪渠道進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化；在上海、北京等重點(diǎn)城市，由于租金上漲較快導(dǎo)致經(jīng)營成本上升，部分加盟店退出了加盟，為了確保在重點(diǎn)城市的市場形象和品牌影響力，巴拉巴拉相應(yīng)地加大了在這些城市的直營比例。森馬的加盟店由加盟商自行運(yùn)營管理并自負(fù)盈虧，其關(guān)店不會(huì)對(duì)森馬帶來直接的相關(guān)損失。（2）森馬的供貨模式森馬目前的銷售通過訂貨、配貨和補(bǔ)貨三種模式實(shí)現(xiàn)，訂貨指客戶參加訂貨會(huì)并在訂貨會(huì)結(jié)束后進(jìn)行下單。配貨主要是森馬在實(shí)行訂貨會(huì)制度之前主要使用的一種供貨模式，目前配貨銷售的占比較小。補(bǔ)貨一般是在產(chǎn)品上市后客戶根據(jù)市場銷售情況進(jìn)行的補(bǔ)充下單，以彌補(bǔ)先前訂貨或配貨數(shù)量、款式的不足。2007年之前，森馬實(shí)行的是配貨為主，補(bǔ)貨為輔的方式。在配貨模式下，森馬根據(jù)對(duì)市場的判斷和分析去預(yù)測下一季度的流行趨勢，并委托供應(yīng)商進(jìn)行外包生產(chǎn)，在產(chǎn)品上市季節(jié)到來之前根據(jù)森馬的貨品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品上市安排及加盟店定位等情況將貨物配發(fā)給相應(yīng)的加盟商。在充分研究休閑服飾的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展趨勢以及森馬現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，2007年10月，森馬開始實(shí)行訂貨制，首次訂貨會(huì)預(yù)訂的是森馬2008年夏季的產(chǎn)品。巴拉巴拉也從2009年春季產(chǎn)品開始實(shí)行訂貨制。森馬和巴拉巴拉每年分別在春、夏、秋、冬4個(gè)季節(jié)到來前的半年左右召開該季產(chǎn)品的訂貨會(huì)，邀請(qǐng)全部加盟商和森馬的各地子森馬參加，由加盟商和各地子森馬自行從森馬事先準(zhǔn)備好的樣衣中挑選其認(rèn)為最符合市場潮流、適銷對(duì)路的產(chǎn)品，并向森馬下訂單，森馬根據(jù)訂單進(jìn)行外包生產(chǎn)后將產(chǎn)品配發(fā)給加盟商和各地子森馬。訂貨會(huì)的模式有利于市場需求更及時(shí)有效地反映到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之中，使設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品能夠更好地滿足市場需求，從而減少森馬和加盟商的產(chǎn)品滯銷，提高了存貨周轉(zhuǎn)速度。森馬目前的訂貨與配貨、補(bǔ)貨模式之間的比較如下（3）直營店與加盟店相結(jié)合的銷售模式森馬目前采用以特許加盟為主，加盟與直營相結(jié)合的銷售模式。直營店和加盟店兩種模式在如下方面有所區(qū)別（4）森馬對(duì)直營店的管理森馬的直營銷售網(wǎng)絡(luò)及管理截至2010年12月31日，森馬共有145家森馬直營店，125家巴拉巴拉直營店。除溫州地區(qū)的森馬和巴拉巴拉直營店由本森馬管理外，其余的直營店均由當(dāng)?shù)刈由R管理。除了指導(dǎo)直營店的銷售外，子森馬還負(fù)責(zé)為直營店鋪申請(qǐng)分支機(jī)構(gòu)營業(yè)執(zhí)照、簽訂店鋪?zhàn)赓U協(xié)議、與商場簽訂聯(lián)營協(xié)議等工作。森馬十分重視子森馬和直營店在整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)體系中所發(fā)揮的重要作用，因此投入了很大的力量對(duì)其進(jìn)行全方位的管理。森馬目前設(shè)有直營銷售管理部門，從店鋪選址、貨品擺放、店鋪形象、店員培訓(xùn)、促銷活動(dòng)、市場資訊等各方面給子森馬和直營店提供服務(wù)、監(jiān)督和指導(dǎo)。同時(shí)，森馬還建立了行之有效的業(yè)績考核體系，促使子森馬和直營店在提高業(yè)績的同時(shí)，能夠發(fā)揮直營店在重點(diǎn)城市和核心商圈的品牌示范效應(yīng)，并在反饋市場信息、總結(jié)終端運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、處理存貨等若干方面充分發(fā)揮作用。森馬對(duì)直營店的現(xiàn)金管理為規(guī)范森馬直營店、商場專柜及子森馬的現(xiàn)金管理，森馬制定了零售店資金管理規(guī)定、貨幣資金管理制度、個(gè)人暫借款及備用金管理規(guī)定等制度。其中針對(duì)直營店現(xiàn)金管理方面的主要控制措施如下A收銀規(guī)范A當(dāng)班收銀員在早上開門營業(yè)前，每次將收銀工作交由另一收銀員負(fù)責(zé)時(shí)、每晚營業(yè)結(jié)束后均須與當(dāng)班零售店第一負(fù)責(zé)人一起點(diǎn)算現(xiàn)金及帳目。B收銀員在每次交易前應(yīng)認(rèn)真核對(duì)每項(xiàng)物品的編碼、價(jià)格是否與電腦顯示的一致，如有不同及時(shí)告知當(dāng)班第一負(fù)責(zé)人處理。C每筆交易必須“唱報(bào)、唱收、唱付”清楚報(bào)出顧客付款金額并確認(rèn)件數(shù)、應(yīng)收及應(yīng)找金額。D復(fù)核收銀員提供之現(xiàn)金數(shù)目、點(diǎn)算現(xiàn)金時(shí)，應(yīng)在隱蔽地方進(jìn)行，如果數(shù)目較大，則與當(dāng)班第一負(fù)責(zé)人帶入后倉由雙方當(dāng)面點(diǎn)算。E收銀員用餐時(shí)必須和替補(bǔ)收銀人員清點(diǎn)營業(yè)金額，并書面記錄交接時(shí)間、金額及票據(jù)，簽字確認(rèn)。F除交接班時(shí)間之外，收銀員不得隨意清點(diǎn)收銀機(jī)內(nèi)的錢款，如遇特殊情況，須經(jīng)當(dāng)班第一負(fù)責(zé)人同意并在其監(jiān)督下清點(diǎn)。G每日營業(yè)結(jié)束后，收銀員清點(diǎn)當(dāng)日營業(yè)款項(xiàng)及備用金后由當(dāng)班負(fù)責(zé)人當(dāng)面再次清點(diǎn)，清點(diǎn)無誤后填寫并在相應(yīng)登記本上簽名。營業(yè)結(jié)束后，由當(dāng)班負(fù)責(zé)人將當(dāng)日所有營業(yè)款項(xiàng)及備用金存入保險(xiǎn)箱，如發(fā)現(xiàn)沒有書面記錄，出現(xiàn)的差額由當(dāng)班負(fù)責(zé)人承擔(dān)。B現(xiàn)金保管A每日營業(yè)結(jié)算時(shí)，零售店第一負(fù)責(zé)人將現(xiàn)金點(diǎn)算清楚后立即存放于保險(xiǎn)箱內(nèi)并做好清楚記錄。B零售店第一負(fù)責(zé)人應(yīng)保管好找零備用金，并每天檢查核對(duì)。C零售店內(nèi)非必要作找零之現(xiàn)金必須存放于保險(xiǎn)箱。D除重大節(jié)假日外，收銀機(jī)內(nèi)不可存放多于5,000元之現(xiàn)金；重大節(jié)假日至多為15,000元。E任何人不得以任何理由挪用營業(yè)款項(xiàng)或備用金，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，根據(jù)情節(jié)輕重，森馬將作為挪用公款行為予以辭退或移送司法機(jī)關(guān)處理。F店長、收銀調(diào)店或離職，在交接過程中要明確備用金和營業(yè)款的金額，并有書面記錄，簽字確認(rèn)，如因交接不善，由此出現(xiàn)的差額由接任者承擔(dān)。G保險(xiǎn)箱密碼和鑰匙不得由同一人知曉和保管；知道密碼的人不得保管鑰匙，保管鑰匙的人不得知道密碼，每次開啟保險(xiǎn)箱要兩人一起開啟。H保險(xiǎn)箱密碼每兩周至少更換一次。C存款銀行A每天每家零售店現(xiàn)金營業(yè)款必須由店長或帶班在森馬財(cái)務(wù)部規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解交銀行，不得擅自延誤，不得多存或少存，如發(fā)現(xiàn)多存、少存，根據(jù)實(shí)際情況予以批評(píng)或處罰。B在解款往返銀行途中，應(yīng)由零售店第一負(fù)責(zé)人或當(dāng)班收銀員前去，每天盡量使用不同線路、時(shí)間，并隨時(shí)留意附近有否可疑人物，提高警覺；解款時(shí)盡量不要使用拎袋、背包等，并且最好有同事陪同。D會(huì)計(jì)監(jiān)督森馬及所屬的各子森馬設(shè)有專職或兼職的銷售會(huì)計(jì)，每天核對(duì)各門店的銷售明細(xì)記錄和銀行存款是否一致（周末的銷售記錄則在下周一核對(duì)）。對(duì)于核對(duì)出不一致的情況，必須查明原因，并向有關(guān)方面匯報(bào)。E、內(nèi)部審計(jì)森馬設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，按照有關(guān)要求開展內(nèi)部審計(jì)工作。在對(duì)每個(gè)森馬的審計(jì)工作中，都涉及到對(duì)其直營門店的現(xiàn)金盤查、收存款的流程核查以及抽查銷售會(huì)計(jì)和門店的核對(duì)記錄。對(duì)于現(xiàn)金溢缺的，必須要求相關(guān)人員說明原因并提出處理意見；對(duì)于流程缺失的，要求相關(guān)人員限期改正。（5）森馬對(duì)加盟商的開發(fā)、管理與支持森馬的加盟銷售網(wǎng)絡(luò)及加盟商拓展經(jīng)過多年的發(fā)展，森馬與巴拉巴拉的加盟商銷售網(wǎng)絡(luò)均已覆蓋全國除香港、澳門、臺(tái)灣以外的全部31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市。截至2010年12月31日，森馬擁有加盟店3,862家，巴拉巴拉擁有加盟店2,551家。森馬的市場規(guī)劃部與巴拉巴拉的招商部負(fù)責(zé)加盟商的開發(fā)，一級(jí)加盟商在與森馬簽訂次級(jí)特許加盟管理協(xié)議之后有權(quán)開發(fā)二級(jí)加盟商。森馬及經(jīng)授權(quán)的一級(jí)加盟商會(huì)依照一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)潛在加盟商進(jìn)行考察，在考察的基礎(chǔ)上形成新客戶綜合考察報(bào)告或者二級(jí)客戶綜合考察報(bào)告，并以此作為是否批準(zhǔn)加盟的重要依據(jù)。森馬將一級(jí)加盟商分為省會(huì)級(jí)、地級(jí)、縣級(jí)三類，根據(jù)特許專賣經(jīng)營合同，省會(huì)級(jí)和地級(jí)加盟商在加盟森馬時(shí)根據(jù)實(shí)際情況需要交納一定的加盟費(fèi)用。森馬品牌向省會(huì)級(jí)加盟商原則上按照510萬的標(biāo)準(zhǔn)一次性收取，向地級(jí)加盟商按照13萬的標(biāo)準(zhǔn)一次性收取，縣級(jí)加盟商無需交納加盟費(fèi)，加盟費(fèi)包括品牌使用費(fèi)、廣告支持費(fèi)和現(xiàn)場支援費(fèi)，具體收取金額根據(jù)雙方所承擔(dān)的相關(guān)費(fèi)用情況協(xié)商確定。森馬品牌經(jīng)過多年發(fā)展，省會(huì)級(jí)和地級(jí)的加盟商體系較為成熟，報(bào)告期內(nèi)，森馬品牌收取的加盟費(fèi)金額較少。巴拉巴拉品牌起步較晚，為了降低加盟商的經(jīng)營成本，促進(jìn)巴拉巴拉品牌的快速成長，取得經(jīng)營上的規(guī)模效益，巴拉巴拉品牌自成立以來未向加盟商收取加盟費(fèi)。此外，客戶在加盟森馬品牌或者巴拉巴拉品牌時(shí)，均需要根據(jù)實(shí)際情況向森馬支付一定的保證金，在雙方合同到期、加盟關(guān)系解除后森馬將保證金退還給加盟商。對(duì)于一級(jí)加盟商，加盟時(shí)森馬與其簽訂特許專賣經(jīng)營合同，森馬向其供貨時(shí)還會(huì)簽訂訂貨協(xié)議或配貨協(xié)議。二級(jí)加盟商由一級(jí)加盟商進(jìn)行管理，二級(jí)加盟商加盟時(shí)會(huì)與森馬以及負(fù)責(zé)其管理的一級(jí)加盟商共同簽訂次級(jí)特許專賣經(jīng)營合同。由于二級(jí)加盟商的貨物配發(fā)由一級(jí)加盟商負(fù)責(zé)，二級(jí)加盟商與負(fù)責(zé)其貨物配發(fā)的一級(jí)加盟商簽訂訂貨協(xié)議或配貨協(xié)議，并在協(xié)議中約定貨品價(jià)格的折率。森馬對(duì)加盟銷售體系的管理森馬十分重視對(duì)加盟銷售體系的管理，制定了一套完整的加盟商管理制度及流程。森馬與巴拉巴拉的銷售部具體負(fù)責(zé)對(duì)加盟商的管理，其職責(zé)是制定并實(shí)施森馬銷售策略，制定并實(shí)現(xiàn)年度銷售目標(biāo)；指導(dǎo)客戶銷售目標(biāo)達(dá)成，向客戶提供現(xiàn)場支援；指導(dǎo)并組織客戶訂貨及貨品管理；指導(dǎo)加盟客戶終端店鋪管理，組織實(shí)施終端零售推廣計(jì)劃提升終端的零售能力。森馬目前對(duì)一級(jí)加盟商進(jìn)行直接管理，并通過一級(jí)加盟商實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)加盟商的管理。森馬要求加盟商嚴(yán)格依照特許專賣經(jīng)營合同及次級(jí)特許專賣經(jīng)營合同中的條款進(jìn)行銷售活動(dòng)，不得擅自超越合同賦予的權(quán)利，森馬會(huì)對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督。森馬的各地子森馬承擔(dān)對(duì)子森馬所在城市加盟商的銷售工作，但全國范圍的森馬與巴拉巴拉加盟商的管理及加盟市場的拓展工作全部由森馬統(tǒng)一進(jìn)行。為保證銷售目標(biāo)制定的科學(xué)性以及確保銷售目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，森馬還制定了銷售目標(biāo)制度/管理規(guī)定、銷售指標(biāo)分解制定流程等一系列與銷售目標(biāo)制定相關(guān)的工作制度與流程，并堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行。森馬對(duì)加盟商的風(fēng)險(xiǎn)控制及合同條款設(shè)計(jì)森馬經(jīng)過多年的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，已經(jīng)建立起了一套相對(duì)完備的加盟商風(fēng)險(xiǎn)控制體系，包括從加盟商的開發(fā)與資格審批，對(duì)加盟商日常經(jīng)營的管理，到加盟合同的簽訂、續(xù)簽與終止，森馬在各個(gè)環(huán)節(jié)均制定了相關(guān)的制度與流程。在進(jìn)行加盟商開發(fā)時(shí)，森馬會(huì)對(duì)潛在客戶進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)定，包括其資金實(shí)力、品牌理解及發(fā)展策略等，對(duì)于非商場專柜的加盟店，森馬會(huì)考察店鋪?zhàn)陨項(xiàng)l件、所在城市、店鋪所處地段及周邊環(huán)境，對(duì)于商場專柜，森馬還會(huì)考察商場在當(dāng)?shù)氐挠绊懥颁N售情況，以及商場的檔次定位。對(duì)加盟商的日常經(jīng)營行為，森馬主要通過特許專賣經(jīng)營合同、次級(jí)特許專賣經(jīng)營合同、次級(jí)特許加盟管理協(xié)議等一系列合同進(jìn)行監(jiān)督和約束，該等合同與協(xié)議對(duì)商標(biāo)等無形資產(chǎn)的授權(quán)使用范圍、開店流程、店鋪形象、市場開發(fā)、供貨與退貨政策、財(cái)務(wù)及信息管理、物流運(yùn)輸、價(jià)格制定與促銷、人員培訓(xùn)等店鋪經(jīng)營的各個(gè)方面均進(jìn)行了約定知識(shí)產(chǎn)權(quán)維護(hù)森馬向加盟商出具特許經(jīng)營授權(quán)書，規(guī)定加盟商只能夠在規(guī)定的地域范圍內(nèi)從事相應(yīng)品牌服裝服飾產(chǎn)品的經(jīng)營，經(jīng)營過程中不得使用未經(jīng)森馬授權(quán)的其他商標(biāo)，并在合同有效期內(nèi)必須合理維護(hù)森馬品牌聲譽(yù)。拓展或收縮店鋪森馬鼓勵(lì)加盟商積極合法地拓展國內(nèi)空白市場，加盟商進(jìn)行市場拓展前需向森馬申報(bào)，不得私自開設(shè)專柜或?qū)Ｙu店，同時(shí)不得擅自關(guān)閉任何一家專柜或?qū)Ｙu店，也不得隨意擴(kuò)大或縮小經(jīng)營場所。開發(fā)次級(jí)加盟市場在簽訂次級(jí)特許加盟管理協(xié)議之后，加盟商有權(quán)在指定區(qū)域之內(nèi)發(fā)展次級(jí)加盟商，但無權(quán)發(fā)展多層級(jí)的次級(jí)加盟商，并應(yīng)確保次級(jí)加盟商擁有自己的專賣店及不再發(fā)展下一級(jí)加盟商。店鋪選址及店鋪形象管理對(duì)于加盟商選擇的店鋪，森馬派市場專員進(jìn)行實(shí)地考察，并以書面形式通知加盟商是否符合森馬的選址要求。加盟店的裝修設(shè)計(jì)、櫥窗陳列、招貼宣傳均由森馬統(tǒng)一提供設(shè)計(jì)布置圖及裝修說明，加盟商應(yīng)嚴(yán)格按照森馬所列的標(biāo)準(zhǔn)和要求設(shè)計(jì)、裝修、布置專柜或?qū)Ｙu店。供貨及退貨政策森馬對(duì)訂貨、配貨和補(bǔ)貨進(jìn)行了具體規(guī)定，并約定了相應(yīng)的退貨政策，包括退貨頻率、退貨條件及買斷政策等。價(jià)格管理及促銷加盟商應(yīng)嚴(yán)格按森馬規(guī)定的市場統(tǒng)一零售價(jià)進(jìn)行銷售，加盟商不得擅自提價(jià)或降價(jià)。在促銷活動(dòng)、特賣或廣告宣傳期間，加盟商用于促銷、特賣或廣告宣傳的產(chǎn)品必須按照森馬規(guī)定的價(jià)格進(jìn)行銷售。財(cái)務(wù)及信息管理加盟商每日須以傳真或ERP系統(tǒng)操作形式向森馬提供前一天的銷售報(bào)表，以便森馬及時(shí)完整地了解專柜或?qū)Ｙu店銷售情況。運(yùn)輸因貨品配送、退換而發(fā)生的運(yùn)輸、保險(xiǎn)、搬運(yùn)等費(fèi)用由加盟商承擔(dān)，森馬僅承擔(dān)自森馬配發(fā)中心到當(dāng)?shù)厥袇^(qū)內(nèi)加盟商指定承運(yùn)人之間的短途運(yùn)輸費(fèi)用。森馬各事業(yè)部的相關(guān)部門嚴(yán)格按照合同條款對(duì)加盟商的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，并將情況及時(shí)反饋，森馬會(huì)依據(jù)相應(yīng)制度和程序?qū)τ嘘P(guān)問題進(jìn)行分析與判斷，并給出最終處理意見。森馬對(duì)加盟銷售體系的支持加盟店終端銷售的增長會(huì)直接帶動(dòng)森馬對(duì)加盟商的銷售，因而加盟店終端銷售的順利實(shí)現(xiàn)是提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度、拉動(dòng)經(jīng)營業(yè)績的強(qiáng)大動(dòng)力。為了維護(hù)加盟商隊(duì)伍的穩(wěn)定以及吸引有實(shí)力的潛在加盟商，森馬在產(chǎn)品銷售之外為加盟商提供了一系列的增值服務(wù)，有效提高了加盟店的銷售水平。森馬對(duì)加盟商的支持包括提供店鋪選址及店面形象設(shè)計(jì)方面的建議與支持，對(duì)貨品選擇與銷售策略的建議，為加盟店安裝信息系統(tǒng)及ERP終端，提供財(cái)務(wù)及信息系統(tǒng)方面的技術(shù)支持，定期進(jìn)行店鋪培訓(xùn)等。森馬目前還成立了零售支持部，專門在零售咨詢、促銷推廣、店面設(shè)計(jì)、督導(dǎo)培訓(xùn)方面為加盟商提供強(qiáng)大的支持。森馬還制定了加盟商授信管理規(guī)定，為支持加盟商的發(fā)展，及緩解部分加盟商的資金壓力，本森馬對(duì)符合條件的加盟商在一定時(shí)期的季節(jié)性鋪貨和店面租金支付等給予臨時(shí)授信。森馬對(duì)年度授信額度實(shí)行總額管理，每年度的授信總額根據(jù)過往授信情況、森馬資金狀況和本年預(yù)計(jì)銷售額、本年市場發(fā)展規(guī)劃、行業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來確定，總額一般不超過年度銷售額的5，事業(yè)部根據(jù)加盟商具體情況進(jìn)行評(píng)估，將授信額度分配給單個(gè)加盟商。森馬為保證加盟店業(yè)績的持續(xù)增長所采取的措施隨著森馬森馬品牌和巴拉巴拉品牌加盟店數(shù)量的快速增加，為了保證各地加盟店的銷售業(yè)績，近年來，森馬逐步為各地加盟店配置了較為健全的信息管理系統(tǒng)。目前，森馬能夠監(jiān)控各地加盟店的終端銷售的業(yè)績，并按周、月、季提供銷售分析報(bào)表，及時(shí)跟蹤了解各地加盟店的銷售情況，指導(dǎo)加盟商分析銷售異常的原因，幫助加盟商制定相應(yīng)的提升計(jì)劃。為保證加盟店業(yè)績的持續(xù)增長，森馬主要采取了以下措施A針對(duì)各加盟商區(qū)域市場，森馬每年會(huì)根據(jù)其市場規(guī)模、商圈分布、業(yè)態(tài)特征、競爭環(huán)境制定市場發(fā)展與渠道規(guī)劃，明確各地加盟商的渠道發(fā)展目標(biāo)，制訂相應(yīng)的渠道發(fā)展計(jì)劃，明確各地加盟商的新開店鋪數(shù)量、店鋪選址、店鋪規(guī)模和開店時(shí)間。B在加盟商開店之前，森馬會(huì)協(xié)助加盟商對(duì)新開店面進(jìn)行盈利評(píng)估，制訂店鋪形象設(shè)計(jì)方案和新店開業(yè)行銷方案，從而確保開店成功率，避免盲目開店、開錯(cuò)店。C加盟商開店之后，森馬兩大事業(yè)部的銷售支持部門會(huì)為各區(qū)域市場的加盟店提供差異化的專業(yè)支持。對(duì)各地加盟店的貨品配置、陳列推廣、銷售服務(wù)等進(jìn)行指導(dǎo)和跟進(jìn)，在經(jīng)營計(jì)劃、管理制度、員工培訓(xùn)等方面為加盟店提供支持，不斷提升加盟店經(jīng)營管理水平和服裝零售能力，保障各地加盟店業(yè)績的穩(wěn)定增長。D森馬通過建立健全信息管理系統(tǒng)，及時(shí)掌握各地加盟店銷售狀況，并定期跟進(jìn)各地加盟店銷售目標(biāo)達(dá)成、業(yè)績同比增長、貨品動(dòng)銷率、庫存率、資金回籠率等指標(biāo)。如果出現(xiàn)業(yè)績下滑，森馬會(huì)指導(dǎo)各地加盟店對(duì)外部天氣變化、市場競爭、內(nèi)部貨品運(yùn)營、行銷推廣、店鋪管理等關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，幫助加盟店制訂提升計(jì)劃，并跟進(jìn)落實(shí)。根據(jù)各地加盟店的需要，森馬還會(huì)有計(jì)劃地指派專賣店運(yùn)營和服裝零售專業(yè)人員幫助各加盟店達(dá)成各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)。E森馬還通過持續(xù)、廣泛、深入的消費(fèi)者調(diào)研不斷提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力和品牌影響力，優(yōu)化供應(yīng)鏈水平，提高物流配送效率，進(jìn)而不斷提升終端競爭力和盈利能力，保障各地加盟店業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長。（6）產(chǎn)品價(jià)格的制定森馬休閑裝與巴拉巴拉童裝產(chǎn)品長期以來均以其高性價(jià)比躋身于各自行業(yè)的前列。面對(duì)年輕消費(fèi)群體，“大眾平價(jià)”是森馬制定價(jià)格策略的指導(dǎo)方針。巴拉巴拉童裝主要定位在中端市場，巴拉巴拉在中端童裝市場中的價(jià)格優(yōu)勢也比較明顯。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，森馬在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下通過自估價(jià)體系對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)行嚴(yán)格把關(guān)，為生產(chǎn)高質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品提供了成本保證。森馬繼而在控制成本的基礎(chǔ)上制定合理的目標(biāo)毛利率，在保證合理的利潤率前提下對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)。在定價(jià)時(shí)還會(huì)綜合考慮目標(biāo)消費(fèi)者的價(jià)格接受范圍、競爭品牌的價(jià)格水平等因素。在產(chǎn)品促銷、貨品買斷、清倉的情況下，森馬會(huì)對(duì)價(jià)格進(jìn)行臨時(shí)性的調(diào)整。價(jià)格的制定與調(diào)整涉及到計(jì)劃、生產(chǎn)、核價(jià)、財(cái)務(wù)、品牌、物流、銷售等多個(gè)部門間的協(xié)作，森馬制定了成衣核價(jià)控制程序，明確了各個(gè)部門在價(jià)格制定過程中的職責(zé)。（7）對(duì)滯銷產(chǎn)品的處理對(duì)于滯銷及客戶退回的產(chǎn)品，森馬會(huì)按照款式和品類對(duì)其進(jìn)行重新歸類整理，根據(jù)各銷售區(qū)域反饋上來的各區(qū)域市場需求信息，在第二年的相應(yīng)季節(jié)到來前將重新歸類好的產(chǎn)品對(duì)各地加盟商以一個(gè)合理的折扣進(jìn)行買斷和清倉處理。由加盟商買斷的貨品森馬不再允許退貨。7、森馬的倉儲(chǔ)物流模式（1）森馬目前倉儲(chǔ)物流整體情況森馬倉儲(chǔ)物流模式介紹從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，貨物運(yùn)輸基本上均采用第三方物流的方式，第三方物流森馬參與了貨物在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中不同節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸。森馬目前有溫州與上海兩個(gè)配發(fā)中心，其中森馬休閑裝的配發(fā)中心在上海、溫州兩地，巴拉巴拉童裝的配發(fā)中心在溫州。倉儲(chǔ)方面，除溫州婁橋工業(yè)園和上海工業(yè)園外，公司目前使用的倉庫還包括向森馬集團(tuán)租賃的森馬大廈倉庫、在溫州租賃的倉庫以及部分子森馬在當(dāng)?shù)刈赓U的用作存貨周轉(zhuǎn)的倉庫。面、輔料及成衣產(chǎn)品貨物的流轉(zhuǎn)過程如下圖所示第三方物流森馬的甄選、考核及合