思科并購案例分析

1、思科公司并購案分析思科系統(tǒng)公司（cisco systems。inc.）,是互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領(lǐng)先提供者，其設(shè)備和軟件產(chǎn)品主要用于連接計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。1984年斯坦福大學(xué)一對教師夫婦桑迪勒納和萊恩博薩科因發(fā)明路由器而創(chuàng)辦了思科公司，1986年公司做出第一個產(chǎn)品，有4名員工，全年產(chǎn)量146臺，營業(yè)收入150萬美元，獲利潤8萬美元。2000年3月27日，思科股票的市值達到5550億美元，比微軟多10億而成為全球市值最高的公司。短短的16年，思科由一家名不見經(jīng)傳的夫妻店竟然一度發(fā)展成為世界第一大公司，產(chǎn)品由路由器成長為25大類網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備，銷售額從2億增長到200多億美元，員工則增加至3萬人。這的確是奇

2、跡，可它又是現(xiàn)實。該企業(yè)品牌在世界企業(yè)品牌實驗室（world brand lab）編制的2006年度世界品牌500強排行榜中名列第四。在世界企業(yè)競爭力實驗室編制的2006年中國100最佳雇主排行榜名列第五十六。在巴倫周刊公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。 如今思科系統(tǒng)公司已成為公認的全球網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)解決方案的領(lǐng)先廠商，其提供的解決方案是世界各地成千上萬的公司、大學(xué)、企業(yè)和政府部門建立互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)，用戶遍及電信、金融、服務(wù)、零售等行業(yè)以及政府部門和教育機構(gòu)等。同時，思科系統(tǒng)公司也是建立網(wǎng)絡(luò)的中堅力量，目前互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息流量經(jīng)由思科系統(tǒng)公司的產(chǎn)品傳遞。思科已經(jīng)成為

3、毋庸置疑的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者。思科系統(tǒng)公司目前在全球擁有35000多名雇員，2004財年的營業(yè)額超過220億美元。 在今天這個以網(wǎng)絡(luò)為業(yè)務(wù)核心推動力的新經(jīng)濟時代，政府、組織及企業(yè)的信息化建設(shè)不僅需要領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和設(shè)備，更需要正確建立和充分應(yīng)用智能網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的成功經(jīng)驗和策略咨詢。思科互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案事業(yè)部（ibsg）積極與用戶分享思科應(yīng)用智能網(wǎng)的成功經(jīng)驗。在財富“全球500強”企業(yè)中，已有280多家企業(yè)的總裁和首席信息官分享了思科經(jīng)驗。美國商業(yè)周刊對此評論說，由于思科處在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的核心，它比任何其他公司都更適合于領(lǐng)導(dǎo)和推動全球經(jīng)濟企業(yè)發(fā)展向網(wǎng)絡(luò)模式轉(zhuǎn)型。人們都想知道，思科迅速發(fā)展壯大的秘訣到底是什么？

4、一、思科公司的發(fā)展歷程思科公司所擁有的新興技術(shù)引起風(fēng)險資本的強烈興趣，1988年風(fēng)險基金向思科投入第一筆風(fēng)險投資250萬美元并獲控股權(quán)，同年員工增至115人，營業(yè)收入達2700萬美元。1990年2月16日，公司的股票在美國納斯達克市場上市，發(fā)行股票5040萬股，每股18美元。同年11月勒納與博薩科賣出了所有的股票，離開了思科公司，兩人共獲1.6億美元。1991年約翰錢伯斯就任公司高級副總裁，曾目睹了王安和ibm兩家it巨頭墨守成規(guī)、固步自封所造成惡果的他非常重視創(chuàng)新。他說“這兩段經(jīng)歷使我對于高科技公司的運營有了深刻的了解，如果你不能跟上技術(shù)變革的潮流，光彩奪目的輝煌轉(zhuǎn)眼就會成為歷史?！痹阱X伯斯

5、的主持下，思科于1993年首次收購了交換機廠商crescendo，當(dāng)年員工達到1500人，銷售收入6.5億美元。由于收購的成功與管理能力，1995年1月，錢伯斯就任思科公司首席執(zhí)行官，公司同年銷售收入12億美元，股市價值90億美元。思科1996年以來的銷售收入、凈收入和每股凈收入等主要財務(wù)數(shù)據(jù)見表1：思科公司1996-2000年公司銷售收入與凈收入表 （單位：億美元）1996年1997年1998年1999年2000年公司總資產(chǎn)-328.70148.9390.43股東權(quán)益-26497148.9371.97銷售收入416585122189凈收入910132027每股凈收入0.15元0.17元0.2

6、1元0.30元0.39元資料來源：思科公司1998-2000年年報，網(wǎng)址為。從表中可以看到，隨著新經(jīng)濟的退潮，思科公司的總資產(chǎn)和股東權(quán)益從1998年起逐年縮水，公司的市值已退居微軟、通用電器之后，1999年11月，思科的市值為3010億美元。但是，公司的實際業(yè)績?nèi)匀皇悄昴晟仙?，銷售收入1999年比1998年增長43.5%，2000年又比1999年增長54.9%。凈收入亦分別上漲53.8%和35%。思科公司在發(fā)展中除了始終占據(jù)了it產(chǎn)業(yè)的新興增長點之外，將企業(yè)并購作為公司發(fā)展的一個基本戰(zhàn)略，進行大規(guī)模、持續(xù)的系列并購是思科公司發(fā)展的一個重要特征。在2000年210多億美

7、元的營業(yè)收入中，有40%來自當(dāng)年并購的公司。二、思科公司的并購法則如果說思科公司的經(jīng)營理念是客戶至上，執(zhí)著地追求顧客的高滿意度；采用的是客戶驅(qū)動的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，客戶需要什么產(chǎn)品，就開發(fā)和生產(chǎn)什么產(chǎn)品。那么，實現(xiàn)這一理念和戰(zhàn)略的重要手段就是思科公司的系列并購戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是錢伯斯所獨有的。他認為公司不僅要進入客戶需要的產(chǎn)品市場，關(guān)鍵是占有市場的最大分額。在某個產(chǎn)品市場上，如果思科的位置還不是第一或第二，譬如只是第六，那就要與前五名結(jié)盟，或者收購前五名，否則就退出這個市場。 為了確保并購的成功，思科總結(jié)出五條并購法則：第一，以客戶需求為導(dǎo)向；第二，只并購中小公司，堅持短期見效；第三，通過重組整合，

8、追求長期雙贏；第四，企業(yè)文化相近；第五，地理位置相鄰。如果被并購企業(yè)只能滿足四條，意味著“黃燈”，要再考慮；如果只能滿足三條，則是“紅燈”，就應(yīng)該放棄。要敢于在最后一分鐘放棄。連續(xù)并購的關(guān)鍵是每一并購都在最短的時間內(nèi)完成，因為只有快速并購才能節(jié)省時間，迅速消化并發(fā)揮并購的作用。也只有快速完成并購，才能留住人才，才有精力進行連續(xù)的并購?？焖俨①従涂梢允构驹诙唐趦?nèi)跟上客戶的眾多變化，抓住市場機遇，建立起市場中的競爭優(yōu)勢。因此，時間就是銷售收入、就是市場份額，就是利潤?？焖俨①徱舶焖傧聸Q心并購，思科只給新技術(shù)三個月研發(fā)的時間，如果三個月內(nèi)公司自己解決不了有關(guān)技術(shù)問題，就向外部尋求并購的對象。三

9、、思科公司的并購程序首先，是選取并購的目標(biāo)，根據(jù)不同的考慮，確定不同的并購對象。如果是“技術(shù)型收購”，則希望并購那些擁有最新技術(shù)，離推出產(chǎn)品還有一年左右的小公司。思科可以利用這段時間將并購目標(biāo)的產(chǎn)品整合到自己的產(chǎn)品系列當(dāng)中。通常網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新一代產(chǎn)品開發(fā)周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。如果是“平臺式收購”，并購的目標(biāo)就是那些管理較科學(xué)、基礎(chǔ)較好的同類業(yè)務(wù)公司。如果是“客戶導(dǎo)向式收購”，并購的目標(biāo)就是那些擁有大量客戶的小公司。譬如，美國西部電話公司總裁給思科打電話，說想購買提供家庭高速互連網(wǎng)接入服務(wù)的網(wǎng)速公司的產(chǎn)品，但對這家小公司的能力缺乏信任。為了贏得這一客戶，思科當(dāng)即決定收

10、購網(wǎng)速公司。其次，分步驟控制。通常首先向目標(biāo)公司投入少量資金風(fēng)險投資，以此方式觀察和了解目標(biāo)公司的人才、技術(shù)、產(chǎn)品和經(jīng)營狀況。這一過程不僅可以幫助公司決策，也有助于合并后的快速融合。如果有需要，還可以在并購前進一步持股，通常持股量可達10%左右，以做進一步的觀察和考慮。然后，才是確定并購公司名單。在經(jīng)過仔細評估和比較之后，一般會在多個觀察、考慮的公司中選中一家進行收購。一旦確定目標(biāo)，思科追求的是速戰(zhàn)速決，決不在枝節(jié)問題上過多糾纏。四、思科公司的并購過程首先，思科會向被收購的公司提出一個不可能被拒絕的價格。思科主要采用付現(xiàn)、換股，或付現(xiàn)與換股相結(jié)合的收購方式。其次，思科通常會向被收購公司的員工承

11、諾，至少一年內(nèi)不會解雇他們或強迫他們改變工作崗位。被收購公司員工原有的所有期權(quán)安排都將被折算成思科的期權(quán)安排，并購一旦完成，他們每人將立即得到一分詳盡的關(guān)于原公司與思科的各種待遇的對比表格以及思科高管人員的電話和電子郵件。 第三，通常在一個月內(nèi)，思科會確定被收購公司的每一員工的職能和所有的工作細節(jié)，告之誰是其上級及在公司內(nèi)的隸屬關(guān)系，并得到思科的工作證件和名片。最后，思科的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)工程師將調(diào)試他們的電腦，將開機的畫面統(tǒng)一至思科的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)界面上。這往往標(biāo)志著收購的正式完成。思科在收購中始終注意細節(jié)，目的是過渡盡可能平穩(wěn)，并購后盡可能留住更多的員工，盡快地融合不同的企業(yè)文化。五、思科并購的財務(wù)處理一

12、般并購公司股價低迷時，被并購企業(yè)希望付現(xiàn)；當(dāng)并購公司的股價高漲時，被并購企業(yè)愿意換股。因此，并購公司的股價上升時，是大量進行并購的好時機。思科公司利用其股價在這幾年不斷高漲的大好時機，不斷分拆股票，進行籌資。表2反映了1991以來思科公司股票分拆的情況。表2 1991-2000年思科公司股票分拆情況 （單位：美元）時間199119921993199419961997199819992000拆細1拆21拆21拆21拆21拆22拆32拆31拆21拆2前價57.078.092.079.089.080.196.6123.1144.1后價28.539.046.039.544.553.464.461.67

13、2.2資料來源：思科公司1998-2000年年報，網(wǎng)址為。 思科利用分拆股票籌資非常成功。從表中可見，它每年分拆一次，多數(shù)分拆在三月左右，分拆后股價下降，但每次分拆后股價都會重回拆細前的高位。從1991-1999年八次分拆，除1993年分拆后股價雖回升但沒有達到拆細前的水平外，其余七次分拆后股價都回升并超過分拆前的水平。思科公司在多年的連續(xù)并購中共使用了資金400多億美元，但其通過市場直接融資達2200億美元。因此，思科公司不僅沒有因為并購借債，它自公司成立以來，就沒有負債經(jīng)營過。六、思科收購cerent公司案cerent是一家1997年成立兩年的光纖設(shè)備公司，全部設(shè)

14、備僅值1000萬美元，有300員工，銷售收入1億美元。當(dāng)今光纖技術(shù)與設(shè)備對于信息傳輸越來越重要，思科沒有光纖的專門技術(shù)，面臨被擠出市場的危險。而擁有cerent的技術(shù)產(chǎn)品就可以進入每年200億美元的光纖網(wǎng)市場，于是思科決心收購cerent公司。開始，思科只購買了9%的股份，觀察這家公司的發(fā)展情況。1999年5月思科開始與cerent總裁接觸，并開出40億美元的天價，cerent要價63億美元。鑒于光線通信的前景，錢伯思決心與之成交。在cerent上市1個月后的1999年8月，錢伯斯用1億股思科的股票（市值約63億美元）收購了cerent剩余91%的股票。收購價格為1.445股思科股票兌換1股c

15、erent股票，1股cerent要值96美元。一個27歲的工程師持有3萬股cerent股票，他欣喜地說：“我可以靠它生活了?！卞X伯斯希望cerent公司的每個人都留下來，從而打消了他們的最大疑慮。9月25日思科的融合小組與cerent負責(zé)人聚會，決定原公司的銷售和產(chǎn)品設(shè)計部門保持獨立，其銷售人員仍然保留原有的帳號。只有制造部門被并入思科的生產(chǎn)部門。他們還決定，沒有cerent總裁的同意，員工中沒有任何人會被解雇。思科正式接管兩個月后，每個cerent的員工都有工作，有頭銜，都知道獎勵辦法和福利待遇，并可以直接與思科的有關(guān)部門和經(jīng)理聯(lián)系。合并后，原cerent公司的銷售人員的收入平均增長了15-

16、20%。一年后，原公司400個員工中只有4人離開，而光纖產(chǎn)品的銷售額增長了一倍多，達3億美元。七、思科系列收購的成果思科公司通過系列并購可以獲得以下成果：第一，通過并購將整個硅谷作為其實驗室的一部分，發(fā)現(xiàn)那個公司有合適的技術(shù)，就連人帶技術(shù)一起買下來。這種虛擬研發(fā)機制可以大大規(guī)避研發(fā)風(fēng)險。思科通過并購，在參與競爭的15個領(lǐng)域的市場中，在14個領(lǐng)域達到第一或第二的地位。譬如，世界互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備市場規(guī)模為280億美元，年增長速度15%左右，思科公司占60-70%的份額；思科占有全球路由器市場70-80%的份額。1996年起公司并成為全球十大電信設(shè)備供應(yīng)商之一。表3是思科公司通過并購進入的產(chǎn)品領(lǐng)域。 表3

17、 思科公司通過并購進入的產(chǎn)品領(lǐng)域時間產(chǎn)品時間產(chǎn)品時間產(chǎn)品1986年路由器1995年防火墻和緩存引擎1999年家用調(diào)制解調(diào)器1992年撥號接入服務(wù)器1996年機頂盒1999年無線局域網(wǎng)設(shè)備1993年轉(zhuǎn)換器1996年有線電纜通信設(shè)備1999年光纖網(wǎng)通信設(shè)備1994年廣域網(wǎng)轉(zhuǎn)換器1997年數(shù)字用戶線路設(shè)備2000年高速網(wǎng)通訊設(shè)備1995年集線器1998年ip電話 資料來源：財富雜志，2000年5月號。第二，通過并購在相關(guān)領(lǐng)域獲得領(lǐng)先地位，思科1993年以9500萬美元買下crescendo通信公司，以后又陸續(xù)購入七家交換機公司，其中，1993-1994年以2.93億美元收購了crescend、kal

18、pana、voila三家公司，1996年以40億美元收購了stratacom公司，使思科公司在轉(zhuǎn)換器業(yè)務(wù)領(lǐng)域年收入近70億美元，確保了思科在這一領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。思科在收購cerent公司后，以此為平臺，整合前后收購的近10家公司，使思科進入了具有戰(zhàn)略意義的光纖領(lǐng)域。思科將內(nèi)容交換技術(shù)領(lǐng)域作為三個主要發(fā)展方向之一，有調(diào)查預(yù)測，2002年，全球會有近5億個網(wǎng)站服務(wù)器，對基礎(chǔ)設(shè)備與技術(shù)有極其巨大的需求。因此在2000年，思科以57億美元收購華人企業(yè)家吳錦城創(chuàng)建的arrowpoint公司，以此搭建業(yè)務(wù)平臺。第三，通過并購大量聚集高水平科技人才，思科并購的成功率非常高，公司現(xiàn)有約3萬名員工，其中1/3的

19、工程師和高管人員來自并購企業(yè)。思科并購的企業(yè)的主要管理技術(shù)人員在2-3年內(nèi)的流失率7%，而美國硅谷企業(yè)的人才年平均流失率18-40%。第四，通過并購?fù)苿恿怂伎乒镜母咚俪砷L，思科公司銷售額的40%，近100億美元來自并購企業(yè)。公司業(yè)績自1995年以來每年增長50%以上。公司的股市價值在系列并購期間每年平均上升一倍多。 （作者供職單位為清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院） 附錄： 思科并購的68家公司情況時間業(yè)務(wù)公司時間業(yè)務(wù)公司1993lan局域網(wǎng)轉(zhuǎn)換器產(chǎn)品crescendo多媒體通道技術(shù)transmedia1994撥號接入系統(tǒng)解決方案newport光纖互聯(lián)網(wǎng)stratumonelan轉(zhuǎn)換器kalpanaip

20、電話calistaatm轉(zhuǎn)換器lightstreamdsl數(shù)字用戶環(huán)路maxcomm1995isdn接入路由器combinet光纖互聯(lián)網(wǎng)monterey互聯(lián)網(wǎng)/企業(yè)網(wǎng)解決方案internet junction光纖互聯(lián)網(wǎng)cerentlan和ethernet轉(zhuǎn)換器grand junction線纜技術(shù)cocoma/sfix防火墻網(wǎng)絡(luò)緩存引擎network智能連接管理webline1996安全技術(shù)產(chǎn)品tgv網(wǎng)絡(luò)管理軟件tasmaniawan轉(zhuǎn)換器stratacom無線lans網(wǎng)aironet多功能接入服務(wù)telebits線纜技術(shù)v-bits環(huán)路lan轉(zhuǎn)換器nashoba數(shù)字語音影象客戶支持wordwidegigabit千兆以太網(wǎng)解決方案granite光纖互聯(lián)網(wǎng)高速軟件internetengineer管理系統(tǒng)netsys光纖互聯(lián)網(wǎng)dwdm光波技術(shù)pirelli企業(yè)sn