拉夏貝爾渠道管理分析[材料特制]

1、摘要拉夏貝爾服裝品牌是許多年輕女孩所鐘愛的品牌，它青春活潑可愛的設計、明亮的顏色和舒適的面料選擇，以及對服裝細節(jié)和服務細節(jié)的的關注，無不體現(xiàn)了它的專業(yè)性以及親民性。然而它與國際一線大品牌相比還有很多不足，比如它的知名度以及品牌影響力，而且市場占有率與國內一線品牌相比也有一定的差距，其品牌營銷市場還有很大的開發(fā)空間，所以分析該企業(yè)原有渠道政策及實施效果、存在的問題及原因，提出改進方案。關鍵字：拉夏貝爾；渠道政策；問題及原因；改進方案三類材料#目錄引言一、企業(yè)拉夏貝爾概況二、渠道政策三、實施效果四、存在的問題及原因五、問題對策方案六、總結引言隨著改革開放，西方服裝理念的引入，中國的服裝業(yè)也經歷了多

2、次大的變革。在許多舶來品牌逐漸進入內地市場的同時，許多國內商也積極的開發(fā)了多個品牌，這其中有一些品牌是完全模仿外國品牌，沒有自己的特點，所以在服裝業(yè)競爭激烈的今天，他們沒有立足之地，他們的品牌市場很快就被后出的同類產品所占領，但也有一些明智的廠商，在吸取其他失敗企業(yè)的教訓的基礎上，積極開發(fā)符合東方人生美觀又巧妙加入時尚元素的現(xiàn)代服裝，而拉夏貝爾就是其中的一個。拉夏貝爾中文品牌構成，是東方審美情趣與西方時尚文化的完美結合，既符合東方女性的閱讀理解的習慣，同時隨著時代的進步，而增添更為豐富的品牌聯(lián)想。她純真如少女，清雅如蓮花，堅持著自我的內心本真的最美好的淑女情結，更懂得擷取時下的流行文化，豐富與

3、裝點自己的美麗人生。一、企業(yè)拉夏貝爾概況：拉夏貝爾(La Chapelle)品牌始創(chuàng)于1998年，是來自上海的經典之作。拉夏貝爾一直追求強調個性化的設計， 是將設計滲透人文文化的時尚品牌。拉夏貝爾設計和銷售適合都市女性的流行時裝和飾品，將法國浪漫、時尚、優(yōu)雅的服飾文化引入到中國人的生活中。上海拉夏貝爾服飾有限公司在國內有自營店柜近5000家，并還在增長中。LA CHAPELLE 少淑品牌，主要針對25-35歲都市辦公室女性設計，線條簡潔，優(yōu)雅精致。LA CHAPELLE SPORT 休閑品牌，主要針對20-30歲都市女性，健康、時尚、活力，是新一代女性追求浪漫、甜美和時尚運動的目標。拉夏貝爾具

4、備法蘭西的浪漫，展現(xiàn)女性自然、健康的生活方式。二、渠道政策：在線下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運作模式，與店鋪員工實行合伙人制度，堅持適合自己的直營模式，打破線上與線下的邊界，試圖走出屬于自己的“快時尚”（一）擴大直營網點按照這一計劃，未來三年內，拉夏貝爾將在現(xiàn)有7147家零售網點的基礎上，再擴大約3000個直營網點。（直營網點：由公司總部直接經營、投資、管理各個零售門店?？偛坎扇】v深式的管理方式，直接下令掌管所有的零售門店，零售門店也必須完全接受總部指揮。）（二）多品牌運作模式根據對標多家知名的服飾企業(yè)品牌運營，眾多企業(yè)均采取多品牌運作模式，以降低單一品牌運作風險，覆蓋不同的細分市

5、場。所有的品牌架構均涵蓋了女裝、男裝及童裝市場。盡管早年主要運作旗下La Chapelle和Puella這兩個女裝品牌，但自2010年上半年獲得多輪風險資金后，拉夏貝爾顯然加大了多品牌開發(fā)的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女裝品牌，Vougeek、POTE等男裝品牌，以及La Chapelle Kids童裝品牌。同時，還推出了全產品覆蓋的快時尚品牌UlifeStyle。為了進一步豐富品牌線，就在2015年上半年，拉夏貝爾還收購了電商品牌七格格和克沃克男裝品牌。（二）開設大型的集合店：在品牌發(fā)展早期，拉夏貝爾以開設小型店鋪為主。但在2007年獲得了風險投資后，便加速其開

6、店的步伐，并在2008年改變了之前開設小店的策略，轉戰(zhàn)Shopping Mall，開設大店、集合店是拉夏貝爾渠道轉型的關鍵點，也成就了拉夏貝爾今天的行業(yè)地位。創(chuàng)始人邢加興認為，“百貨商場都是在鬧市區(qū)，這個資源非常稀缺。未來必然要提高效率，然后就必須提高單價，提高客戶的年齡。高價位產品是到了一定的年齡、收入穩(wěn)定的人才消費得起的?！比缃?，百貨公司已變成一個很高貴的地方，就像日本的百貨公司，大部分是成熟年齡段人群在消費。然而，Shopping Mall在2010年在中國才剛剛起步，也遠沒有發(fā)展起來。所以未來的方向是Shopping Mall，現(xiàn)場環(huán)境舒適、寬敞，租期長且租金穩(wěn)定，這將會在中國大量推廣

7、。因此，拉夏貝爾調整了開設大店的策略，也找到了虧損的關鍵原因。在店鋪進行調整，品牌定位進行了重塑后，開設大型的集合店最終實現(xiàn)“1+12”的效果。 （三）立足B2C，轉型O2O：中國多品牌時尚集團拉夏貝爾的天貓官方旗艦店正式開業(yè)，預示著其立足B2C，布局02O，實現(xiàn)全渠道無縫銷售閉環(huán)的戰(zhàn)略轉型。拉夏貝爾從長期戰(zhàn)略角度考慮，在優(yōu)化第三方平臺商的B2C業(yè)務同時，將立足于現(xiàn)有優(yōu)勢和業(yè)務現(xiàn)狀，逐步調整戰(zhàn)略和業(yè)務體系，最終實現(xiàn)從B2C到O2O的大轉變，樹立企業(yè)長期競爭力和獲得發(fā)展空間，從本質上提升傳統(tǒng)品牌企業(yè)的運營效率、規(guī)?？臻g和估值水平。消費者在官方旗艦店購物，可獲得拉夏貝爾會員資格，將來可享受到多重會

8、員專享禮遇。而在線支付為都市時尚男女在快節(jié)奏的生活狀態(tài)下選購高品質的拉夏貝爾服裝提供了超高便捷性和安全性。拉夏貝爾自有超大規(guī)模的物流基地，并與國內知名物流品牌合作，對商品配送時間、配送過程、商品配送包裝、配送效率等工作嚴格把控。除了物流基地配送商品外，根據消費者的訂單信息，離收貨最近的拉夏貝爾門店也能發(fā)貨，提供更快捷的配送服務。（四）采取合伙人制度拉夏貝爾店鋪業(yè)績持續(xù)增長的重要驅動力，就是對店鋪人員采取合伙人制度，該店鋪的合伙人根據店鋪業(yè)績參與分享企業(yè)經營成果。這種合伙人制度的設計與原來傳統(tǒng)的考核模式比較，兩者對原有人員的激勵和薪酬差距形成巨大的落差。傳統(tǒng)服裝企業(yè)的店鋪考核，員工報酬計算主要有

9、兩部分構成：固定工資及傭金(也就是所謂的提成)。這種激勵形式在短期內可以促進人員的效率，但很容易形成激勵的天花板，在達到一定的效果后，很難繼續(xù)發(fā)揮激勵效用。目前，拉夏貝爾采用多種“與經營成果掛鉤”的形式。根據店鋪往年銷售情況，設定店鋪整體薪酬回報，按照占店鋪銷售額的比重，店長和店員共同分享店鋪所得“薪金總額”。三、實施效果（一）多品牌運作模式多品牌運作模式為拉夏貝爾零售渠道的拓展提供了強大的支持。不僅豐富了其渠道資源，增加了百貨店鋪談判籌碼，同時也可以發(fā)揮供應鏈管理上的協(xié)同效應。如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek、POTE、La Chapelle Ki

10、ds、UlifeStyle等零售店鋪凈增加數(shù)量貢獻了店鋪合計凈增加數(shù)量的51.26%。截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在內的四大國際快時尚品牌在國內的開店總數(shù)已升至1 000家。其中一線城市的店鋪數(shù)量占比雖然在下降，但二三線城市店鋪擴張的發(fā)展速度明顯加快。歷年來，拉夏貝爾在二三線城市營收超過80%，并呈現(xiàn)營收貢獻占比逐年加大、一線城市反之減少的現(xiàn)象。實際上，多年來良好的業(yè)績表現(xiàn)，與其早期布局二三線城市網點密不可分。（二）網點布局拉夏貝爾在二三線城市的網點布局有效地抓住了市場發(fā)展契機，獲得快速的發(fā)展。截至2015年6月30日，拉夏貝爾在一、二、三線城市店鋪數(shù)量分別

11、為713家、2672家、1890家，二三線城市的店鋪數(shù)量在拉夏貝爾店鋪總數(shù)的占比超過60%。另外，從網點布局的業(yè)態(tài)類型看，拉夏貝爾因地制宜地開設專柜或者專賣店。截至2015年6月，其擁有專柜、專賣店分別為5088個、2059個。（三）大型集合店的開設在Shopping Mall的實踐，也改變了拉夏貝爾更加堅定的大店策略，此前其銷售網絡除專柜外，大多是100平方米到200平方米的小店。而如今，拉夏貝爾在Shopping Mall必須開設面積1 000平方米以上的店鋪。同時，隨著中國Shopping Mall發(fā)展逐步成熟，拉夏貝爾店鋪也逐漸成為了其中的主角，大型集合店的開設也讓其獲得充足的盈利和發(fā)

12、展空間。（四）直營網點：尤其最近幾年，與整個服裝行業(yè)關店潮形成鮮明對比的是，拉夏貝爾店鋪數(shù)量從2011年的近2 000家迅速擴大至2014年的7000多家，2016年預計達到10000家。由于直營的優(yōu)勢，使得拉夏貝爾在線上線下實行同步上新、同款同價，具備了天然的優(yōu)勢。在零售發(fā)展全渠道的今天，拉夏貝爾直營優(yōu)勢很明顯，店鋪實現(xiàn)全國布局，線上線下同步上新、同步活動、同款同價。同時，拉夏貝爾總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當于網店的倉庫，實現(xiàn)了完全的協(xié)同效應。也將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。尤其在貨品管理上，拉夏貝爾強調快速周轉、快速上新、快速消化，且每周上新，每次3050個新款

13、，每款46件，直接發(fā)到店鋪。同款同價，不分區(qū)域，直營就成為了天然的優(yōu)勢。（五）轉型O2O這時的拉夏貝爾僅僅打通線上線下庫存，就為顧客帶來了更好的物流體驗。這也是為什么其首次登陸天貓商城，便在短短3個月內邁入“千萬俱樂部”，“雙十一”線下品牌電商排名第十二;同時，“雙十二”則一舉躋身TOP10，線下品牌電商排名第三，僅次于優(yōu)衣庫與波司登。四、存在的問題及原因隨著品牌的增多，無論是人才培養(yǎng)還是管理體系搭建的要求都越來越高。運營成本會大幅增加，品牌管理也會導致錯位，同時容易產生內耗。這種現(xiàn)象讓人感到似曾相識。（一）供應鏈管理：1.盡管拉夏貝爾獲得了一些成績，但是在生產外包，供應鏈管理仍備受質疑。拉夏

14、貝爾認為自己應該做附加值高的事情。因此，生產采取了外包形式，與國內幾百家成衣供應商形成了契約關系，并在全國建有三處區(qū)域倉庫及物流中心。2.對多品牌、快時尚、全直營的拉夏貝爾而言，這就更需要投入大量資源。在產品開發(fā)、供應鏈管理、倉儲配送、零售管理等多個業(yè)務環(huán)節(jié)建立專業(yè)化的管理信息系統(tǒng)，外包產品的款式、品類及數(shù)量也要求更加復雜多樣。3.而且作為大眾時尚休閑服裝的拉夏貝爾的消費群體，其消費習慣正要求企業(yè)具備快速反應的能力。外包的模式能否有效協(xié)調復雜的供應鏈體系，使其及時、準確、充足地提供各類產品，避免因產品質量問題、交貨期延遲等不利因素影響零售終端的銷售情況整個供應鏈管理體系都將會成為拉夏貝爾下一個

15、巨大的挑戰(zhàn)。（二）渠道布局方面：隨著更多國際快時尚品牌不斷下沉布局二三線城市，未來競爭更加激烈。而且由于拉夏貝爾的多品牌策略，規(guī)?；_設直營網點，必然會造成規(guī)?；膸齑?。同時，隨著勞動力成本、租金水平的不斷上升，無論是生產還是終端銷售，都是拉夏貝爾不得不面對的問題。（三）O2O難以實現(xiàn)：在加盟模式之下，如何協(xié)調和平衡線上渠道與線下經銷商的利益，成了它們擺脫線上線下雙線經營、促進線上線下融合的最大難題。如以純在拋出建立網絡商城的計劃后，卻不得因線下渠道商的強力反對而終止。在非直營模式下，線上和線下是割裂的。拉夏貝爾與代理商或加盟商是割裂的，經銷商與加盟商或消費者也是割裂的。在渠道環(huán)節(jié)割裂的情況下

16、，無法實現(xiàn)O2O，更不用說客戶體驗。（四）傍法國名牌：法國著名品牌LACITY來滬開拓市場之時，意外地遭遇了“門檻”，因為上海女性心中早已有了一個同名的LACITY服裝品牌存在，這就是為不少人所熟知的女裝品牌拉夏貝爾。因涉嫌傍名牌，拉夏貝爾公司和上海8家開設拉夏貝爾專柜的商場被法國LACITY公司告上了上海市一中院。五、問題對策方案（一）供應鏈管理問題的對策：服裝企業(yè)供應鏈合作機制的建立，企業(yè)間建立供應鏈上的合作伙伴關系，可使服裝供應鏈上各節(jié)點企業(yè)互惠互利，是服裝企業(yè)在供應鏈環(huán)境下進行庫存管理的基礎。（二）渠道布局方面問題的對策：控制一定量的庫存量，根據銷售需求進貨。勞動力成本不斷上升， 引進高科技技術，如3d制衣技術，解放人力。（三）O2O難以實現(xiàn)問題的對策： O2O難以實現(xiàn)：O2O要不斷實現(xiàn)優(yōu)質商戶和消費者的最優(yōu)化對接、要成為終極業(yè)態(tài)的精準營銷服務、O2O平臺的運營推廣是包含線上線下的整合營銷。O2O的本質是營銷，但不僅僅是線上的營銷，而是實現(xiàn)了終極業(yè)態(tài)的，充分資源整合的精準營銷，O2O的核心任務是實現(xiàn)優(yōu)質商戶和消費者的最優(yōu)化對接。（四）傍法國名牌問題的對策：傍法國名牌