價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

1、,建立于價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀及挑戰(zhàn) 關(guān)于建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的討論 總結(jié),內(nèi)容,中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀及挑戰(zhàn),經(jīng)過(guò)十多年的蓬勃發(fā)展，中國(guó)市場(chǎng)日趨成熟 具體反映在四個(gè)方面,逐步走向成熟競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)市場(chǎng),低檔生產(chǎn)過(guò)剩 企業(yè)向規(guī)?；l(fā)展,粗放式的供應(yīng)鏈管理 極待改善,出口面臨挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)削弱,總體需求放緩 消費(fèi)者漸趨成熟,消費(fèi)者日趨成熟，從簡(jiǎn)單的注重質(zhì)量發(fā)展到對(duì)個(gè)性化、便利化以及對(duì)自身價(jià)值的追求,舒適,自我價(jià)值 實(shí)現(xiàn),個(gè)性化,質(zhì)量,購(gòu)買便利,消費(fèi) 漸趨成熟,品種、款式的多樣化 對(duì)非功能性產(chǎn)品特征的追求 品牌意識(shí)的增強(qiáng) 對(duì)銷售服務(wù)的要求 銷售渠道/方式的多元化,不同檔次產(chǎn)品的供需狀況

2、發(fā)生較大改變，生產(chǎn)低檔產(chǎn)品和以加工為主的企業(yè)面臨較大沖擊,各檔次市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)多極化發(fā)展，低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)能力過(guò)剩嚴(yán)重 仍然以生產(chǎn)為導(dǎo)向的生產(chǎn)加工型和生產(chǎn)銷售型企業(yè)，由于缺乏對(duì)市場(chǎng)的直接把握和控制，最易受市場(chǎng)需求波動(dòng)的影響,示意,不同檔次產(chǎn)品的供銷狀況,不同類型企業(yè)的營(yíng)銷/開發(fā)能力,在企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)層面，圍繞著供應(yīng)鏈的企業(yè)綜合能力尚有待整合,現(xiàn)有企業(yè)各功能模塊分散，缺乏整體考慮和綜合效應(yīng),信息管理,財(cái)務(wù)管理,企業(yè)戰(zhàn)略,人事管理,生產(chǎn),物流管理,采購(gòu),銷售,設(shè)計(jì),品牌,業(yè)務(wù)流程,服務(wù),現(xiàn)有企業(yè)各功能模塊狀況,理想的企業(yè)能力整合模式,以價(jià)格為主的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正日益不斷受到挑戰(zhàn),十大主要輕手工產(chǎn)品出口國(guó)勞

3、動(dòng)力成本比較 (單位: 美元/小時(shí).每人),來(lái)源：Werner International,中國(guó)企業(yè)要通過(guò)針對(duì)市場(chǎng)特點(diǎn)的戰(zhàn)略部署和優(yōu)化能力來(lái)贏得最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),入世后逐步走向成熟競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng),低檔生產(chǎn)過(guò)剩 企業(yè)向規(guī)?；l(fā)展,粗放式的供應(yīng)鏈管理 極待改善,出口面臨挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)削弱,總體需求放緩 消費(fèi)者漸趨成熟,供應(yīng)鏈整合和優(yōu)化,優(yōu)化全球市場(chǎng)定位,細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略,精益化資產(chǎn)管理,關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的討論,開篇,對(duì)于每個(gè)企業(yè)及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講，評(píng)價(jià)和提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是最根本的戰(zhàn)略管理問(wèn)題之一 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力作為首要考慮的戰(zhàn)略管理問(wèn)題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上 “大” - 市場(chǎng)份額領(lǐng)先，發(fā)展迅速 “精” -

4、低成本，有效的資產(chǎn)盈利能力 “快” - 對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，短的新產(chǎn)品開發(fā)周期 “穩(wěn)” - 具有較強(qiáng)的抗競(jìng)爭(zhēng)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力，自我學(xué)習(xí)和恢復(fù)能力 作為第一步，企業(yè)可以考慮通過(guò)全球化的針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)分析來(lái)建立合理的指標(biāo)體系 對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)通過(guò)三個(gè)轉(zhuǎn)變來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升 從“資產(chǎn)主導(dǎo)”向“價(jià)值主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變 從“粗放型”向“精準(zhǔn)型”轉(zhuǎn)變 從“本地化”向“全球化”轉(zhuǎn)變,什么是競(jìng)爭(zhēng)力的驅(qū)動(dòng)因素？ 在哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何競(jìng)爭(zhēng)？ 如何衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？ 應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪些競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)的機(jī)會(huì)？ 怎樣使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力保持下去？,市場(chǎng)成熟度,全球競(jìng)爭(zhēng),產(chǎn)業(yè)合并,資源競(jìng)爭(zhēng),新的技術(shù),激烈的競(jìng)爭(zhēng) / 變化的市場(chǎng)要求,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

5、是全世界企業(yè)首腦共同所關(guān)注的問(wèn)題,“創(chuàng)造價(jià)值的增長(zhǎng)” 是公司在一項(xiàng)全球性的研究中得出的重要結(jié)論,簡(jiǎn)單地側(cè)重于收入,側(cè)重于效率,價(jià)值增長(zhǎng),收入增長(zhǎng),“創(chuàng)造價(jià)值的增長(zhǎng)”,? 一個(gè)公司如何能獲得并保持“創(chuàng)造價(jià)值的增長(zhǎng)”,Q1,Q2,Q3,Q4,如何將收入增長(zhǎng)與價(jià)值增長(zhǎng)相結(jié)合，從而獲得“創(chuàng)造價(jià)值”的增長(zhǎng)是所有公司面臨的挑戰(zhàn),對(duì)全球53個(gè)國(guó)家24個(gè)主要行業(yè)的25000家企業(yè)過(guò)去12年的發(fā)展進(jìn)行了深入研究以探索企業(yè)發(fā)展的規(guī)律,的 “成長(zhǎng)25.000 數(shù)據(jù)庫(kù),全球25,000 家公司： 歐洲 6,400 美洲 9,000 亞太 5,600 數(shù)據(jù)庫(kù)代表 98% 的全球市值,問(wèn)卷調(diào)查了20個(gè)國(guó)家的670 位首席

6、執(zhí)行官 深度訪談了80家公司和70位行業(yè)專家 準(zhǔn)備了80個(gè)案例分析最佳和最差的公司,訪談和案例分析,1) measured as Adjusted Market Capitalization Growth = market capitalization growth adjusted for change in equity,價(jià)值增長(zhǎng)1),行業(yè)平均, 行業(yè)平均,營(yíng)收增長(zhǎng),行業(yè)平均,成長(zhǎng)矩陣 (CAGR 1988-1999),“單純” 成長(zhǎng)企業(yè),業(yè)績(jī)落后企業(yè),追求利潤(rùn)企業(yè),Q3,Q2,Q4,創(chuàng)造價(jià)值企業(yè),Q1,用新的成長(zhǎng)矩陣揭示了企業(yè)的四種分類,?,+, 行業(yè)平均, 行業(yè)平均, 行業(yè)平均,增長(zhǎng)是

7、螺旋式的而不是直線式的,強(qiáng)勁和持久的增長(zhǎng)是驅(qū)動(dòng)股價(jià)的決定性因素,創(chuàng)新，地理性擴(kuò)張和勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)促成創(chuàng)造價(jià)值型的企業(yè)增長(zhǎng),在任何行業(yè)，任何地區(qū)和任何商業(yè)周期都可以實(shí)現(xiàn)成功的(創(chuàng)造價(jià)值的)企業(yè)增長(zhǎng),關(guān)于企業(yè)增長(zhǎng)規(guī)律的五項(xiàng)基本結(jié)論,創(chuàng)造價(jià)值型的企業(yè)增長(zhǎng)遵循一定的模式因而是可以被仿效的,4,2,3,1,5,調(diào)查顯示，在任何行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)也能獲得成功的價(jià)值增長(zhǎng),全世界各行業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)速度 （1988 1998年1,600家企業(yè)的年均增長(zhǎng)率）,價(jià)值增長(zhǎng)速度,資料來(lái)源：公司對(duì)全球1,600家企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)研究,金屬加工業(yè),運(yùn)輸業(yè),建筑業(yè),汽車業(yè),機(jī)器設(shè)備制造業(yè),化工業(yè),造紙業(yè),電氣業(yè),食品業(yè),多樣化經(jīng)營(yíng)行業(yè),石

8、油天然氣及相關(guān)服務(wù)業(yè),零食業(yè),飲料業(yè),公用事業(yè),印刷 出版業(yè),娛樂業(yè),電子行業(yè),藥品化妝品和保健業(yè),金融業(yè),注：以市值增長(zhǎng)為準(zhǔn),13.8%, 2.7%,增長(zhǎng)矩陣 (1989-1999),Q3,Q4,Q1,Q2,價(jià)值增長(zhǎng),營(yíng)收增長(zhǎng),營(yíng)收,價(jià)值,18.0%,21.5%,3.6%, 3.6%,4.1%,12.8%,“價(jià)值增長(zhǎng)型”企業(yè)通過(guò)平衡營(yíng)收和利潤(rùn)增長(zhǎng)，達(dá)到可持續(xù)成長(zhǎng)帶來(lái)豐厚回報(bào),單純成長(zhǎng)型,創(chuàng)造價(jià)值型,業(yè)績(jī)落后型,追求利潤(rùn)型,象限里的公司比例,x%,19%,47%,14%,20%,9.9% ,7.0% ,營(yíng)收,價(jià)值,營(yíng)收,價(jià)值,營(yíng)收,價(jià)值,增長(zhǎng)的階段 “休整” 階段,價(jià)值增長(zhǎng),營(yíng)收增長(zhǎng),價(jià)值增長(zhǎng)

9、型企業(yè)的成長(zhǎng)和“休整”期,價(jià)值成長(zhǎng)型企業(yè)在成長(zhǎng)上可能是主螺旋型，但即使在“休整”階段也始終保持著增長(zhǎng)的勢(shì)頭,Q1,Q3,Q4,Q2,3 年,1.5 年,9%,38%,53%,企業(yè)有多種增長(zhǎng)策略可供選擇，而如何選擇是關(guān)鍵,有機(jī)發(fā)展,戰(zhàn)略聯(lián)盟,自我創(chuàng)業(yè),合并收購(gòu),增長(zhǎng)模式,增長(zhǎng)方法,增長(zhǎng)現(xiàn)有業(yè)務(wù),增加市場(chǎng)份額,隨市場(chǎng)而增長(zhǎng),發(fā)展新業(yè)務(wù),垂直一體化,多元化,企業(yè)增長(zhǎng),地域性擴(kuò)張,與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張,企業(yè)首先需要制定增長(zhǎng)策略，這個(gè)策略必須成功回答兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,市場(chǎng)增長(zhǎng),市場(chǎng)份額,高,低,低,高,繼續(xù)擴(kuò)張 威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者 投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙,保持成本優(yōu)勢(shì) 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 改

10、變行業(yè)結(jié)構(gòu),撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè),提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求,增長(zhǎng)策略分析,企業(yè)位置在哪里?,市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略,在哪里增長(zhǎng)？,如何增長(zhǎng)?,總的策略方向 近期經(jīng)營(yíng)舉措,公司曾協(xié)助許多企業(yè)確定增長(zhǎng)途徑和設(shè)計(jì)發(fā)展策略,實(shí)施,確定和評(píng)估實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑,評(píng)估準(zhǔn)備情況,階段：,主要任務(wù)：,評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力 建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù) 制定公司價(jià)值增長(zhǎng)的遠(yuǎn)景目標(biāo) 行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢(shì) 分析能力差距 評(píng)估管理/組織結(jié)構(gòu) 確定外部局限條件,將實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的途徑排序，制定競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域 如何競(jìng)爭(zhēng) 設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案,實(shí)施計(jì)劃 資源 管理改革 項(xiàng)目管理 反饋系統(tǒng) 實(shí)施,成果:,決

11、定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”,就“如何競(jìng)爭(zhēng)”“如何建立競(jìng)爭(zhēng)能力”提出建議方案,實(shí)現(xiàn)價(jià)值,策略設(shè)計(jì),通過(guò)運(yùn)用一系列模塊方法可幫助企業(yè)評(píng)估、制定策略，并確定增長(zhǎng)途徑,確定增長(zhǎng)方式,評(píng)估增長(zhǎng)的 準(zhǔn)備情況,設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施明確的增長(zhǎng)戰(zhàn)略,核心競(jìng)爭(zhēng)力,詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù),遠(yuǎn)景目標(biāo)和可選擇的方法的制定,能力差距分析,管理/組織結(jié)構(gòu)評(píng)估,公司業(yè)務(wù)組合 / 建立母公司的優(yōu)勢(shì)分析,競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)分析(Benchmarking) 是國(guó)際通行的衡量競(jìng)爭(zhēng)力方法，是使用一系列指標(biāo)，將企業(yè)的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的廠商進(jìn)行比較和評(píng)估,增長(zhǎng)前景 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍 市場(chǎng)定位 資源狀況 競(jìng)爭(zhēng)力狀況 領(lǐng)導(dǎo)模式 組織

12、結(jié)構(gòu)形態(tài) 信息技術(shù) 企業(yè)文化/環(huán)境 客戶基礎(chǔ),1,2,3,4,5,評(píng)分,高,低,客戶公司,行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)還應(yīng)著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與組織和運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)一致,架構(gòu) 系統(tǒng) 流程,整體戰(zhàn)略,遠(yuǎn)景目標(biāo) 戰(zhàn)略,供應(yīng)鏈管理 人事與財(cái)務(wù)管理 信息、資源管理配置,組織,運(yùn)營(yíng),關(guān)鍵是要找到加速增長(zhǎng)提升競(jìng)爭(zhēng)力的啟動(dòng)點(diǎn),增長(zhǎng)行動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的影響,價(jià)值創(chuàng)造型增長(zhǎng)的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略行動(dòng)的平衡,影響的時(shí)間,增長(zhǎng)行動(dòng)的例子,發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)能力,解決結(jié)構(gòu)性障礙,利用核心競(jìng)爭(zhēng)能力,戰(zhàn)術(shù)平臺(tái),戰(zhàn)略平臺(tái),突破職能性瓶頸,產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的明顯改進(jìn) 銷售的突擊 挖掘成本改進(jìn)的潛力,實(shí)施新的銷售概念 新的定位 電子商

13、務(wù) 重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程 調(diào)整評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系,確定新的市場(chǎng) 革新產(chǎn)品和市場(chǎng) 在新的空間創(chuàng)新 部分地重新定義核心業(yè)務(wù),產(chǎn)品組合的重新確定 延伸核心業(yè)務(wù)和市場(chǎng) 強(qiáng)化價(jià)值取向 有目標(biāo)的兼并,結(jié)束語(yǔ)：中國(guó)企業(yè)向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)水平進(jìn)軍的路還很長(zhǎng)，需要企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一心，堅(jiān)持不懈的努力才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo),設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,營(yíng)銷改進(jìn) 增收舉措,經(jīng)營(yíng)成本 控制和降低,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力全面提高,組織優(yōu)化和資產(chǎn)重組,中國(guó)企業(yè),國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)水平,業(yè)務(wù)流程的 優(yōu)化和再造,企業(yè)發(fā)展的愿景 產(chǎn)品的優(yōu)化組合 細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 資產(chǎn)和所有權(quán)結(jié)構(gòu) 國(guó)際合作的框架,業(yè)務(wù)流程的整合 最佳業(yè)務(wù)流程 公司治理結(jié)構(gòu),采購(gòu)成本的降低 管理成本的降低 生產(chǎn)效率的提高,營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì) 銷售隊(duì)伍的效率 營(yíng)銷戰(zhàn)略的設(shè)計(jì),要全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)最終應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變,從“資產(chǎn)主導(dǎo)型”向“價(jià)值主導(dǎo)型”管理體系轉(zhuǎn)變,從“粗放型”向“精準(zhǔn)型”管理方式轉(zhuǎn)變,從“本地化”向“全球化”管理能力轉(zhuǎn)變,總結(jié),對(duì)于每個(gè)企業(yè)及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講，評(píng)價(jià)和提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是最根本的戰(zhàn)略管理問(wèn)題之一 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力作為首要考慮的戰(zhàn)略管理問(wèn)題，應(yīng)建立在核心