價值創(chuàng)造基礎上的企業(yè)競爭力

1、,建立于價值創(chuàng)造基礎上的企業(yè)競爭力,中國國內企業(yè)的現(xiàn)狀及挑戰(zhàn) 關于建立企業(yè)競爭能力的討論 總結,內容,中國國內企業(yè)的現(xiàn)狀及挑戰(zhàn),經(jīng)過十多年的蓬勃發(fā)展，中國市場日趨成熟 具體反映在四個方面,逐步走向成熟競爭的中國市場,低檔生產(chǎn)過剩 企業(yè)向規(guī)?；l(fā)展,粗放式的供應鏈管理 極待改善,出口面臨挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)優(yōu)勢削弱,總體需求放緩 消費者漸趨成熟,消費者日趨成熟，從簡單的注重質量發(fā)展到對個性化、便利化以及對自身價值的追求,舒適,自我價值 實現(xiàn),個性化,質量,購買便利,消費 漸趨成熟,品種、款式的多樣化 對非功能性產(chǎn)品特征的追求 品牌意識的增強 對銷售服務的要求 銷售渠道/方式的多元化,不同檔次產(chǎn)品的供需狀況

2、發(fā)生較大改變，生產(chǎn)低檔產(chǎn)品和以加工為主的企業(yè)面臨較大沖擊,各檔次市場競爭呈現(xiàn)多極化發(fā)展，低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)能力過剩嚴重 仍然以生產(chǎn)為導向的生產(chǎn)加工型和生產(chǎn)銷售型企業(yè)，由于缺乏對市場的直接把握和控制，最易受市場需求波動的影響,示意,不同檔次產(chǎn)品的供銷狀況,不同類型企業(yè)的營銷/開發(fā)能力,在企業(yè)具體經(jīng)營層面，圍繞著供應鏈的企業(yè)綜合能力尚有待整合,現(xiàn)有企業(yè)各功能模塊分散，缺乏整體考慮和綜合效應,信息管理,財務管理,企業(yè)戰(zhàn)略,人事管理,生產(chǎn),物流管理,采購,銷售,設計,品牌,業(yè)務流程,服務,現(xiàn)有企業(yè)各功能模塊狀況,理想的企業(yè)能力整合模式,以價格為主的國際競爭優(yōu)勢正日益不斷受到挑戰(zhàn),十大主要輕手工產(chǎn)品出口國勞

3、動力成本比較 (單位: 美元/小時.每人),來源：Werner International,中國企業(yè)要通過針對市場特點的戰(zhàn)略部署和優(yōu)化能力來贏得最終的競爭優(yōu)勢,入世后逐步走向成熟競爭的市場,低檔生產(chǎn)過剩 企業(yè)向規(guī)模化發(fā)展,粗放式的供應鏈管理 極待改善,出口面臨挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)優(yōu)勢削弱,總體需求放緩 消費者漸趨成熟,供應鏈整合和優(yōu)化,優(yōu)化全球市場定位,細分市場戰(zhàn)略,精益化資產(chǎn)管理,關于企業(yè)競爭能力的討論,開篇,對于每個企業(yè)及其高層領導人來講，評價和提升企業(yè)的競爭力是最根本的戰(zhàn)略管理問題之一 企業(yè)競爭力作為首要考慮的戰(zhàn)略管理問題，應建立在核心業(yè)務的基礎上 “大” - 市場份額領先，發(fā)展迅速 “精” -

4、低成本，有效的資產(chǎn)盈利能力 “快” - 對市場的快速反應，短的新產(chǎn)品開發(fā)周期 “穩(wěn)” - 具有較強的抗競爭，抗風險能力，自我學習和恢復能力 作為第一步，企業(yè)可以考慮通過全球化的針對性的競爭水準分析來建立合理的指標體系 對中國企業(yè)而言，應當通過三個轉變來實現(xiàn)競爭力的全面提升 從“資產(chǎn)主導”向“價值主導”轉變 從“粗放型”向“精準型”轉變 從“本地化”向“全球化”轉變,什么是競爭力的驅動因素？ 在哪里競爭和如何競爭？ 如何衡量企業(yè)競爭力？ 應該把重點放在哪些競爭力改進的機會？ 怎樣使企業(yè)競爭力保持下去？,市場成熟度,全球競爭,產(chǎn)業(yè)合并,資源競爭,新的技術,激烈的競爭 / 變化的市場要求,企業(yè)競爭力

5、是全世界企業(yè)首腦共同所關注的問題,“創(chuàng)造價值的增長” 是公司在一項全球性的研究中得出的重要結論,簡單地側重于收入,側重于效率,價值增長,收入增長,“創(chuàng)造價值的增長”,? 一個公司如何能獲得并保持“創(chuàng)造價值的增長”,Q1,Q2,Q3,Q4,如何將收入增長與價值增長相結合，從而獲得“創(chuàng)造價值”的增長是所有公司面臨的挑戰(zhàn),對全球53個國家24個主要行業(yè)的25000家企業(yè)過去12年的發(fā)展進行了深入研究以探索企業(yè)發(fā)展的規(guī)律,的 “成長25.000 數(shù)據(jù)庫,全球25,000 家公司： 歐洲 6,400 美洲 9,000 亞太 5,600 數(shù)據(jù)庫代表 98% 的全球市值,問卷調查了20個國家的670 位首席

6、執(zhí)行官 深度訪談了80家公司和70位行業(yè)專家 準備了80個案例分析最佳和最差的公司,訪談和案例分析,1) measured as Adjusted Market Capitalization Growth = market capitalization growth adjusted for change in equity,價值增長1),行業(yè)平均, 行業(yè)平均,營收增長,行業(yè)平均,成長矩陣 (CAGR 1988-1999),“單純” 成長企業(yè),業(yè)績落后企業(yè),追求利潤企業(yè),Q3,Q2,Q4,創(chuàng)造價值企業(yè),Q1,用新的成長矩陣揭示了企業(yè)的四種分類,?,+, 行業(yè)平均, 行業(yè)平均, 行業(yè)平均,增長是

7、螺旋式的而不是直線式的,強勁和持久的增長是驅動股價的決定性因素,創(chuàng)新，地理性擴張和勇于承擔風險促成創(chuàng)造價值型的企業(yè)增長,在任何行業(yè)，任何地區(qū)和任何商業(yè)周期都可以實現(xiàn)成功的(創(chuàng)造價值的)企業(yè)增長,關于企業(yè)增長規(guī)律的五項基本結論,創(chuàng)造價值型的企業(yè)增長遵循一定的模式因而是可以被仿效的,4,2,3,1,5,調查顯示，在任何行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)也能獲得成功的價值增長,全世界各行業(yè)價值增長速度 （1988 1998年1,600家企業(yè)的年均增長率）,價值增長速度,資料來源：公司對全球1,600家企業(yè)的價值增長研究,金屬加工業(yè),運輸業(yè),建筑業(yè),汽車業(yè),機器設備制造業(yè),化工業(yè),造紙業(yè),電氣業(yè),食品業(yè),多樣化經(jīng)營行業(yè),石

8、油天然氣及相關服務業(yè),零食業(yè),飲料業(yè),公用事業(yè),印刷 出版業(yè),娛樂業(yè),電子行業(yè),藥品化妝品和保健業(yè),金融業(yè),注：以市值增長為準,13.8%, 2.7%,增長矩陣 (1989-1999),Q3,Q4,Q1,Q2,價值增長,營收增長,營收,價值,18.0%,21.5%,3.6%, 3.6%,4.1%,12.8%,“價值增長型”企業(yè)通過平衡營收和利潤增長，達到可持續(xù)成長帶來豐厚回報,單純成長型,創(chuàng)造價值型,業(yè)績落后型,追求利潤型,象限里的公司比例,x%,19%,47%,14%,20%,9.9% ,7.0% ,營收,價值,營收,價值,營收,價值,增長的階段 “休整” 階段,價值增長,營收增長,價值增長

9、型企業(yè)的成長和“休整”期,價值成長型企業(yè)在成長上可能是主螺旋型，但即使在“休整”階段也始終保持著增長的勢頭,Q1,Q3,Q4,Q2,3 年,1.5 年,9%,38%,53%,企業(yè)有多種增長策略可供選擇，而如何選擇是關鍵,有機發(fā)展,戰(zhàn)略聯(lián)盟,自我創(chuàng)業(yè),合并收購,增長模式,增長方法,增長現(xiàn)有業(yè)務,增加市場份額,隨市場而增長,發(fā)展新業(yè)務,垂直一體化,多元化,企業(yè)增長,地域性擴張,與自身能力相關的擴張,企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略必須成功回答兩個關鍵問題,市場增長,市場份額,高,低,低,高,繼續(xù)擴張 威懾新的潛在競爭者 投資建立防止新競爭者進入市場的障礙,保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 改

10、變行業(yè)結構,撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機會 加盟市場領先企業(yè),提高質量和服務 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求,增長策略分析,企業(yè)位置在哪里?,市場和增長策略,在哪里增長？,如何增長?,總的策略方向 近期經(jīng)營舉措,公司曾協(xié)助許多企業(yè)確定增長途徑和設計發(fā)展策略,實施,確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑,評估準備情況,階段：,主要任務：,評估核心競爭力 建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫 制定公司價值增長的遠景目標 行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢 分析能力差距 評估管理/組織結構 確定外部局限條件,將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略 競爭領域 如何競爭 設計具體實施方案,實施計劃 資源 管理改革 項目管理 反饋系統(tǒng) 實施,成果:,決

11、定“進入哪項業(yè)務？”和“退出哪項業(yè)務？”,就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案,實現(xiàn)價值,策略設計,通過運用一系列模塊方法可幫助企業(yè)評估、制定策略，并確定增長途徑,確定增長方式,評估增長的 準備情況,設計、計劃和實施明確的增長戰(zhàn)略,核心競爭力,詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫,遠景目標和可選擇的方法的制定,能力差距分析,管理/組織結構評估,公司業(yè)務組合 / 建立母公司的優(yōu)勢分析,競爭水準分析(Benchmarking) 是國際通行的衡量競爭力方法，是使用一系列指標，將企業(yè)的能力和資源的準備情況與行業(yè)內領先的廠商進行比較和評估,增長前景 戰(zhàn)略業(yè)務范圍 市場定位 資源狀況 競爭力狀況 領導模式 組織

12、結構形態(tài) 信息技術 企業(yè)文化/環(huán)境 客戶基礎,1,2,3,4,5,評分,高,低,客戶公司,行業(yè)領導者,為實現(xiàn)可持續(xù)增長，企業(yè)還應著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與組織和運營的協(xié)調一致,架構 系統(tǒng) 流程,整體戰(zhàn)略,遠景目標 戰(zhàn)略,供應鏈管理 人事與財務管理 信息、資源管理配置,組織,運營,關鍵是要找到加速增長提升競爭力的啟動點,增長行動對業(yè)務的影響,價值創(chuàng)造型增長的戰(zhàn)術和戰(zhàn)略行動的平衡,影響的時間,增長行動的例子,發(fā)揮核心競爭能力,解決結構性障礙,利用核心競爭能力,戰(zhàn)術平臺,戰(zhàn)略平臺,突破職能性瓶頸,產(chǎn)品質量和服務質量的明顯改進 銷售的突擊 挖掘成本改進的潛力,實施新的銷售概念 新的定位 電子商

13、務 重新設計業(yè)務流程 調整評價和激勵體系,確定新的市場 革新產(chǎn)品和市場 在新的空間創(chuàng)新 部分地重新定義核心業(yè)務,產(chǎn)品組合的重新確定 延伸核心業(yè)務和市場 強化價值取向 有目標的兼并,結束語：中國企業(yè)向國際競爭水平進軍的路還很長，需要企業(yè)上下團結一心，堅持不懈的努力才能實現(xiàn)目標,設計業(yè)務組合戰(zhàn)略,營銷改進 增收舉措,經(jīng)營成本 控制和降低,企業(yè)競爭能力全面提高,組織優(yōu)化和資產(chǎn)重組,中國企業(yè),國際競爭水平,業(yè)務流程的 優(yōu)化和再造,企業(yè)發(fā)展的愿景 產(chǎn)品的優(yōu)化組合 細分市場的戰(zhàn)略,組織結構的調整 資產(chǎn)和所有權結構 國際合作的框架,業(yè)務流程的整合 最佳業(yè)務流程 公司治理結構,采購成本的降低 管理成本的降低 生產(chǎn)效率的提高,營銷網(wǎng)絡的設計 銷售隊伍的效率 營銷戰(zhàn)略的設計,要全面提升企業(yè)競爭力，中國企業(yè)最終應當實現(xiàn)三個轉變,從“資產(chǎn)主導型”向“價值主導型”管理體系轉變,從“粗放型”向“精準型”管理方式轉變,從“本地化”向“全球化”管理能力轉變,總結,對于每個企業(yè)及其高層領導人來講，評價和提升企業(yè)的競爭力是最根本的戰(zhàn)略管理問題之一 企業(yè)競爭力作為首要考慮的戰(zhàn)略管理問題，應建立在核心