基于IPD的研發(fā)項目管理(精品)

1、1,基于IPD的研發(fā)項目管理,2020年12月,內(nèi)容提要,項目管理的基本概念 項目組織結(jié)構(gòu) 項目目標管理 項目需求管理 產(chǎn)品開發(fā)流程回顧 項目計劃制定 項目計劃控制 質(zhì)量與成本管理 風險管理 項目溝通管理,前言-項目管理歷史,經(jīng)驗式項目管理（30年代前） 1917年Henry L. Gantt發(fā)明甘特圖 20世紀30年代：里程碑（Milestone）的提出與廣泛應用 傳統(tǒng)項目管理（40年代-80年代） 1957年杜邦公司應用CPM（Critical Path Method，關鍵路徑法），使維修停工時間由125小時銳減為78小時。 1958年美國海軍在北極星導彈項目應用PERT（Program

2、Evaluation & Review Techniques,計劃評審技術(shù)），縮短了2年工期（計劃時間8年）。 現(xiàn)代項目管理（80年代以后） 項目管理形成系統(tǒng)學科。由PMI與IPMA協(xié)會創(chuàng)立并完善項目管理標準。,項目概念,項目(Project)定義 創(chuàng)造唯一的產(chǎn)品或服務的時限性工作。 （美國項目管理協(xié)會-PMI）：項目是為了在規(guī)定的時間、費用和性能參數(shù)下滿足特定的目標而由一個人或者一個組織所進行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨特的活動集合。,項目的例子： 新產(chǎn)品/新服務的開發(fā)項目 房地產(chǎn)開發(fā)項目 大型體育比賽項目或文娛演出項目 咨詢項目、企業(yè)管理變革項目,項目的特征,目的性 具有特定而

3、明確的最終目標 時限性 具有明確的開端和明確的結(jié)束，歷時有限 唯一性 每個項目只發(fā)生一次 合作性 由一系列具有內(nèi)在聯(lián)系的活動組成，靠項目團隊的努力來實現(xiàn),以ODM為例說明,項目與運作,“一切皆項目”？ 何為運作(Operation)？ 日常工作 顯著區(qū)別 運作具有連續(xù)性和重復性的 列車按時刻運行表運行 項目則是有時限性和唯一性的 某次軍用物資的運輸,項目管理,項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應用到項目活動中去，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。 項目干系人 發(fā)起人 項目經(jīng)理、項目成員 外圍執(zhí)行組織 客戶、用戶 其它,約束三角形,范圍S,質(zhì)量Q,成本C,時間T,項目管理五大過程,啟動過程（

4、Initiating）：授權(quán)批準一個項目或階段。 計劃過程（Planning）：界定和改進項目目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定項目計劃。 實施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃。 控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標的實現(xiàn)。 收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達到有序的結(jié)果。,項目管理過程是重疊的,收尾,案例：點鈔機,項目管理九大知識領域,滿足或超過項目干系人的需求和期望,項目干系人的需求和期望,工具、技術(shù),工具、技術(shù),范圍管理,時間管理,成本管理,

5、質(zhì)量管理,人力資源,溝通管理,風險管理,采購管理,項目綜合管理,九大知識領域和五個過程之間的關系,產(chǎn)品管理VS項目管理,項目成功和失敗的主要因素,外部挑戰(zhàn) 產(chǎn)品生命周期大幅縮短 客戶需求多變，對產(chǎn)品質(zhì)量與性能的要求越來越高 技術(shù)發(fā)展迅猛 價格競爭導致利潤持續(xù)下滑 關鍵人才短缺 ,討論：企業(yè)研發(fā)項目管理存在的問題,內(nèi)部問題 項目目標 項目組織 產(chǎn)品開發(fā)流程 計劃 控制 質(zhì)量與成本管理 風險管理 ,內(nèi)容提要,項目管理的基本概念 項目組織結(jié)構(gòu) 項目目標管理 項目需求管理 產(chǎn)品開發(fā)流程回顧 項目計劃制定 項目計劃控制 質(zhì)量與成本管理 風險管理 項目溝通管理,項目組織形式,職能型組織結(jié)構(gòu) 不注重客戶，人

6、們強烈忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶；但減少了重復工作，有專業(yè)化的好處。 項目型組織結(jié)構(gòu) 成本低效，項目間缺乏知識信息交流；但能控制資源，對客戶高度負責。 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 綜合上述優(yōu)點，但管理運作的復雜性提高了。,職能型組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點：資源共享，集中專業(yè)化使用。 缺點：職能分割，客戶響應緩慢，項目成員積極性不高，交流溝通困難。 適用：規(guī)模較小的，以技術(shù)為重點的內(nèi)部項目，不適用于時間限制性強或需要對變化快速響應的項目。,產(chǎn)品總監(jiān),硬件部,結(jié)構(gòu)室,工程部,測試,質(zhì)量,軟件部,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,

7、工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,項目型組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點：項目經(jīng)理全權(quán)負責，成員全職，發(fā)揮團隊精神，決策反應速度快。以市場/客戶為導向。 缺點：資源配置重復，規(guī)章制度執(zhí)行不一致，項目間溝通少。 適用：包括多個相似項目的單位或組織以及長期的、大型的、重要的和復雜的項目，不適用于規(guī)模小的企業(yè)。,產(chǎn)品總監(jiān),項目經(jīng)理1,項目經(jīng)理3,項目經(jīng)理4,項目經(jīng)理5,項目經(jīng)理2,硬件工程師1,軟件工程師2,測試工程師3,硬件工程師1,軟件工程師2,測試工程師3,硬件工程師1,軟件工程師2,測試工程師3,硬件工程師1,軟件工程師2,測試工程師3,硬件工程師1,軟件工程師2,測試工程師3,矩陣

8、型組織結(jié)構(gòu),矩陣型組織結(jié)構(gòu),研發(fā)與行銷管理委員會,項目管理部,技術(shù)開發(fā)部,總工辦,市場部,財務部,其他職能部門,中 試 研 究 室,硬 件 研 究 室,測 試 研 究 室,結(jié) 構(gòu) 研 究 室,軟 件 研 究 室,PDT1,PDT2,PDT3,矩陣結(jié)構(gòu)的特點,優(yōu)點：項目是工作的焦點，通過項目協(xié)調(diào)員或項目經(jīng)理可以使各項目目標平衡，避免資源重復。 缺點：團隊成員為兩個以上主管工作。當有沖突時，會處于兩難困境；員工的職業(yè)發(fā)展可能受到一定的限制。 適用：需要利用多個職能部門的資源而且技術(shù)相對復雜，不需要關鍵技術(shù)人員全職為項目工作，特別是某個項目需要同時共享某些技術(shù)人員時。,研發(fā)組織形式比較總結(jié),矩陣型,

9、組織類型 項目特征,職能型,弱矩陣型,平衡矩陣,強矩陣,項目管理行政人員,兼職,兼職,兼職,兼職/專職,專職,項目型,限制較多,低中,中高,高所有,85100,專職,1560,項目經(jīng)理/企劃經(jīng)理,專職,5095,專職,項目經(jīng)理/項目主管,項目經(jīng)理/企劃經(jīng)理,025,兼職,項目經(jīng)理的權(quán)力,項目協(xié)調(diào)人/項目負責人,專職項目人員比例,很少或無,完全沒有,兼職,項目協(xié)調(diào)人/項目負責人,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理的頭銜,低 中 高,適用的項目復雜性,案例研討-通用項目管理部門,這個案例，對我們有什么啟示？,矩陣結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）（舉例）,PDT采用基于矩陣結(jié)構(gòu)的跨職能核心項目小組法，保證溝通、協(xié)調(diào)和決

10、策的高效。,制造,服務,核心小組組長,協(xié)調(diào)人,質(zhì)量,市場 營銷,開發(fā),采購,硬件,軟件,結(jié)構(gòu),工藝,財務,測試,工裝,外圍組/擴展組,核心小組組長在不同職能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響； 組員完全代表相應的職能部門； 核心小組組長和成員有項目權(quán)力和責任； 職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是項目的日常決策。,跨部門核心小組,領導整個項目小組： 建立和領導整個PDT團隊，直接對產(chǎn)品的市場成功負責； 將分配項目職責到PDT核心組成員； 啟動項目和保持項目正常溝通，當無法達成一致時做出決策； 與管理層進行溝通： 作出各DCP的日程安排，提交業(yè)務計劃和建議； 從公司管理層獲得承諾，并確保

11、所需要的資源的到位； 及時提供項目的進展情況；,項目經(jīng)理（LPDT)的角色及職責,管理整個項目小組： 確保財務、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計劃互相耦合； 為所開發(fā)產(chǎn)品包制定和管理跨職能部門的計劃； 制作和綜合項目交付件、預算和時間進度承諾； 對整個項目準備工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS），并指導各職能部門的核心項目組成員詳細制定各職能領域的WBS； 制定和維護項目計劃，確保根據(jù)時間表、預算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動 ； 進行風險評估和制定風險管理計劃 ； 跟蹤問題直到問題解決； 管理項目更改控制； 確保合法的有調(diào)整的需求被滿足。,項目經(jīng)理（LPDT)的角色及職責（續(xù)）,成功的項目經(jīng)理應確

12、保50的關注點在管理方面,業(yè)務才干 25% (軟硬件)開發(fā)技能 15% 市場技能 15% 項目管理技能 35% 團隊合作技能 10%,項目管理35,業(yè)務25,團隊合作10,市場15,開發(fā)15,項目經(jīng)理技能構(gòu)成,理論學習：參加項目經(jīng)理知識和技能培訓。 鍛煉：周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識和技能。 項目實踐：通過在項目經(jīng)理助理等崗位上進行培訓，獲取經(jīng)驗。 共同探討：與一些具有你想學習的技能的項目經(jīng)理進行探討。,如何培養(yǎng)項目經(jīng)理,一、作為PDT核心小組的職能專家 負責職能領域的設計并解決問題 代表職能部門做決策 共同負責小組的最終結(jié)果（管理項目計劃，履行PDT與

13、IPMT的合同） 對計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報 二、對職能部門的交付負責 充當與職能部門的橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報項目情況 應用職能部門的策略、工具和標準,項目核心干系人的職責,三、協(xié)同外圍小組的活動 管理職能部門外圍組的項目計劃和預算 負責PDT與職能部門間的信息交換 在職能部門內(nèi)對設計/項目進行評審 向職能經(jīng)理提供外圍組成員的項目績效輸入,項目核心干系人的職責（續(xù)）,問：如果不能提供合格的PDT成員，怎么辦？,執(zhí)行項目計劃，完成產(chǎn)品定義、設計、測試等工作（關注于特定的專業(yè)任務，“Just do it”） 向PDT成員和資源部門經(jīng)理報告項目時間表、預算、風險和開發(fā)工具需求 向P

14、DT成員報告項目交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問題 應PDT的要求參加PDT會議（如需要）,在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組,項目外圍干系人的職責（續(xù)）,支持PDT工作 在預算、質(zhì)量和時間范圍之內(nèi)，實現(xiàn)對項目的承諾 避免直接控制項目，但提供技術(shù)方面的指導和建議 協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作 建立優(yōu)秀的功能（能力） 招聘和培養(yǎng)員工，及對員工進行績效考評 定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準 持續(xù)改進職能部門基礎設施，支持產(chǎn)品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化 領導職能部門的項目 執(zhí)行職能部門預算,職能部門(資源部門)經(jīng)理的職責,管理“人”，而不是“項目”,演練,每一組根據(jù)本組研發(fā)項目的特點，選擇相應的組織形式，確定項

15、目經(jīng)理，組建自己的項目組； 作出說明：本項目組織結(jié)構(gòu)的選擇依據(jù)，準備如何克服該組織形式的缺點？,內(nèi)容提要,項目管理的基本概念 項目組織結(jié)構(gòu) 項目目標管理 項目需求管理 產(chǎn)品開發(fā)流程回顧 項目計劃制定 項目計劃控制 質(zhì)量與成本管理 風險管理 項目溝通管理,項目目標的制定（SMART原則）,明確性（Specific） 最終目標是否明確了應該做到哪一步以及何時完成？ 可度量性（Measurable） 你能在多大程度上測量最終目標的完成情況？ 可完成性（Achievable） 最終目標是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？ 相關性（Relevant） 最終目標是否符合企業(yè)戰(zhàn)略目標、是否值得進行下去？ 可跟蹤性（Time

16、-bound） 你能夠?qū)φ麄€項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？,如何描述項目目標,項目范圍說明是對項目需要做什么的定義。項目范圍說明界定項目的特征和邊界，項目交付的產(chǎn)品和服務的特點以及項目驗收和范圍控制的方法。具體包括以下要素：,項目目標 產(chǎn)品或服務的要求和特征 項目交付條件 產(chǎn)品驗收標準 項目制約因素 項目完成需要的條件 初始項目組織,初始項目范圍說明由項目發(fā)起人提供，在項目啟動后還要由項目管理團隊進一步具體化。項目范圍說明包含的要素因項目類型而異。,初始風險定義 進度里程碑 成本量化估計 項目結(jié)構(gòu)管理要求 批準條件,有關單位： 東方公司向具有建設部建筑一級認證企業(yè)的承約商征求辦公大樓建設,項目

17、目標是：建設12345平方米高3層框架結(jié)構(gòu)的辦公大樓。 1、工作表述 承約商將執(zhí)行下面任務： 主體框架工程建設、建筑設備安裝、裝修工程。 2、要求 承約商應根據(jù)國家標準建設，提供施工計劃和施工方案。 3、交付物 符合國家建設標準的辦公大樓。 4、東方公司提供的條款 東方公司將向承約商提供辦公大樓施工圖紙。 5、需求信息 承約商在執(zhí)行工作之前，必須獲得東方公司對施工方案的認可。,案例：項目目標描述,6、合同類型 合同必須以一個商定的價格，給提供滿足需求建議書要求工作的承約商付款。 7、到期日 承約商必須最遲在2月28日以前向東方公司提交5份建議書備份。 8、時間表 東方公司希望在3月30日前選中

18、一家承約商。這個項目需要完成的時限是6個月，從5月1日到10月30日，所有的交付物必須不遲于10月30日提供給東方公司。 9、付款方式 當項目完成了1/3時付總額的1/3 當項目完成了2/3時再付總額的1/3 當東方公司已經(jīng)滿意于項目100%的完成，并且承約商已經(jīng)履行了全部契約義務時再付出總額的最后1/3,目標描述（續(xù)）,10、申請書內(nèi)容 承約商的申請書至少必須包括如下內(nèi)容： （1）方法。承約商能清晰地理解需求建議書，理解什么是被期望達到的要求。而且要詳細描述承約商領導項目的方法，要求對每個任務的詳細描述，任務如何完成的詳細描述。 （2）交付物。承約商要提供交付物的詳細描述。 （3）進度計劃。

19、列出甘特圖或網(wǎng)絡圖表，列出每月要執(zhí)行的詳細任務的時間表，以便在要求的項目完成日期內(nèi)能夠完成項目。 （4）經(jīng)驗。敘述一下承約商最近已經(jīng)執(zhí)行的項目，包括客戶姓名、地址和電話在號碼。 （5）人事安排。列出將被指定為項目主要負責人的姓名和詳細簡歷，以及他們在類似項目中的成績。 （6）成本。必須說明總成本并提供一份項目的預算清單。,案例：目標描述（續(xù)）,11、申請書評價標準 （1）方案（30%）。承約商提出建設方案。 （2）經(jīng)驗（30%）。被指定執(zhí)行此項目的承約商和主要負責人的執(zhí)行類似項目的經(jīng)驗。 （3）成本（30%）。承約商申請書中所列的固定成本。 （4）進度計劃（10%）。為了要在項目完成之日期內(nèi)或

20、在此日期之前完成項目，承約商應提供詳細的施工計劃。,案例：項目目標描述（續(xù)）,演練,每一組確定一個可行的項目，寫下項目的名稱； 制定項目目標； 選代表向其他小組介紹自己的項目； 本次培訓將對此假定的項目進行反復演練。,內(nèi)容提要,項目管理的基本概念 項目組織結(jié)構(gòu) 項目目標管理 項目需求管理 產(chǎn)品開發(fā)流程回顧 項目計劃制定 項目計劃控制 質(zhì)量與成本管理 風險管理 項目溝通管理,基于市場需求的項目管理總體思路,客戶購買標準分析（$APPEALS）,客戶$APPEALS,每個維度都包括了多個要素,市場需求調(diào)研的步驟1、確定誰是你的客戶？,2、進行單個與群體的訪談,3、客戶需求和期望定義,每個維度都包括

21、了多個要素,4、確認客戶購買標準和需求的優(yōu)先次序,- 基本的（Basic）、更滿意的（ Satisfier）、更有吸引力的（Attractor）,5、設定客戶每個評判維度的重要性和權(quán)重,6、與一到三個關鍵的競爭對手比較來評估你的交付,客戶$APPEALS客戶評價差異比率樣表,7、分析差距了解什么對客戶是最重要的、我們可以采取什么行動以滿足客戶的需求從而改善我們的競爭地位,定義市場需求是所有其他活動的基礎,1、了解市場需要從多方面收集原始客戶數(shù)據(jù),多渠道收集客戶的需求信息,市場需求調(diào)研的方法,客戶中長期規(guī)劃 第三方報告 外部客戶市場訪談 內(nèi)部行家訪談 市場需求調(diào)查問,2、解釋客戶原始數(shù)據(jù)能使團隊

22、更好地理解客戶的整體需求,案例：某公司市場需求新產(chǎn)品概念化的一個例子,3、將客戶需求分成主要的、次要的群組，團隊在啟動識別需求的過程中關注需求的分組,將客戶反應分組為主要與次要兩類，需求表格就有了清晰的焦點,4、通過對客戶需求大組設置權(quán)重，團隊設計了一個經(jīng)確認的優(yōu)先級藍圖,5、通過整理需求， 團隊能精煉客戶需求,通過整理需求， 團隊能精煉出客戶需求,$APPEALS項目實施流程,案例：$APPEALS分析的標準模板,高質(zhì)量需求的八個特性,準確性 無二義性 完整性 層級性 關聯(lián)性 可驗證 一致性 可理解,演練：,小組選定項目的需求描述以$APPEALS模版展示出來,內(nèi)容提要,項目管理的基本概念

23、項目組織結(jié)構(gòu) 項目目標管理 項目需求管理 產(chǎn)品開發(fā)流程回顧 項目計劃制定 項目計劃控制 質(zhì)量與成本管理 風險管理 項目溝通管理,產(chǎn)品開發(fā)流程的分層,階段,(6),步驟,(20),活動,(2000+),流程指南,任務,(200),應用一個多層次的結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)各個層次細節(jié) 通過標準和規(guī)范保證各項活動的質(zhì)量 確保關鍵的任務未受到忽略，形成可靠的計劃 通過提供通用的術(shù)語使混淆最小化 通過連接跨項目的職能促進職能的優(yōu)化,結(jié)構(gòu)化的流程為團隊實施項目提供了一個指南!,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,計劃,發(fā)布,生命周期,ADCP,TR1,開發(fā),轉(zhuǎn)產(chǎn),用戶驗證,生,產(chǎn),初,始,

24、產(chǎn),品,產(chǎn)品發(fā)布,LDCP,生命周期,發(fā)布,驗證,開發(fā),計劃,概念,驗證,GA,TR4：模塊/系統(tǒng)評審 TR5：樣機評審 TR6：小批量評審,TR1：產(chǎn)品需求和概念評審 TR2：需求分解和規(guī)格評審 TR3：總體方案評審,產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分,產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理的關系,產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理的活動對應,基于業(yè)務的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、成本和效率 基于產(chǎn)品開發(fā)流程的框架（Pocket Card） 各階段DCP、TR不能省略，可以考慮合并,流程裁剪的原則和方法：,流程與效率的矛盾如何克服,流程與效率的矛盾如何克服,流程定義活動和相應的角色，建立規(guī)范、模板；項目管理保證流程落實

25、。即： 研發(fā)流程保證“正確地做事情” 項目管理保證按流程做事，順利推進，“把事情做正確” 流程為項目管理提供了基礎，如：活動定義是項目計劃的基礎 有效的流程可以降低對人員的素質(zhì)要求,內(nèi)容提要,項目管理的基本概念 項目組織結(jié)構(gòu) 項目目標管理 項目需求管理 產(chǎn)品開發(fā)流程回顧 項目計劃制定 項目計劃控制 質(zhì)量與成本管理 風險管理 項目溝通管理,項目計劃管理的現(xiàn)狀,項目計劃管理的常見問題,計劃的重要性,計劃的重要性痛苦曲線,項目業(yè)務計劃書模板,XXX有限公司 YYY項目計劃 C0240-01A 目 錄 1 概述3 A.產(chǎn)品概述3 B.市場機會3 C.產(chǎn)品策略符合度3 D.建議3 2 對市場的了解3 A

26、.市場概述3 B.環(huán)境分析3 C.價值領域分析3 D.客戶分析3 E.競爭分析3 3 總體產(chǎn)品策略4 A.組合分析4 B.前景、目標和目的4 C.目標選擇4 D.總體策略與原則4 E.品牌權(quán)益的戰(zhàn)略分析5 4 產(chǎn)品概述5 A.產(chǎn)品說明5 B.產(chǎn)品需求5 C.共用構(gòu)件模塊（CBB）5 D.產(chǎn)品設計5 5 財務評估5 6 產(chǎn)品建議書及計劃重點6,A.分銷6 B.客戶試用計劃6 C.發(fā)布策略6 D.綜合營銷宣傳6 E.智力資產(chǎn)計劃6 F.知識產(chǎn)權(quán)計劃6 G.生命周期計劃6 H.主驗證計劃6 I.定價/條款 6 J.質(zhì)量計劃7 K.器件及供應商選擇7 L.系統(tǒng)方案規(guī)格總結(jié)7 M.培訓計劃7 7 制造分

27、析7 A.制造策略7 B.制造計劃7 8 客戶服務策略/計劃7 A.服務交付7 9 項目進度和資源7 A.里程碑和主要活動圖8 B.PDT團隊成員8 C.人員配備和技能要求8 D.關鍵成功要素8 10 風險評估和管理9 11 建議和備選方案9 A.建議9 B.備選方案9,項目管理核心過程,Activity Sequence 活動排序,Scope Planning 范圍計劃,Activity Definition 活動定義,Activity Duration Estimate 活動工期估算,Schedule Development 進度計劃制定,Scope Definition 范圍定義,Res

28、ource Planning 資源計劃,Cost Estimate 成本估算,Project Plan Development and Control 項目計劃制定和控制,Risk Management Planning 風險管理計劃,風險管理,成本管理,時間管理,范圍管理,綜合管理,Quality Management Planning 質(zhì)量管理計劃,質(zhì)量管理,Cost Budgeting 成本預算,項目計劃制定的過程和要素,活動定義的方法與工具WBS,層次,層級分解,描述,項 目,可交付物,子可交付物,最低子可交付物,成本賬目,工作包,0,1,2,3,4,整個項目,主要可交付物,支持可交付

29、物,最低管理人員責任層次,工作包分解以監(jiān)控進度和責任,可識別的工作活動,活動定義的方法與工具：WBS的分解方法,依據(jù)項目流程進行分解 按主流程階段分解到第一層 按階段流程分解到第二層 依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進行分解 利用WBS模板 頭腦風暴法，列出活動清單,活動定義的方法與工具：WBS示例一,XXX系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)項目,需求分析,總體設計,結(jié)構(gòu)設計,硬件設計,軟件設計,集成測試,系統(tǒng)驗證,試生產(chǎn),發(fā)布上市,概要設計,詳細設計,結(jié)構(gòu)測試,概要設計,詳細設計,P C B設計,硬件調(diào)試,概要設計,詳細設計,編碼,單元測試,測試計劃,測試方案,測試實施,測試報告,2級,1級,0級,樣件制作,活動定義的方法與工具

30、：WBS的分解標準,完整性。活動的總和完全定義了項目所有要完成的工作任務 最底層工作包的歷時估計 不超過80h（PMI） 不超過20h（IPD） 最底層工作包可分配給個人 分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰,銷售信息系統(tǒng) Beth,問題界定 Beth,系統(tǒng)分析 Jim,系統(tǒng)設計 Tyler,系統(tǒng)開發(fā) Hannah,測試 Maggie,實施 Beth,收集 數(shù)據(jù) Beth,可行性 研究 Jack,準備 報告 Rose,會晤 用戶 Jim,研究現(xiàn) 有系統(tǒng) Steve,明確用 戶需求 Jeff,準備 報告 Jim,數(shù)據(jù)輸 入輸出 Tyler,處理數(shù) 據(jù)建庫 Joe,評估 Cathy,準備 報告 Sharon,菜單

31、 Tyler,數(shù)據(jù)輸 入屏幕 Tyler,定期 報告 Steve,特殊 問題 Jeff,硬件 Joe,軟件 Hannah,網(wǎng)絡 Gerri,準備 報告 Jack,包裝 軟件 Hannah,定制 軟件 Maggoe,硬件 Gene,軟件 Maggie,網(wǎng)絡 Greg,裝備 報告 rose,培訓 Jim,系統(tǒng) 轉(zhuǎn)換 Beth,裝備 報告 Jack,O級,1級,2級,3級,1,2,3,4,5,6,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,5.1,5.2,5.3,5.4,6.1,6.2,6.3,3.1.1,3.1.2,3.1

32、.3,3.1.4,4.1.1,4.1.2,活動定義的方法與工具： WBS示例二,缺點,優(yōu)點,活動定義的方法與工具：推薦的WBS分解模式,在一個項目計劃文件（如E2E3/4級項目計劃）中包含所有部門的活動。項目計劃嚴格按流程階段活動的方式進行WBS分解。,計劃形成整體，不易脫節(jié)；保證不同層次間信息的暢通； 確保各部門間的配合； 在同一計劃文件中因任務間的關聯(lián)使得各任務調(diào)整的同步； 能較方便的控制項目計劃的執(zhí)行； 按活動來進行工作的層層嵌套式分解，更能保證計劃與目標間的一致，保證任務分解的完備性，活動間、角色間的依賴關系也更易于表達；,計劃文件大，可能不直觀，制定一個好的項目計劃需要PDT經(jīng)理具有

33、良好的計劃制定技巧。,FF UPS,P,S,S,S,S,1,產(chǎn)品概念,P,S,1.1,產(chǎn)品需求包,P,S,S,S,1.2,總體方案,P,S,S,S,S,1.3,初始業(yè)務計劃書,S,P,2,系統(tǒng)分析與規(guī)格制定,P,S,S,S,2.1,需求分解與分配,P,S,S,S,3,硬件設計,P,S,S,S,3.2,硬件詳細設計,S,P,3.1,硬件概要設計,S,S,P,注：P主要責任；S次要責任。,活動定義的方法與工具：制訂責任矩陣,銷售信息系統(tǒng),P,S,S,S,S,1,問題界定,P,S,1.1,收集數(shù)據(jù),P,S,S,S,1.2,可行性研究,P,S,S,S,S,1.3,準備報告,S,P,2,系統(tǒng)分析,P,S

34、,S,S,2.1,會晤用戶,P,S,S,S,3,系統(tǒng)設計,P,S,S,S,3.1.1,菜單,S,P,3.1,數(shù)據(jù)輸入和輸出,S,S,P,注：P主要責任；S次要責任。,活動定義的方法與工具：制訂責任矩陣（2）,完成開始 Finish-to-Start (FS) 開始開始 Start-to-Start (SS) 完成完成 Finish-to-Finish (FF) 開始完成 Start-to-Finish (SF),活動之間的四種依賴關系,項目活動排序方法與工具 1,制作活動和緊前事件序列表,項目活動排序方法與工具 2,12,制作活動和緊前事件序列表,項目活動排序方法與工具 2,1、估計的層次 （

35、產(chǎn)品）系統(tǒng)級估計；（軟件/硬件/結(jié)構(gòu)）子系統(tǒng)級估計； （模塊）項目級估計； 活動級估計； 2、估計的對象 可分為三類：規(guī)模、工作量、工期(進度) 3、規(guī)模、工作量、工期(進度)的關系 工作量 規(guī)模/生產(chǎn)率 工期(進度) 工作量/資源(人數(shù)),活動工期估算的方法與工具,自上而下：基于歷史數(shù)據(jù)對項目或主要任務進行的較粗估計 自下而上：以底層工作任務的估計為基礎，由下而上進行的非常詳細的估計,活動工期估算的方法與工具：兩種層次的估計,常用的估計方法有： （類比/比較、專家判斷、推測）,活動工期估算工具：Delphi專家估計法簡介,采取對每項任務估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算出這項任務的計劃時間

36、。 1、最可能時間T可能 根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時間 2、最樂觀時間T樂觀 當一切條件都順利時該項工作所需時間 3、最不利時間T不利 在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間 計劃時間T計劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/6,活動工期估算工具：三點估計法,活動工期估算工具：形成活動工期列表,PERT（Program Evaluation and Review Technique: 網(wǎng)絡計劃評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。 用網(wǎng)絡圖來表達一項

37、開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系； 通過計算找出計劃中關鍵工序和關鍵路線； 通過不斷改善網(wǎng)絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施； 在計劃執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務。,進度計劃制定方法與工具： PERT,進度計劃制定方法與工具： PERT圖示例,需求分析,10,07/01,07/10,總體設計,21,07/11,07/31,結(jié)構(gòu)概要設計,7,08/01,08/07,總的開發(fā)時間為27天，與關鍵路徑相比，時差14天,總的開發(fā)時間為34天，與關鍵路徑相比，時差7天,41天,“向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源”,進度計劃制定方法與工

38、具： CPM(關鍵路徑法)練習,上圖項目的關鍵路徑是什么？ 在上圖中增加一項歷時5天的新活動R，新活動R的前導活動是F，后續(xù)任務是G，問項目的工期是多少單位？ 根據(jù)上圖，你完成了最初的進度計劃，并發(fā)現(xiàn)活動C的竣工日期滯后于規(guī)定的交付日期。為了對項目歷時進行壓縮實現(xiàn)進度目標，你應該如何做？ A、減少活動E的工作 B、對活動B增加資源 C、對活動I進行外包 D、將活動C分為兩部分，并使得新設立的活動CA與活動A并行。,進度計劃制定方法與工具：形成進度計劃,GANTT圖 是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。 采用GANTT圖雖然沒有PERT圖直觀，但簡單、羅列任務

39、多，實際最常用。,示例,在概念階段和計劃階段，在四個時間點四次制定不同階段和層次的項目計劃。如下圖所示：,重申制定計劃的時間,幾點經(jīng)驗分享,由上往下制訂與由下往上修改相結(jié)合 在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關系 與各相互關聯(lián)的計劃、職能部門充分溝通、協(xié)調(diào) 識別假設與約束 留有余量,70%,30%,資源線,自上而下制定,自下而上修訂,演練 項目計劃制定,各小組根據(jù)選定的項目目標制定項目計劃 1、列出WBS表1/2級； 2、估計工時，畫出PERT圖； 3、找出關鍵路徑。,內(nèi)容提要,項目管理的基本概念 項目組織結(jié)構(gòu) 項目目標管理 項目需求管理 產(chǎn)品開發(fā)流程回顧 項目計劃制定 項目計劃控

40、制 質(zhì)量與成本管理 風險管理 項目溝通管理,項目計劃制定后，不依據(jù)計劃進行項目控制，計劃約束力弱； 沒有按（項目計劃）基線來管理項目，導致項目的進度拖延、預算超支、項目質(zhì)量達不到要求、交付件不完整； 過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源），影響計劃執(zhí)行： 需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制； 技術(shù)方案變化頻繁； 項目合同管理不嚴格； 未根據(jù)變化及時調(diào)整計劃；或者更改隨意，更改過程不規(guī)范； 沒有充分利用項目計劃進行事前的分析，起到預警作用； 技術(shù)問題沒有得到及時解決； 在項目控制的過程中對風險的識別和規(guī)避不足； 資源配備、供給不及時；,業(yè)界在計劃控制過程中存在的問題(舉例),為什么

41、要進行計劃控制？,計劃的分層實施與分層控制,分層實施、分層監(jiān)控,LPDT(項目經(jīng)理),PDT代表,子項目經(jīng)理/ 模塊負責人,項目成員,一級計劃,二級計劃,三級計劃,個人工作計劃,各級監(jiān)控點的設立遵循兩個原則： A、里程碑 B、時間間隔比較合理 監(jiān)控計劃的表現(xiàn)形式為：計劃監(jiān)控總攬圖和計劃監(jiān)控一覽表。 計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。 通過計劃監(jiān)控一覽表，嚴格定義每一監(jiān)控點的完成標志。,計劃監(jiān)控,計劃監(jiān)控總攬圖(舉例),一級計劃監(jiān)控點,硬件計劃監(jiān)控點,軟件計劃監(jiān)控點,測試計劃監(jiān)控點,概念決策,計劃決策評審完成點,軟硬件總體方案完成點,聯(lián)調(diào)啟動點,聯(lián)調(diào)完成點,試產(chǎn)決策評審

42、完成點,試產(chǎn)啟動（市場發(fā)布評審）完成點,試產(chǎn)啟動（市場發(fā)布評審）完成點,量產(chǎn)決策評審完成點,計劃決策評審完成點,硬件總體方案完成點,關鍵器件認證完成點,電源樣件驗收完成點,第二批投版啟動,整機試裝結(jié)論同哦,聯(lián)調(diào)完成點,試驗局評估完成點,器件三級計劃監(jiān)控點,結(jié)構(gòu)三級計劃監(jiān)控點,電源三級計劃監(jiān)控點,軟件模塊開發(fā)三級計劃監(jiān)控點,單板硬件開發(fā)三級計劃監(jiān)控點,硬件總體方案完成點,單板硬件總體方案完成,單板軟件概要設計完成（可選）,第二次投板啟動,單板軟硬件調(diào)試完成,BOM清單實施,關鍵器件選型完成,器件選型完成,清單預審點,所有新器件認證完成,IQC文件擬制,器件失效性分析完成,初步結(jié)構(gòu)方案設計完成,結(jié)

43、構(gòu)總體方案設計完成,結(jié)構(gòu)造型圖紙審核,結(jié)構(gòu)樣機完成,結(jié)構(gòu)造型圖紙歸檔,替代試驗完成,電源總體設計完成,電源樣機驗收完成,電源批量生產(chǎn)驗收完成,計劃決策評審完成點,軟件需求分析完成點,軟件概要設計完成點,軟件詳細設計完成點,軟件集成測試完成點,軟硬件聯(lián)調(diào)，合版本（版本發(fā)布點）,軟件需求分析完成點,模塊軟件概要設計評審,模塊軟件詳細設計評審,產(chǎn)品測試計劃完成點,硬件測試計劃完成點,軟件測試計劃完成點,系統(tǒng)測試計劃完成點,產(chǎn)品測試完成點,內(nèi)部鑒定通過點,軟件測試計劃完成點,軟件單元測試完成點,軟件集成測試計劃完成點,試驗局評估完成,軟件集成測試 完成點,硬件測試計劃完成點,單板軟硬件審查（可選）,單

44、板軟硬件測試完成（可選）,硬件集成測試完成點,軟件測試三級計劃監(jiān)控點,硬件測試三級計劃監(jiān)控點,計劃監(jiān)控一覽表（部分）,1、項目報告 2、項目會議 3、計劃變更控制管理 4、狀態(tài)轉(zhuǎn)移 5、決策評審、產(chǎn)品例外管理 6、合同書 7、計劃的測評 8、預警,計劃控制的手段,報告關系示例,計劃控制手段之一：項目報告,報告模板A：項目周報（即項目組周報）項目經(jīng)理 報告模板B：產(chǎn)品月報產(chǎn)品經(jīng)理 報告模板C：產(chǎn)品線月報產(chǎn)品線總監(jiān) 報告模板D：研發(fā)綜合報告產(chǎn)品計劃處 產(chǎn)品處于緊急狀態(tài)時，還要啟動產(chǎn)品日報,計劃控制手段之一：項目報告,產(chǎn)品開工會 產(chǎn)品周例會 產(chǎn)品月度例會 產(chǎn)品階段決策評審會 產(chǎn)品項目結(jié)束會議,計劃控

45、制手段之二：項目會議,會議內(nèi)容（以問題為中心） 里程碑計劃為什么沒有完成？ 其影響如何？ 工作何時可以完成？ 是否需要替補行動計劃？ 何日才能回到計劃進度上來？ （如何保持會議高效？）會議程序 會前 會中 會后,會議內(nèi)容與程序,計劃更改須經(jīng)過評審，其評審批準部門同計劃制定。一級計劃更改須填寫一級計劃更改單，并修訂相關計劃。 原則上，一級計劃不予修訂，二、三級計劃要及時修訂滾動。以保證一級計劃最終按目標實現(xiàn)。 在版本立項通過后，即為該版本建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本轉(zhuǎn)產(chǎn)，狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級監(jiān)控的檢查檔案。,計劃控制手段之三：計劃變更控制管理,在立項通過后，即建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本發(fā)布。 狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是

46、一級監(jiān)控計劃的檢查檔案：,計劃控制手段之四：狀態(tài)轉(zhuǎn)移監(jiān)控,計劃控制手段之五：決策評審和例外管理,計劃控制手段之六合同書,合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標： 進度目標:指開發(fā)的進度方面，主要考核指標為計劃的完成率、物料及時齊套率等 質(zhì)量目標：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標包括故障率、單板直通率、各種問題反饋、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等 成本目標：主要指設計成本降低方面，其考核指標為設計成本降低額、呆死料發(fā)生額等 人均毛利額：主要指人均銷售毛利額 器件復用提高、獨家供應商減少方面的目標 合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標如下： 資源及時提供，特別是人力資源的及時提供 保證及時組織評審 保證

47、及時提供相關文檔資料 保證及時處理跨部門問題等,合同書/任務書主要內(nèi)容,計劃控制手段之七：計劃測評,計劃控制手段之八：預警,通過工作之外的交流和溝通進行控制，在非正規(guī)控制的場所要比在辦公室更坦率、更誠實，這樣能了解到正在醞釀的問題，這要比等到這些問題出現(xiàn)在情況報告中或某次會議上快得多,計劃控制手段之非正規(guī)控制,討論,討論本小組項目的計劃控制方法，請人上臺講述。,內(nèi)容提要,項目管理的基本概念 項目組織結(jié)構(gòu) 項目目標管理 項目需求管理 產(chǎn)品開發(fā)流程回顧 項目計劃制定 項目計劃控制 質(zhì)量與成本管理 風險管理 項目溝通管理,技術(shù)評審 - 保證質(zhì)量的重要手段,技術(shù)評審是保證質(zhì)量，提高效率的好辦法，但要真

48、正讓它發(fā)揮作用，還必須認認真真地明確評議的要素，劃分清楚評審的職責 何時進行評審 誰來評審 評審什么（不要陷入細節(jié)） 下什么結(jié)論（避免會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）,研發(fā)流程中的技術(shù)評審（TR）,有效的評審,合理計劃 事前預審 會上解決爭議問題,技術(shù)評審程序,評審計劃（時間、職責、交付件、分工）,評審要素表自檢,評審材料準備（報告初稿或會議膠片）,技術(shù)評審會議,生成或優(yōu)化評審報告,PDT經(jīng)理審核報告,評審報告發(fā)布,評審結(jié)論執(zhí)行,技術(shù)評審度量,評審報告會簽,測試,系統(tǒng)測試,集成測試,單元測試,測試,驗收測試,重點負責,局部參與、重點監(jiān)督,重點參與、局部協(xié)助,產(chǎn)品開發(fā)不同階段測試人員

49、的參與策略,小結(jié)：如何在設計中構(gòu)建質(zhì)量,質(zhì)量是設計出來的： 1、 2、 3、,70年代：成本+利潤=價格 80年代：價格-成本=利潤 90年代：價格-利潤=成本,關于成本的三個公式,開發(fā)成本與產(chǎn)品設計成本,開發(fā)成本：開發(fā)成本就是研發(fā)為開發(fā)產(chǎn)品而支出的期間費用，這項成本應該由公司級成本控制中心每月進行核算 產(chǎn)品設計成本：則是開發(fā)出的產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，主要是材料成本，加上制造費用，從而形成產(chǎn)品的生產(chǎn)成本 一般重點在于控制產(chǎn)品的設計成本,設計成本管理的過程,降低設計成本的工作模式,重點關注BOM成本 關注全流程的成本： 提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少質(zhì)量原因帶來的維護成本的提高 關注制造成本： 核心手段：DFM工

50、藝設計，提高可制造性和直通率 關注銷售： 提供的是SOLUTION，而不是一個單一產(chǎn)品 本產(chǎn)品與在用設備的關聯(lián)度,減少零件數(shù)量 - 通過減少50的零件數(shù)量，可以減少 3的基本制造成本（BMC） - 批量采購協(xié)議（更多的采購量） - 制造運作效率（庫存、廢料等） 行業(yè)標準零件與特殊要求的零件 - 通過減少唯一零件，可以減少15的BMC - 定制零件的價格（驗證、制造流程、測試） - 采購效率（數(shù)量、內(nèi)部成本） - 制造運作效率（庫存、廢料等）,標準零件的使用可以極大地降低下游制造和服務的成本：,采用標準件/共用件,內(nèi)容提要,項目管理的基本概念 項目組織結(jié)構(gòu) 項目目標管理 項目需求管理 產(chǎn)品開發(fā)流

51、程回顧 項目計劃制定 項目計劃控制 質(zhì)量與成本管理 風險管理 項目溝通管理,風險不可管理？,PM：項目根本不可控，一天到晚都在忙于突發(fā)事件。今天老總說還要抽調(diào)3個人去支援別的項目。,采購人員：供應商無法準時供貨，我們沒有后備供應商。只能等待他們供貨。,市場人員：你們怎么搞的嘛？這么慢！Andeway已經(jīng)推出新產(chǎn)品了，我們的計劃被全部打亂了。,RD人員：沒有辦法，我們的進度只能Delay了。原以為沒有問題的算法現(xiàn)在無法采用，只能重寫。,風險概念,風險（Risk） 是可能發(fā)生的、潛在的事件。 風險的兩個關鍵要素 風險的發(fā)生具有隨機性 一旦發(fā)生，對項目的影響是有害的或負面的 風險管理 就是對項目風險進行識別，并對已識別的項目風險進行評估、計劃和控制的項目管理過程。,風險及其影響,風險管理4個步驟,風險識別,風險評估,風險響應計劃,風險監(jiān)控,項目團隊,風險識別,標識風險的常用方法 訪談、調(diào)查 頭腦風暴（Brainstorming） 專