薪酬管理培訓(xùn)講義.ppt

1、薪酬管理培訓(xùn)講義,2020/12/5,2,薪酬管理,薪酬是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的貨幣和實(shí)物報(bào)酬的總和，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成、分紅、福利等。 薪酬管理是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。,2020/12/5,3,薪酬管理,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理 各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì) 企業(yè)福利制度的設(shè)計(jì),2020/12/5,4,1、整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施 2、薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力 3、薪酬內(nèi)部公平性,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,5,薪酬含義 廣義：?jiǎn)T工作為勞動(dòng)關(guān)系的一方，從用人單位所得到的各種回報(bào)，包括物質(zhì)

2、的、精神的、貨幣的和非貨幣的。 狹義：勞動(dòng)者付出自己的體力和腦力勞動(dòng)之后，從企業(yè)一方所獲的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。,整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,6,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,7,薪酬的形式： 基本工資：反映員工的工作崗位或技能價(jià)值，忽略員工個(gè)體差異。 績(jī)效工資：依據(jù)工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī) 激勵(lì)工資（短期、長(zhǎng)期：年薪制、股票期權(quán)、期股、員工持股計(jì)劃） 微軟、百事可樂、沃爾瑪、寶潔讓所有員工擁有股票期權(quán)。 員工福利和保險(xiǎn)（占企業(yè)人工成本的30%） 非貨幣收益：各種名義的贊揚(yáng)、表彰和嘉獎(jiǎng)、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)

3、的機(jī)會(huì)、成功地接受新的挑戰(zhàn)、與才華出眾同事一起工作的自我滿足感等。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,8,制定薪酬戰(zhàn)略的意義 意義：構(gòu)建包括薪酬在內(nèi)的整體性人力資源戰(zhàn)略，有力地支持和幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 中心任務(wù)：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 薪酬戰(zhàn)略必須與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略匹配（教材P324圖5-1）或（課件PPT-P9）,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,9,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,10,薪酬戰(zhàn)略性與薪酬策略調(diào)整的關(guān)系,2020/12/5,11,構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)

4、強(qiáng)調(diào)： 效率目標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的程度；產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績(jī)效、客戶滿意度等；勞動(dòng)力（人工）成本的增長(zhǎng)程度； 公平目標(biāo)：對(duì)內(nèi)公平（干什么活那什么錢、一崗一薪、同崗?fù)剑?duì)外公平（獲得等于或高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的薪酬水平）、對(duì)員工的公平（多勞多得、少勞少得、不勞不得、體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)率） 合法目標(biāo) 服從于人力資源總體戰(zhàn)略的方向和目的,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,12,薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容： 內(nèi)部一致性：貢獻(xiàn)大小為依據(jù) 外部競(jìng)爭(zhēng)力：吸引員工、控制成本 員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略 薪酬體系管理 薪酬管理體系,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,13,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5

5、,14,薪酬戰(zhàn)略制定需要回的的幾個(gè)問題： 企業(yè)所確立的薪酬方向和目標(biāo)，是否能在未來五年或更長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，吸引并留著企業(yè)所需人才； 企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性，是否有利于提高個(gè)體和總體的勞動(dòng)效率； 企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性；他們對(duì)薪酬決策的形成過程是否了解；績(jī)效較好、收益豐厚、市場(chǎng)占有率較高的企業(yè)是如何向員工支付薪酬的；與同行比較，本企業(yè)的勞動(dòng)成本是高了還是低了。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,15,基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配體系的根本目的： 促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 必須解決：現(xiàn)在與將來、老員工與新員工、個(gè)體與團(tuán)體的矛盾 強(qiáng)化企業(yè)的核心

6、價(jià)值觀 能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施：外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性 有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 包括：技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場(chǎng)響應(yīng)、資源配置、員工學(xué)習(xí)、響應(yīng)變革、自我批判能力。 有利于營造相應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化,基于戰(zhàn)略的薪酬體系,2020/12/5,16,從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)層面看戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略層面 制度層面 最終目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。 技術(shù)層面 戰(zhàn)略、制度、技術(shù)是一個(gè)不可分割的有機(jī)體，它是一個(gè)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的系統(tǒng)工具。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,17,戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù),企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,18,交易收益

7、和關(guān)聯(lián)收益,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,19,構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的基本步驟： 對(duì)企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵進(jìn)行評(píng)價(jià)； 使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)； 將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化； 重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性.修正調(diào)整。 總之，作出與企業(yè)總體戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)的薪酬目標(biāo)、內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)力、員工貢獻(xiàn)率和薪酬管理體系五種薪酬決策。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,20,影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析： 企業(yè)文化與價(jià)值觀 社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì) 來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力 員工對(duì)薪酬制度的期望 工會(huì)組織的作用 薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地

8、位和作用 對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素，包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價(jià)值觀、環(huán)境特點(diǎn)、外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力、員工個(gè)人的需要、工會(huì)組織的要求、薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性、企業(yè)財(cái)力的承受能力。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,21,薪酬戰(zhàn)略及其競(jìng)爭(zhēng)力的檢測(cè)和判斷： 薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值； 企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、相互影響 企業(yè)薪酬體系與人力資源其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性； 企業(yè)薪酬體系運(yùn)行的系統(tǒng)性和可靠性。 薪酬戰(zhàn)略的正確定位 具有參考價(jià)值的兩個(gè)薪酬方案 星巴克公司的薪酬戰(zhàn)略 通過對(duì)相關(guān)研究成果的分析和比較，得出： 對(duì)

9、企業(yè)來說，薪酬戰(zhàn)略沒有最好的只有最合適的； 薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施必須堅(jiān)持系統(tǒng)性、配套性和實(shí)用性； 包括薪酬在內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,22,現(xiàn)代西方工資決定理論 1、邊際生產(chǎn)力工資理論（最廣泛流行的工資理論） 19世紀(jì)末的“邊際革命”（杰文斯和門格爾）； 克拉克提出了邊際生產(chǎn)力工資理論； 假設(shè)前提：社會(huì)是充滿競(jìng)爭(zhēng)的靜態(tài)社會(huì)。,薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力：薪酬水平的控制,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,23,靜態(tài)社會(huì)的特征： 在整個(gè)社會(huì)中，不論是產(chǎn)品市場(chǎng)還是要素市場(chǎng)均是完全自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，價(jià)格和工資不由政府或串通的協(xié)議操作； 假定每種生產(chǎn)資

10、源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品； 假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動(dòng)力最有效地配合； 假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對(duì)同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標(biāo)準(zhǔn)的工資率。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,24,克拉拉認(rèn)為： 勞動(dòng)和資本是兩個(gè)重要的生產(chǎn)要素，每個(gè)要素的貢獻(xiàn)按其投入的量的多少而變動(dòng)，并且呈成邊際效益遞減的趨勢(shì)； 用勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減來解釋工資的決定，用資本邊際生產(chǎn)力遞減來解釋利息的決定。 勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減是

11、指，隨著工人的人數(shù)的不斷增加，剛開始產(chǎn)量會(huì)增加，但人數(shù)增加到一定數(shù)量后，每增加一名工人，工人所分?jǐn)偟玫降脑O(shè)備數(shù)量減少，從而每一單位勞動(dòng)力的產(chǎn)品數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力遞減，最后增加的工人的邊際生產(chǎn)力最低。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,25,邊際生產(chǎn)力與利潤計(jì)算表,2020/12/5,26,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,27,2、均衡價(jià)格理論（均衡價(jià)格=需求價(jià)格=供給價(jià)格） 邊際生產(chǎn)力工資理論只是從勞動(dòng)力的需求方面揭示了工資水平的決定，而沒有考慮勞動(dòng)力供給方面對(duì)工資的影響作用。 馬歇爾提出了均衡價(jià)格工資理論，認(rèn)為：工資是勞動(dòng)力的需求和供給均衡時(shí)的價(jià)格。 從需求

12、看，工資取決于勞動(dòng)力的邊際生產(chǎn)力。從供給看，工資取決于兩個(gè)因素，一是勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；二是勞動(dòng)的負(fù)效用。 勞動(dòng)的負(fù)效用是指由勞動(dòng)引起的不舒適和不愉快程度，勞動(dòng)的負(fù)效用需要用金錢或閑暇來補(bǔ)償。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,28,P2,P0,P1,L0,L1,L2,D,S,勞動(dòng)力供給與需求,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,工資水平,勞動(dòng)力供給曲線,勞動(dòng)力需求曲線,勞動(dòng)力數(shù)量(雇傭量),2020/12/5,29,3、集體談判工資理論,集體談判是指以工會(huì)一方，以雇主或雇主組織為另一方進(jìn)行的談判。 18 世紀(jì)，斯密等注意到了在勞動(dòng)力市場(chǎng)上集體交涉對(duì)工資決定的影響。 二戰(zhàn)

13、后，工會(huì)的發(fā)展使其對(duì)工資決定的影響越來越大。 庇古、克拉克等開始把集體談判同工資決定掛上了鉤，于是出現(xiàn)了集體談判工資理論。 此后，英國的希克斯和多布、美國的鄧羅普、張伯倫、厄爾曼和里斯等對(duì)該理論又作了進(jìn)一步研究。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,30,集體談判工資理論認(rèn)為： 在一個(gè)短時(shí)期內(nèi)，工資的決定取決于勞動(dòng)力市場(chǎng)上勞資雙方在談判中交涉力量的對(duì)比。 工會(huì)提高工資的方法一般有四種： 1、限制勞動(dòng)力供給； 2、提高工資標(biāo)準(zhǔn)； 3、改善對(duì)勞動(dòng)力的需求 4、消除雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的壟斷。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,31,諾貝爾獎(jiǎng)獲得者希克斯提出了集體談判過程的模式： 談判一

14、開始，工會(huì)一方提出工資需求 OP1，雇主只同意 OP。 由于工會(huì)和雇主都不愿意為長(zhǎng)期停產(chǎn)付出代價(jià)雇員損失工作和工資、雇主損失產(chǎn)值和利潤，雇主的讓步曲線向上傾斜，工會(huì)的抵制曲線向下傾斜，表明雇主愿意接受一個(gè)高于 OP 的工資率，工會(huì)愿意接受一個(gè)低于 OP1的工資率。最后在OP與OP1 之間這一談判區(qū)間內(nèi)達(dá)成工資率協(xié)議。 從表面上看，工資的水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實(shí)際上，那些經(jīng)濟(jì)因素才是最終決定工資的因素。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,32,集體談判的希克斯模式,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,33,許多學(xué)者指出，集體談判理論實(shí)際上是用實(shí)用主義解釋了集體談判在勞動(dòng)力

15、市場(chǎng)上的作用，通過集體談判的作用可以確定某個(gè)公司或產(chǎn)業(yè)部門在各個(gè)時(shí)期的短期工資水平。 隨著勞資雙方談判越來越普遍，談判的主要議題是工資水平或年內(nèi)工資增長(zhǎng)幅度的確定等有利害關(guān)系的問題，因此，集體談判理論是對(duì)這一現(xiàn)實(shí)的理論詮釋與總結(jié)。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,34,4、人力資本理論,人力資本理論不是工資決定理論，但它對(duì)工資具有影響。 舒爾茨1960年發(fā)表的演講 人力資本投資認(rèn)為，人的勞動(dòng)能力是通過后天家庭和社會(huì)的培養(yǎng)以及個(gè)人的努力，通過大量稀缺資源的投入而形成的，勞動(dòng)者之間不會(huì)由于遺傳的原因而具有同樣的才能。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,35,人的勞動(dòng)能力同樣也具有

16、資本形態(tài)，是以資本存量的形式投入生產(chǎn)性活動(dòng)。 人力資本是指體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況）等構(gòu)成。 人力資本是通過人力資本投資形成的，人力資本投資是多方面的。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,36,第一，有形支出，又稱直接支出、實(shí)際支出。 主要投資形式包括：教育支出；保健支出；勞動(dòng)力流動(dòng)（移居）支出或用于移民人境支出（為了尋找工作）以及收集勞動(dòng)力價(jià)格的信息等，其中最主要的投資形式是教育支出。 第二，無形支出，又稱為機(jī)會(huì)成本。 它是指因?yàn)橥顿Y期間不可能工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收人。 第三，心理損失，又稱為精神成本

17、、心理成本。 它是指諸如學(xué)習(xí)艱苦、令人厭煩，尋找職業(yè)令人乏味、勞神；遷移需要遠(yuǎn)離朋友等。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,37,工資可以看做是人力資本投入的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，并且可以按照一定的數(shù)學(xué)方法得到精確計(jì)算。 根據(jù)人力資本理論，勞動(dòng)能力高的勞動(dòng)者要比勞動(dòng)能力低的勞動(dòng)者投入的教育培訓(xùn)費(fèi)用多；此外，要接受教育培訓(xùn)，不能從事工作放棄一定的收入。 所以，勞動(dòng)能力高的勞動(dòng)者在受教育培訓(xùn)后從事工作的期間，應(yīng)該比勞動(dòng)能力低的勞動(dòng)者獲得的工資收入多。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,38,兩種不同人力資本投資而形成的工資差別,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,39,美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家恩格爾

18、曼給出了有關(guān)人力資本收益率的公式 ： 式中: C 受教育期間付出的直接費(fèi)用；X0因受教育而放棄的收入；Yi受教育時(shí)間較長(zhǎng)的人的收入；Xi受教育時(shí)間較短的人的收入；n 受教育后工作獲得收入的總年數(shù)(至退休)；r 教育收益率；i觀察比較教育收益的年份數(shù)。 從公式中可以看出，勞動(dòng)者因?yàn)榻邮茌^長(zhǎng)時(shí)間的教育而投入的成本 ( C + X0） ，至少應(yīng)該等于受教育后因多受育而多獲得的收入的現(xiàn)值（含利息）。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,40,對(duì)勞動(dòng)力供求模型的理論修正 對(duì)勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論 薪酬差異理論 亞當(dāng)斯密：每個(gè)人必須綜合考慮“不同工作的利與弊”，在此基礎(chǔ)上做出薪酬決策，為謀求“

19、純收益”最大化服務(wù)。 如果某項(xiàng)工作具有負(fù)面特性，企業(yè)就必須支付更高的薪酬來彌補(bǔ)。 負(fù)面特性包括：培訓(xùn)費(fèi)用很高、工作安全性差、工作條件差、成功的機(jī)遇少等。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,41,效率工資理論 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模型的基本假設(shè)：企業(yè)只能夠被動(dòng)地接受市場(chǎng)決定的薪酬。 效率工資則認(rèn)為：有時(shí)企業(yè)支付的薪酬高于市場(chǎng)薪酬水平，這不僅不會(huì)增加勞動(dòng)成本，反而會(huì)降低勞動(dòng)成本。 通過以下方法，高薪酬可以提高企業(yè)效率：吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；員工對(duì)企業(yè)的高度認(rèn)同感，會(huì)激發(fā)員工更加努力地工作；因?yàn)楸唤夤偷拇鷥r(jià)增加，工人會(huì)盡量避免“怠工”；減少管理及其各相關(guān)人員配備。 效率工資

20、理論的基本假設(shè)：薪酬水平?jīng)Q定員工的努力程度。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,42,信號(hào)工資理論 對(duì)勞動(dòng)力需求模型和勞動(dòng)力供給模型作出修正和解釋。 不但能解釋薪酬水平的差異，而且能解釋企業(yè)為什么設(shè)計(jì)低于市場(chǎng)薪酬水平的薪酬。 信號(hào)工資理論指出：企業(yè)可有意地將薪酬決策納入組織發(fā)展戰(zhàn)略中，如果有兩種薪酬決策：一是基本工資低于市場(chǎng)工資率，但獎(jiǎng)金豐厚，培訓(xùn)機(jī)會(huì)多；二是基本工資于市場(chǎng)工資率相當(dāng)，但它沒有與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金。那么他們將向應(yīng)聘者發(fā)出不同的信號(hào)，吸納不同的應(yīng)聘者。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,43,對(duì)勞動(dòng)力供給模型修正的三種理論 保留工資理論 應(yīng)聘者都有一個(gè)工資低線，即保留

21、工資，若某項(xiàng)工作的工資低于保留工資，那么不管這項(xiàng)工作的其它方面多么誘人，他們都將拒絕接受它。 如果某工作提供的薪酬沒有達(dá)到他們的最低標(biāo)準(zhǔn)，那么該項(xiàng)工作的其它任何方面都不能彌補(bǔ)這個(gè)缺陷。 應(yīng)聘者的保留工資可能會(huì)比市場(chǎng)工資率高，也可能會(huì)比市場(chǎng)工資率低。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,44,勞動(dòng)力成本理論（解釋薪酬差異的最有影響的經(jīng)濟(jì)理論） 理論前提：通過自我投資（如教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)）來提高工作能力的人，將獲得更高的薪酬。 該理論假設(shè)人們得到薪酬都是邊際產(chǎn)品的價(jià)值。培訓(xùn)投資或身體素質(zhì)投資可以提高個(gè)人的工作能力，從而增加個(gè)人的邊際產(chǎn)品。 個(gè)人獲得技能和能力需要花費(fèi)時(shí)間、金錢或利用各種資源。

22、因此，需要長(zhǎng)期高投資培訓(xùn)的工作，與需要較少投資的工作相比，前者所得的薪酬比后者高。 薪酬水平一旦提高，愿意克服這些障礙的人數(shù)也就增加，因而勞動(dòng)力供給曲線向上傾斜。 研究證明：學(xué)歷或工作經(jīng)驗(yàn)與薪酬之間成正比例關(guān)系。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,45,崗位競(jìng)爭(zhēng)理論 理論詮釋：在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，勞動(dòng)者并不是為薪酬而相互競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槊恳粛徫坏男匠甓家呀?jīng)預(yù)先規(guī)定。 應(yīng)聘者是憑自身?xiàng)l件而參與崗位的競(jìng)爭(zhēng)；為增加自己的就業(yè)機(jī)會(huì)，必然會(huì)努力地不斷提升自我，從而導(dǎo)致勞動(dòng)力供給者之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)。 當(dāng)市場(chǎng)上的勞動(dòng)需求量增多時(shí)，潛在的雇主會(huì)根據(jù)工作需要，按照員工的學(xué)歷、能力和經(jīng)驗(yàn)將他們分成不同等級(jí)，盡管應(yīng)聘者

23、個(gè)人的薪酬水平相同，但是他們的確需要更多的培訓(xùn)，才能滿足不同工作崗位的要求，因此，雇主所要聘任的每個(gè)人的總勞動(dòng)成本也會(huì)跟著增加。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,46,工資效益理論,工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)多少價(jià)值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。 工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。 只要企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，有了財(cái)務(wù)支付能力，員工的工資水平才能提高；工資的增長(zhǎng)，對(duì)員工的勞動(dòng)的認(rèn)同，必然會(huì)激勵(lì)員工更加有效地勞動(dòng)，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)一步提高創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)工資、效益的良性循環(huán)。反之，工資提高，效益下降，會(huì)導(dǎo)致通貨膨脹，物價(jià)上漲，經(jīng)濟(jì)

24、衰退，企業(yè)的人工成本提高，產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，效益下滑。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,47,工資效益統(tǒng)計(jì)可以量化地反映實(shí)行某種薪酬制度所取得的經(jīng)濟(jì)效益。 常用的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)有： 1 、每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)量工資總額（百元） 2 、每百元工資產(chǎn)值產(chǎn)值工資總額（百元） 3 、每百元工資利潤額 =利潤總額工資總額（百元）,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,48,工資效益即一定的工資投入所帶來的產(chǎn)出，可以分解為一定的工資帶來的勞動(dòng)量和一定勞動(dòng)量帶來的產(chǎn)出（增加值）；而產(chǎn)出（增加值）又等于總產(chǎn)值減去物耗價(jià)值。 用公式表示為： 產(chǎn)出 勞動(dòng)量 總產(chǎn)值 - 物耗價(jià)值 工資效益 - =

25、- - 工資 工資 勞動(dòng)量 所以從公式中可以看出，提高工資效益的手段有：按效益投入工資；增加工資帶來勞動(dòng)量；增加勞動(dòng)的產(chǎn)出量。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,49,薪酬水平與薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的含義,薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。員工薪酬可以按月、季或年進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，即月度、季度、年度薪酬水平。 薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力是指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所控制和達(dá)到的薪酬水平。是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的基點(diǎn)，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略。 薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力是通過選擇高于、低于或與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的薪酬水平來實(shí)現(xiàn)。 薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力還可以表現(xiàn)在其它薪酬形式的選擇

26、上，如年終分紅、員工持股計(jì)劃、靈活的福利制度、個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、職業(yè)晉升機(jī)會(huì)、工作挑戰(zhàn)性等。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,50,影響外部競(jìng)爭(zhēng)力的因素：產(chǎn)品市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、企業(yè)組織。 企業(yè)薪酬水平的控制關(guān)系到兩個(gè)基本目標(biāo)： 一是企業(yè)勞動(dòng)力成本的控制。 相同條件下，薪酬水平越高勞動(dòng)成本就越高。 二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。 薪酬水平高于市場(chǎng)水平，對(duì)企業(yè)急需的各類人才，特別是中高級(jí)人才的吸納和維系能力就強(qiáng)；反之就弱。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,51,四種薪酬戰(zhàn)略： 1、跟隨型薪酬戰(zhàn)略（企業(yè)最常用的方式） 該策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成本，同

27、時(shí)使本企業(yè)吸納員工的能力接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。 能使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價(jià)或保留高素質(zhì)員工隊(duì)伍方面處于劣勢(shì)的地位，保持著與外部市場(chǎng)之間的平衡關(guān)系。但不能使企業(yè)在勞動(dòng)市場(chǎng)上處于優(yōu)勢(shì)地位。 平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)采用該策略具有重要意義。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,52,采納跟隨型戰(zhàn)略的理由： 薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)引起企業(yè)員工的不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降； 薪酬水平低還會(huì)制約和影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的招聘能力； 關(guān)注同行業(yè)的市場(chǎng)薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部的競(jìng)爭(zhēng)力，還關(guān)系到內(nèi)部人工成本合理確定的問題。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,53,2、領(lǐng)先型薪

28、酬戰(zhàn)略 該策略強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報(bào)，以高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。 該策略能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時(shí)，把員工對(duì)薪酬的不滿意度減低到最低水平。 同時(shí)能彌補(bǔ)崗位工作存在著的一些困難和不足，如工作條件惡劣、內(nèi)容單調(diào)乏味、勞動(dòng)強(qiáng)度大、缺乏安全保障、經(jīng)常出差等。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,54,領(lǐng)先性薪酬策略可能會(huì)導(dǎo)致的問題： 人工成本的加大，不但產(chǎn)生財(cái)務(wù)方面的壓力，還會(huì)影響到產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力； 由于一些企業(yè)的薪酬在總成本中比例并不高，因此導(dǎo)致一些企業(yè)可能將高薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上； 企業(yè)單憑領(lǐng)先型策略不一定能挑選到最優(yōu)秀的員工，即使找到了

29、，也不一定能給企業(yè)帶來較高的生產(chǎn)率，或提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少單位成本。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,55,研究發(fā)現(xiàn)： 企業(yè)采取領(lǐng)先策略之后，求職者的質(zhì)量和數(shù)量都有所提升，跳槽率和缺勤率有所降低，但薪酬水平對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率幾乎沒有什么影響，而采用不同的薪酬形式，如獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)工資等卻能提高資產(chǎn)回報(bào)率。 不規(guī)定基本工資，而采用多種薪酬形式，將更有效地引導(dǎo)員工的行為。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,56,3、滯后型薪酬戰(zhàn)略 該策略強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場(chǎng)的薪酬水平及其增速。 該策略也許會(huì)影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入（

30、如年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等），那么員工的責(zé)任感會(huì)提高，團(tuán)隊(duì)精神也會(huì)增強(qiáng)，從而提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。 該策略一般宜在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時(shí)期采用。 跟隨型、領(lǐng)先型、滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,57,4、混合型薪酬戰(zhàn)略 根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類型時(shí)，更具有靈活性。 采用混合型薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可以通過績(jī)效工資或激勵(lì)工資得到更高水平的報(bào)酬。 IBM公司：有些方面領(lǐng)先對(duì)手，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、員工援助方案，但基本工資滯后于對(duì)手。微軟：基本工資是滯后型的，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金是跟隨型的，

31、創(chuàng)造財(cái)富的員工持股計(jì)劃卻是領(lǐng)先型的。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,58,混合型策略產(chǎn)生的影響： 1、可變的薪酬策略促使員工關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，刺激員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率； 2、能夠向員工表明，公司需要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的員工，并希望他們能與企業(yè)承受冒險(xiǎn)的壓力； 3、企業(yè)的基薪低于市場(chǎng)平均水平，相對(duì)降低了勞動(dòng)成本。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,59,激勵(lì)理論 馬斯洛需要層次理論：人類的需要并不是相同的，人的需要由低到高分為五種類型。 生理需要、安全需要、社會(huì)的需要屬于基本需要，主要依靠外部條件或因素滿足； 自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要屬于高級(jí)需要，主要依靠?jī)?nèi)在因素滿足。,薪酬內(nèi)部

32、公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,60,人均有這五種需要，只是在不同時(shí)期需要有所不同。 已經(jīng)被滿足的需要不再具有激勵(lì)作用，只有未被滿足的需要才是產(chǎn)生行為的重要激勵(lì)源泉。 當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后，才會(huì)追求高層次的需要。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,61,雙因素理論 赫茲伯格將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類： 前三個(gè)層次是比較低級(jí)層次的需要，后兩個(gè)層次是比較高級(jí)層次的需要。 他認(rèn)為滿足比較低級(jí)需要的因素是保健因子，滿足比較高級(jí)需要的因素是激勵(lì)因子。 如果薪酬、比較好的工作環(huán)境等保健因子不足，員工會(huì)產(chǎn)生不滿。這些保健因子的需要，很快能夠得到滿足

33、。而且一旦被滿足后，除非有大幅度上升，否則不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。所以，這些保健因子只有在原水平很低時(shí)才會(huì)起激勵(lì)作用。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,62,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,63,需要類別理論 麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法：從人們想得到的結(jié)果的類別需要進(jìn)行劃分為成就需要、權(quán)利需要、親和需要。 成就需要：追求卓越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有較強(qiáng)的責(zé)任感，愿意選擇適度的奉獻(xiàn)、喜歡能夠及時(shí)得到績(jī)效反饋。 提供有挑戰(zhàn)性的工作對(duì)成就需要高的人具有激勵(lì)作用。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,64,權(quán)利需要：促使別人

34、順從自己的愿望，權(quán)利需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭(zhēng)取自己的權(quán)利和影響力。 提供權(quán)利、地位對(duì)權(quán)利需要高的人具有激勵(lì)作用。 親和需要：尋求與別人建立友善、親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要高的人往往重視被別人接受、喜歡、追求友誼以及合作等。親和需要高的人對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有積極作用，建立融洽的上下級(jí)關(guān)系、同事間合作關(guān)系對(duì)親和需要高的人有激勵(lì)作用。 每個(gè)人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,65,期望理論 維克多弗羅姆認(rèn)為人的動(dòng)機(jī)取決于三個(gè)因素：效價(jià) ( 一個(gè)人需要的報(bào)酬數(shù)量 ) 、期望 ( 個(gè)人對(duì)努力所能產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）、

35、工具 ( 個(gè)人對(duì)績(jī)效與得到的薪酬之間的估計(jì) ) 。 公式: 動(dòng)機(jī) = 效價(jià)期望工具 效價(jià)：指某員工對(duì)所獲薪酬的偏好強(qiáng)度。它數(shù)量地表達(dá)了員工對(duì)達(dá)到目標(biāo)愿望。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,66,期望：指員工對(duì)努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度，是員工對(duì)自己在工作上的付出能多大程度上決定績(jī)效的強(qiáng)度，可以用概率表示。 工具：指員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。如果員工認(rèn)為薪酬分配是與績(jī)效直接掛鉤的，那么工具的估計(jì)值會(huì)比較高；如果員工認(rèn)為薪酬分配與績(jī)效沒有太大的聯(lián)系，則工具的估計(jì)值會(huì)比較低。 最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)來自于最強(qiáng)的效價(jià)、最強(qiáng)的期望、最強(qiáng)的工具。 如果三個(gè)因素有一個(gè)比較低，都會(huì)使動(dòng)機(jī)弱下來。

36、,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,67,公平理論（增加）,2020/12/5,68,公平理論（增加）,2020/12/5,69,分享理論 利潤分享使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。 采用利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機(jī)器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場(chǎng)等因素。 利潤分享能刺激員工努力工作，避免消極怠工，但這種刺激是有限的。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,70,利潤分享的幾種具體形式： 無保障工資的純利潤分享：指員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤大小，如果企業(yè)當(dāng)年

37、利潤為負(fù)，員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費(fèi)用，以彌補(bǔ)損失。 有保障工資的部分利潤分享：?jiǎn)T工收入不完全取決于企業(yè)利潤，而是部分取決于企業(yè)利潤；另一部分，是以工作時(shí)間計(jì)算的保障工資。 按利潤的一定比重分享：企業(yè)在實(shí)行計(jì)時(shí)工資制的同時(shí)，規(guī)定一定分享比例，讓員工分享企業(yè)利潤。 年終或年中一次性分紅：?jiǎn)T工在一年內(nèi)的其他時(shí)間仍按計(jì)時(shí)工資獲取報(bào)酬，只是在年終或年中一次性根據(jù)企業(yè)利潤提取一定比例進(jìn)行分紅。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,71,1984年，麻省理工學(xué)院的馬丁魏茨曼教授提出分享經(jīng)濟(jì)理論，建議由由工資經(jīng)濟(jì)向分享經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換。 對(duì)我國的工資分配的借鑒意義： 1981年試行的除本分成制；

38、自 1985年普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實(shí)際上就是一種利潤分享的形式。 1988年深圳蛇口工業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制； 1994 年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動(dòng)分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,72,企業(yè)激勵(lì)措施 內(nèi)部激勵(lì) 三個(gè)特征： 人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動(dòng)； 內(nèi)部激勵(lì)是人為了自我實(shí)現(xiàn)而采取的行動(dòng)，無須外力趨使。 內(nèi)部激勵(lì)使人在行動(dòng)中獲得愉悅和滿足。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,73,產(chǎn)生內(nèi)部激勵(lì)作用的因素包括： 工作本身：喜歡的工作、工作具有挑戰(zhàn)性、工作內(nèi)容豐富化、工作自主性、工作穩(wěn)定性、工作交流與反

39、饋、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等； 工作結(jié)果：業(yè)務(wù)成就、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、參與等； 個(gè)人因素：個(gè)人目標(biāo)設(shè)定、個(gè)體發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)、幫助他人的欲望等； 其他方面：閑暇時(shí)間、與上級(jí)的良好關(guān)系等。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,74,外部激勵(lì)（指由外在動(dòng)機(jī)引起的人的行為） 三個(gè)特征： 外部激勵(lì)是在外界的需求和外力作用下人的行為； 需要外力驅(qū)使； 外部激勵(lì)通過將行為結(jié)果和渴望的回報(bào)聯(lián)系起來達(dá)到刺激人采取行動(dòng)的目的。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,75,外部激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和社會(huì)感情激勵(lì)。 物質(zhì)激勵(lì)通常指那些由工資、獎(jiǎng)金、其他各種福利待遇等物質(zhì)性的資源來滿足員工的需要。 社會(huì)感情激勵(lì)通常要用友誼、溫

40、暖、特殊的親密關(guān)系、信任、認(rèn)可、表揚(yáng)、尊重、榮譽(yù)等社會(huì)感情性的資源來滿足，與物質(zhì)激勵(lì)相比，社會(huì)感情激勵(lì)是較高層次的激勵(lì)方式。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,76,產(chǎn)生外部激勵(lì)作用的因素包括： 物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)：基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、福利待遇、分享系數(shù)等； 非物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)：賞識(shí)、榮譽(yù)、地位、培訓(xùn)、晉升、良好的工作條件與環(huán)境等； 其他方面：懲罰與監(jiān)督。 內(nèi)部激勵(lì)與外部激勵(lì)是相輔相成、相互作用的，外部激勵(lì)可以提升內(nèi)部激勵(lì)的激勵(lì)力度。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,77,企業(yè)各類人員薪酬分配的難點(diǎn) 1、研發(fā)人員的薪酬 工作價(jià)值的衡量： 工作價(jià)值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)

41、職能； 工作成效不能立竿見影，有時(shí)甚至沒有效果，難以在短時(shí)間內(nèi)予以衡量。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,78,人員素質(zhì)的特殊要求： 通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才；重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相輔）；自我期望較高，對(duì)工作環(huán)境要求也高。 具體的薪酬政策和策略： 研發(fā)人員的薪酬著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況； 市場(chǎng)供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高； 特別在激勵(lì)措施上，對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)成功時(shí)，可酌情給與產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，或根據(jù)貢獻(xiàn)的效率增幅給與一定的利潤分享。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,79,2、高級(jí)主管的薪酬 工作價(jià)值的衡量： 工作價(jià)值取

42、決于部門的職權(quán)及管理幅度； 工作價(jià)值取決于企業(yè)整體績(jī)效及部門團(tuán)體績(jī)效。 人員素的特殊要求： 通常是較資深且多專長(zhǎng)的人員； 較多的是重視“名”甚于“利”； 擅長(zhǎng)溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,80,具體的薪酬政策和策略： 薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力； 薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎(jiǎng)金； 通常享有特別的績(jī)效獎(jiǎng)金或者目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金； 通常享有額外福利，如汽車、保險(xiǎn)及各種會(huì)員資格證等； 通常享有非財(cái)務(wù)性補(bǔ)償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時(shí)間等。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,81,3、銷售人員的薪酬 工作價(jià)值的衡量： 工作價(jià)

43、值取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能； 工作價(jià)值取決于企業(yè)的整體績(jī)效。 人員素的特殊要求： 通常是年富力強(qiáng)、知識(shí)面廣多專長(zhǎng)的人員； 較多的是重視“激勵(lì)成果”及“承諾”； 擅長(zhǎng)溝通俄對(duì)信息的定奪。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,82,具體的薪酬政策和策略： 薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利益分享； 由于中高級(jí)營銷人才相對(duì)短缺，因此薪酬可能較一般管理人員、工程人員要高； 對(duì)于市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)占有率有重大突破者，應(yīng)給與特殊獎(jiǎng)金。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,83,企業(yè)薪酬制度的評(píng)價(jià) 目的 不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵(lì)方案； 提出更加適合企業(yè)自身特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)方案； 充分

44、發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵(lì)職能。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,84,優(yōu)化薪酬制度的特征 從勞動(dòng)者角度，薪酬制度應(yīng)達(dá)到的要求：簡(jiǎn)單明了，便于核算；差別是可以認(rèn)同的；同工同酬，同績(jī)效同酬；至少能保證基本生活；對(duì)企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動(dòng)工作積極性。 從企業(yè)的角度，應(yīng)達(dá)到的要求：提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；發(fā)揮員工的勞動(dòng)潛能；有助于員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作；能夠吸引高效率、合格的勞動(dòng)力。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,85,薪酬制度的評(píng)價(jià)程序： 1、員工薪酬滿意度調(diào)查。 調(diào)查前要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)；調(diào)查方式可以是發(fā)放調(diào)查問卷，可以是對(duì)員工面談，也可以請(qǐng)咨詢公司調(diào)查。 2、調(diào)查分析。 了解企業(yè)

45、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和工作流程；了解企業(yè)工資總額和有關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；了解企業(yè)薪酬制度和每位員工的薪酬水平。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,86,3、對(duì)工資方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。 主要內(nèi)容： 1、對(duì)工資方案管理狀況的評(píng)價(jià)。是否每年一次工資調(diào)查；是否聽取員工意見；是否定期修訂等。 2、對(duì)工資方案明確性的評(píng)價(jià)。工資表是否明確；在工資提升和發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)是否進(jìn)行人事考核；各種規(guī)章是否完備；津貼種類是否過多。 3、對(duì)工資方案能力性的評(píng)價(jià)。是否采用工作工資或能力工資；是否進(jìn)行職務(wù)分析與職務(wù)評(píng)價(jià)；是否通過能力或技能測(cè)評(píng)、資格考試、考核制度等決定薪酬等級(jí)。,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,87,4、對(duì)工資方案

46、激勵(lì)性的評(píng)價(jià)。是否根據(jù)目標(biāo)（生產(chǎn)量）、利潤額等確定業(yè)績(jī)工資或獎(jiǎng)金；獎(jiǎng)金是否采用利潤分配或業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方式。 5、對(duì)工資方案安全性的評(píng)價(jià)。工資水平是否達(dá)到生活費(fèi)水平要求；工資水平是否達(dá)到一般水平；工資的提高率是否高于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高率；工資總額占銷售額或總成本的比例是否合適。 薪酬制度的完善與創(chuàng)新 應(yīng)用案例,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,2020/12/5,88,第五章 薪酬管理,企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理 各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì) 企業(yè)福利制度的設(shè)計(jì),2020/12/5,89,1、經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì) 2、股票期權(quán)的設(shè)計(jì) 3、期股制度的設(shè)計(jì) 4、員工持股制度的設(shè)計(jì) 5、特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì),各種薪酬激勵(lì)模式

47、的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,90,經(jīng)營者：具有法人代表資格的企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理。 經(jīng)營者年薪制：以年度為單位確定經(jīng)營者基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動(dòng)支付效益年薪的工資制度。 年薪制設(shè)計(jì)：以年度為單位對(duì)經(jīng)營者收入所作的全面系統(tǒng)地考慮和安排，并以文字性方案表述出來，形成一份確定和處理經(jīng)營者收入的直接依據(jù)的文件。,經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì),各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,91,經(jīng)營者年薪制的特點(diǎn)： 核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。 能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。 能夠

48、較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點(diǎn)。 企業(yè)一般以一年作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營周期。 使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,92,經(jīng)營者年薪制設(shè)計(jì)所涉及到的內(nèi)容,構(gòu)成和支付形式,基薪水平確定,效益年薪確定,支付列支渠道,風(fēng)險(xiǎn)抵押金,其他成員的工資收入,范圍和對(duì)象,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,93,年薪制的范圍和對(duì)象 我國企業(yè)實(shí)行年薪制有三種意見可供參考： S模式。在S地區(qū)依法設(shè)立的市屬國有全資企業(yè)、國有獨(dú)資公司、國有控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司。其他企業(yè)可參照?qǐng)?zhí)行。 N模式。在N地區(qū)依法設(shè)立的國有企業(yè)以及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)。

49、Y模式。由Y地區(qū)政府授權(quán)經(jīng)營的集團(tuán)公司，省、市重點(diǎn)集團(tuán)公司，國有獨(dú)資公司；部分經(jīng)營者素質(zhì)較高、效益較好、有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰校w）控股的股份制企業(yè)和國有（集體）企業(yè)。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,94,實(shí)行年薪制的范圍： 第一種意見：包括企業(yè)中的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書記。 第二種意見：僅限于企業(yè)的法人代表。 第三種意見：應(yīng)擴(kuò)大到企業(yè)經(jīng)營集團(tuán)的全體成員。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,95,經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成 支付形式： 基本年薪 + 效益年薪；這是年薪的基本形式。 基本年薪 + 效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份。 基本年薪 + 認(rèn)

50、股權(quán)。 結(jié)構(gòu)模式： 年薪收入= 基薪收入+風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入+特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)； 年薪收入= 基本年薪+增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪； 年薪收入= 年薪工資+風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任工資。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,96,經(jīng)營者基本年薪的確定 基本年薪是對(duì)經(jīng)營者年度經(jīng)營的基本回報(bào)。應(yīng)以所聘經(jīng)營者的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位為基礎(chǔ)，并考慮其經(jīng)營企業(yè)的總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等因素。 具體確定方法：在競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)中，可根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，采用協(xié)商工資制，即由資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者協(xié)商確定其基薪水平；在壟斷性企業(yè)中，可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實(shí)行崗位系數(shù)年薪制，即由國有資產(chǎn)管理部門根據(jù)經(jīng)營者崗位責(zé)任大小等因素確定不同

51、系數(shù)的基薪水平。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,97,年薪設(shè)計(jì)幾種基本方法： 一、分類定級(jí)綜合指標(biāo)模式 F模式。 經(jīng)營者年薪= （本地區(qū)職工平均工資40% + 本企業(yè)職工平均工資60%）n B模式。 首先按企業(yè)規(guī)模進(jìn)行評(píng)價(jià)分類，分類標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)利稅和銷售收入三項(xiàng)指標(biāo)，按4:3:3的比重進(jìn)行評(píng)價(jià)；,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,98,其次對(duì)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)價(jià)定級(jí)，定級(jí)指標(biāo)包括總資產(chǎn)利稅率、工資利稅率和人均利稅額，所占比重為4:2:4。 以上六項(xiàng)指標(biāo)原則上按企業(yè)上一年度的實(shí)際數(shù)值或前三年的平均值加以核定。 分類定級(jí)之后，經(jīng)營者的基本收入= （w

52、1+W2)/2*(C+D)*P*S W1上年度本市同行業(yè)職工平均工資 W2上年度本企業(yè)職工平均工資 C 本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平評(píng)價(jià)得分 D 本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模評(píng)價(jià)得分 P 工資倍數(shù)（經(jīng)營者與企業(yè)員工綜合平均工資之比，一般不超過工資水平的3倍） S 調(diào)節(jié)系數(shù)。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,99,Y模式。 基本年薪根據(jù)企業(yè)前兩年總資產(chǎn)、所有者權(quán)益、銷售收入和利潤總額四項(xiàng)指標(biāo)（四位一體）的移動(dòng)加權(quán)平均數(shù)確定為六個(gè)檔次，上年占70%，前年占30%（P366，圖5-2）。 在經(jīng)營者的基本年薪確定之后，再按照經(jīng)營者年薪的一定比例確定其他經(jīng)營者的基本年薪。 如果經(jīng)營者的基本年薪為1，則其他

53、經(jīng)營者的年薪在不超過0.7的比例內(nèi)確定。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,100,二、單一企業(yè)規(guī)模類型絕對(duì)水平測(cè)試 基礎(chǔ)年薪按照規(guī)定的企業(yè)類型確定。如小型企業(yè)不高于1.5萬元，中型不高于2萬元，大型不高于3萬元。 三、單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式 經(jīng)營者的基本收入=（0.4W1+0.6W2）*2*R W1本地區(qū)職工當(dāng)年平均工資的1.5倍； W2本地區(qū)職工當(dāng)年平均工資的1.5倍； R 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模（小型、中（一、二）、大（一、二）調(diào)節(jié)系數(shù)為1.0-1.4。（表5-3）,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,101,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,102

54、,四、以單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式 年薪工資=企業(yè)本年度職工人均收入*崗位系數(shù)（如表5-4）。 五、單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式 按照本地區(qū)企業(yè)職工上年度平均工資水平和企業(yè)規(guī)模大小確定。企業(yè)規(guī)模按照國家劃分標(biāo)準(zhǔn)確定。大型企業(yè)可以在本地區(qū)職工平均工資的4倍以內(nèi)確定，中型在3倍以內(nèi)，小型在2倍以內(nèi)其額定。 六、單一企業(yè)經(jīng)利潤指標(biāo)模式 根據(jù)企業(yè)上年度經(jīng)利潤效益指標(biāo)情況劃分檔次，并據(jù)此確定工商企業(yè)法定代表人的基本收入水平（表5-5，P368）。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,103,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,104,經(jīng)營者效益年薪的確定 確定效益年薪的基本思

55、路：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。當(dāng)經(jīng)營者達(dá)到核定的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)時(shí)，應(yīng)得到效益收入。效益收入隨著效益的增減而增減。 我國的幾種基本模式 G模式。經(jīng)營者的收入即是其經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)收入。核定其效益收入時(shí)，將經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)收入與企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤掛鉤，經(jīng)營者每年在完成核定的實(shí)現(xiàn)利潤后，按核定的比例從超過核定的實(shí)現(xiàn)利潤基數(shù)中，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，分檔提?。≒368，表5-6）。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,105,S模式。效益收入=增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪 增值年薪： 根據(jù)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的增長(zhǎng)情況，按一定辦法計(jì)核的企業(yè)經(jīng)營者年度收入。 董事長(zhǎng)增值年薪=3*基本年薪（0.4利潤增長(zhǎng)率+0.6凈資

56、產(chǎn)增長(zhǎng)率）/25%； 總經(jīng)理增值年薪=3*基本年薪（0.4凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率+0.6利潤增長(zhǎng)率）/25%； 增值年薪最多不得超過基本年薪的3倍。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,106,獎(jiǎng)勵(lì)年薪： 在企業(yè)的規(guī)模大小、經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)當(dāng)年的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長(zhǎng)情況滿足以下條件時(shí)，由資產(chǎn)經(jīng)營公司分別對(duì)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理酌情予以獎(jiǎng)勵(lì)： 1、當(dāng)（0.4*利潤增長(zhǎng)率+0.6*凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率）大于25%時(shí)，對(duì)董事長(zhǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)； 2、當(dāng)（0.4*凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率+0.6*利潤增長(zhǎng)率）大于25%時(shí)，對(duì)總經(jīng)理予以獎(jiǎng)勵(lì)。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,107,Y模式。效益收入 = 增值年薪 + 獎(jiǎng)勵(lì)

57、年薪 經(jīng)營者增值年薪根據(jù)當(dāng)年所有者權(quán)益、利潤總額、銷售收入、職工平均工資收入增幅情況確定。 基數(shù)為企業(yè)前兩年上述四項(xiàng)指標(biāo)的移動(dòng)加權(quán)平均數(shù)（P369，表5-7，）。上年占70%，前年占30%。當(dāng)綜合得分0時(shí)，每得1分，按基本年薪的7%計(jì)算增值年薪；當(dāng)綜合得分=0時(shí)，增值年薪為0；當(dāng)綜合得分0時(shí)，每降1分，按基本年薪的7%計(jì)扣風(fēng)險(xiǎn)抵押金，直至扣完為止。經(jīng)營者年薪最多不得超過企業(yè)當(dāng)年利潤總的7%。 增值年薪=基本年薪綜合得分7% 綜合得分=（實(shí)績(jī)/基數(shù)-1）分值,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,108,經(jīng)營者獎(jiǎng)勵(lì)年薪根據(jù)增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁情況確定： 經(jīng)立項(xiàng)建成的技改項(xiàng)目，按正式投產(chǎn)后

58、稅后利潤的5%給與一次性獎(jiǎng)勵(lì)； 高新技術(shù)企業(yè)按銷售收入的3%（其他企業(yè)按1%）提取技術(shù)開發(fā)費(fèi)并用于技術(shù)開發(fā)的，高新技術(shù)企業(yè)按實(shí)際提取額的萬分之五（其他企業(yè)按1）獎(jiǎng)勵(lì)； 創(chuàng)一個(gè)省級(jí)名牌產(chǎn)品（著名商標(biāo)），獎(jiǎng)勵(lì)5000元；創(chuàng)一個(gè)國家級(jí)名牌產(chǎn)品（著名商標(biāo)），獎(jiǎng)勵(lì)10000元。 基本年薪和增值年薪考核基數(shù)，由考核機(jī)構(gòu)一年一定，并在經(jīng)營者年度目標(biāo)責(zé)任書中載明。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,109,WH模式。效益收入 = 風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入+特別獎(jiǎng)勵(lì) 風(fēng)險(xiǎn)收入：根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書經(jīng)利潤指標(biāo)及企業(yè)實(shí)際經(jīng)營業(yè)績(jī)核定。 100%完成或超額完成經(jīng)營責(zé)任書利潤指標(biāo)的企業(yè)法定代表人，其風(fēng)險(xiǎn)收入按(表5

59、-8)計(jì)算，最低額不低于5000元。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,110,完成經(jīng)營責(zé)任書凈利潤指標(biāo)50%以上100%以下的，法定代表人風(fēng)險(xiǎn)收入按(表5-9)計(jì)算。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),對(duì)于完成經(jīng)營責(zé)任書凈利潤指標(biāo)（扭虧為盈）50%以下的，不給與本年度風(fēng)險(xiǎn)收入，同時(shí)，扣減以前年度的累計(jì)股票期權(quán)或風(fēng)險(xiǎn)基金。,2020/12/5,111,年功收入：根據(jù)企業(yè)法定代表人的任職時(shí)間和工作業(yè)績(jī)綜合評(píng)定。 任職時(shí)間是指在國有全資、控股的中型企業(yè)以上擔(dān)任法定代表人的時(shí)間。(表5-10),各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,112,工作業(yè)績(jī)是指企業(yè)法定代表人任職期間，與同行業(yè)相比，企業(yè)的發(fā)展速度和經(jīng)濟(jì)效益水平。 工作業(yè)績(jī)可分四個(gè)檔次： （1）業(yè)績(jī)突出：企業(yè)發(fā)展速度快，前景好，經(jīng)濟(jì)效益在同行業(yè)一直保持領(lǐng)先水平。 （2）企業(yè)有明顯發(fā)展：前景較好，經(jīng)濟(jì)效益高于同行業(yè)平均水平。 （3）企業(yè)有所發(fā)展：但存在一些問題，經(jīng)濟(jì)效益處于同行業(yè)平均水平。 （4）企業(yè)經(jīng)營管理不善：持續(xù)處于虧損或微利狀態(tài)。,各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì),2020/12/5,113,年功收入分成四個(gè)檔次：一等年功收入標(biāo)準(zhǔn)為