出版社薪酬體系設計――最經典的薪酬體系案例及分析

1、 出版社薪酬體系設計最經典的薪酬體 系案例及分析 引言: 由于出版社的行業(yè)的特點以及出版社現(xiàn)行薪酬體系中存在的問題,導致出版社出現(xiàn)了員工流動性大,工作不積極,新員工干工作沒有持久性,老員工的忠誠度也不高的現(xiàn)象。那么如何提高員工的工作積極性,如何留住優(yōu)秀的員工,如何搭建有效的薪酬體系,就成為出版社企業(yè)管理者關注的焦點。此時,基于出版社現(xiàn)行薪酬體系中出現(xiàn)的問題,搭建科學有效的薪酬體系就迫在眉睫。有效的薪酬體系可以提高員工的工作積極性及主觀能動性,增加員工對企業(yè)的滿意度,為企業(yè)留下優(yōu)秀的員工,由此可見,搭建科學有效的薪酬體系是出版社實現(xiàn)長遠發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家華恒智信為某出版社搭建能力

2、等級工資制薪酬體系的項目紀實。 【客戶行業(yè)】出版行業(yè) 【問題類型】薪酬體系設計 【客戶背景及現(xiàn)狀問題】 北京某出版策劃有限公司是一家以中等職業(yè)教育和高等職 業(yè)教育教材的策劃出版、市場推廣發(fā)行為主營業(yè)務的大型文化 發(fā)展企業(yè)。公司自1999年成立以來,立足于中等職業(yè)教育和高 等職業(yè)教育教材的策劃、出版、推廣發(fā)行,以“服務中國職業(yè)教 育”為宗旨,以“推動中國職業(yè)教育”為己任,并逐漸形成了一套 科學的營銷推廣體系。目前,公司現(xiàn)在有員工30余人,其中具 備?？埔陨蠈W歷的占90%以上。公司下設5個部門,分別是總 經理辦公室、運營中心、品牌中心、行銷中心和研發(fā)中心,其組織結構和部門職責見下面的結構圖。 目前

3、,公司的人員流動性比較大,主要因為員工的薪酬水平較低,難以留住優(yōu)秀員工,公司在人事管理方面遇到的最大問題就是缺乏愿意為公司持久服務的優(yōu)秀員工。員工常常抱怨薪酬水平過低,對于公司的“老人”的薪酬也缺乏激勵機制,這樣就造成了新員工干工作沒有持久性,老員工的忠誠度也不高的現(xiàn)象。 其次,員工的績效考核方法,沒有達到量化的標準,造成每月的績效考核成為沒有意義的“走形式”?？冃Э己藷o法體現(xiàn)每位員工的真實工作狀態(tài)和成績,公司在員工薪酬設計方面也就不可能很好地將工資水平與績效有效掛鉤,最終導致真正高績效員工的付出在工資中沒有體現(xiàn),員工工作的積極性和對公司長久的忠誠度勢必下降。 第三,該出版策劃有限公司的主要運

4、營模式是通過委托代理商,銷售其策劃出版的中等、高等職業(yè)教育教材。公司行銷部門在與代理商的合作方面出現(xiàn)了信息溝通不暢,圖書出版面市時間周期過長的問題。 【華恒智信問題分析】 該出版策劃有限公司薪酬“對內缺乏公平性,對外缺乏競爭性”的問題,主要由于薪酬體系設計中,沒有體現(xiàn)出對不同能力級別員工的差別工資,績效考核指標沒有量化造成考核無法明確落實等原因引起的。該公司目前的薪酬體系設計在以下一個方面需要改進: 該出版策劃公司的薪酬 結構采用崗位工資制,由基本 工資、崗位工資和績效工資組 成,同崗同薪造成忠誠度較高 的老員工在工資待遇中無法 很好的體現(xiàn)其價值。 該出版策劃公司浮動工資部分主要包括績效工資、

5、獎金、計件工資、銷售提成。績效工資的評定由各部門直接負責人評估確定,但是公司目前的績效考核體系仍然處于一種“擺設”狀態(tài),無法真實有效的量化考核不同崗位人員的績效水平,因此,對于不同崗位的績效考核指標進行合理量化考核,是有效測評員工績效,并與績效工資進行對接的必要前提。 該出版策劃公司的主營業(yè)務是策劃出版中等、高等職業(yè)教育教材,公司得以長遠發(fā)展的關鍵還在于圖書出版的含金量和出版物的質量,因此,出版策劃公司研發(fā)中心的策劃和研發(fā)能力是影響公司策劃出版物的主要因素。所以設計研發(fā)中心編輯和策劃類崗位的薪酬結構時,要將圖書策劃與編輯的質量與工資掛鉤,體現(xiàn)出不同能力的策劃和編輯人員的工資差別。 該公司運營模

6、式采用單一的委托代理商的模式,如果代理商關系維護出現(xiàn)斷層問題,將使公司策劃出版物面市周期嚴重拉長,公司擠壓出版物的風險也會大大增加。 【華恒智信解決方案】 前期經過與該企業(yè)負責人的訪談和交流,并對該企業(yè)工資結構進行一次全面梳理后,華恒智信專家了解了該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀,設計了以下幾個方面的人力資源解決方案,期望能夠為企業(yè)提供建設性的建議和幫助。 根據(jù)上述問題的分析,并經過對出版行業(yè)薪酬水平的調研后,華恒智信顧問專家為該出版策劃公司提出了能力等級工資制、合理的量化考核指標以及改善運營模式、降低運營風險 的解決方案。 能力等級工資制:首先,提煉出崗位相關考核要素,并將各個考核要素的能力等級進行

7、劃分;然后,對該崗位的工作人員進行能力等級對檔,如此一來員工在各個考核指標對接不同的能力等級,形成了一個多維度立體式的工資結構。 針對不同的崗位,我們提煉出不同的能力定級要素。下面我們以出版策劃企業(yè)中研發(fā)中心的“責任編輯崗位”為例,責任編輯崗位的能力等級可以從以下幾個方面進行劃分: (1根據(jù)在相關編輯崗位的工作經驗進行劃分2年以上為中級責任編輯,5年以上為高級責任編輯;中級和高級責任編輯對接不同的工資檔次。 (2根據(jù)承擔責任的不同劃分A負責一般的圖書校對工作及承擔相應責任的、B負責出版圖書的排版和校對工作及承擔相應責任的、C負責出版圖書的審閱、排版及監(jiān)督校對編輯校對的最終質量的;以上責任編輯根

8、據(jù)承擔的工作職責內容依次增加,承擔的責任也隨之增加,所以根據(jù)承擔責任的不同,A、B、C類責任編輯對接不同的工資檔次。 (3根據(jù)編輯出版的速度和質量為劃分依據(jù)責任編輯的能力高低和責任心決定著出版物的質量,提高出版物的質量是出版策劃企業(yè)長青的關鍵所在,因此將責任編輯的出版物出版的速度和出版物的質量與其績效工資相掛鉤,有利于激勵其在保證編輯質量的同時提高工作的績效水平。 合理的量化績效考核指標:績效考核指標有些適合定性考核,有些適合定量考核,定量指標側重于考核工作的結果,定性指標側重于考核工作的過程。有效平衡定量指標與定性指標在績效考核中的關系,是合理發(fā)揮量化績效考核指標的前提。該出版策劃企業(yè)在對員

9、工的績效考核中,幾乎全部采用定性的考核項,例如在對員工時間 觀念的考核中,將績效評級標準劃分為“時間觀念強”“時間觀念一般”“時間觀念差”,強、一般還是差并沒有一個衡量的依據(jù),這樣就造成了崗位負責人每月對員工時間觀念評估時,往往以主觀為評價依據(jù),無法真正體現(xiàn)出員工真實的績效水平。 華恒智信專家認為,合理的將績效考核指標進行量化不僅可以增強考核的準確性,避免受到評估人主觀傾向性的影響,還可以使被考核者對考核結果的認同和信服感增強。 改善運營模式、降低運營風險:通過學習國外先進的圖書出版運營模式,結合公司出版物自身的特點,建立起多樣化的運營模式,拓寬行銷團隊的行銷渠道,不僅可以加快出版物面市,降低再版的周期,增加出版物的銷量,還可以大大降低運營模式的風險。 華恒智信顧問專家團通過對出版社進行深入的走訪和調研,基于該出版社出現(xiàn)的薪酬“對內缺乏公平性,對外缺乏競爭性”的問題,為該出版社搭建了能力等級工資制的薪酬體系、合理量化的績