現(xiàn)代管理專題作業(yè)

1、現(xiàn)代管理專題作業(yè)2：一、選擇題（34分）12O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自：（ ）。A顧客 B競爭 C變化 D技術(shù)進(jìn)步2變職能觀念為流程觀念表示（ ）。 A企業(yè)各類功能不能由于劃分而被相互割裂B傳統(tǒng)的部門化設(shè)計應(yīng)該結(jié)束C企業(yè)中不應(yīng)該再進(jìn)行分工D流程性企業(yè)比加工性企業(yè)更具備組織變革的條件3.企業(yè)再造的流程觀念是指（ ）。 A按工藝流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)B企業(yè)的整體活動是由各項(xiàng)連續(xù)性作業(yè)構(gòu)成的C再造就是改變作業(yè)流程D流程性企業(yè)將成為未來企業(yè)的代表4企業(yè)再造的原則包括（ ）。A以流程為中心 B顧客導(dǎo)向 C以職能為中心 D堅持以人

2、為本的團(tuán)隊(duì)式管理5. 企業(yè)再造工程的程序包括（ ）幾個階段。A業(yè)務(wù)流程診斷 B業(yè)務(wù)流程改造策略C流程再造 D組織實(shí)施與持續(xù)改善6.企業(yè)再造理論是由（ ）最先提出的。A弗倫奇和雷文 B哈克曼和奧德姆C康格和卡倫果 D邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮7.流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進(jìn)行，即所有工序都按先后順序進(jìn)行。這種流程叫做（ ）。A分步流程 B.同步工程C連續(xù)式流程 D平行式流程ABCD8其核心思想是實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效管理的是（ ）。 A物料需求計劃 B閉環(huán)物料需求計劃C制造資源計劃 D企業(yè)資源計劃9. 企業(yè)資源計劃發(fā)展的四個階段按其發(fā)展順序，可排列為（ ）。A MPR-MRP-閉

3、環(huán)MPRERPB MRP閉環(huán)MRP-MRP-ERPC 閉環(huán)MRPMRP-MRP-ERPD ERP-MRP-閉環(huán)MRPMPR10.MRP系統(tǒng)的三種輸入信息中不包括（ ）。 A主生產(chǎn)計劃 B庫存狀態(tài)C反饋信息 D產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息11.JIT的概念最先由（ ）公司提出并推廣的。 A美國福特 B日本豐田C日本本田 D美國通用 12. ERP應(yīng)用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量( ).A.系統(tǒng)運(yùn)行集成化 B.業(yè)務(wù)流程合理化C.績效監(jiān)控動態(tài)化 D.管理改善持續(xù)化 13. 供應(yīng)鏈主要有( )以下幾方面特征。A.復(fù)雜性 B.動態(tài)性 C.面向用戶需求 D.交叉性 14. MRP管理的特點(diǎn)包括（ ）。A

4、.計劃的一貫性與可行性 B.管理的系統(tǒng)性和數(shù)據(jù)共享性C動態(tài)應(yīng)變性和模擬預(yù)見性 D.物流、資金流的統(tǒng)一15電子商務(wù)的主體是（ ）。A企業(yè) B消費(fèi)者C政府 D網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商16在網(wǎng)絡(luò)營銷市場中，購銷雙方為“多對多”形式的是（ ）。A網(wǎng)上零售 B網(wǎng)上貿(mào)易C網(wǎng)上交易市場 D網(wǎng)上商店17以零售業(yè)務(wù)為主的網(wǎng)上交易形式是（ ）。A網(wǎng)上商店 B網(wǎng)上拍賣市場C網(wǎng)上貿(mào)易市場 D網(wǎng)上采購市場二、案例（66分） 柯達(dá)電子再造流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有A

5、PS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工

6、作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者-各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。1997年3月，盛行于美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達(dá)電子（上海）有限公司，公司決定對其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成

7、的模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在

8、新的流程圖中十分顯赫。經(jīng)過再造流程后，柯達(dá)電子（上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者-部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對此有著深切的體會。主要表現(xiàn)在：（1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴(kuò)大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對顧客的滿意度負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強(qiáng)

9、度大大提高。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點(diǎn)的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。（2）權(quán)力的擴(kuò)大。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和計劃，決策權(quán)有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。（3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和

10、各部門經(jīng)理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活動“內(nèi)部化”了。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。（4）工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。（5）顧客成為第一服務(wù)對象。在再造

11、流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對整個產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。（6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進(jìn)各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了

12、。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關(guān)的各方面知識?？傊僭炝鞒淘诳逻_(dá)電子上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產(chǎn)流程的再設(shè)計，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的手和腳的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再

13、造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！备档靡惶岬氖?，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過再造流程后，工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。 通過柯達(dá)電子（上海）有限公司對其生產(chǎn)流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點(diǎn)：（1）再造的范圍窄。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對整體組織的沖擊力

14、很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。（2）牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。事實(shí)上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點(diǎn)，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務(wù)于流程的運(yùn)作，但受制于各職能部門的管理。再造流程，他們的“身”與“心”達(dá)到和諧的統(tǒng)一。（3）再造流程的方式簡單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對流程進(jìn)行重新設(shè)計

15、。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。這種方式只是關(guān)鍵點(diǎn)突破方式中的一種，即活動承擔(dān)者的突破?？梢哉f，簡單得不能再簡單了。（4）實(shí)施阻力小。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過程中的阻力就越大。從柯達(dá)公司的再造流程的過程來看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。再造流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；再造流程后，他們要對流程負(fù)整個責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標(biāo)準(zhǔn)就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時進(jìn)行，如績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎勵的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒有相應(yīng)調(diào)整，因此，個別經(jīng)理人員對如此強(qiáng)度的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點(diǎn)想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報酬，因而，感到這沒有什么。整體說來，支持再造的經(jīng)理多，而