管理者應(yīng)如何選擇人才VIP

1、管理者應(yīng)如何選擇人才 21 世紀公司經(jīng)營的人才選擇看潛力 長期以來，公司管理經(jīng)營在選聘和選拔人才時，一直強調(diào)能力和經(jīng)驗。但在今天，環(huán)境變化如此迅速、技術(shù)發(fā)展日新月異，我們根本不知道 3-5 年后公司管理經(jīng)營和市場會需要什么能力。所謂能力高強、經(jīng)驗豐富的人在幾年后很可能沒有用武之地，成為明日黃花。出路在哪里？ 作為老板的你，面對漂亮的履歷表，是否應(yīng)該更關(guān)心如何找到一個可以幫助公司管理經(jīng)營的人員。 長期以來，公司管理經(jīng)營在選聘和選拔人才時，一直強調(diào)能力和經(jīng)驗。但在今天，環(huán)境變化如此迅速、技術(shù)發(fā)展日新月異，我們根本不知道 3-5 年后公司管理經(jīng)營和市場會需要什么能力。所謂能力高強、經(jīng)驗豐富的人在幾年

2、后很可能沒有用武之地，成為明日黃花。出路在哪里？面對復(fù)雜多變的環(huán)境，現(xiàn)在的關(guān)鍵不是是否擁有能力，而是他們是否具有學(xué)習(xí)新能力的潛力。沒錯！公司管理經(jīng)營應(yīng)以候選人的潛力為重，潛力是具有成長為復(fù)合型人才和適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的力量，它比智力、經(jīng)驗和能力都重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須以五大關(guān)鍵指標衡量候選人是否具有潛力：正確動機、好奇心、洞見、參與和決心。 數(shù)年前，某電子產(chǎn)品零售業(yè)的家族公司管理經(jīng)營為規(guī)范管理和擴展業(yè)務(wù)需要一位 CEO ，我受邀參與獵頭工作。我與即將離職的 CEO 以及董事會共同確定崗位描述，然后開始搜尋和評估候選人。最后找到的候選人符合我們提出的所有條件：畢業(yè)于頂級院校，有業(yè)內(nèi)幾家頂尖公司管理經(jīng)營的

3、工作經(jīng)歷，擔任過一家有國際聲望大公司管理經(jīng)營的區(qū)域經(jīng)理。更重要的是，在我們制定的每一項“能力”得分上，他都達標。但事實證明上述這一切都無效，他無法適應(yīng)當時技術(shù)、競爭和法規(guī)方面出現(xiàn)的巨變。任期內(nèi)表現(xiàn)平平，公司管理經(jīng)營不得不在 3年后勸退他。 為什么這位看似合適的 CEO 人選，卻在實戰(zhàn)中敗北？原因在于潛力，即具有成長為復(fù)合型人才和適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的能力。 30 年來，我一直評估和跟蹤高管業(yè)績?；趯崙?zhàn)經(jīng)驗和深入研究，我確認：潛力是能夠預(yù)測各級職位人選能否成功的最重要因素，不論初級、 C 級管理者還是董事會成員都是如此。我已經(jīng)掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法，以及如何幫助公司管理經(jīng)營開發(fā)和利用

4、這樣人才，并將在本文中分享這些經(jīng)驗。當下商海變幻莫測，國際市場對精英人才的爭奪越來越激烈，公司管理經(jīng)營及其領(lǐng)導(dǎo)者必須進入識別人才的全新時代。我們對人才的評價標準已由體力、智力、經(jīng)驗和能力，轉(zhuǎn)變?yōu)闈摿Α?20 世紀 80 年代，我進入了獵頭行業(yè)。這一時代人才識別的新標準，今天依舊盛行“能力”。能力標準符合當時情況，因為技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)融合讓職位描述變得越來越復(fù)雜，使得過往經(jīng)驗和業(yè)績與新職位的相關(guān)度降低。因此，我們將一份工作分解為不同能力，從而找到符合能力組合的正確候選人。在聘任領(lǐng)導(dǎo)者時，情商也成為比智商更重要的標準。 如今，我們剛進入識別人才的第四個時代，潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰(zhàn)場

5、VUCA 復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來評估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。同一個人，目前成功擔任某一職務(wù)，并不意味著他在新職務(wù)上也能成功，因為競爭環(huán)境、公司管理經(jīng)營戰(zhàn)略、合作對象和團隊成員都會發(fā)生變化。所以現(xiàn)在問題不是你公司管理經(jīng)營的員工和領(lǐng)導(dǎo)是否具備正確能力，而是他們是否具有學(xué)習(xí)新能力的潛力。 那么公司管理經(jīng)營和組織應(yīng)如何識別潛力人才、有效留住人才和開展項目進一步提高人才水平？ 優(yōu)化聘用流程 第一步，選對人。正如亞馬遜 CEO 貝索斯在 1998 年所說：“制定人才聘用高標準，現(xiàn)在是、將來也是公司管理經(jīng)營成功最關(guān)鍵的要素?！蹦敲丛谠u估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢？ 作為發(fā)展和晉升有為

6、管理者的“綠色通道”，很多公司管理經(jīng)營都有比較成熟的“潛力培養(yǎng)”項目。但其中大多數(shù)只能叫做“以前優(yōu)秀”項目，參加者多因業(yè)績好而被認定為未來表現(xiàn)佳。但在 VUCA 情況下，這種預(yù)測并不可靠。在我主導(dǎo)的高管項目中， 80% 的參加者說他們公司管理經(jīng)營已經(jīng)棄用 _的數(shù)據(jù)模型。我承認，評估潛能比評估智商、業(yè)績表現(xiàn)和各類能力都困難，但并非無法實現(xiàn)。 我們發(fā)現(xiàn)衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動機放到首位，因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露這是一種品

7、質(zhì)。如果某人動機總是考慮一己之利，他根本不會改。 根據(jù)研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì)： 好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進。 洞見：收集并準確理解新信息的能力。 參與：善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。 決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。 那么如何一眼辨別出應(yīng)聘者或員工的潛力？通過深入的談話，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調(diào)查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如，不能直接問“你有好奇心嗎？”而應(yīng)該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習(xí)，以及能否在失敗中吸取教訓(xùn)。 比較恰當?shù)?/p>

8、提問方式： 如果有人頂撞你，你會作何反應(yīng)？ 如何讓團隊中其他成員發(fā)表意見？ 如何拓展思維、增加經(jīng)驗和進行個人發(fā)展？ 如何建立學(xué)習(xí)型組織？ 如何了解的領(lǐng)域？ 提問題時，應(yīng)要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導(dǎo)詳談。 領(lǐng)導(dǎo)者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀訪談?wù)咴u估的準確度和候選人最終表現(xiàn)好壞正相關(guān)。然而，與其參考某些糟糕訪談?wù)叩慕ㄗh，還不如拋硬幣?？傊苌儆泄芾碚邚纳虒W(xué)院或雇主那里學(xué)到過評估技巧。在對高管人才管理項目的調(diào)研中，我發(fā)現(xiàn)，只有 30% 的人認為，其公司管理經(jīng)營提供了足夠培訓(xùn)。多數(shù)組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。 相

9、比之下，重視招聘過程準確度的公司管理經(jīng)營能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數(shù)百名兢兢業(yè)業(yè)的內(nèi)部招聘專員，開設(shè)有效評估培訓(xùn)項目，甚至有一批經(jīng)過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領(lǐng)域的候選人。 防止員工流失 一旦從外部招聘到或在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。畢竟競爭對手也在爭奪市場上的人才，很有可能挖走你的人。 丹尼爾平克（ DanielH.Pink ）在他的動力（ Drive ）一書中所述，我們大多數(shù)人，尤其是知識型員工的源動力有三：自主權(quán)掌控自我人生之自由；一技之長在專業(yè)上追求卓越；目標渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)。 當然，經(jīng)濟回報也很重

10、要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類似工作的其他人區(qū)分開。然而，就我的經(jīng)驗而言，盡管不公平的會打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數(shù)人想象得小。我追訪過一些通過本公司管理經(jīng)營找到工作的求職者，他們在新崗位干得不錯，但 3 年內(nèi)便離職了。我發(fā)現(xiàn)， 85% 的人離職后都找到了職位更高工作，只有 4% 的人表示，更高薪水是他們離職的主要原因。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長機會。 組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權(quán)：任務(wù)（要做的事）、時間（何時做事）、團隊（和誰一起做事），以及技術(shù)（如何做

11、事）。組織設(shè)立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn)，減少分心的雜務(wù)，能讓有潛力員工在專業(yè)上有所建樹。 橫向拓展 最后你的任務(wù)是，為潛力人才提供發(fā)展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能。澳新銀行（ ANZ ）的分行遍及 33 個國家，約翰森？哈維（ JonathanHarvey ）是澳新銀行的資源高管，他說：“在給未來領(lǐng)導(dǎo)者部署任務(wù)時，我們都讓他們經(jīng)歷下一個角色的極限挑戰(zhàn)，因為當他們面對困難承受達到極限之時，也正是學(xué)習(xí)和進步最快的時候。我們不強求他們超越極限，但我們需要全面發(fā)展、價值導(dǎo)向和具有全球視野的領(lǐng)導(dǎo)者，適當激發(fā)潛能的拓展任務(wù)能幫助他們達到更高目標?！?我總以日本為例來說明不努力栽培潛力人才的后

12、果。 xx 年我和億康先達東京 辦公室的 KentaroAramaki一起評估日本高管的潛力和能力，即對比上述指標，客觀測評哪些高管能擔負更重大的責任。我們將日本高管得分和全世界數(shù)據(jù)庫中的平均分進行比較，結(jié)果令人費解。日本高管的潛力高于全球平均水平，但能力卻低于平均水平，好比選出的好苗最后沒有成材。日本的人才培養(yǎng)流程出了問題，至今問題依在。盡管日本的教育機構(gòu)和文化中強烈的職業(yè)倫理觀讓管理者起點很高，但會在成長時遭受重重障礙。長期以來日本領(lǐng)導(dǎo)者晉升通道十分單一，只能在同一家公司管理經(jīng)營的同一部門，恭恭敬敬地熬到自己是整個部門最資深的員工之后，才能升職。 最近東京 一家跨國集團公司管理經(jīng)營請我們?yōu)?/p>

13、幾十位高管做測評，他們都是 50 多歲。這家公司管理經(jīng)營涉足很多行業(yè)和地區(qū)，本應(yīng)是培養(yǎng)高管的練兵場。然而，參加測評的高管中只有一位管理過一條以上的業(yè)務(wù)線。所有測評者駐外的工作時間平均只有一年，而且英語水平有限。因此，沒有繼任 CEO 的合適人選。所有測評者工作的起點都很高，他們都是工程師，分別在研發(fā)、產(chǎn)品戰(zhàn)略或營銷部門待了 20 多年，他們的潛力都被浪費了。 將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預(yù)算和管理更大的團隊，這樣的直線上升確實能有助其發(fā)展，但無法加速他們成才；橫向輪崗，多元化、復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓他們迅速成長。最近我們讓全球 823 位高管回顧自己的職業(yè)生涯，

14、告訴我們到底是什么激發(fā)了他們的潛力， 71% 的人給出的答案即激發(fā)潛能的拓展任務(wù)。另外， 49% 的人提到了輪崗和個人導(dǎo)師，這個因素位居第二。 那么如何確保組織員工的拓展任務(wù)和崗位輪換工作符合他們需求呢？再看澳新銀行的例子， xx 年到xx 年間，該公司管理經(jīng)營將業(yè)務(wù)擴展到亞洲，進行了大規(guī)模招聘，因此決定改善其領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)流程。流程改革的重點是公司管理經(jīng)營的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括有重要的戰(zhàn)略價值、需要系列稀缺能力、會因員工表現(xiàn)不同結(jié)果迥異的領(lǐng)域，以及如果一旦職位空缺就會危害到公司管理經(jīng)營業(yè)務(wù)為繼和發(fā)展勢頭的領(lǐng)域。 地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快，讓我們根本無法預(yù)測短短幾年后什么樣的能力才能成功

15、。因此，識別和培養(yǎng)潛力人才至關(guān)重要。我們要尋找動機強烈的人才；在追求有挑戰(zhàn)性目標時敢為人先；為人謙虛，把集體放在個人之上；充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關(guān)聯(lián)；積極參與工作并與他人互動；以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著忽略智力、經(jīng)驗、表現(xiàn)以及特定能力等因素，尤其是與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的因素?？傊?，無論在組織的哪一層級，現(xiàn)在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發(fā)揮他們的潛力。 你還應(yīng)該注意哪些特質(zhì) 盡管對今日高管而言，潛力是決勝要素，但也不能忽視我們多年來在評估人才上積累的經(jīng)驗教訓(xùn)。 智商。你可能無需進行智商測試，但依然有必要審查教育背景、過往工作經(jīng)驗、

16、進行，據(jù)此來評判候選人的總體智力水平，包括分析、語言、數(shù)學(xué)和邏輯推理能力。你尋找的不是天才，而是能勝任大多數(shù)工作、達到一定水平智商的候選人。因為智商不容易隨時間發(fā)生改變，只要能滿足所招聘職位的需求即可。 價值觀。價值觀至關(guān)重要，和工作要求密不可分，通過面試和背景調(diào)查不僅能判斷誠實、正直等關(guān)鍵品質(zhì)，也能發(fā)現(xiàn)候選人是否認同組織的核心價值觀。 領(lǐng)導(dǎo)力。盡管不足以代表全部，但某些能力確實有助于評估高管候選人。盡管職位和組織各不相同，但最佳領(lǐng)導(dǎo)者往往具備 8 種能力。 1. 戰(zhàn)略定位：參與廣泛復(fù)雜分析性和概念性思考的能力。 2. 市場洞見：對市場有深入了解，知曉其對公司管理經(jīng)營業(yè)務(wù)的影響。 3. 結(jié)果導(dǎo)

17、向：具有明確改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的責任心。 4. 顧客影響力：有服務(wù)顧客的熱情。 5. 合作和影響：能夠和同事及合作伙伴有效合作，包括領(lǐng)導(dǎo)。 6. 組織發(fā)展：有吸引和培訓(xùn)精英人才以改善公司管理經(jīng)營的動力。 7. 團隊領(lǐng)導(dǎo)力：能成功集中、團結(jié)和建立高效團隊。 8. 變革能力：為達成新目標，改革組織和團結(jié)組織之能力。 面試和背景調(diào)查不僅應(yīng)該用來評估以上能力，也應(yīng)該用來評估潛力，以確定候選人是否過去在類似情況下，發(fā)揮出了這些能力。 管理者應(yīng)注意挑選人才xx-10-31 10:13 | #2樓 在一個企業(yè)里，通常存在著各種不同個性、優(yōu)點、缺點、經(jīng)驗及特殊技能的人。所謂組織，總而言之就是讓這些人在工作上能自由地將其潛在能力發(fā)揮得淋漓盡至，再加以組合之。 日本西武百貨員工的興趣登記制度是打破了以往勞動觀的一種新嘗試。曾經(jīng)因媒體的傳播而風扉一時。 現(xiàn)今，各企業(yè)所募集的人才模式大大不同。受了 西武門百貨的影響，很多公司在招募人才時，幅度更加廣泛了。如此順應(yīng)時代的潮流，對管理者的【人選力】能力之評判，也就比以往更為高漲了。 正如石蕊試紙般，剛好可以測出管理者對時代的變化是否敏感。 因此必須確實掌握住所謂【美、感、玩、跑】之新時代的優(yōu)點與缺點，適材適所地分擔業(yè)務(wù)，使組織的功能