復旦大學管理學課件激勵理論

1、芮明杰版權所有,1,管理學現(xiàn)代的觀點,第十二講 激勵理論 復旦大學管理學院 芮明杰教授,芮明杰版權所有,2,芮明杰教授簡介 復旦大學管理學院副院長 企業(yè)管理學科帶頭人、教授、博士導師 工商管理博士后流動站站長 復旦大學校學術委員會委員 復旦大學管理學院學術委員會副主席 教育部跨世紀優(yōu)秀人才 國務院突出貢獻特殊津貼獲得者 大型企業(yè)與上市公司獨立董事、顧問、首席經濟學家 上海市管理科學學會副理事長等,芮明杰版權所有,3,主要論著,新經濟、新企業(yè)、新管理（2002） 國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組（2002） 市場營銷管理定位、聯(lián)盟、策略（2001） 中國企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇（2000） 管理學-現(xiàn)代的觀點（19

2、99） 產業(yè)制勝-產業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略（1999） 再造流程（1998） 現(xiàn)代公司理論與運行（1998） 國有控股公司運行與管理（1998） 管理創(chuàng)新（1996）等,芮明杰版權所有,4,目錄,一、激勵工作的含義和原理 二、激勵理論 三、經營者激勵的兩個方面 四、經營者的直接激勵,芮明杰版權所有,5,一、 激勵工作的含義和原理： 管理者激勵下屬，就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標表現(xiàn)出積極主動的、符合要求的工作行為。 所謂激勵，就是組織通過設計適當?shù)莫劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，來激發(fā)、引導、保持組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織目標的系統(tǒng)活動,芮明杰版權所有,6,動機行為

3、原理 需要: 是使某種結果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)，是指人們對某種目標的渴求。 也是指人在某種有用而重要或必不可小的事物匱乏、喪失或被剝奪時內心的一種主觀感受。 動機: 是驅使人產生某種行為的內在力量,芮明杰版權所有,7,動機-行為的形成有兩個條件： 一是人的內在需要和愿望； 二是外部誘導和刺激,外部刺激,內在愿望,芮明杰版權所有,8,行為是由動機決定的，動機來自需要。 但是這句話不能反過來理解： 有某種需要，就有某種動機，有某種動機就有某種行為。 事實上有某種需要不一定就會產生某種動機，有某種動機不一定就會引發(fā)某種行動。 還需要考慮外部誘導與刺激,芮明杰版權所有,9,二、 激勵理論,芮明杰

4、版權所有,10,1、 需要層次理論 1）人的需要分為5種： 生理需要 是指人在食物、水、住所、性滿足以及其他方面的需求和欲望； 安全需要 是保護自己免受身體和情感傷害的需求和欲望； 社交需要 是人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望； 尊重需要 指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望； 自我實現(xiàn)需要 是人在自我成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、取得成就和實現(xiàn)理想抱負方面的需要,芮明杰版權所有,11,其中生理需要和安全需要稱為: 基本的低層次的需要， 社交、尊重和自我實現(xiàn)需要稱為: 發(fā)展性的較高級需要,保障或安全的需要,尊重需要,歸屬或承認需要,生理需要,自我 實現(xiàn) 需要,其中生理需要和安全需要稱為

5、: 基本的低層次的需要， 社交、尊重和自我實現(xiàn)需要稱為: 發(fā)展性的較高級需要,芮明杰版權所有,12,2)有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用 3)人的需要由于重要程度和發(fā)展順序不同，可以形成一定的層次性。 只有當較低層次的需要得到滿足后，才會產生高一個層次的需要。 4）人的行為是由主導需要決定的,芮明杰版權所有,13,2、 雙因素理論 雙因素理論由美國心理學家赫茨伯格提出。 該理論認為: 滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意； 同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意,不滿意,沒有滿意,滿意,不滿意,滿意,沒有不滿意,保健因素,激勵因素,芮明杰版權所有,14,赫茨伯格

6、認為，影響人們行為的因素主要有兩類： 保健因素: 是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，是同工作環(huán)境和條件相關的因素，如： 企業(yè)政策、 工資水平、 工作環(huán)境、 勞動保護。 這類因素處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產生，處理的好可預防和消除這種不滿。 但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用,芮明杰版權所有,15,激勵因素:能夠促使人們產生工作滿意感的因素. 激勵因素主要包括以下內容： 1）工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉悅， 2）工作上的成就感， 3）由于良好的工作成績而得到的獎勵， 4）對未來發(fā)展的期望， 5）職務上的責任感,芮明杰版權所有,16,與需要層次理論、雙因素理論相關的

7、理論,阿爾德弗的ERG理論：C.Alderfer對馬斯洛需要層次理論進行改進，把人的需要分為三類：存在需要（existence）、關系需要（relatedness）、成長需要（growth）。 麥克利蘭的成就需要理論：D.C.McClelland認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有三種：成就需要（needs for achievement）、權利需要（needs for power）、合群需要（needs for affiliation,芮明杰版權所有,17,內容型激勵理論之間的關系,芮明杰版權所有,18,3、 期望理論 美國心理學家弗魯姆提出。 該理論認為人們在預期他

8、們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去作某些事情以達到這個目標。 用公式可表示為： M=V.E 其中:M-激發(fā)力量. V-目標效價 E-期望值 激勵力指人受激勵的程度， 效價指個人主觀做出的對某一預期成果或目標吸引力的估價， 期望值指個人經主觀認知估計出的通過其努力達到預期成果或目標的概率,芮明杰版權所有,19,人們對期望值的認知包括兩個環(huán)節(jié)的主觀判斷因素： 一是對努力轉換為工作績效的可能性的判斷； 另一是個人對工作績效轉換為預期報酬可能性的判斷。 期望理論認為，個人從自身利益出發(fā)，通常傾向于選擇他認為能夠達到他所效價的報酬結果的績效和努力水平。 這個公式實

9、際上提出了在進行激勵時要處理好3方面 的關系: 一、努力與績效的關系 二、績效與獎勵的關系 三、獎勵與滿足個人需要的關系,芮明杰版權所有,20,4、 公平理論 主要研究相對報酬對人們的工作積極性影響。 公平理論認為： 員工在自己因工作或做出成績而取得報酬后， 不僅關心所得到報酬的絕對量， 還會通過自己相對于投入的報酬水平 與相關他人的比較 來判定其所獲報酬是否公平或公正,芮明杰版權所有,21,如果感覺自己的比率與他人的相同，則產生公平感，否則會有不公平感出現(xiàn)。 對初步比較產生不公平感后，個人會通過一些手段對其主觀估計的自己及他人的所得與付出做出新的估價，然后再思考如何調整其行為，以保持公平感。

10、 個人往往會過高估計自己的投入和他人的收入，而過低估計自己的收入和他人的投入,芮明杰版權所有,22,5、 強化理論 美國心理學家斯金納認為： 人的行為是對其所獲刺激的反應， 當刺激對他有利的，他的行為就會重復出現(xiàn)； 若刺激對他不利，他的行為就可能減弱,芮明杰版權所有,23,強化的具體方式有4種： 1）正強化： 強化是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步加強，重復地出現(xiàn)。 科學有效的正強化方法： 保持強化的間斷性， 強化的時間和數(shù)量也盡量不要固定， 管理人員根據(jù)組織需要和職工行為狀況，不定期、不定量地實施強化。2）負強化： 一種事前的規(guī)避。 通過對何種行為會不符合組織目標的要求及

11、如果員工發(fā)生這類行為將予以何種處罰的規(guī)定，對員工形成約束力。 規(guī)定本身并不一定就是負強化，只有當其使員工對自己的行為形成約束即“規(guī)避”作用時才是,芮明杰版權所有,24,3）懲罰。 員工出現(xiàn)不符合組織目標的行為時，采取懲罰的辦法，可以迫使行為少發(fā)生或不再發(fā)生。 4)忽視（自然消退）： 對已出現(xiàn)的不符合要求的行為“冷處理”，達到“無為而治”的效果,芮明杰版權所有,25,個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，而且還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響； 個人實際能達到的業(yè)績不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務了解和理解程度深淺的影響； 個人所應得到的獎勵應當以

12、其實際達到的工作績效為評價標準，盡量剔除主觀因素； 個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺； 個人是否滿意以及滿意程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中,芮明杰版權所有,26,激勵實務,委以適當工作，激發(fā)員工內在熱情； 正確評價工作，合理給予報酬，促進良性循環(huán)： 賞得合理； 罰得合情：即時處理；事先警告；人人平等；對事不對人。 善于批評，化消極為積極： 明確批評目的； 了解錯誤事實； 注意批評方法：對事不對人；注意選擇適當?shù)挠谜Z；選擇適當?shù)膱龊希蛔⒁膺x擇適當?shù)呐u時間。 注意批評效果 加強培訓教育，提高員工素質，以增強進取精神,芮明杰版權所有,

13、27,三、經營者激勵的兩個方面,1、內容型激勵理論要點： l人的假定：經濟人、社會人 l 人的需求層次因素構成 l 需求如何影響到人的行為 l 滿足人的需求以達到激勵其行為或改變其行為 l 改變人的價值觀也可達到極大激勵,芮明杰版權所有,28,2、過程型激勵理論要點： l人的行為從產生、發(fā)展、持續(xù)至終點是一個過程 l 影響人行為過程有眾多因素 l 人本身的期望、目標是重要激勵因素 l 保持公平公正的評價也是重要的激勵因素 l 行為強化激勵,芮明杰版權所有,29,3、兩個方面,對經營者的激勵，廣義上說是通過某些適當?shù)姆绞椒椒ㄗ饔糜诮洜I者之后，使某些期望的行為（或結果）發(fā)生，使某些不期望的行為（或

14、結果）不發(fā)生。 前者可稱之為直接激勵（激勵）。 后者可稱之為預防激勵（約束,芮明杰版權所有,30,經營者的直接激勵包含兩個大方面 ：薪酬和非薪酬激勵,薪酬,非薪酬,基本工資 短期激勵：年度獎金 長期激勵：績效分享計劃 限制性股票 股票期權 股票增值計劃,控制權、成就、榮譽、自我實現(xiàn)的感受等,芮明杰版權所有,31,經營者的預防激勵（約束）包括兩個方面 ：內部約束與外部約束,內部約束,外部約束,董事會監(jiān)督 監(jiān)事會監(jiān)督 內部審計,產品市場競爭 資本市場接管 經理人才市場競爭 中介機構審計,芮明杰版權所有,32,四、經營者的直接激勵,1. 薪酬激勵方式 2. 非薪酬激勵方式,芮明杰版權所有,33,1.

15、薪酬激勵方式 基本工資：是固定的現(xiàn)金收入，一般由職位或個人資歷決定，不隨企業(yè)績效的變化而變化。工資一般是剛性的，很少下降，因此工資僅僅是一種保險收入，不具有激勵的作用。 基本工資有時很重要，特別當獎金、養(yǎng)老金、離職安排等是以基本工資為基數(shù)時更是如此,芮明杰版權所有,34,年度獎金（短期激勵）：與公司經營績效掛鉤。通常公司會預設一個公司績效的最低標準（如凈資產收益率等），當年終時公司實際業(yè)績低于此標準時，經營者沒有獎金，當達到此標準可領最低獎金，超過時可領取目標獎金，一般情況下公司對年度獎金實行封頂，即設置一個經營者能夠獲得獎金的最高數(shù)量,芮明杰版權所有,35,年度獎金,封頂 獎金額,目標 獎金

16、額,激勵區(qū)間,門檻績效,標準績效,績效衡量,年度獎金的激勵機理 （轉引自高層管理人員的薪酬，Murphy 1999,芮明杰版權所有,36,美國各行業(yè)CEO1998年度獎金相對于基本工資的比例,資料來源：The Conference Board “1998CEO薪酬調查報告”，1999,芮明杰版權所有,37,限制性股票（Restricted Stock）（長期激勵） 根據(jù)經營者的業(yè)績貢獻，董事會決定給于經營者贈送公司股票的激勵。但這些股票在贈與后其在所有權或轉讓權等方面有一定的限制；如 l為公司繼續(xù)服務若干年后方可將所有權轉讓其名下，平時可享受收益權。 l在職期間不享有該股票的轉讓權，即被公司凍

17、結。 l 在特定條件下，公司可以回購這些股票,芮明杰版權所有,38,績效分享計劃（長期激勵） 該計劃通常以3年或5年滾動平均的年計業(yè)績?yōu)榭冃гu價標準向經營者發(fā)放獎金。一般而言，獎金額通常為CEO總報酬的20%。 在一個典型的長期績效計劃，其報酬績效結構與年度獎金計劃中的報酬績效結構非常相配。但效果有所不一樣,芮明杰版權所有,39,股票期權：（stock options） 股票期權是指公司給與期權接受者以當前獲得期權時確定的某一價格（執(zhí)行價格）去購買一定數(shù)量的未來某特定時間的公司股票的權利。當從獲得股票期權到期權兌現(xiàn)時的這一段時間內股票上漲時，期權接受者將獲得期權兌現(xiàn)時的市場價格與購買價格其中之

18、差價的盈利。在美國，大多數(shù)期權的期限為10年，執(zhí)行價格設定為授權當日的公司股票的“公允市場價格”（Fair Market Value）。 股票期權激勵目的希望將公司管理階層的個人收入與股東的利益緊密聯(lián)系,芮明杰版權所有,40,股票期權的四大要素： 一個典型的股票期權計劃包含四個基本要素：受益人、有效期、行權價和授予數(shù)量。 l 受益人即期權擁有者，是激勵的對象。 l 有效期至受益人在一定期限內可以行使 期權所賦予的權利，超過這一期限就不再享有這種特權。期限一般310年。 l 行權價即受益人購買股份的價格。 l 授予的數(shù)量即股票期權受益人所能夠購 買的全部股份數(shù)量,芮明杰版權所有,41,股票期權是

19、一種契約，使企業(yè)或其所有者單向授予經營者，有條件生效的契約。 股票期權產生的激勵作用與“經營者持股”產生的激勵效果有所不同： l期權產生的報酬只源于股價的上漲與股東的 總回報（包含股利）有差異。 l 當股票價格低于執(zhí)行價格時，管理者就不會 去行權，此時期權無激勵作用 l期權價格上升是激勵根源，故可能導致持有 期權的經營者選擇投資風險更大的項目，以 獲概念，導致股價上揚。 l 給了持期權經營者做假賬的激勵,芮明杰版權所有,42,股票期權計劃的三種方案 固定價值計劃（fixed value plans） 即事先確定未來某一年份開始將兌現(xiàn)的期權的價值。 優(yōu)點：能有效控制經營者的報酬及股票期 權部分占

20、總薪酬的比重。 缺點：使經營者 的期權價值與企業(yè)經營業(yè) 績聯(lián)系弱化,芮明杰版權所有,43,固定數(shù)量計劃（fixed number plans） 即事先確定某一年份兌現(xiàn)的期權數(shù)量。若當年股票價格上揚則會增加該年期權兌現(xiàn)的價值，反之則反是。 優(yōu)點：使經營者的期權價值與企業(yè)業(yè)績相 關聯(lián)，有較大激勵作用,芮明杰版權所有,44,巨授計劃（Mega-grant plans） 巨授計劃是具有最大杠桿效應的期權計劃，它事先確定了期權數(shù)量，也確定了行權價。通常，第一年初就一次性授予在另外兩種計劃下n年授予的期權總和。 這一計劃通常在中小型高科技公司中運用的較多,芮明杰版權所有,45,Towers Perrin的

21、薪酬概覽報告表明，在美國1997年有40%的公司采用“固定金額法”（Fixed Value）授予期權，還有40%公司采用“固定股票數(shù)量法”（Fixed share）授予期權，而另外剩余的20%公司則采用巨授計劃或其它方法,芮明杰版權所有,46,非所有權,風險性（激勵性,保險性,年度獎金計劃,基本工資,績效分享計劃,股票期權,限制性股票,圖： 薪酬的各個構成的性質表現(xiàn),芮明杰版權所有,47,2. 非薪酬激勵方式,非薪酬激勵是指組織給于經營者非經濟利益以滿足經營者社會性需要，從而使之努力為組織目標達成而工作。 非薪酬激勵基本假定是經營者是社會人，自我實現(xiàn)的人。 然而在經濟人假設下，作為經濟人的經營者在追求個人收入最大化的同時，也有興趣追求非薪酬報酬的最大化,芮明杰版權所有,48,控制權擴張,控制權激勵是指賦予經營者更大的資產支配權力，滿足經營者的權利欲，從而激勵起努力工作創(chuàng)造業(yè)績。 企業(yè)規(guī)模擴張的背后實質上與經營者的權利欲有相關性,