中高層管理人員的六項修煉

1、中高層管理人員的六項修煉,徐沁 盛高咨詢,第1講 中高層管理人員面臨的市場環(huán)境與競爭壓力,1.企業(yè)不同階段對于管理者的要求,2.中高層管理者的發(fā)展趨勢,企業(yè)的中高層管理人員往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一群人，上司的指令要執(zhí)行，下屬的行為要指導(dǎo)，同級的部門要合作，內(nèi)部的資源要整合，外部的關(guān)系要協(xié)調(diào)。 中高層管理人員不僅要獨善其身，而且需要導(dǎo)引一支高效的團隊；不僅要做好本職的工作，而且需要承擔公司戰(zhàn)略支撐的重任。 由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點，往往中高層管理人員是具有較強責任心并且業(yè)務(wù)精通的骨干，但隨著市場競爭的加劇和管理提升的要求，中高層管理人員又必須成為“準財務(wù)經(jīng)理”、“準人事經(jīng)理”、“準項

2、目經(jīng)理”等多種角色。如此多的管理功能必須要和企業(yè)的發(fā)展階段匹配，才可以使中高層管理人員在角色和定位中找到平衡,中高層管理者面臨的市場環(huán)境、競爭壓力,以“準人事經(jīng)理”為例 直線經(jīng)理是下屬員工管理的直接責任者，包括本部門的人員規(guī)劃，崗位設(shè)置，員工招聘，合同管理，績效管理，培訓(xùn)開發(fā)，薪資管理，面談溝通等管理實踐活動,何謂直線經(jīng)理： 由組織確定且相對固定，負有專業(yè)職能并對下屬有相應(yīng)管 理責任的部門或團隊負責人,1、企業(yè)不同階段對于中高層管理者的不同要求,三個特點,組織確定,專業(yè)職能,下屬管理,一個區(qū)別,直線經(jīng)理與職能管理人員的差異,資本積累 初級市場競爭 激烈市場競爭 知識管理階段,人 組織建設(shè),外部

3、機會,企業(yè)發(fā)展階段,三歲嬰幼兒,七歲兒童,十八歲成年,而立之年,直線經(jīng)理的管理職能需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài),人 組織建設(shè),企業(yè)的發(fā)展階段： 資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟 戰(zhàn) 略： 聽話、做事 參與 建議 執(zhí)行 職能戰(zhàn)略 支撐 管 理： 要素管理 品牌管理 知識管理 系統(tǒng)管理個性化 經(jīng) 營： 生產(chǎn)要素 產(chǎn)品經(jīng)營 資本經(jīng)營 水電 折舊 人員工資 銷 售： 坐銷 推銷 營銷（類似ISO9000體系） 技 術(shù)： 自有自然 引進改進 創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新 財 務(wù)： 記帳 監(jiān)控 管理（理財） 權(quán)力大 預(yù)算的制定、審計、考核,1、企業(yè)不同階段對于中高層管理人員的不同要求,人 事： 管人 用人 開發(fā)人 級 別： 權(quán)力、服從

4、平等 互動 （相互制約）（下級只有一個上級） 流 程： 無序 堆積 分工合作 （能者多干，收益不多） 組織結(jié)構(gòu)： 上下級 （職）功能 扁平化,垂直管理,財務(wù)副總 銷售副總,矩陣式、項目制,資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟,董事長： 勞工領(lǐng)袖 組織領(lǐng)袖 精神領(lǐng)袖 總經(jīng)理： 打雜工 司機 教練,利益分配： 大鍋飯 承包制、財務(wù)指標 平衡考核 不公平的 掠奪性的 戰(zhàn)略目標的設(shè)定 干部作用： 任人為親 任人為錢 任人為賢 人力流動的取向：掌權(quán) 掌經(jīng)濟權(quán)、爭當干部 責、權(quán)、利對等,大干部不當，當有實權(quán)的小干部,前兩者優(yōu)勢的組合,資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟,中高層管理人員必須認清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)

5、揮自身的技能和優(yōu)勢，做到循序漸進，長袖善舞,2、中高層管理者的發(fā)展趨勢,中高層管理者,組織化 1、從做事轉(zhuǎn)為做管理 2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥” 3、從個人績效轉(zhuǎn)為團隊業(yè)績,綜合化 1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型 2、從“機器人”轉(zhuǎn)為“變形金剛” 3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵,職業(yè)化 1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè) 2、機會成本替代直接成本 3、歸零心態(tài)與自我否定,變革化 1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動者 2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引 3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測,中高層管理者的發(fā)展趨勢一：組織化,1、從做事轉(zhuǎn)為做管理 2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥” 3、從個人績效轉(zhuǎn)為團隊業(yè)績,難點： 工作感覺不到“爽” 領(lǐng)導(dǎo)對于能力較強下屬的價值觀的

6、轉(zhuǎn)變：原有英雄和能人行為如何轉(zhuǎn)移 工作流程化的改進速度,思考：績效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理，該如何處理？你的企業(yè)中如何將優(yōu)秀但不能做經(jīng)理的員工其優(yōu)勢進行組織化,中高層管理者的發(fā)展趨勢二：綜合化,1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型 2、從“機械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛” 3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵,難點： 轉(zhuǎn)變的時間與成本較高，無法和現(xiàn)有的要求配套 誰可以成為我在轉(zhuǎn)化中的“教練,思考：中高層管理者的心聲 我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時間和精力投入，但老總好像并不給我這樣的時間和機會，我還是先滿足老總讓我做事的要求吧,管 理 職 能 類,作為中高層管理者所需要具備的管理項目類別,管理支持流程,運營類,戰(zhàn)略類,綜合管

7、理的 能力是今后 中高層管理 者能力要求 的必然趨勢,中高層管理者的發(fā)展趨勢三：職業(yè)化,1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè) 2、機會成本替代直接成本 3、歸零心態(tài)與自我否定 難點： 心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長遠， 理性對待“不公平”。生活與工作走向同質(zhì)化，人生 觀與價值觀高度統(tǒng)一,資產(chǎn),負債,0,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年齡,24,西方與國際的成年年齡，可惜國內(nèi)不支持，此時資產(chǎn)為“零,通過中級、高級教育，十年寒窗后進入社會，資產(chǎn)為“小負數(shù),經(jīng)歷失敗與挫折，學會自我管理，并運用專業(yè)知識，學會定位，期望獲認同與賞識,而立之年，清晰定位，獲得重

8、用并提升，年富力強；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學習成本上升，債務(wù)最重,努力工作獲取經(jīng)驗與尊重，資產(chǎn)的快速積累。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學會投資與理財。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競爭力下降,事業(yè)高原，調(diào)整知識結(jié)構(gòu)并尋求創(chuàng)新，資產(chǎn)穩(wěn)步增加，速度放緩,事業(yè)漸進頂峰，財富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財重于冒險，培養(yǎng)新人,回報減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為： 顧問、專家 講授、傳道 編書、求學 尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。富足并多彩的后半生開始,著眼于心情與健康，財富不再成為考慮因素,為使晚年幸福，必要時將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫福,線性職業(yè)生涯,生涯曲線圖,中高層管理者的發(fā)展趨勢四：變

9、革化,1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動者 2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引 3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測,經(jīng)理如何對待 “憤怒的客戶,思考： 一般說來，包括直線經(jīng)理的中高層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中高層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中高層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。但變革是一定要發(fā)生的,第2講 中高層管理人員的六項修煉,2.組織與計劃提高效率,3. 時間管理管理生命,4. 決策與控制產(chǎn)生信賴,1.角色與定位決定思維,5. 解決問題有效執(zhí)行,6. 溝通與授權(quán)體現(xiàn)魅力,1.角色與定位決定思維,信息傳遞的角色由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略

10、支持 人際關(guān)系的角色由合作互助轉(zhuǎn)為共同提升 決策者的角色由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練,哲人說： 人生最大的痛苦就是定位的錯誤,信息傳遞： 人際關(guān)系： 決策者的角色,資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟,上級：主動 、盡可能多的 下級：行動是最好的語言 效果：信息支持做事的結(jié)果,上級：質(zhì)量 、精確、數(shù)據(jù) 下級：計劃、方法和行動 效果：信息支持目標結(jié)果,上級：戰(zhàn)略導(dǎo)向、廣泛、精確 下級：方向原則、流程、支持 效果：信息支持流程、戰(zhàn)略目標,上級： 迎合、任勞任怨 下級：解決問題、能吃虧 同級：簡單、互助、不分彼 此,上級：領(lǐng)悟、補漏、條理 下級：效率、公正、技能 同級：復(fù)雜、協(xié)作、分工,上級：價值觀 、創(chuàng)新、

11、下級：給于空間、尊重、提升 同級：簡單、矩陣式合作、相互 學習并提升,資源：有限的、不強調(diào) 目標：以老總為核心 結(jié)果：有限承擔、過程重于 結(jié)果、態(tài)度決定一切,資源：有效的利用、挖掘 目標：下達目標并對結(jié)果 負責，保障團隊的 執(zhí)行力，“兵與將,資源：高效的分配、戰(zhàn)略性整合 目標：高處著眼、低處著手，決 策更多的發(fā)生在預(yù)測，結(jié) 果絕對承擔，協(xié)調(diào)與教練,案例1、工程部經(jīng)理的苦惱,該集團公司為房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)，也是當?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)。總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。 工程部是集團公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力

12、，對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進行了溝通，他們因個人原因問題離開，我也沒辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項考核中失分了。 工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位,問題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎? 2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項？ 3、上級領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無責任，應(yīng)給與哪些方面的支持,兩則故事,三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶，三只

13、老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會討論為什么會失敗。 最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動了一下。第三只老鼠說：“對，對，我因為好象聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下?！芭叮瓉砣绱搜?一次房地產(chǎn)公司的季度會議： 營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新房型，而且

14、比我們的價格還好，所以我們很不好做，設(shè)計部門和工程部門要認真總結(jié)。”工程部門經(jīng)理B說：“我們最近一直在和設(shè)計部門計劃對現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實施部分改造,但是我們也有困難呀，我們 的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！“財務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢。“這時，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價了,前幾天公布的建材價格比上個月的貴了20%。主要 是國家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標準,材料緊缺呀.” A、B、C、D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈哈！”人力資

15、源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核國家建設(shè)部了,直線經(jīng)理們的會議,員工管理中直線經(jīng)理的角色:員工離職的原因分析與處理策略,員工 離職,外部薪酬的誘惑,公司支持,是長期的嗎,員工的價值真的與其相符嗎,薪酬是其唯一的擇業(yè)標準嗎,發(fā)現(xiàn)第一個離職者的應(yīng)對措施,離職者離職之前的行為識別,情感溝通的技巧,主管的管理職責,與公司人力資源部門協(xié)商（儲備,宣導(dǎo)公司對于薪酬政策的調(diào)整計劃,尋求一定范圍內(nèi)的激勵政策,2.組織與計劃提高效率,資源配制，真正的計劃編制 施加影響力，高效的團隊構(gòu)建,關(guān)于“計劃”大家說道： 計劃哪有變化快。 計劃太虛了，還不如坐幾件實實在在的工作。 我們老總朝令夕改，計劃根本跟不上他的思

16、路，我們現(xiàn)在是“以不變應(yīng)萬變” 關(guān)于“組織”大家說道： 公司大了，分工細了，但感覺30多個人的時候氛圍比現(xiàn)在好多了。 搞什么組織設(shè)計，剛剛設(shè)計完了，外部情況一變，大家又開始亂了,計劃的特點： 組織的特點： 影響力功能,資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟,計劃能力=抓機會的能力 資源有限、計劃粗并模糊 流程簡單、方向變化快,計劃能力+ 執(zhí)行能力=競爭力 資源配置、強化計劃（數(shù)據(jù)） 流程復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大,計劃能力=戰(zhàn)略能力（緯度） 資源延伸、整合計劃（平臺） 流程模塊化、信息化、變革化,影響力： 老總意志為轉(zhuǎn)移，信任，敬業(yè) 技能要求：自我管理、時間管 理、解決問題能力、吃虧能力,影響力： 各種資源的配置

17、、挖掘 技能要求：目標管理、流 程管理、團隊管理能力,影響力： 內(nèi)外資源的整合、戰(zhàn)略性配置 技能要求：戰(zhàn)略管理、文化管 理、創(chuàng)新管理、咨詢管理能力,任務(wù),管理人員的類別分析,針對人的素質(zhì)、職責特點，搭建不同的管理平臺，設(shè)計不同的管理系統(tǒng),職責靈活,發(fā)揮空間小,發(fā)揮空間大,職責穩(wěn)定,職 責 管 理 群,主要以職位（職位說明書）進行管理，職責活較為固定和量化 管理重點在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出 基本技能、紀律性、熟練程度,角 色 管 理 群,職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負責任、素質(zhì)特點、關(guān)鍵績效指標） 人性化管理，激勵、開發(fā) 管理重點在于激發(fā)超出職位要求的個人績效產(chǎn)出 專業(yè)知識與經(jīng)驗、主

18、動性,素 質(zhì) 管 理 群,定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等 動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā) 滿足組織現(xiàn)實和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效 適應(yīng)能力、潛力、成長性,方 向 管 理 群,項目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風險分析，過程中注意授權(quán)、資源及風險規(guī)避等要素 管理強調(diào)個性化 通過戰(zhàn)略性活動實現(xiàn)組織績效的突破 前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀,專業(yè)員工 職能管理團隊,基層服務(wù) 管理團隊,操作管理 團隊,招聘選拔,任用配置,績效管理,長處思維,角色管理 輔助與激勵 目標導(dǎo)向,知識技能/經(jīng)驗/ 能力 責任心/主動性,適合思維,知識/技能 年齡/經(jīng)驗,改進思維,操作規(guī)范與紀律 過程監(jiān)控 量化

19、直接的產(chǎn)出,薪酬回報,職位與任職者 中期與項目獎勵 基于人才市場,職位與產(chǎn)出 態(tài)度獎懲,短期與明確 直接產(chǎn)出獎金 紀律性獎懲,動機心態(tài)/價值觀 能力/知識,信任思維 (品質(zhì)與能力,方向與自我管理 組織績效,人力資本 長期與事業(yè) 基于組織業(yè)績,知識/技能/能力 態(tài)度,操作規(guī)范 樣板激勵 客戶導(dǎo)向,高效的團隊構(gòu)建原則,領(lǐng)導(dǎo)管理者 經(jīng)營團隊,培訓(xùn)培養(yǎng),新知識/理念 專業(yè)能力培訓(xùn),行為態(tài)度訓(xùn)練,操作技能應(yīng)用 紀律規(guī)范,培養(yǎng)與磨合 引導(dǎo)與悟性,案例：“空降兵”的苦惱,王總是一家具有3億資產(chǎn)規(guī)模的機械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機遇，市場在逐步擴大,但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗和業(yè)

20、績的營銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負責市場和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從3000萬做到1.5個億。通過交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認可王總的經(jīng)營理念和價值觀，王總對張良富有激情的個性和獨到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進行了人事任命，張良出任銷售部經(jīng)理并馬上開始對市場和客戶進行拜訪和了解 ，半個月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對目前營銷部的工作進行了批評和指示，同時推出了自己的方案。王總對張良的方案表示了支持，并對他給于了充分的授權(quán)；營銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力 3個月后，市場并未帶來預(yù)期的效益，大家對張良先生的說法多了，

21、王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板 5個月后，整個銷售部的業(yè)績較去年下降了15%，銷售人員的流失更大了， 筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時指出了“執(zhí)行力”的問題,問題：1、張良先生、王總的合作為什么失敗了? 2、如果你是張良你會怎么辦,一個師長的職責與要求（任務(wù)組合）： 組建和訓(xùn)練一個師，極有可能帶一個受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力 內(nèi)外部的資源配置與運籌帷幄，指揮一個師作戰(zhàn) 在遭受挫折后的應(yīng)對措施和士氣鼓舞，極強的目標導(dǎo)向和自信 一個銷售經(jīng)理的職責與要求，（任務(wù)組合）： 招聘和培訓(xùn)新的銷售隊伍，因為目前的隊伍素質(zhì)、能力、磨合不夠 內(nèi)外部資源配置

22、與適時可行的計劃和方案 開辟新市場，因為公司現(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進入快速增長的市場；或由于公司大部分收入來源于已有多年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場 自信來自于有效的資訊，團隊智慧的提煉，凝聚力和執(zhí)行力,管理人員的成功要素=資源配置+組織優(yōu)化,我們想到最早的“空降兵”：諸葛亮,案例分析,時間管理的變遷,第一代時間管理備忘錄型 特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。 第二代時間管理事先規(guī)劃安排行程 特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。 第三代時間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。 特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出

23、優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。 第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上,3.時間管理管理生命,第四代時間管理,注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限） 超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限） 以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一） 系統(tǒng)的而非個人的時間管理,案例；周經(jīng)理某天的工作,1閱讀內(nèi)部刊物1H 2打電話給12客戶30分鐘 3聆聽電話留言10分鐘 4與華金公司討論定價2H 5中實公司的合作意向書2H 6商討索賠案處理1H 7周五業(yè)務(wù)會提前1H,8完成文件歸檔1H 9共進午餐，討論促銷會策略1.5H 10天際公司的貨未到問題？ 11人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)

24、結(jié)果報告 12上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H,案例分析,第一步 將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。 第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的,重要,重要，不急,重要，急,不重要，不急,不重要，急,緊急,四象限工作性質(zhì)分析,急迫,不急迫,重 要,不 重 要,緊急狀況 迫切的問題 限期完成的會議或工作,準備工作計劃 預(yù)防措施 價值觀的澄清 人際關(guān)系的建立 增強自己的能力,造成干擾的事、電話 信件、報告 會議 許多迫在眉睫的急事 符合別人期望的事,忙碌瑣碎的事 廣告函件 電話 浪費時間 逃避性活動,I,II,III,IV,四象限工

25、作性質(zhì)分析,效率,無效率,效果,無效果,有效果 有效率,有效果 無效率,有效率 無效果,無效果 無效率,I,II,III,IV,效果符合公司目標并能產(chǎn)生相應(yīng)的績效結(jié)果 效率對具體事物的處理能體現(xiàn)速度、熱情和手段,案例分析,共進午餐，討論促銷會策略1.5H 商討索賠案處理IH,與華金公司討論定價2H 中實公司的合作意向書2H 天際公司的貨未到問題？ 上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H 周五業(yè)務(wù)會提前IH,閱讀內(nèi)部刊物IH 打電話給12客戶30分鐘 聆聽電話留言10分鐘 完成文件歸檔IH,人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報告,不急,不重要,急,重要,第三步 對周的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀,案例

26、分析,第四步問題與措施 第一象限：抓緊做；返回第二象限 第二象限：重點做；按計劃有步驟做；為明天準備 第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán)部下做 第四步 時間價值=工作價值 將4個象限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力,15項浪費時間的主要因素,控制 1、電話打擾 2、不速之客、順便來訪 3、信息資料不全 4、缺乏自我約束 5、不善于拒絕 計劃 1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預(yù)算 2、“消防救火”式或“危機型”管理 3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃 4、擱置未完成的任務(wù),信息傳遞 1、頻繁的會議 2、信息不足、或不清、或過多 決策 優(yōu)柔寡斷或拖延 組織 1、混淆職責與職權(quán) 2、辦公桌

27、雜亂無章 指揮 無效的授權(quán),怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一,方法一 科學全面做計劃 將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見， 分析原因，制定對策 嚴格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然 方法二 嚴格計劃控制過程 明確計劃控制點（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人 檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表 預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃,怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二,方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題 及時處理，不要拖延 及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理,第六步 系統(tǒng)思維 面對變化的環(huán)境 應(yīng)變能力要強 突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維

28、 步調(diào)一致,上,中,下,案例分析,第七步 有效運用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對策,每日工作時間記錄,打算今天完成（1）（2）（3） 的工作 （4）（5）（6,時間管理理論適用范圍,第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理， 對突發(fā)事件無助 第二代時間管理：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié) 第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。 第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。 靠遠景管理：長遠規(guī)劃，環(huán)境變化更為加劇。 超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 人本

29、管理：學習力、團隊建設(shè) 系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織,時間管理的具體方法（一,1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性 該項工作何時完工取決于該項工作急迫性 2、管理今天的時間運用第4代時間管理，4象限管理法 管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施 3、運用時間管理表記錄你的時間 計算你的時間 平衡你的時間 分配你的時間,時間管理的具體方法（二,4、集中時間，解決第二象限的重要事項 5、善于運用零星時間，增加時間利用效率 6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間 7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間 8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如

30、電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率,決策與控制產(chǎn)生信賴,盛高咨詢語錄： 辦法總是在問題之中，但它屬于冷靜和善于發(fā)現(xiàn)細節(jié)的人,產(chǎn)生決策的最有效方法，冷靜與細節(jié) 獲得實質(zhì)控制的根本手段，尋找訴求要點,決策的思維： 控制的手段： 如何產(chǎn)生信賴,資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟,問題多/市場因素多/關(guān)聯(lián)少 問題 分析 對策 表面解決了，但僅是表面,問題多/內(nèi)部因素多/關(guān)聯(lián)大 問題 原因（分析） 對 策 制度/流程（調(diào)整優(yōu)化,問題少/關(guān)聯(lián)性大/與戰(zhàn)略的關(guān)系問題 本質(zhì)分析 對策選擇 造勢/布局/解決 戰(zhàn)略/文化/理念保障,訴求點（控制點）的選擇極 為感性，往往依托為能人， 最終以獲得有限資源為目的,訴求點（控

31、制點）的設(shè)計 強化科學，依據(jù)流程、標 準，強調(diào)獲取資源最大化,訴求點（控制點）上提，通過科 學的治理結(jié)構(gòu)、決策流程設(shè)計， 強調(diào)戰(zhàn)略化資源配置，往往通過 上、下、左、右的延伸控制,用人不疑，疑人不用 情感、人格魅力,用人要疑，疑人要用 標準、目標、結(jié)果,價值觀、理念的的統(tǒng)一 風格迥異，文化/信仰一致,案例：陳經(jīng)理的薪酬推動策略,陳經(jīng)理是一家知名外企的人力資源經(jīng)理，近幾個月，員工對于薪資的滿意度越來越低，并開始借助工會對資方施加壓力。老總希望盡快解決此事，要求人力資源部在兩周內(nèi)拿出方案并解決。 人力資源部開始與員工交流，并作了相應(yīng)的問卷。通過調(diào)查，原因來自于：1、外部有企業(yè)存在高薪 2、大家對于薪

32、酬的知識較少 3、大家對公司薪資政策不了解。陳經(jīng)理做了一個懇談會的策劃，同時讓下屬尋找專業(yè)公司對外部薪酬做了一個調(diào)查。 在一個周末，公司的骨干和各級經(jīng)理參加了人力資源部舉辦的如何構(gòu)建一個合理薪酬體系培訓(xùn)。在培訓(xùn)之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進行了講解。通過講解，大家發(fā)現(xiàn)自己所了解的外部薪酬比較片面。在隨后的懇談會中，陳經(jīng)理回答了經(jīng)理們尖銳的問題，并清晰地闡述了公司的薪酬政策。最終，會議在和諧的氣氛中結(jié)束。隨后，陳經(jīng)理將會議中經(jīng)理們有價值的意見以及自己的建議整理后交給了老總。 一周后，老總做了批示，同意陳經(jīng)理的建議并調(diào)整了個別崗位的工資標準,問題：1、你會處理這個問題嗎? 2、陳經(jīng)理抓住了哪

33、些訴求要點，并如何應(yīng)對的,案例：抗美援朝戰(zhàn)爭中敗軍之將的可取之處,在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥，麥克阿瑟將軍疲于奔命于美國國內(nèi)與國際的反對和指責中。而美第八集團軍司令馬修李奇微將軍卻堅定不移踏踏實實為第八集團軍恢復(fù)信心和戰(zhàn)斗力而盡力籌措，但苦于對于中朝軍隊的人數(shù)和兵力部署美方一直都不準確，無法參考。 李奇微具有優(yōu)越的數(shù)理思維和冷靜務(wù)實的精神，通過調(diào)閱八集團軍的陣中日志，他從“聯(lián)合國軍”與中國軍隊3次較量中整理出了一組值得重視的數(shù)據(jù)： 美軍第一次向鴨綠江邊進攻，從10月26日11月2日，歷時8天，美敗退，中國軍隊沒有追擊； 第八集團軍第二次向鴨綠江邊進攻，從11月25日12月2日，歷時8天

34、，美大敗，占盡優(yōu)勢的中國軍隊又一次停止進攻； 1950年除夕，中國軍隊向第八集團軍發(fā)起了第三次全線進攻，戰(zhàn)至1月8日，中國軍隊又停止了，而勝利已唾手可得,為何每次猛烈進攻的時間都是一個禮拜？ 只有3種可能： 1、巧合； 2、他們不需要更大的軍事利益； 3、他們沒有能力獲取更大的軍事利益。 事不過三，巧合可以排處；他們不要更大的軍事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一種解釋：他們沒有能力獲取軍事利益！李奇微得出結(jié)論：中國軍隊不具備長時間進攻的能力！ 顯而易見，“聯(lián)合國軍”強大的海空優(yōu)勢，卡住了中國軍隊的后勤補給。以至于他們不得不靠人力、畜力、沿著崎嶇的山路，肩扛背馱以運送補給糧彈。在緊張的攻擊戰(zhàn)

35、斗中，中國軍隊的糧彈幾乎完全靠士兵自身攜帶，一旦糧彈耗盡，而補給又不及時，那么攻勢也就不能持續(xù)。 李奇微在對他的對手生出由衷敬佩之余，也看到了這個強悍對手的致命弱點：中國軍隊來勢洶洶的兇猛進攻，無非是“禮拜攻勢”而已；中國軍隊賴以生存的供需補給，不過是“肩上后勤”而已。 于是，戰(zhàn)爭格局改變了！ 摘自開國第一仗,組織好部屬,工作職責,關(guān)鍵結(jié)果,具體標準,工作目標,行動計劃,目標控制,年終評估,獎勵系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng),職務(wù)分析,主要目標,目標標準,SMART 要求,目標 任務(wù)書,HRM 考評系統(tǒng),考評目的 考評項目 考評技術(shù) 考評程序,績效管理 績效伙伴 在職輔導(dǎo),職務(wù)說明,時間管理 分主次 抓緩急,授

36、權(quán),人的管理,團隊管理,解決問題有效執(zhí)行,有效解決問題（一,主管經(jīng)理面對三大類問題 1、發(fā)生型問題 2、改進型問題 3、設(shè)定型問題 傳統(tǒng)解決問題的方法 1、問題對策（點） 憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決 2、問題原因?qū)Σ撸ň€） 針對問題進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決 3、問題建立模式依靠團隊力量對策,問題的類型,昨天,原因?qū)?今天,目標導(dǎo)向,明天,發(fā)生型問題 探索型的問題 設(shè)定型問題 改進型問題 討論,有效解決問題（二,全面解決問題方式 現(xiàn)狀分析 (問題定義問題發(fā)掘問題確認) 對照目標，確定問題 原因分析 (避免局限思考) 對策擬定 選擇最佳方案 實施方案 跟蹤評價 再防發(fā)

37、生,為什么經(jīng)理們總是沒有時間， 而他們的下屬卻總是沒有工作,讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。 兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看 經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一步，再通知你。”然后他就和下屬各自走開了。 現(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“問題”在誰的背上,為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督,誰是上級,員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性： 1、等著被叫去做 2、問應(yīng)該做什么 3、提出建議，然后采取最終行動 4、采取行動，但馬上

38、提出建議 5、自己行動，然后按程序匯報,消除1級和2級，這樣下屬就不得不學習并掌握“完成工作的方法”。 減少“受下屬制約的時間”，增加自己支配的時間,員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性： 1、等著被叫去做 2、問應(yīng)該做什么 3、提出建議，然后采取最終行動 4、采取行動，但馬上提出建議 5、自己行動，然后按程序匯報,利用增加的自由支配時間確保各個下屬確實具有積極性 你所做的事就是： 確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標明,步 驟,第一步：與上級一起明確你的職責 第二步：與下級一起討論職責的意義 第三步：制定書面計劃,根本的解決之道培養(yǎng)下屬,適合的人 授權(quán)就是責任 使工作完全地清

39、楚 最后期限的決定 復(fù)查與訓(xùn)練 為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ),為什么不能“一竿子到底”,要么所有的當事人都在等著你失?。?因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的,溝通與授權(quán)體現(xiàn)魅力,在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團隊 在授權(quán)中獲得贊譽，知人善任,成功學家卡耐基： 一個人的成功，15%來自于他的專業(yè)知識和技能的影響，85%靠他與別人相處的方式方法。 溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì),尼采說： 人的一輩子都在尋找重要感！ 如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們; 如果你要的是業(yè)績，讓他們超越你,溝通與授權(quán)對于中高層管理者職業(yè)生涯的影響,溝通與授權(quán),角色與定位,組織與計劃,決策與控制,溝通與授權(quán)是其他方面獲得有效執(zhí)行的必須

40、技能影響力,教練級,兵帥”結(jié)合,親歷親為、行動重于溝通,7-10人,15-30人,30-90人,結(jié)合產(chǎn)業(yè),不僅僅是你的職位，關(guān)鍵是你的影響力,不耐煩的直線經(jīng)理說：他們看著我做的，難道還學不會,一個教練把 一只蚯蚓,酒精,水,中高層管理者的溝通技能,達成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共同點；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進入一個共同的頻道，達成彼此的目的,正確理解溝通內(nèi)涵,實現(xiàn)有效溝通,培養(yǎng)有效 傾聽技能,有效溝通建議之一,你的傾聽 能力如何,有效傾聽技能 使用目光接觸 贊許性點頭 恰當?shù)拿娌勘砬?避免分心舉動手勢 提問、復(fù)述或筆記,實現(xiàn)有效溝通,實現(xiàn)有效溝通,雙向互應(yīng) 交流溝通,有效溝通

41、練習之二,P:權(quán)威教誨 A:理智邏輯 C:任性情感,P A C,P A C,P A C,P A C,上級： 這任務(wù)一周 能完成嗎,下屬： 如果順利的話， 我想能完成的,上級： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了,下屬： 主任，我不太 舒服，想請假 回去休息行嗎,互應(yīng)性溝通模式,P A C,P A C,P A C,P A C,P A C,P A C,下屬： 主任， 這次加薪 有我嗎,經(jīng)理： 任務(wù)都完成 不好，還談 什么加薪,上級： 老王，下班 后你能否留 一下，處理 一件緊急事,下屬： 哎呀，不行， 我晚上有事， 你怎么老找 我呢,甲： 這事你怎么 這么不負責 任，你得重 新做過,乙

42、： 你少來指手 畫腳，你自 己管好自己 就是了,交叉性溝通模式,實現(xiàn)有效溝通,語言體態(tài) 有效配合,有效溝通建議之三,距離、表情 姿態(tài)、服飾,命題：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果,專題：關(guān)注溝通中的形象,屬于形象的內(nèi)容： 長相（先天的，一般不能改變） 衣著 發(fā)式 表情、動作 后天的，可以改變 語言的運用 語氣、語調(diào)運用,建議： 與人溝通之前（演講、答辯、主持會議）要作好充分的形象準備，包括語言的運用、動作、表情、衣著、發(fā)式以及應(yīng)對突發(fā)事件的形象準備,專題：調(diào)適你的人際距離,朋 友 距 離,親密距離,社 交 距 離,公眾距離,實現(xiàn)有效溝通,上下前后 左右互通,有效溝通建議之四,上級、

43、下級 同事、部門,專題：與上司（老板）溝通,基本原則 ： 了解上司意圖 表現(xiàn)你的支持 尋求上司反饋 迎合上司風格 洞悉上司弱項 維護上司尊嚴,案例：溝通也有風險,你是市場部的助理，從大學畢業(yè)已有三年。你的部門經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運用經(jīng)驗式管理方法。比如在激勵方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進行考核激勵，但經(jīng)理好象沒有反應(yīng)。對此你感到很不滿，于是，你希望與公司的經(jīng)理經(jīng)營的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請你幫助他想想，設(shè)計個辦法,與上司溝通程序,目標確定：取得上司

44、認可，并以事件為導(dǎo)向， 并不讓上司給自己“穿小鞋”。 客體策略：上司背景、偏好、思維方式等。 主體策略：適當?shù)淖晕叶ㄎ弧?信息策略：傳遞信息的內(nèi)容。 渠道策略：合適的溝通渠道。 環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境,人力資源經(jīng)理面對的十大工作關(guān)系,十大 工作關(guān)系,上 級,下 屬,同 事,局部/全局,員工/企業(yè),內(nèi)部/外部,管理/服務(wù),決策/執(zhí)行,競爭/公平,效果/效益,下屬的溝通： 指導(dǎo)反饋、考核、在職輔 導(dǎo)、 培訓(xùn) 理解傾聽、讓部屬傾述 指示清楚指令、健全渠道 反饋及時定期給部屬反饋 協(xié)調(diào)溝通、調(diào)解、解決沖突 同級的溝通： 尊重多傾聽對方意見，重 視對方意見 合作主動提供信息，溝通 本部屬情況,管理人員的授權(quán)技能,授權(quán)概念： 上級將權(quán)力和責任授予下級，使下級在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)男袨樽灾鳈?quán)。 授權(quán)目的,提高部屬的主觀能動性 可使氣氛和諧 部屬可得到發(fā)展機會 可達到優(yōu)勢互補 對部屬的激勵和信任 可提高部屬的責任心 本人生產(chǎn)力可得到延伸,可以授權(quán)的工作,日