西門子-供應(yīng)商管理PPT精品文檔

1、1,西門子供應(yīng)商管理,采購方法與工具,2,西門子供應(yīng)商管理,l,供應(yīng)商選擇,選擇能滿足西門子需求的供應(yīng)商,l,供應(yīng)商評估,西門子統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn),以及供應(yīng)商分級,在西門子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評估系統(tǒng)上,公布評估結(jié)果,與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的次級標(biāo)準(zhǔn)的定義,以及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重,l,供應(yīng)商發(fā)展,在評估基礎(chǔ)之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的,供應(yīng)商發(fā)展措施,l,降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本,供應(yīng)商成本下降措施是出發(fā)點(diǎn),供應(yīng)商,剔除,供應(yīng)商,管理,3,供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的） 確定詢價的報表和- 結(jié)構(gòu) - 材料- 范圍 確定對話伙伴 確定日程,在到期之后: 供應(yīng)統(tǒng)計 供應(yīng)日期的協(xié)調(diào) 分析 潛力評估(以及其他,風(fēng)險評

2、估 (評分) 風(fēng)險分析- 政治上- 貨幣上- 地理上 必要時采取下列措施(供貨商的拜訪, .)部門后續(xù)措施,供應(yīng)商的報價,準(zhǔn)備,詢價,風(fēng)險分析,報價分析,合作伙伴的選擇,向從供應(yīng)商分析中挑選出來者詢價 詢價的進(jìn)行 日程監(jiān)督 回復(fù)問題的解釋,費(fèi)用位置的評估與風(fēng)險評估 范圍確認(rèn) 確定潛在的供應(yīng)商 (先前的供貨商的職責(zé)范圍,有潛力的供貨商排名,風(fēng)險平衡之后的供貨商排名,將談判的供貨商,任務(wù),結(jié)果,西門子供應(yīng)商管理 供應(yīng)商的選擇 步驟,供應(yīng)商的詢價,4,來自報價的反映 和目標(biāo)價格設(shè)定 資源戰(zhàn)略SS, MS 來自供貨商管理的資料 談判步驟 多輪磋商 確定合同形式,談判進(jìn)行 談判內(nèi)容- 價格- 數(shù)量- 合

3、同形式- . 談判戰(zhàn)略的調(diào)整,調(diào)整優(yōu)先供貨商名單 供貨商職責(zé)范圍的確定 分配,戰(zhàn)略組織,談判戰(zhàn)略的確定,談判準(zhǔn)備,資源戰(zhàn)略的變化,談判,合同,談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào) 確定下列: 時間 地點(diǎn) 參與者 框架 談判材料/數(shù)據(jù) 合同形式,確定合同 制定附件 簽名 范圍/地區(qū)的交流,信息,談判結(jié)果,分配,合同,信息傳送- 人工 (合同和分配信息) 數(shù)據(jù)的更新- 價格- 供貨材料,最新數(shù)據(jù),任 務(wù),結(jié) 果,談判戰(zhàn)略,西門子供應(yīng)商管理 供應(yīng)商的選擇 成功的談判,5,西門子供應(yīng)商管理選擇單一貨源還是多種貨源,采購目標(biāo) A 和領(lǐng)先者密切合作來保證更新 B 在市場需求較大時,通過質(zhì)量與其他 競爭對手競爭 C 積極的進(jìn)行技

4、術(shù)協(xié)作,共同分析價值 增值的因素 D 產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準(zhǔn) E 與其他供應(yīng)商之間的競爭激烈,采取 改善價格水平 F 通過在某一個供應(yīng)商那里增加采購 量來實(shí)現(xiàn)更好的交貨條件,價格 G 自用和他用的工具費(fèi)用要保持較低 的水平 H 壓低定單處理的費(fèi)用 I 用協(xié)議倉庫,準(zhǔn)時供貨的方法減少庫 存 K 便宜的運(yùn)輸和包裝費(fèi) L 降低質(zhì)量審核費(fèi)用,可能時可在公司 外部進(jìn)行質(zhì)審,唯一資源 未定 多種資源,M 降低供應(yīng)商的開發(fā)費(fèi)用, 最大限度的壓低企業(yè)風(fēng)險 N 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免涉及行業(yè)的風(fēng)險 O 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免涉及經(jīng)營的風(fēng)險 P 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免政治-社會的風(fēng)險 Q 在采購量加大時

5、,要避免依 賴風(fēng)險 R 在需求量過為集中時,要避 免依賴風(fēng)險 S 通過密切合作增加短期和 臨時供貨能力 T 長期提供服務(wù)和備用件 U 確保業(yè)務(wù)廣泛的營業(yè)量 V 確保沒有貨幣風(fēng)險,唯一資源 未定 多種資源,采購目標(biāo),6,對于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍的重要供應(yīng)商進(jìn)行評估 統(tǒng)一的評估范疇以及評估標(biāo)準(zhǔn) 西門子統(tǒng)一的供應(yīng)商分級 在西門子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果,跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商 加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ) 通過需求整合改善談判地位,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商評估可以跨領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)良好的供應(yīng)商,7,西門子供應(yīng)商管理對于業(yè)務(wù)單元中所有的重要供應(yīng)商以及康采恩供應(yīng)商都要進(jìn)行評估,8,在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條評

6、估標(biāo)準(zhǔn),采購 100 分,質(zhì)量 100分,物流 100分,技術(shù) 100分,具體業(yè)務(wù)的,范疇 (層次 1,總成本 以及價格,對于成本下降 的主動性,滿足戰(zhàn)略的需求,合作，服務(wù) 以及支持,質(zhì)量達(dá)標(biāo),物流效率,技術(shù)狀況,質(zhì)量體系,質(zhì)量約定,合作，服務(wù) 以及支持,物流戰(zhàn)略 物流系統(tǒng),環(huán)境,合作，服務(wù) 以及支持,滿足具體的要求,技術(shù)革新,合作，服務(wù) 以及支持,次級標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)具體業(yè)務(wù)來定義 并且綜合的評估,與具體業(yè)務(wù) 的要求相適應(yīng),評估,次級標(biāo)準(zhǔn) (層次 3,標(biāo)準(zhǔn) (層次 2,西門子供應(yīng)商管理最小化供應(yīng)鏈成本,9,預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果 簡短說明：與供應(yīng)商約定的價格以及總成本?？偝杀景ㄗ袷貎r格以及- 采購的

7、附加成本- 額外成本 (由于錯誤供貨，質(zhì)量缺陷，因?yàn)楣┴涳L(fēng)險而產(chǎn) 生的較高的庫存成本， .). 對于供應(yīng)商提出的漲價也要進(jìn)行評估 總分： 20 評估說明： 始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價的要求 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少 15 分提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作為合理的價格執(zhí)行 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價 10 分地要求， 不努力試圖達(dá)到目的。價格保持或超過評估水平。 很少能夠遵守約定價，經(jīng)常提出漲價的要求。 5 分 價格保持或超過評估的水平。.絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價，提出不合理 0 分的漲價要求和/或因?yàn)椴涣嫉钠髽I(yè)狀況產(chǎn)

8、生明顯的供貨困難,采購(價格/ 成本) 100 分,層次 1,總成本以及價格 50,預(yù)先設(shè)定的目標(biāo) 20,對于所提出目標(biāo)價的 反應(yīng)(新產(chǎn)品/新項(xiàng)目) 20,Open-Book-政策 10,層次 3,層次 2,層次 3 的說明,西門子供應(yīng)商管理在第3層次的標(biāo)準(zhǔn), 必須就具體業(yè)務(wù)進(jìn)行制訂,10,西門子供應(yīng)商管理在評估的基礎(chǔ)之上對供應(yīng)商進(jìn)行分級(1,11,西門子供應(yīng)商管理在評估的基礎(chǔ)之上對供應(yīng)商進(jìn)行分級(2,供應(yīng)商級別決定了供應(yīng)商發(fā)展的方向,首選的,90,100,分,可接受的,70,89,分,受限制的,50,69,分,剔除的,50,分,根據(jù)不同的,資源戰(zhàn)略,根據(jù)需求,可能,減少,在被選出的,情況下,

9、不是,上升,每一次,是,盡可能快的,減少,從不,不是,l,推導(dǎo)、商定以及更新評估結(jié)果,l,在西門子范圍內(nèi),在供應(yīng)商評估系統(tǒng)公布評估結(jié)果,采購量,詢價,戰(zhàn)略的,伙伴關(guān)系,12,1.1請您利用此評估表格對一個真實(shí)存在的供應(yīng)商進(jìn)行一次評估 （并且對于相應(yīng)的原料領(lǐng)域）。您代理采購的職權(quán)。 1.2 在結(jié)束的時候請您考慮23方面的改進(jìn)措施（供應(yīng)商發(fā)展,記錄處,時間：45分鐘,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商評估 任務(wù)設(shè)定,13,根據(jù)評估結(jié)果為所有供應(yīng)商提出具體的改進(jìn)目標(biāo) 對供應(yīng)商有針對性的改進(jìn)項(xiàng)目 - 討論活動- 咨詢 有針對性的剔除不合格的供應(yīng)商,供應(yīng)商成本情況以及 效率情況系統(tǒng)的改進(jìn),評估必須有結(jié)果,西門子供應(yīng)

10、商管理供應(yīng)商的發(fā)展,14,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商評估后的第一步是明確戰(zhàn)略,15,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商目標(biāo)明確的自我完善是供應(yīng)商發(fā)展的主導(dǎo)戰(zhàn)略,16,評估結(jié)果: 72 分: 可接受的 主要成績: 良好的技術(shù)狀況 主要缺陷: 相對于市場競爭的價格劣勢, 特別差的供貨可靠性 建議的發(fā)展措施: - 自我完善 - 一般管理費(fèi)用的優(yōu)化 (通過西門子的咨詢) (參見措施表) 預(yù)期的改進(jìn) (到下一次評估): - 評分80分, - 成本下降潛力: 300.000 德國馬克 時間計劃: 10.2003 參與者,日期 供應(yīng)商簽字 采購簽字,目標(biāo)約定,西門子供應(yīng)商管理(簡化的例子,17,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商積極的

11、發(fā)展需要與具體情況相關(guān)形式的支持,18,對于降低成本和提高生產(chǎn)力的共同的積極性 所有供應(yīng)商都可以參加 成功的供應(yīng)商有更大的機(jī)會成為西門子長期的伙伴 對于參與以及成果進(jìn)行評估 不動用供應(yīng)商的盈利，只統(tǒng)計降低成本的措施,生產(chǎn)力提高 原料成本下降 改善供應(yīng)商關(guān)系,供應(yīng)商評估,供應(yīng)商開發(fā),供應(yīng)商 剔除,供應(yīng)商 管理,供應(yīng)商選擇,西門子供應(yīng)商管理利用供應(yīng)商的創(chuàng)造性以，以便同他們一起降低成本并且提高生產(chǎn)力,19,西門子供應(yīng)商管理西門子以及其供應(yīng)商通過此程序取得雙贏,20,明確的目標(biāo),1,對于西門子的作用,2,對于供應(yīng)商的推動,3,簡單的物流,4,快速的處理建議,5,明確決定途徑,6,快速的以及不斷的更新,

12、7,提出改進(jìn)的建議的數(shù)量 供貨量中節(jié)約的百分比,產(chǎn)品、程序、價格的明顯改變,評估人有更新權(quán)限和更新責(zé)任,第一次回應(yīng)距目標(biāo)評估日期 14 日,每一個供應(yīng)商的目標(biāo),更多采購量的前景 更好的供應(yīng)商評估結(jié)果,將多種成本降低成果聯(lián)系起來,短期的目標(biāo)設(shè)定: 在第一年中兩個更新的建議 長期的目標(biāo)設(shè)定: 三年內(nèi)完成數(shù)額為20%的成本節(jié)約,西門子供應(yīng)商管理7 個程序,21,分?jǐn)?shù)程序: 供應(yīng)商成本下降努力 供應(yīng)商為程序以及產(chǎn)品提出成本下降措施的建議,良好的運(yùn)用實(shí)踐,供應(yīng)商評估,統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn) 對于所有供應(yīng)商進(jìn)行清楚透明的評估 將供應(yīng)商評估和供應(yīng)商開發(fā)明確的聯(lián)系在一起,克萊斯勒， Hewlett Packard,

13、IBM,克萊斯勒,供應(yīng)商發(fā)展,本田， Hewlett Packard, 克萊斯勒,作為供應(yīng)商評估的結(jié)果，一貫的和分級的進(jìn)行 - 為供應(yīng)商的自我改進(jìn)提出目標(biāo) - 通過內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)向重要供應(yīng)商咨詢程序問題以及成本下降問題 - 堅定的剔除不良的供應(yīng)商,在全球范圍內(nèi)對于所有品牌決定的統(tǒng)一選擇 程序 (通用汽車, 歐寶, 紳寶, .) (每周一次的有150人參加的電話會議,降低與供應(yīng)商相關(guān) 的成本,供應(yīng)商選擇,通用汽車,克萊斯勒2,1 Mrd $ p.a. 成本節(jié)約,惠普 6-8%; IBM 3% 成本節(jié)約,西門子供應(yīng)商管理在詳細(xì)的對比中確定供應(yīng)商管理的良好運(yùn)用實(shí)踐,22,370 億 $ 總采購量 28

14、0 億 $ 加工原料,1200 個供應(yīng)商,提出目標(biāo),不指明訂單的與供應(yīng)商 的合作 技術(shù)顯示 標(biāo)準(zhǔn)化 供應(yīng)商選擇,技術(shù) 俱樂部,供應(yīng)商 積極的支持,討論活動 咨詢,供應(yīng)商成本下降努力 供應(yīng)商改進(jìn)程序,分?jǐn)?shù),供應(yīng)商 評估,西門子供應(yīng)商管理克萊斯勒最佳作法,節(jié)省了21億美元,克萊斯勒通過提出目標(biāo)以及供應(yīng)商評估來保證與其供應(yīng)商之間緊密的關(guān)系,23,采購方法與工具 Make or Buy Decision (自制或外購決策,如何決定原材料的自制還是外購,24,采購方法與工具 Make or Buy Decision (自制或外購決策,Is the component/assembly,strategy

15、important/core business,Is the component/assembly,strategy important/core business,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Is the component/assembly,strategy important/core business,Is the component/assembly,strategy important/core business,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Have we design capability,Have we design capability,N

16、o,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we design capability,Have we design capability,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity,Have we manufacturing capacity,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity,Have we manufacturing capacity,25,自制或外購是對企業(yè)產(chǎn)生長期影響的一項(xiàng)重要決策,企業(yè)某零部件的

17、需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本比外購成本還低,可以采用自制 企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng),生產(chǎn)的零部件質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,則企業(yè)往往 自制 企業(yè)對品種規(guī)格要求獨(dú)特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或因運(yùn)輸條件,食品保質(zhì)等原因, 外界無法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略 對供應(yīng)商的控制或協(xié)作關(guān)系也會影響自制或外購.經(jīng)常受人控制,看別人的臉色,則盡可能 自制零部件 保密因素,采購方法與工具 Make or Buy Decision (自制或外購決策,26,與供應(yīng)鏈有關(guān)的概念,采購方法與工具,27,采購是企業(yè)通過購買,租賃或其他合法手段獲得用于生產(chǎn)所需的設(shè)備,材料,物資和服務(wù)的一項(xiàng)職能,Pu

18、rchasing (采購) - 定義,28,物流定義,物流是供應(yīng)鏈里的一個環(huán)節(jié)，即計劃，實(shí)施和控制有效的材料的流動和倉儲庫存這里的原材料是指物品，服務(wù)及信息,29,供應(yīng)鏈的最終服務(wù)目標(biāo)是客戶,以此提高客戶滿意度: 縮短供貨時間 提高供貨可靠性完整配送 快速安裝,前提： 循環(huán)周期短可靠簡易的流程責(zé)任明確 所有權(quán)清晰,30,區(qū)分操作性采購和策略性采購,采購方法與工具,31,過程執(zhí)行者 參與者 信息了解者,客戶數(shù)據(jù)核心處理 供應(yīng)商數(shù)據(jù)核心處理 采購件基本數(shù)據(jù) 采購信息 供應(yīng)商信息 稅收數(shù)據(jù) 支付條款與價格確定 供應(yīng)商數(shù)據(jù)核心處理 報告,客戶,供應(yīng)商,西門子,訂單或供貨計劃 的遞交 電子郵件、傳真等,

19、人工的 電子的,區(qū)分 訂購 供貨計劃,向供應(yīng)商分發(fā) 合同,QM, Sales, MM, EK, L,QM 質(zhì)量管理 MM 材料管理 EK 采購 L 物流 AM 定單管理 RW 帳單,AM,AM,MM,MM, EK,工作內(nèi)容,操作性采購過程(1,32,確定定單時間 監(jiān)督 供貨商的核對 供貨監(jiān)督 商品可用性檢驗(yàn) 替代供貨商的選擇 顧客定單的更新,客戶,供應(yīng)商,西門子,工作內(nèi)容,考慮到外貿(mào)經(jīng)濟(jì)法 (關(guān)稅, 運(yùn)費(fèi),進(jìn)口, 出口, 反托拉斯, 及其他.,對貨物種類, 數(shù)量 和外部損壞的貨物檢測 對供貨商的回復(fù) 供貨商單據(jù)和貨物數(shù)據(jù)單的校核,核對供貨商進(jìn)貨 帳單 供貨商帳單和付 款帳單的確認(rèn) 帳單中存在的

20、出 入的解釋 供貨和付款條件 的核對,付款管理 付款監(jiān)督 帳單說明,MM, EK, AM,MM, 運(yùn)輸, L,MM, EK, AM,RW, EK,RW,操作性采購過程(2,33,戰(zhàn)略性采購過程: 概況,目標(biāo)，分析，戰(zhàn)略,直到合同締結(jié)之前的選擇,供貨和優(yōu)化,計劃/數(shù)量滿足 效率值-措施調(diào)整 控制值-資格-采購能力-顧客滿意程度 對結(jié)果有影響的來自于材料的信息 (有時來自和采購有關(guān)的估計) -生產(chǎn)率,從交易計劃過程計算出策略性的采購 包括 采購目標(biāo) 制定策略性的采購 材料團(tuán)體意見和證明目標(biāo)和風(fēng)險,需求計算 需求分析 查明沖突 交流,要求的定義 尋價 供貨分析 市場分析 談判伙伴的選擇,包含多方觀點(diǎn)

21、的建議 確定資源戰(zhàn)略 道路圖資源戰(zhàn)略 采購目標(biāo)計劃的建議,談判戰(zhàn)略的確定 談判的準(zhǔn)備 談判 資源戰(zhàn)略的變化 合同的締結(jié) 銷售,需求市場分析的定義 獲得市場數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)分析 相關(guān)人員交流,供貨商需求的分析 供貨商信息的獲取 評價/組織 供貨商的優(yōu)選 交流,準(zhǔn)備 執(zhí)行 單個結(jié)果的統(tǒng)一,措施的進(jìn)一步細(xì)化 供貨商發(fā)展戰(zhàn)略 和供貨商的交流 供貨商發(fā)展的控制,任 務(wù),目標(biāo)計劃,需求分析,市場分析,供貨商分析,定義資源戰(zhàn)略,供貨商的選擇,談判合同,供貨商的評估,供貨商的發(fā)展,控制/成功比較,34,需求計算,需求分析,確定重復(fù),ABC-分析: 需求者 供應(yīng)商 EVO, 數(shù)量 ESN/族 SNR/名稱 需求連續(xù)性

22、 相關(guān)的重點(diǎn) 價格與費(fèi)用 策略 質(zhì)量 物流 技術(shù),準(zhǔn)備 需求詢問 退貨跟蹤 數(shù)據(jù)采集,確定重復(fù): 部件 (= SNR) 族 ESN 供貨商 (=數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)) 比較價格/狀況 可能技術(shù)比較,發(fā)出需求,推 導(dǎo),進(jìn)一步的市場和供貨商分析確定,結(jié) 果,任 務(wù),需求分析是一個成功購買的關(guān)鍵,35,需求分析,您如何評價判斷需求，如何進(jìn)行采購,36,需求分析,37,采購發(fā)展的幾個階段,38,采購職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展,1. 為工廠服務(wù) - (基本) 2. 降低單位成本 - (責(zé)任增大) 3. 內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (戰(zhàn)略開始) 4. 內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (世界級,39,為工廠服務(wù)部 - (基本,尋找合適的

23、供應(yīng)商, 保證生產(chǎn)的持續(xù) 采購工作由工廠的某一部門,甚至由工廠的所有人進(jìn)行操作 采購向廠長或生產(chǎn)部經(jīng)理匯報,40,降低單位成本 - (責(zé)任增大,需要一名采購經(jīng)理, 他可以很好的與供應(yīng)商談判, 降低單位采購成本, 確保交貨期. 采購部擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任, 即不斷降低原材料的單位采購成本, 其匯報對象為生產(chǎn)部或商務(wù)部經(jīng)理,41,內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (戰(zhàn)略開始,集團(tuán)內(nèi)部建立中央采購部門, 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個分部或分公司的采購 活動, 制定統(tǒng)一的策略和目標(biāo) 加強(qiáng)不同地區(qū)或國家的采購部門之間的溝通, 分享最佳供應(yīng)商,及服務(wù)協(xié)議 采購經(jīng)理需要較強(qiáng)的內(nèi)部協(xié)調(diào)和溝通的能力. 采購經(jīng)理向公司高級管理層匯報, 并且也是公

24、司決策層的一員,42,內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (世界級,世界級采購要求采購能積極參與進(jìn)公司的產(chǎn)品研發(fā), 市場銷售等相關(guān)業(yè)務(wù)流程 緊密聯(lián)系策略供應(yīng)商, 使他們?nèi)萑牍镜陌l(fā)展計劃 采購策略與公司的發(fā)展策略緊密結(jié)合,43,世界級采購World Class Purchasing,采購方法與工具,44,采購方法與工具世界級采購,對采購相關(guān)的各個環(huán)節(jié)和采購活動進(jìn)行評估 在西門子公司內(nèi)部將各個企業(yè)進(jìn)行比較 找到最佳做法, 然后公司內(nèi)部進(jìn)行最佳做法分享 制訂改進(jìn)計劃, 并付諸實(shí)施,45,采購方法與工具世界級采購的來源,46,采購方法與工具世界級采購的平均水平和最佳做法,Criteria,47,世界級采購W

25、orld Class Purchasing 案例實(shí)習(xí) 案例來源于西門子某一合資公司,采購方法與工具世界級采購,48,授課目標(biāo)的達(dá)標(biāo),采購對于企業(yè)贏利的影響 西門子的采購方法與工具:西門子全球采購網(wǎng)絡(luò) 西門子的采購方法與工具:策略采購與操作采購的分工 西門子的采購方法與工具: ESN, EIS, ABC, XYZ 西門子的采購方法與工具: 供應(yīng)商的管理 不同的組織發(fā)展形式中, 對采購部門的要求 西門子的采購方法與工具: 世界級采購 案例演習(xí): 世界級采購在一個工廠的應(yīng)用,49,ESN 物料代碼EIS 全球采購信息分享ABC 采購中基本分析原則XZY 采購中基本分析原則,采購方法與工具,1 2 3

26、 4,50,ESN 物料代碼,ESN是適用于西門子集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一使用的3位字母代碼。第一位字母表示產(chǎn)品或服務(wù)組。第二位字母表示上述產(chǎn)品或服務(wù)的分類小組，第三位字母是對分類小組的詳細(xì)說明定義。 字母表示什么? 第1位字母:產(chǎn)品或服務(wù)組 例如 M 電子產(chǎn)品 第2位字母:分類小組 例如 MK 接線柱 第3位字母:小組中的位置 例如 MKM 接線柱的多種型號,51,采購關(guān)鍵編號是集團(tuán)采購分析的基礎(chǔ),采購關(guān)鍵編號適用于所有產(chǎn)品和服務(wù): 統(tǒng)一分類 對采購項(xiàng)目進(jìn)行透明化設(shè)計操作 使用采購關(guān)鍵編號的理由: 由于在所有的訂購中都可以查到相應(yīng)ESN，所以它是適用于戰(zhàn)略采購市場的一種工具。 指出采購重點(diǎn) 進(jìn)行部門/原料分析 為了從供應(yīng)商那里得到最好的價格和供貨條件，不同領(lǐng)域的要求可以集中起來，在總量的基礎(chǔ)上進(jìn)行處理。 促進(jìn)采購部門的合作 向主管部門或行政當(dāng)局提供所需的數(shù)據(jù),52,采購關(guān)鍵編號的目的是加強(qiáng)和充分利用西門子的集團(tuán)能力,采購市場分析, 原料領(lǐng)域分析.我們需要這干什么? 在和供應(yīng)商進(jìn)行談判時，主要問題是關(guān)于采購的數(shù)據(jù)太少，所以對于一個詳盡分析我們需要: 所有信息直至原料層面 誰買什么?向誰買? 誰是這個領(lǐng)域直接的競爭者以及他的采購量和往返貿(mào)易?