某控股集團(tuán)組織建設(shè)報(bào)告(97頁(yè))

1、廣廈控股母子公司集團(tuán)管控和總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告,感謝廣廈控股領(lǐng)導(dǎo)和職工對(duì)本次項(xiàng)目工作開(kāi)展的協(xié)作與支持， 尤其要感謝廣廈控股決策委員會(huì)和工作小組的大力支持和工作配合,本報(bào)告使用,本報(bào)告僅供中國(guó)廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱“廣廈控股”）內(nèi)部使用，未經(jīng)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“攀成德”）的書(shū)面許可，不得向廣廈控股以外的其他機(jī)構(gòu)傳閱，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 本報(bào)告屬于機(jī)密文件，僅限于廣廈控股內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員使用，其他人員請(qǐng)自覺(jué)回避。 對(duì)于違犯上述限制的人員和機(jī)構(gòu)，攀成德和廣廈控股有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責(zé)任,報(bào)告目錄,第一章：廣廈咨詢項(xiàng)目進(jìn)展回顧與管控模式

2、設(shè)計(jì)總體思路 第二章：廣廈控股公司區(qū)域集團(tuán)成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析 第三章： 廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 第四章：廣廈控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 第五章：下一步工作的初步思路和計(jì)劃,廣廈控股母子公司定位與 廣廈控股集團(tuán)管控模式 廣廈控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)與組織手冊(cè)編寫(xiě),項(xiàng)目整體計(jì)劃確認(rèn),本項(xiàng)目旨在為廣廈控股設(shè)計(jì)適應(yīng)市場(chǎng)變化的母子公司集團(tuán)管控模式和總部組織結(jié)構(gòu)與用人機(jī)制優(yōu)化。此計(jì)劃為協(xié)議計(jì)劃,1,1-2周,廣廈控股管理現(xiàn)狀診斷,2,廣廈控股母子公司核心管理流程與決策機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì) 廣廈控股公司總部績(jī)效管理體系改進(jìn)建議 廣廈控股人力資源評(píng)估與需求分析與建議,3,3周,46周,4,廣廈控股房

3、地產(chǎn)與建筑的管理與發(fā)展模式的分析 咨詢方案匯總,7周,通過(guò)前期對(duì)廣廈控股的管理診斷，攀成德認(rèn)為廣廈控股要成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，首先必須建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，目標(biāo)考核為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的管控體系,目標(biāo),計(jì)劃,監(jiān)控,考核,激勵(lì),組織定位,組織設(shè)計(jì),部門(mén)設(shè)置,崗位設(shè)置,流程,管理 控制 系統(tǒng),組織 結(jié)構(gòu),權(quán)限劃分,制度,管控體系,企 業(yè) 發(fā) 展 戰(zhàn) 略,根據(jù)管控體系的內(nèi)在邏輯性，攀成德提出如下的廣廈控股集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的總體工作步驟,明晰廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略,控股總部、集團(tuán)公司、成員企業(yè)定位,權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)（部門(mén)和崗位設(shè)置,部門(mén)職責(zé)與崗位職責(zé),管理流程設(shè)計(jì),績(jī)效

4、考核,報(bào)告目錄,第一章：廣廈咨詢項(xiàng)目進(jìn)展回顧與管控模式設(shè)計(jì)總體思路 第二章：廣廈控股公司區(qū)域集團(tuán)成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析 第三章： 廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 第四章：廣廈控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 第五章：下一步工作的初步思路和計(jì)劃,當(dāng)前，廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略總體規(guī)劃是“做大做強(qiáng)核心主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展多元產(chǎn)業(yè),業(yè)務(wù)定位,現(xiàn)有業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)發(fā)展策略,廣廈集團(tuán) 業(yè)務(wù)組合,建筑業(yè),房地產(chǎn),傳媒集團(tuán),能源集團(tuán),旅游集團(tuán),其他（教育、體育、醫(yī)院,通過(guò)管理改善、技術(shù)提高，實(shí)行成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，突出建筑產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)酒店、旅行社等相關(guān)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合,開(kāi)拓新興業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)未來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),宣傳廣廈品牌，樹(shù)立良好集

5、團(tuán)形象,加強(qiáng)品牌建設(shè)，提高研發(fā)實(shí)力，推出精品項(xiàng)目，增強(qiáng)市場(chǎng)認(rèn)知度,其他業(yè)務(wù),核心業(yè)務(wù),樹(shù)立集團(tuán)媒體形象，加強(qiáng)市場(chǎng)化運(yùn)作，發(fā)揮媒體協(xié)作效應(yīng)功能，減少虧損,廣廈控股希望通過(guò)一段時(shí)間的快速健康發(fā)展，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界知名企業(yè),明確主業(yè)，重點(diǎn)發(fā)展 優(yōu)化副業(yè)，協(xié)調(diào)發(fā)展 調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì),依靠行業(yè)擴(kuò)張與資本擴(kuò)張共同推動(dòng)控股做大做強(qiáng) 推進(jìn)體制創(chuàng)新與管理創(chuàng)新 全面實(shí)施專業(yè)化、規(guī)范化,精干主業(yè),做大做強(qiáng),國(guó)際拓展,集團(tuán)發(fā) 展遠(yuǎn)景,積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) 建立全球影響力,世界五百?gòu)?qiáng),通過(guò)對(duì)廣廈控股企業(yè)特點(diǎn)的深入分析，攀成德認(rèn)為，廣廈控股為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下價(jià)值創(chuàng)造方式，確?？毓烧w價(jià)值遠(yuǎn)大

6、于各下屬單位價(jià)值的簡(jiǎn)單加和,一）攀成德認(rèn)為，為提升廣廈控股價(jià)值創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)， 廣廈控股總部的戰(zhàn)略定位為“五大中心,控股總部定位,戰(zhàn)略管理中心,資產(chǎn)管理中心,人力資源管理中心,財(cái)務(wù)監(jiān)控中心,核心職能： 資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目運(yùn)作 重大投融資項(xiàng)目管理 產(chǎn)權(quán)管理 招商引資,核心職能： 控股戰(zhàn)略規(guī)劃 控股戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控 控股戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整,核心職能： 資金計(jì)劃管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核 審計(jì)監(jiān)察,核心職能： 集團(tuán)與直管企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選聘和培養(yǎng) 外派董事監(jiān)事及財(cái)務(wù)總監(jiān)激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲 企業(yè)文化建設(shè),經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心,核心職能： 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào) 關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào) 公共關(guān)系協(xié)調(diào) 內(nèi)部

7、競(jìng)爭(zhēng)協(xié)調(diào) 統(tǒng)計(jì)分析上報(bào),控股總部應(yīng)該圍繞以下四個(gè)方面發(fā)展核心能力,二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建議上市公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)保持不變，但須規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，使之符合國(guó)家法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定,董事會(huì),總經(jīng)理,資金管理部,審 計(jì) 部,財(cái) 務(wù) 部,下屬企業(yè)A,下屬企業(yè)B,下屬企業(yè)C,行政辦公室,財(cái)務(wù)總監(jiān),監(jiān)事會(huì),委托經(jīng)營(yíng),三）攀成德認(rèn)為，在廣廈控股總部定位明確的基礎(chǔ)上，首先應(yīng)該明確行業(yè)集團(tuán)的歸屬和核心功能，以使之發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的作用,行業(yè)公司的歸屬 為了保留原有建筑、房地產(chǎn)從業(yè)資質(zhì)，保護(hù)無(wú)形資產(chǎn)，法律事務(wù)等的平穩(wěn)過(guò)渡，攀成德建議保留原有廣廈建設(shè)集團(tuán)和房地產(chǎn)集團(tuán)的公司名稱和法人地位。行業(yè)集團(tuán)下

8、轄企業(yè)和下屬業(yè)務(wù)部分劃歸各區(qū)域集團(tuán)管轄。 建設(shè)集團(tuán)的核心功能： 管理號(hào)碼公司及部分直屬企業(yè) 技術(shù)研發(fā)及市場(chǎng)研究 特級(jí)總承包資質(zhì)的使用和管理 施工總承包項(xiàng)目合同的簽訂與內(nèi)部分包 房地產(chǎn)集團(tuán)的核心功能： 管理部分直屬企業(yè)和項(xiàng)目 項(xiàng)目拓展和土地獲取的統(tǒng)一立項(xiàng)審批 產(chǎn)品定位和規(guī)劃設(shè)計(jì)的統(tǒng)一管理,通過(guò)明確行業(yè)集團(tuán)的核心功能，行業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位為“三個(gè)中心,行業(yè)集團(tuán)定位,行業(yè)指導(dǎo)中心,市場(chǎng)研究中心,技術(shù)研發(fā)中心,核心職能： 行業(yè)核心能力的提升 行業(yè)價(jià)值鏈的拓展 行業(yè)規(guī)范的統(tǒng)一建立,核心職能： 市場(chǎng)信息的獲得與研究 行業(yè)市場(chǎng)定位 統(tǒng)一前期策劃,核心職能： 行業(yè)技術(shù)研究及開(kāi)發(fā) 行業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定,

9、行業(yè)集團(tuán)應(yīng)該形成以下四個(gè)方面的企業(yè)核心能力,行業(yè)集團(tuán)核心能力發(fā)展重點(diǎn),技術(shù)研發(fā)能力,項(xiàng)目獲取的統(tǒng)一管理 規(guī)劃設(shè)計(jì)的統(tǒng)一規(guī)范 產(chǎn)品定位的統(tǒng)一策劃,行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力,產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)研究 發(fā)展機(jī)會(huì)的系統(tǒng)分析 企業(yè)戰(zhàn)略的研究制定,市場(chǎng)研究能力,行業(yè)新技術(shù)研究及開(kāi)發(fā),核心運(yùn)營(yíng)能力,重大項(xiàng)目的獲取 重要領(lǐng)域的突破 價(jià)值鏈的延伸,四） 攀成德認(rèn)為，區(qū)域集團(tuán)應(yīng)在控股總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮區(qū)域管理優(yōu)勢(shì)，整合優(yōu)勢(shì)資源，為實(shí)現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造價(jià)值，因此，行業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位為“三個(gè)中心,區(qū)域集團(tuán)定位,運(yùn)營(yíng)管理中心,人力資源中心,技術(shù)管理中心,核心職能： 重大經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)決策與監(jiān)控 重點(diǎn)工作項(xiàng)目的監(jiān)管 內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)協(xié)調(diào) 公共關(guān)系

10、協(xié)調(diào),核心職能： 內(nèi)部管理、經(jīng)營(yíng)與技術(shù)人才市場(chǎng) 培訓(xùn)基地 外派董事監(jiān)事及財(cái)務(wù)總監(jiān)激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲,核心職能： 技術(shù)發(fā)展規(guī)劃制定 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定 質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)制定,區(qū)域集團(tuán)除應(yīng)具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略發(fā)展能力和控制監(jiān)管能力以外，還應(yīng)該強(qiáng)化技術(shù)管理和經(jīng)營(yíng)管理能力,五）作為成員企業(yè)，其主要工作是在區(qū)域集團(tuán)或行業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，增強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升品牌，創(chuàng)造效益，定位為“三個(gè)中心,成員企業(yè)定位,利潤(rùn)中心,生產(chǎn)中心,研發(fā)中心,核心職能： 成員企業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)劃與實(shí)施 戰(zhàn)略聯(lián)盟管理 國(guó)內(nèi)外市場(chǎng) 開(kāi)拓與競(jìng)爭(zhēng) 供應(yīng)商關(guān)系建 立與維護(hù),核心職能： 項(xiàng)目管理 材料設(shè)備采購(gòu)管理 計(jì)劃管理 成本管理,核心職能： 核心技術(shù)研發(fā) 技術(shù)改造

11、與創(chuàng)新,成員企業(yè)應(yīng)該形成以下四個(gè)方面的企業(yè)核心能力,六）同時(shí)，考慮到公司的現(xiàn)實(shí)狀況和行業(yè)集團(tuán)與區(qū)域集團(tuán)的定位，攀成德認(rèn)為，兩者之間存在以下的分工協(xié)作關(guān)系,核心技術(shù)、國(guó)家工法的研發(fā) 施工總承包業(yè)務(wù)的開(kāi)拓,項(xiàng)目拓展和土地獲取的統(tǒng)一管理 規(guī)劃設(shè)計(jì)的統(tǒng)一規(guī)范 市場(chǎng)定位的統(tǒng)一策劃,接受業(yè)務(wù)指導(dǎo) 接受任務(wù)分配 負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體運(yùn)作 提出合理建議,報(bào)告目錄,第一章：廣廈咨詢項(xiàng)目進(jìn)展回顧與管控模式設(shè)計(jì)總體思路 第二章：廣廈控股公司區(qū)域集團(tuán)成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析 第三章： 廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 第四章：廣廈控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 第五章：下一步工作的初步思路和計(jì)劃,在明確了廣廈控股各層級(jí)企業(yè)

12、的戰(zhàn)略定位和功能定位之后，應(yīng)該進(jìn)一步明確母子公司之間具體的管控模式,通常意義上，根據(jù)母公司對(duì)子公司控制的緊密和松散程度，可將公司內(nèi)部管理的組織體制分為運(yùn)營(yíng)控制型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型四種基本類型，每種類型的集分權(quán)程度和適用企業(yè)為,比較點(diǎn),類型,廣廈管理模式選擇的主要因素,廣廈控股戰(zhàn)略規(guī)劃,廣廈控股總部專業(yè)化程度,下屬單位人員成熟度,下屬單位業(yè)務(wù)成熟度情況,廣廈控股領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格,財(cái)務(wù)控制,控股形式,影響因素,純財(cái)務(wù),保留操作,低,高,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),高,低,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),戰(zhàn)略控制,運(yùn)營(yíng)控制,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),低,高,實(shí)際上，母子公司管控模式?jīng)]有一定之規(guī)，必須結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行具體設(shè)計(jì),通過(guò)對(duì)廣廈控股總部

13、和下屬單位企業(yè)特點(diǎn)的分析，攀成德認(rèn)為，廣廈控股總部應(yīng)根據(jù)各行業(yè)、區(qū)域集團(tuán)和直管企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)以及控股公司對(duì)其發(fā)展目標(biāo)關(guān)注程度的差異，確定具有不同的管控重點(diǎn)和工作方式的復(fù)合型管理模式,輔業(yè),主業(yè),攀成德認(rèn)為，廣廈控股總部對(duì)區(qū)域集團(tuán)、行業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立一種相對(duì)分權(quán)的管控模式，而對(duì)直管企業(yè)采取相對(duì)集權(quán)的管控模式，其主要特點(diǎn)如下,攀成德認(rèn)為，明確母子公司管控模式，實(shí)質(zhì)上就是健全母子公司的運(yùn)行機(jī)制，以規(guī)范各層級(jí)之間各項(xiàng)管理工作分工與協(xié)作，理順權(quán)責(zé)體系，提高組織效率,財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管理 資金管理 會(huì)計(jì)核算管理 審計(jì)管理,高效 運(yùn)行機(jī)制,企業(yè)文化與品牌建設(shè) 企業(yè)文化建設(shè)管理 品牌管理,人力資源管理 人力資

14、源規(guī)劃管理 外派高管人員管理 下屬單位經(jīng)營(yíng)班子其他成員管理,投融資管理 投資管理 融資管理,經(jīng)營(yíng)管理 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果考核管理 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)管理 經(jīng)營(yíng)決策管理,戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃制定,母子公司的運(yùn)行機(jī)制因管控模式的差異有著各自不同的特點(diǎn)，下面針對(duì)兩種管控模式的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行詳細(xì)闡述,運(yùn)行機(jī)制的核心管理環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn),1,2,3,4,5,6,一) 廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)1、戰(zhàn)略管理,一) 廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)2、投融資管理之一投資管理,一) 廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)2、投融資管理之二融資管理,一) 廣廈控股與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)3、經(jīng)營(yíng)管理之一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定,一)

15、 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)3、經(jīng)營(yíng)管理之二經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果考核管理,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)3、經(jīng)營(yíng)管理之三重大經(jīng)營(yíng)決策管理,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)3、經(jīng)營(yíng)管理之四經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)管理,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)4、人力資源管理之一人力資源規(guī)劃管理,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)4、人力資源管理之二外派高管人員（董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)）管理,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)4、人力資源管理之三下屬單位經(jīng)營(yíng)班子其他成員（副總經(jīng)理、總助、總監(jiān)）管理,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)5、財(cái)務(wù)管理之一預(yù)算管理,一) 廣廈控股總

16、部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)5、財(cái)務(wù)管理之二資金管理,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)5、財(cái)務(wù)管理之三會(huì)計(jì)核算管理,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)5、財(cái)務(wù)管理之四審計(jì)管理,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)6、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之一企業(yè)文化建設(shè)管理,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)6、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之二品牌管理,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)7、在明確了控股總部和集團(tuán)公司的工作分工后，進(jìn)一步需要明確的就是母子公司雙方的權(quán)責(zé)體系，規(guī)范各層級(jí)之間的工作關(guān)系，完善管控模式,母子公司責(zé)權(quán)劃分,戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分,投融資管理權(quán)責(zé)劃分,經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)劃分,人力資源管理權(quán)責(zé)

17、劃分,財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分,企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理權(quán)責(zé)劃分,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)一般而已，責(zé)權(quán)劃分的原則主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面,依據(jù)管理流程,遵循組織結(jié)構(gòu),控制風(fēng)險(xiǎn)因素,提高管理效率,實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配,母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要以公司組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行責(zé)權(quán)劃分,責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn),責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)廣廈控股利益最大化,責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)母子公司的職權(quán)可歸納如下,一) 廣廈控股總部與區(qū)域集團(tuán)和行業(yè)集團(tuán)攀成德認(rèn)為，控股總部與集團(tuán)公司在以上核心管理環(huán)節(jié)上的權(quán)責(zé)

18、劃分如下,二) 廣廈控股與直管企業(yè)1、戰(zhàn)略管理,二) 廣廈控股與直管企業(yè)2、投融資管理之一投資管理,二) 廣廈控股與直管企業(yè)2、投融資管理之二融資管理,一) 廣廈控股與直管企業(yè)3、經(jīng)營(yíng)管理之一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)3、經(jīng)營(yíng)管理之二經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果考核管理,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)3、經(jīng)營(yíng)管理之三重大經(jīng)營(yíng)決策管理,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)4、人力資源管理之一人力資源規(guī)劃管理,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)4、人力資源管理之二外派高管人員（董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)）管理,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)4、人力資源管理之三下屬單位經(jīng)營(yíng)班子其他成員（副總經(jīng)理、總

19、助、總監(jiān)）管理,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)5、財(cái)務(wù)管理之一預(yù)算管理,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)5、財(cái)務(wù)管理之二資金管理,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)5、財(cái)務(wù)管理之三會(huì)計(jì)核算管理,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)5、財(cái)務(wù)管理之四審計(jì)管理,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)6、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之一企業(yè)文化建設(shè)管理,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)6、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之二品牌管理,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)7、攀成德認(rèn)為，控股總部與直管企業(yè)在以上核心管理環(huán)節(jié)上的權(quán)責(zé)劃分如下,二) 廣廈控股總部與直管企業(yè)8、控股總部對(duì)直管企業(yè)的管控核心內(nèi)容小結(jié),戰(zhàn)略制定：由控股總部和直管企業(yè)共同制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，

20、直管企業(yè)不得自行制定； 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定：由控股總部和直管企業(yè)共同制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，直管企業(yè)不得自行制定； 預(yù)算制定：由控股總部和直管企業(yè)共同制定年度預(yù)算，直管企業(yè)不得自行制定； 經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)：控股總部對(duì)直管企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)監(jiān)控和協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，直管企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展必須經(jīng)控股總部審批通過(guò)方可實(shí)施； 財(cái)務(wù)管理：控股總部對(duì)直管企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，在融資環(huán)節(jié)予以更大的支持； 人事控制：控股總部對(duì)直管企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子其他成員的業(yè)績(jī)考核有審批權(quán)和獎(jiǎng)懲調(diào)整權(quán),集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管理,由于廣廈控股的產(chǎn)權(quán)制度改革尚未完成，行業(yè)集團(tuán)和區(qū)域集團(tuán)的拆分情況尚不明了，因此，目前不能對(duì)集團(tuán)公司與下屬企業(yè)的管理模

21、式進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和界定，攀成德建議，可根據(jù)集團(tuán)公司的特點(diǎn)進(jìn)行管控模式的選擇: 以行業(yè)管理為核心的行業(yè)集團(tuán)和以建筑、房地產(chǎn)為主業(yè)的區(qū)域集團(tuán)采取運(yùn)營(yíng)管理為主的管控模式，具體可借鑒廣廈控股對(duì)直管企業(yè)的管理模式； 兼顧主業(yè)發(fā)展和多元化投資的區(qū)域集團(tuán)（例如東兆長(zhǎng)泰投資有限公司）可同時(shí)借鑒廣廈控股的兩種管控模式，根據(jù)下屬企業(yè)的不同性質(zhì)區(qū)別對(duì)待； 在產(chǎn)權(quán)制度改革完成后，應(yīng)盡快明確各集團(tuán)公司的管控模式，以保證廣廈控股整體管控效率的提升和效益最大化,廣廈控股母子公司管理控制過(guò)程中需注意的問(wèn)題,1、制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循,母子公司在這方面經(jīng)常會(huì)陷入互相的博弈，最終往往是母公司決策者“拍腦袋”

22、決定。較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則，在母子公司之間首先要達(dá)成一致。其次在管理過(guò)程中，保證基本信息的上下對(duì)稱。最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認(rèn)的規(guī)則，母子公司共同來(lái)制定指標(biāo),2、建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制體系的可信有效,操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會(huì)因?yàn)槭艓?lái)整個(gè)體系的失效,3、完善激勵(lì)機(jī)制，為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力,對(duì)于子公司而言，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟，對(duì)子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴(yán)格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變，特別是權(quán)限的限制應(yīng)逐漸放寬，這可以視作對(duì)子公司的一種內(nèi)在激勵(lì)，以激發(fā)子公司的積極性。同時(shí)，應(yīng)該更加積極探討股權(quán)激勵(lì)的可能性和實(shí)施路徑。這是一種較為有效的降低

23、代理成本、降低管理控制成本的方法,報(bào)告目錄,第一章：廣廈控股組織結(jié)構(gòu)重整及管控模式咨詢項(xiàng)目進(jìn)展回顧 第二章：廣廈控股公司區(qū)域集團(tuán)成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析 第三章：廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 第四章：廣廈控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 第五章：下一步工作的初步思路和計(jì)劃,解決管理流程不清、執(zhí)行監(jiān)督不力的問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的核心管理流程設(shè)計(jì),解決目前冗員過(guò)多，效率低下的問(wèn)題,重新定崗定編，提高員工工作效率,解決目前機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、職能不清的問(wèn)題,優(yōu)化部門(mén)設(shè)計(jì)，明晰部門(mén)職能,解決原來(lái)總部部門(mén)定位不清的問(wèn)題,充分保障總部職能定位的實(shí)現(xiàn),解決的問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)的目的,組織管理體系優(yōu)化,實(shí)現(xiàn)總部的集中管理

24、能力是建立在總部部門(mén)參謀與管理職能得以充分體現(xiàn)的基礎(chǔ)上的，因此，必須對(duì)廣廈控股組織管理體系優(yōu)化,廣廈控股當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu),總裁,綜合辦公室,資金計(jì)劃部,審計(jì)監(jiān)察部,財(cái)務(wù)管理部,人力資源部,建設(shè)集團(tuán),傳媒集團(tuán),旅游集團(tuán),能源集團(tuán),上市公司,地產(chǎn)集團(tuán),黨委辦公室,計(jì)劃管理部,總裁辦公室,其他直管企業(yè),宣傳文化部,副總裁,總裁助理,人力資源總監(jiān),針對(duì)控股總部特點(diǎn)和所存在的主要問(wèn)題，在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)中，我們考慮了以下重要的原則,我們建議的廣廈控股總部組織結(jié)構(gòu),CEO,戰(zhàn)略發(fā)展部,資金計(jì)劃部,審計(jì)監(jiān)察部,財(cái)務(wù)管理部,人力資源部,建設(shè)集團(tuán),傳媒集團(tuán),旅游集團(tuán),能源集團(tuán),上市公司,區(qū)域集團(tuán),地產(chǎn)集團(tuán),運(yùn)營(yíng)管

25、理部,投資管理部,辦 公 室,其他直管企業(yè),公共關(guān)系部,CAO,CHO,CFO,COO,1,2,3,4,行政總監(jiān)（CAO）管“事,人力資源總監(jiān)（CHO）管“人,財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）管“錢(qián),運(yùn)營(yíng)總監(jiān)（COO）管“業(yè)務(wù),首席執(zhí)行官 管“明天,我們建議設(shè)置4位總監(jiān)，協(xié)助首席執(zhí)行官進(jìn)行部門(mén)管理，以使首席執(zhí)行官?gòu)娜粘９芾砉ぷ髦忻撋沓鰜?lái)，集中更多的時(shí)間和精力考慮公司未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略決策,此方案下，廣廈控股各部門(mén)職責(zé)建議,辦公室主要職能,貫徹執(zhí)行各類政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作動(dòng)態(tài)； 控股總部文件、行政管理制度、大事記等文件的組織、起草、整編和印發(fā)； 負(fù)責(zé)控股總部會(huì)議的安排、會(huì)議記錄和控股總部

26、會(huì)議議題的匯集，領(lǐng)導(dǎo)講話稿、文電、 信函的起草； 起草首席執(zhí)行官年度工作報(bào)告、工作總結(jié)； 各類行政公文、傳真、函件的收發(fā)、分閱、呈批、催辦，以及控股公司行政發(fā)文、發(fā)電的核稿、印發(fā)； 協(xié)助控股公司高層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督、檢查公司有關(guān)行政決策的執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)文件、決策、信息的上傳下達(dá)； 負(fù)責(zé)控股公司總部資產(chǎn)管理，物資使用計(jì)劃、采購(gòu)等工作； 負(fù)責(zé)法律咨詢、法制宣傳教育，合同的法律條款審查，參與控股公司有關(guān)訴訟和非訴訟活動(dòng)，負(fù)責(zé)控股公司外聘律師的選擇、聯(lián)絡(luò)及相關(guān)工作； 負(fù)責(zé)公司內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和信息化建設(shè)； 負(fù)責(zé)車隊(duì)管理，車輛使用的調(diào)度工作； 負(fù)責(zé)檔案管理； 負(fù)責(zé)印章的使用和管理； 負(fù)責(zé)對(duì)外接待工作； 負(fù)責(zé)公司綜合

27、治理、安全保衛(wèi)、門(mén)衛(wèi)以及治安秩序等工作的歸口管理； 公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項(xiàng),定位：公司領(lǐng)導(dǎo)的助手，對(duì)外接待的窗口，政策執(zhí)行的監(jiān)督員,負(fù)責(zé)后勤管理、車輛管理、檔案管理、物資管理和綜合管理等工作,辦公室組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置,辦公室主任,副主任,物資管理員,信息管理員,行政秘書(shū),副主任,主持辦公室全面工作,負(fù)責(zé)行政管理、公文管理、會(huì)議管理等工作,綜合事務(wù)管理員,機(jī)要秘書(shū),檔案管理員,副主任,負(fù)責(zé)信息管理和檔案管理等工作,負(fù)責(zé)首席執(zhí)行官的公文處理和日程計(jì)劃,負(fù)責(zé)公司公文處理和會(huì)議安排,負(fù)責(zé)公司物資采購(gòu)、維護(hù)管理以及車輛管理工作,負(fù)責(zé)公司檔案管理,負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、計(jì)算機(jī)軟硬件維護(hù)和信息化建設(shè),負(fù)責(zé)公司文

28、印、接待、印章等日常事務(wù)管理,法律事務(wù)管理員,負(fù)責(zé)公司訴訟、非訴訟法律事務(wù)管理，負(fù)責(zé)重大合同法律條款審查，負(fù)責(zé)接洽外聘律師,公共關(guān)系部主要職能,公司及公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)外形象宣傳活動(dòng)的安排； 政府、媒體、公眾、教育部門(mén)的接洽和關(guān)系維護(hù)； 根據(jù)黨的建設(shè)要求和公司黨委的安排，組織開(kāi)展黨支部建設(shè)和黨員管理工作； 加強(qiáng)組織建設(shè)和黨員隊(duì)伍建設(shè)，開(kāi)展多種形式的活動(dòng)進(jìn)行職工思想教育； 負(fù)責(zé)與工會(huì)、共青團(tuán)、婦聯(lián)等機(jī)關(guān)接洽，完成公司工、青、婦以及離退休管理等的日常工作 負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力； 負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)宣傳工作，內(nèi)部刊物的編輯、出版、發(fā)行工作； 公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項(xiàng),定位：公司對(duì)外宣傳的窗口，黨群工作企

29、業(yè)文化建設(shè)和內(nèi)部思想教育的管理中心,負(fù)責(zé)黨、群、工、青、婦和離退休等工作,公共關(guān)系部組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置,公共關(guān)系部經(jīng)理,副經(jīng)理,群工干事,攝影記者,黨務(wù)干事,副經(jīng)理,主持公共關(guān)系部全面工作,負(fù)責(zé)對(duì)外公司宣傳工作,企業(yè)文化管理員,公關(guān)經(jīng)理,編輯,副經(jīng)理,負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)宣傳和廣廈報(bào)編輯發(fā)行等工作,負(fù)責(zé)外部對(duì)口單位的接洽工作,負(fù)責(zé)公司黨務(wù)會(huì)議安排和黨委印章管理工作,負(fù)責(zé)公司群、工、青、婦等工作,負(fù)責(zé)廣廈報(bào)的采編和出版工作,負(fù)責(zé)公司宣傳所需攝影攝像工作,負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)工作,人力資源部的主要職能,編制人力資源規(guī)劃和招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等各項(xiàng)人力資源管理制度體系； 輔助董事會(huì)，組織執(zhí)行控股總部中高層管理

30、人員和下屬集團(tuán)、直管企業(yè)派出高層管理人員的選拔、任免和考核； 指導(dǎo)、監(jiān)督下屬集團(tuán)和直管企業(yè)人力資源管理工作； 根據(jù)人力資源需求狀況，制定人員招聘計(jì)劃，按計(jì)劃組織實(shí)施員工的招聘工作； 編制培訓(xùn)計(jì)劃，按計(jì)劃組織實(shí)施培訓(xùn)工作并開(kāi)展效果評(píng)價(jià)工作； 制定并執(zhí)行總部薪酬管理制度； 制定并執(zhí)行總部員工績(jī)效考核制度； 建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展通道，制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和對(duì)員工進(jìn)行跟蹤測(cè)評(píng)； 負(fù)責(zé)總部員工的日常人事管理工作和人事檔案管理工作； 負(fù)責(zé)總部員工福利及社會(huì)保障的管理工作； 總部員工的執(zhí)業(yè)資格考試和職稱評(píng)定工作的管理； 人才儲(chǔ)備庫(kù)的開(kāi)發(fā)與管理； 公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項(xiàng),定位：公司人力資源管理和開(kāi)發(fā)中心,人力資源

31、部組織機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置,人力資源部經(jīng)理,薪酬考核管理員,人事管理員,招聘培訓(xùn)管理員,主持人力資源部全面工作,負(fù)責(zé)公司勞動(dòng)紀(jì)律、入職離職、社保辦理等人事管理和人事檔案管理工作,負(fù)責(zé)公司招聘和培訓(xùn)工作,負(fù)責(zé)公司薪酬計(jì)算發(fā)放和協(xié)助進(jìn)行績(jī)效考核工作,審計(jì)監(jiān)察部主要職能,負(fù)責(zé)制定控股公司內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制方面的規(guī)章制度； 負(fù)責(zé)編制監(jiān)察和審計(jì)工作目標(biāo)、年度計(jì)劃并組織實(shí)施； 負(fù)責(zé)依照法定程序?qū)毓煽偛考跋聦賳挝坏呢?cái)務(wù)管理、重大投資等重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督； 負(fù)責(zé)適時(shí)開(kāi)展經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、改制審計(jì)、離任審計(jì)等各種審計(jì)工作； 負(fù)責(zé)對(duì)控股公司員工執(zhí)行國(guó)家法律、法規(guī)、政策、公司有關(guān)規(guī)章制度及違法違紀(jì)行為進(jìn)行監(jiān)督檢察；

32、負(fù)責(zé)控股公司資產(chǎn)流失案件的查處工作； 負(fù)責(zé)對(duì)所屬各企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、資產(chǎn)負(fù)債和損益（財(cái)務(wù)收支）、經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)效益、工程項(xiàng)目、內(nèi)部控制制度的事前、事中和事后的審計(jì)。 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與控股公司及下屬單位有關(guān)審計(jì)監(jiān)察部門(mén)的關(guān)系； 負(fù)責(zé)協(xié)助外部審計(jì)監(jiān)察部門(mén)對(duì)公司的審計(jì)工作； 負(fù)責(zé)組織檢查下屬單位內(nèi)部控制制度的建立、執(zhí)行和完善情況； 公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項(xiàng),定位：公司審計(jì)監(jiān)察和內(nèi)部控制管理中心,審計(jì)監(jiān)察部組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置,審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理,副經(jīng)理,主持審計(jì)監(jiān)察部全面工作,協(xié)助管理審計(jì)監(jiān)察部,審計(jì),負(fù)責(zé)具體審計(jì)工作的開(kāi)展,財(cái)務(wù)管理部主要職能,定位：公司財(cái)務(wù)管理和資產(chǎn)管理中心,根據(jù)國(guó)家財(cái)經(jīng)政策、法律法規(guī)有關(guān)規(guī)定，編

33、制財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)制度； 組織、執(zhí)行全面預(yù)算管理，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制，控制和考核預(yù)算的執(zhí)行； 統(tǒng)一規(guī)范會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)，組織日常會(huì)計(jì)核算工作和編制各類財(cái)務(wù)報(bào)表，撰寫(xiě)財(cái)務(wù)分析報(bào)告； 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的規(guī)劃、組織實(shí)施； 規(guī)范成本費(fèi)用核算，進(jìn)行成本費(fèi)用控制，建立成本費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)體系； 參與對(duì)外經(jīng)濟(jì)合同的簽訂工作，并跟蹤合同的執(zhí)行進(jìn)度，及時(shí)提供財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)核算支持； 公司資產(chǎn)清查和資產(chǎn)評(píng)估工作； 編制資本支出預(yù)算，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，負(fù)責(zé)投資方案的分析、實(shí)施以及投資風(fēng)險(xiǎn)的控制； 合理進(jìn)行稅收籌劃，依法進(jìn)行納稅申報(bào)，按規(guī)定交納各項(xiàng)稅金； 銀行印鑒、稅務(wù)登記證及相關(guān)證件、發(fā)票、檔案等的管理； 組織財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

34、和隊(duì)伍建設(shè)； 輔助董事會(huì)，組織執(zhí)行下屬單位的財(cái)務(wù)總監(jiān)選拔、任免和監(jiān)督管理； 對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控； 公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項(xiàng),財(cái)務(wù)管理部組織機(jī)構(gòu)及人員編制,財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理,副經(jīng)理,副經(jīng)理,副經(jīng)理,外派財(cái)務(wù)總監(jiān),會(huì)計(jì),出納,工資社保會(huì)計(jì),負(fù)責(zé)下屬集團(tuán)或企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控,負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算與稅務(wù)籌劃工作,負(fù)責(zé)下屬單位財(cái)務(wù)監(jiān)控工作,負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作,負(fù)責(zé)公司日常會(huì)計(jì)核算工作,控股總部員工工資計(jì)發(fā)、社保繳納,日常貨幣資金出納管理工作,主持財(cái)務(wù)管理部全面工作,總帳會(huì)計(jì),負(fù)責(zé)合并報(bào)表編制、財(cái)務(wù)分析和會(huì)計(jì)稽核工作,管理會(huì)計(jì),負(fù)責(zé)預(yù)算制定、執(zhí)行監(jiān)督和核算體系建立,資金計(jì)劃部主要職能,定位：公司資金管理和融資管理

35、中心,負(fù)責(zé)控股公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算； 負(fù)責(zé)控股公司對(duì)外籌措資金、擔(dān)保貸款； 監(jiān)督制定下屬單位的融資工作； 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理控股公司及下屬單位資金調(diào)撥； 籌資方案總體優(yōu)化和平衡，并指導(dǎo)下屬單位具體實(shí)施； 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)保持與金融機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系； 負(fù)責(zé)編制資金管理調(diào)配信息化建設(shè)的規(guī)劃并組織實(shí)施； 監(jiān)控公司資金收支活動(dòng)，匯總分析資金收支狀況； 編制各類資金報(bào)表，撰寫(xiě)資金分析報(bào)告； 參與對(duì)外經(jīng)濟(jì)合同的簽訂工作，及時(shí)提供資金計(jì)劃和調(diào)配支持； 參與資金、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；配合進(jìn)行投資方案分析、實(shí)施以及投資風(fēng)險(xiǎn)控制的研究； 組織資金管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和隊(duì)伍建設(shè)； 公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項(xiàng),負(fù)責(zé)公司融資管理工作,資金計(jì)

36、劃部組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置,資金計(jì)劃部經(jīng)理,副經(jīng)理,結(jié)算,副經(jīng)理,主持資金部全面工作,負(fù)責(zé)公司資金計(jì)劃管理工作,出納,融資管理員,負(fù)責(zé)銀行融資事務(wù),負(fù)責(zé)資金結(jié)算業(yè)務(wù),負(fù)責(zé)銀行票據(jù)管理工作,戰(zhàn)略發(fā)展部主要職能,組織研究制訂和修訂控股中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃； 負(fù)責(zé)建設(shè)、房地產(chǎn)以及其他戰(zhàn)略性進(jìn)入行業(yè)的調(diào)查研究； 公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的監(jiān)測(cè)與評(píng)估； 對(duì)下屬單位發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審核，對(duì)偏離者提出調(diào)整改進(jìn)措施； 尋找新業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，進(jìn)行可行性研究工作； 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的組織實(shí)施，并進(jìn)行跟蹤分析，對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行分析； 負(fù)責(zé)對(duì)控股公司總體經(jīng)營(yíng)狀況及業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析與評(píng)估； 參與控股總部及下屬單位重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展； 公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項(xiàng),定位：公司戰(zhàn)略管理中心,戰(zhàn)略發(fā)展部組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,主持戰(zhàn)略發(fā)展部全面工作,戰(zhàn)略研究員,負(fù)責(zé)公司行業(yè)研究和戰(zhàn)略規(guī)劃制定,投資管理部主要職能,根據(jù)控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)自建、收購(gòu)、兼并、重組和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)等手段實(shí)施公司新業(yè)務(wù)的拓展； 負(fù)責(zé)對(duì)控股及下屬單位投資項(xiàng)目實(shí)施的可行性研究和論證，向首席執(zhí)行官