羅蘭貝格——碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略最終報告

1、1,碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略最終報告2006年12月,4.0,2,本項(xiàng)目分兩個階段，目前項(xiàng)目組已完成全部工作,階段一：房地產(chǎn)行業(yè)整體研究，區(qū)域市場、競爭對手及新業(yè)務(wù)研究,階段二：碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定,項(xiàng)目啟動與調(diào)研,主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化,戰(zhàn)略保障研究,碧桂園內(nèi)部分析,中國房地產(chǎn)行業(yè)研究,廣東區(qū)域市場分析,競爭對手分析,公司戰(zhàn)略研究,1,房地產(chǎn)開發(fā)市場整體分析及細(xì)分市場分析，包括供需基本面分析、政策分析、趨勢分析,進(jìn)行廣東區(qū)域市場特性研究 提煉區(qū)域特點(diǎn)與發(fā)展趨勢,利用羅蘭貝格競爭分析模型，分析區(qū)域與碧桂園直接競爭與潛在競爭房地產(chǎn)公司，幫助碧桂園清晰戰(zhàn)略競爭圖,確定碧桂園在房地產(chǎn)主業(yè)與新業(yè)務(wù)發(fā)展的選擇 推薦

2、最適合碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略,對區(qū)域擴(kuò)張、主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品和房地產(chǎn)價值鏈進(jìn)行研究，研究主營業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)前述戰(zhàn)略，編制碧桂園的上市后的戰(zhàn)略舉措，如企業(yè)形象戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)研究及內(nèi)控體系研究等,企業(yè)使命、發(fā)展目標(biāo)、以及核心競爭力分析 企業(yè)戰(zhàn)略回顧 公司目前資源儲備、項(xiàng)目組合、品牌營銷、風(fēng)險抵御能力,確定項(xiàng)目目標(biāo)及側(cè)重點(diǎn) 確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組成員 明確項(xiàng)目時間進(jìn)度安排 確定項(xiàng)目分工以及行動計(jì)劃 碧桂園項(xiàng)目調(diào)研 內(nèi)部訪談,2周,6周,4-8周,2,3,4,5,7,8,9,可能進(jìn)入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析,進(jìn)行新業(yè)務(wù)市場特性研究,6,戰(zhàn)略行動方案及對組織能力的要求,戰(zhàn)略規(guī)劃未來35年具體的行動規(guī)劃,10,3,在第二

3、階段，項(xiàng)目組承接前一階段房地產(chǎn)市場研究以及碧桂園能力分析成果，進(jìn)一步制定了碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助碧桂園完成了校園招聘,碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略,碧桂園主營業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略研究 產(chǎn)品戰(zhàn)略研究 房地產(chǎn)價值鏈研究 碧桂園公司戰(zhàn)略,碧桂園校園招聘,北京高校校園招聘,4,在本項(xiàng)目過程中，羅蘭貝格對碧桂園中高層領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行了多次深入的訪談，并通過多種渠道查閱了近千份房地產(chǎn)相關(guān)咨訊、資料,碧桂園內(nèi)部訪談,外部業(yè)內(nèi)專家訪談,資訊來源,董事會主席：楊國強(qiáng)先生 董事會主席：楊惠妍女士 總裁助理：陳翀、宋軍等 人力資源部經(jīng)理：楊從容 碧桂園營銷總經(jīng)理 碧桂園營銷中心、財務(wù)部、項(xiàng)目部等經(jīng)理 鳳凰城酒店、假日半

4、島酒店、鶴山鳳凰城酒店等總經(jīng)理 華南碧桂園、碧桂園花城等總經(jīng)理 碧桂園物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理及各屋村管理處經(jīng)理,中國房地產(chǎn)協(xié)會秘書長：顧云昌 摩根斯坦利房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理 美林證券地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理 清華控股投行業(yè)務(wù)副總裁 萬科公司,中國國家統(tǒng)計(jì)局（網(wǎng)站） 國土資源部（網(wǎng)站） 國家建設(shè)部（網(wǎng)站） 國家發(fā)改委（網(wǎng)站） 中國國家旅游局（網(wǎng)站） 中國酒店網(wǎng) 中國旅游網(wǎng) 焦點(diǎn)網(wǎng) 廣東房地產(chǎn)協(xié)會 廣東省發(fā)改委（網(wǎng)站） 廣東省統(tǒng)計(jì)局,5,報告共分為五大板塊，九個部分,本文件僅供羅蘭貝格之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細(xì)節(jié)解釋下才可視為完整的報告。如無羅蘭貝格之同意該文件不應(yīng)給任何第三方傳閱。未經(jīng)羅蘭貝格

5、公司允許，不得拷貝及傳播公司報告、文件,A,B,C,D,E,碧桂園戰(zhàn)略藍(lán)圖,公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,頁碼 6,頁碼 12,頁碼 171,C.1. 區(qū)域戰(zhàn)略,C.2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略,C.3. 價值鏈定位,頁碼 30,頁碼 48,頁碼 86,支撐戰(zhàn)略,D.1. 企業(yè)形象戰(zhàn)略,D.2. 公司治理結(jié)構(gòu),D.3. 內(nèi)部管控體系,頁碼 101,頁碼 112,頁碼 131,戰(zhàn)略實(shí)施行動綱要,6,A. 碧桂園未來5年戰(zhàn)略藍(lán)圖,7,羅蘭貝格為碧桂園未來3-10年的發(fā)展設(shè)定分階段具體戰(zhàn)略目標(biāo),年銷售收入達(dá)到260億元 年在建面積超過600萬平方米 戰(zhàn)略土地儲備達(dá)到10000畝 廣東省內(nèi)住宅業(yè)務(wù)份額第一 廣東省內(nèi)品牌美譽(yù)度

6、第一 異地業(yè)務(wù)收入比例控制在30以內(nèi),年銷售收入達(dá)到400億元 年在建面積超過1000萬平方米 土地儲備達(dá)到20000畝 穩(wěn)固廣東省內(nèi)二線城市業(yè)務(wù)，覆蓋廣東省主要區(qū)域 異地業(yè)務(wù)收入比例上升至50左右 在全國范圍內(nèi)建立強(qiáng)有力品牌資產(chǎn),資料來源：羅蘭貝格分析,2009年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)（3年,2011年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)（5年,2016年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)（10年,年銷售收入達(dá)到1000億元 年在建面積超過2000萬平方米 土地儲備達(dá)到40000畝 覆蓋全國市場主要區(qū)域 凈利潤水平業(yè)內(nèi)第一 全國品牌影響力第一,數(shù)據(jù)說明：根據(jù)碧桂園未來發(fā)展“十年百盤千億”的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們預(yù)測了碧桂園在未來10年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)羅

7、蘭貝格分析及碧桂園發(fā)展現(xiàn)狀，我們認(rèn)為碧桂園在前3年的平均增長率為30%，未來5年內(nèi)年均增長率為25%，未來10年內(nèi)年均增長率不高于20%?；诖?，羅蘭貝格為碧桂園設(shè)定了分階段戰(zhàn)略目標(biāo),8,各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要碧桂園在內(nèi)部管控上不斷做出改變以適應(yīng)集團(tuán)的快速發(fā)展,數(shù)據(jù)來源：羅蘭貝格分析,3年內(nèi),建立完善的計(jì)劃與預(yù)算管控體系，最大限度降低成本空間，提升產(chǎn)品增值能力 建立和完善集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，保證人力資本應(yīng)有的地位及利益，防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，從而維護(hù)貨幣資本的地位及利益 建立健全完善的人力資源管控與發(fā)展體系。而以KPI為核心的績效管理體系和基于能力模型的企業(yè)培訓(xùn)體系，為集團(tuán)的發(fā)展儲備

8、優(yōu)秀的人力資源 優(yōu)化組織流程和業(yè)務(wù)流程，打造完美的客戶界面，提升企業(yè)整體形象,9,在公司戰(zhàn)略層面，羅蘭貝格建議碧桂園在未來的相當(dāng)時間內(nèi)，仍以房地產(chǎn)為主業(yè)，采用資本運(yùn)作方式選擇適當(dāng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投入，走“產(chǎn)融結(jié)合”的發(fā)展道路,10,形成 “雙輪驅(qū)動”的戰(zhàn)略模式 ，同時在房地產(chǎn)主業(yè)中慢慢形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調(diào)發(fā)展,11,在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面，碧桂園應(yīng)堅(jiān)持 “全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商”的戰(zhàn)略定位，最終完成“十百千”的戰(zhàn)略目標(biāo),2,3,4,5,三個階段完成碧桂園戰(zhàn)略定位：全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商,十年百盤千億”的戰(zhàn)略目標(biāo),區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略

9、，以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴(kuò)張藍(lán)圖，增強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)性,產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點(diǎn)發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，大力推進(jìn)五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營,價值鏈戰(zhàn)略,三個階段：第一階段，立足廣東，做足做強(qiáng)。第二階段，依托廣東，謹(jǐn)慎拓展二線城市專業(yè)住宅，和酒店業(yè)務(wù)的開發(fā)與連鎖經(jīng)營。.第三階段，依托品牌影響力，挺進(jìn)全國市場,通過深耕泛珠三角市場，戰(zhàn)略性進(jìn)入?yún)^(qū)域標(biāo)桿市場，進(jìn)而進(jìn)行全國擴(kuò)張，最終實(shí)現(xiàn)“十百千”的戰(zhàn)略目標(biāo),采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補(bǔ)充現(xiàn)有資源和能力不足，實(shí)現(xiàn)市場進(jìn)入，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展確立國內(nèi)地產(chǎn)領(lǐng)袖地位,首先通過住宅產(chǎn)業(yè)化提升住宅產(chǎn)品持續(xù)溢價和住宅產(chǎn)品增長能力，并在此基礎(chǔ)上積

10、極拓展二級城市的五星級酒店開發(fā)業(yè)務(wù)，最終完成集團(tuán)戰(zhàn)略定位,根據(jù)利潤池、外部條件、關(guān)鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略愿景,1,12,B.公司戰(zhàn)略,13,合生創(chuàng)展、富力、綠地等成為在香港上市的內(nèi)地地產(chǎn)公司的先驅(qū)，受益于國家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與城市化進(jìn)程提速，業(yè)績表現(xiàn)良好,資料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析,合生創(chuàng)展2006年股價走勢,富力地產(chǎn)2006年股價走勢,股價全年持續(xù)走高 一年間市值均翻倍 被投資者廣泛看好,14,這些公司的股市融資絕大部分仍投向物業(yè)開發(fā)與發(fā)展，謀求全國擴(kuò)張,股市融資,資

11、料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析,多元化,多數(shù)為相關(guān)多元化 地產(chǎn)本身利潤率較高，不易被其他行業(yè)所吸引,戰(zhàn)略性土地儲備,在本地土地儲備的同時，全國擴(kuò)張戰(zhàn)略極具吸引力 機(jī)會性的土地儲備 而合生創(chuàng)展、富力戰(zhàn)略性開掘異地土地儲備為它們?nèi)珖鴶U(kuò)張奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ) 更有野心的開發(fā)商會利用大量資本在更大區(qū)域范圍內(nèi)儲備未來5年使用之土地，為全國市場霸主的爭奪未雨綢繆,本地土地儲備,本地市場份額的提升往往是開發(fā)商融資后的第一目標(biāo) 本地儲備不僅僅用于住宅發(fā)展，例如富力在廣州進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，亦取得成功,15,無數(shù)商業(yè)實(shí)踐表明，融資成功會帶來資本沖動，此時企業(yè)盲目的多元化擴(kuò)張表面上極具吸引力，事實(shí)上風(fēng)險巨大,資料來源

12、：羅蘭貝格分析,專注企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng) 專注的企業(yè)更容易形成核心競爭力 并沿核心競爭力周邊進(jìn)行有序的、低風(fēng)險的擴(kuò)張,眼光分散的企業(yè)固然可以尋找到更多機(jī)會，但距離核心競爭力越遠(yuǎn)，擴(kuò)張成功的可能性越小，而且風(fēng)險增加 盲目多元化會令企業(yè)喪失戰(zhàn)略方向，最終甚至喪失在核心業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢,專注是正確的做法,盲目多元化風(fēng)險巨大,16,其他行業(yè)的案例也表明，與其承受新事業(yè)的巨大風(fēng)險，不如選擇承受主業(yè)相對低速但穩(wěn)健的增長；在規(guī)模很大的時候，即便較低的增長率也意味著巨大的增長量,資料來源：戰(zhàn)略即命運(yùn)；羅蘭貝格分析,Intel公司成立于20世紀(jì)70年代，最初生產(chǎn)集成電路存儲器 20世紀(jì)80年代業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向微處

13、理器 2000年，公司市值接近4000億美元 20世紀(jì)90年代，成立“任務(wù)2”，即超越核心事業(yè)部門，多次嘗試進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域，但大部分努力并沒有收到預(yù)期的成效 在大約15個核心業(yè)務(wù)之外的創(chuàng)新嘗試中，只有英特爾投資部（Intel Capital）獲得了成功 1998年，公司的銷售收入增長率僅為5,麥當(dāng)勞公司成立于1955年，于1965年成功上市，利用上市資金，迅速拓展業(yè)務(wù)區(qū)域，業(yè)績遙遙領(lǐng)先 現(xiàn)在是世界上最注明的連鎖快餐企業(yè)，到2000年市值超過600億美元 通過麥當(dāng)勞投資公司（McDonalds Ventures）與合作品牌部門（Partner Brands）承擔(dān)創(chuàng)新性收購嘗試 2003年1月，

14、麥當(dāng)勞宣布50年歷史上第一次季度虧損 在放棄一切不切實(shí)際的收購計(jì)劃后，2004年麥當(dāng)勞宣布其美國公司的經(jīng)營收入恢復(fù)10以上的增長,即便是成熟的大型國際公司在進(jìn)行創(chuàng)新性多元化時，失敗的幾率也非常高 與這種代價巨大的價值陷阱相比，主業(yè)的相對低速增長是可以接受的 在集團(tuán)內(nèi)部成立專屬投資部門來探索新事業(yè)是眾多國際公司的普遍選擇,17,鑒于碧桂園在主業(yè)內(nèi)外競爭能力、人力資源、管理經(jīng)驗(yàn)等的不均衡性，羅蘭貝格建議碧桂園走“產(chǎn)融結(jié)合”的發(fā)展道路,資料來源：羅蘭貝格分析,18,碧桂園新業(yè)務(wù)評估的結(jié)果,碧桂園需要重點(diǎn)考慮的新業(yè)務(wù),房地產(chǎn)業(yè)： 太陽能房地產(chǎn) 建筑設(shè)計(jì)行業(yè),非房地產(chǎn)業(yè)： 太陽能熱利用 產(chǎn)業(yè)投資基金產(chǎn)業(yè)

15、 制水行業(yè) 污水處理,示例：在中期報告中，羅蘭貝格對碧桂園非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可以考慮進(jìn)入的項(xiàng)目進(jìn)行了分類分析,資料來源：羅蘭貝格分析,19,出于資源的有限性以及戰(zhàn)略定位的不同，建議碧桂園對投資項(xiàng)目進(jìn)行分類管理，不能“一刀切,項(xiàng)目投資意向,碧桂園在主業(yè)以外的管理局限,投資項(xiàng)目三種類別,經(jīng)驗(yàn)曲線缺失,人力資源匱乏,風(fēng)險增加,集團(tuán)現(xiàn)有管理能力不足,資料來源：羅蘭貝格分析,20,上市后一段時期內(nèi)，碧桂園的戰(zhàn)略核心仍然是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，在區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈整合等維度利用大量融資進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張,資料來源：羅蘭貝格分析,21,根據(jù)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可以為資本運(yùn)作業(yè)務(wù)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，支撐專門的投資部

16、門為集團(tuán)尋找新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)機(jī)會,資料來源：羅蘭貝格分析,現(xiàn)金流 管理資源 人力資源,當(dāng)前主營業(yè)務(wù)：房地產(chǎn) 發(fā)展新業(yè)務(wù)：新能源、環(huán)保材料等 未來戰(zhàn)略業(yè)務(wù)：須視新業(yè)務(wù)成長狀況而定,新事業(yè) （碧桂園投資部門,利潤,時間,第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作,第二層面： 發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會,企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法,22,碧桂園的主業(yè)和其他事業(yè)應(yīng)該采取“雙輪驅(qū)動”模式，以主輪發(fā)展帶動輔輪，輔輪支持主輪，避免陷入多輪混亂運(yùn)作的陷阱,資料來源：羅蘭貝格分析,

17、正確的方法是主業(yè)、輔業(yè)區(qū)分明顯，機(jī)制清晰，目的明確 通過資本鏈連接主業(yè)輔業(yè)，雙輪驅(qū)動,擁有多個小“發(fā)動機(jī)”，但不能統(tǒng)一輸出巨大市場功率 業(yè)務(wù)間關(guān)系復(fù)雜混亂、相互制約，管理難易有的放矢 相互配合有縫隙,多輪混亂運(yùn)作陷阱,雙輪驅(qū)動是正確的做法,23,在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中，羅蘭貝格建議碧桂園應(yīng)向未來業(yè)務(wù)模式（二）的方向發(fā)展,類投資管理階段,特點(diǎn)： 集團(tuán)資產(chǎn)管理 主要也參股投資作為收益來源 房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營能力薄弱 管理被動、關(guān)系松散、控制力弱,開發(fā)經(jīng)營階段,環(huán)境變化： 開發(fā)市場需要巨大，競爭對手水平較弱，盈利水平很高 客戶對服務(wù)、產(chǎn)品相當(dāng)要求較低，比較容易滿足 公司內(nèi)部管理調(diào)整迅速、有效，對市場的把握比較

18、準(zhǔn)確,未來模式選擇,未來模式一,資料來源：羅蘭貝格分析,24,形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調(diào)發(fā)展,市場發(fā)展趨勢,資產(chǎn)收益要求,公司資源狀況,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)市場成熟度提高，行業(yè)的競爭加劇，開發(fā)業(yè)務(wù)利潤率下降 全國擴(kuò)張的競爭格局正在形成，各區(qū)域領(lǐng)先的開發(fā)商已經(jīng)快速在全國各重要城市搶攤 房地產(chǎn)經(jīng)營市場尚處于起步階段，隨著客戶服務(wù)要求的提高，物業(yè)、房產(chǎn)咨詢、代理等服務(wù)行業(yè)的市場可能有較大發(fā)展,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)周期長，投資收益波動大，單一通過多項(xiàng)目、跨地域經(jīng)營來平衡收益，除非規(guī)模很大，否則十分困難 經(jīng)營運(yùn)作業(yè)務(wù)收益比較穩(wěn)定,公司目前的土地儲備豐富、資金充裕，未來隨著成功上市、

19、全國擴(kuò)張，開發(fā)項(xiàng)目越來越多，是當(dāng)然的主動板塊 公司開發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展必將帶動物業(yè)等服務(wù)業(yè)務(wù)的向市場化、專業(yè)化方向提升 經(jīng)營板塊可以為開發(fā)板塊提供更好的服務(wù)支持，是有力的補(bǔ)充和聯(lián)動,所以羅蘭貝格建議碧桂園在未來發(fā)展中，形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)板塊，聯(lián)動發(fā)展： 平衡市場風(fēng)險，平衡收益波動，使公司盈利平穩(wěn)增長 聯(lián)動發(fā)展，通過經(jīng)營業(yè)務(wù)提供資源、加深對客戶需求的理解，增強(qiáng)開發(fā)業(yè)務(wù)競爭力；通過開發(fā)業(yè)務(wù)為經(jīng)營業(yè)務(wù)提供盈利的平臺,資料來源：羅蘭貝格分析,25,公司應(yīng)該采用GE矩陣等業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略性分析工具，對不同類型業(yè)務(wù)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略采取不同策略進(jìn)行組合管理,碧桂園在該行業(yè)內(nèi)的競爭能力,高,中,低,低,中,高,行業(yè)吸引

20、力,第一類業(yè)務(wù) 行業(yè)吸引力很大，而且碧桂園擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢,第二類業(yè)務(wù) 市場具有一定吸引力，碧桂園具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn),第三類業(yè)務(wù) 剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù),碧桂園在該行業(yè)內(nèi)的競爭能力,高,中,低,低,中,高,行業(yè)吸引力,謹(jǐn)慎進(jìn)入市場 1）2）3,選擇性 成長,全力奮斗,有限擴(kuò)充或先撤出,選擇性 補(bǔ)充 4,保持優(yōu)勢,減少損失,全面收獲,有限收獲,注：中期新業(yè)務(wù)報告所測評的行業(yè)已標(biāo)注圖中。1）水務(wù) 2）太陽能產(chǎn)業(yè)3）建筑設(shè)計(jì)4）產(chǎn)業(yè)投資基金 資料來源：羅蘭貝格分析,26,C.房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,27,羅蘭貝格從區(qū)域、產(chǎn)品、價值鏈三個維度對碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行了深入的

21、研究和分析,碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略研究的三個維度,基本結(jié)論,區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略：以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴(kuò)張藍(lán)圖，增強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)性，采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補(bǔ)充現(xiàn)有資源和能力不足，實(shí)現(xiàn)市場進(jìn)入，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展確立國內(nèi)地產(chǎn)領(lǐng)袖地位 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點(diǎn)發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，大力推進(jìn)五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營 價值鏈戰(zhàn)略：根據(jù)利潤池、外部條件、關(guān)鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。進(jìn)而整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略愿景,28,從區(qū)域和產(chǎn)品兩個維度看，碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的四個可能戰(zhàn)略選擇具體描述如下

22、,專業(yè)住宅開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,當(dāng)前碧桂園業(yè)務(wù)發(fā)展模式,全國性專業(yè)住宅開發(fā)商,區(qū)域性房地產(chǎn)綜合開發(fā)商,全國性房地產(chǎn)綜合開發(fā)商,1,2,3,4,專注于廣東省住宅社區(qū)類房地產(chǎn)和酒店開發(fā)業(yè)務(wù) 除了目前的別墅、高檔公寓外，不排除進(jìn)入中低檔住宅開發(fā)業(yè)務(wù)及經(jīng)濟(jì)適用房的可能性,大力發(fā)展廣東省住宅類房地產(chǎn)成片開發(fā)業(yè)務(wù) 在此基礎(chǔ)上，繼續(xù)以酒店作為住宅社區(qū)配套業(yè)務(wù)，努力挖掘產(chǎn)品價值潛力，探索產(chǎn)品新價值元素，逐步進(jìn)入二線及全國城市的專業(yè)住宅市場,依托酒店配套優(yōu)勢，大力發(fā)展廣東省住宅房地產(chǎn)成片開發(fā)業(yè)務(wù) 在此基礎(chǔ)上，積極探索二線城市專業(yè)住宅和酒店開發(fā)業(yè)務(wù)，同時加強(qiáng)住宅產(chǎn)業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)程，改善公

23、司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),在做深廣東房地產(chǎn)市場的同時，重點(diǎn)發(fā)展二線城市專業(yè)住宅和酒店開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務(wù)，并向全國拓展專業(yè)住宅開發(fā)業(yè)務(wù) 同時努力挖掘產(chǎn)品價值潛力，探索產(chǎn)品新價值元素，改善公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),資料來源：羅蘭貝格分析,專業(yè)住宅開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,專業(yè)住宅開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,專業(yè)住宅開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,29,從價值鏈的維度看，碧桂園應(yīng)整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略愿景,Design 規(guī)劃設(shè)計(jì)是碧桂園產(chǎn)品研發(fā)的命脈所在,Build 建筑施工是成本控

24、制、品質(zhì)保障的基礎(chǔ),Property mgmt 物業(yè)管理是產(chǎn)品溢價的源泉,資料來源：羅蘭貝格分析,30,C.1區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略,31,歷史上看，1990年代初以來，國內(nèi)先后出現(xiàn)三次開發(fā)商區(qū)域擴(kuò)張浪潮；目前正處于第三次擴(kuò)張浪潮發(fā)軔期,局部擴(kuò)張（19902002年,全國布局*（20022005年,區(qū)域中心深耕（2005年至今,背景：1980年代末、90年代初，地產(chǎn)行業(yè)機(jī)會勃發(fā)，各地紛紛成立各種性質(zhì)的開發(fā)商企業(yè) 典型企業(yè)：萬科、合生、碧桂園 擴(kuò)張路徑：自創(chuàng)立地城市起家，有一定積累后向省內(nèi)周邊城市輻射 成就：完成一系列代表性項(xiàng)目，在發(fā)源城市成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，成功樹立本地品牌，開發(fā)模式基本成型，資本、人力等原

25、始積累完成,背景：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，地價上揚(yáng)，地產(chǎn)發(fā)展進(jìn)入繁榮期，融資渠道逐步多元化 典型企業(yè)：合生、綠地、富力 擴(kuò)張路徑：利用自身積累與上市獲得資本，進(jìn)軍珠三角、長三角、環(huán)渤海京津地區(qū)三大經(jīng)濟(jì)板塊以及幾個區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心開始全國布局 成就：全國范圍、重點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行土地儲備，建設(shè)區(qū)域性地標(biāo)作品，整合、樹立全國品牌形象，積攢輻射勢能,背景：業(yè)內(nèi)競爭逐漸激烈，并出現(xiàn)全國競爭趨勢，融資渠道進(jìn)一步多元化，土地獲取手段趨于單一 典型企業(yè)：萬科、合生、綠地 擴(kuò)張路徑：由三大經(jīng)濟(jì)板塊與各區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心輻射延伸，深耕中心城市同時，滲透周邊二三線城市 成就：在全國品牌樹立與一定的開發(fā)規(guī)?；A(chǔ)上，不再聚焦于規(guī)模，制定三大板塊

26、與各區(qū)域中心城市以及周邊二三線城市市場深耕戰(zhàn)略，制定企業(yè)的全面形象戰(zhàn)略,注：部分房地產(chǎn)商并沒有選擇全國擴(kuò)張戰(zhàn)略，如河南建業(yè) 資料來源：羅蘭貝格分析,32,在第二次區(qū)域擴(kuò)張浪潮中，主要粵系開發(fā)商*北伐、東進(jìn)、西突并行，其珠三角以外業(yè)務(wù)收入已普遍達(dá)到或超過全國總收入的50，呈中心競爭之勢,2005年粵系主要地產(chǎn)商主營業(yè)務(wù)收入?yún)^(qū)域分布圖 單位,珠三角,長三角,環(huán)渤海,萬科,合生 創(chuàng)展,金地,注：由于發(fā)端較早且毗鄰港澳，成長速度快，粵系地產(chǎn)商實(shí)力普遍較強(qiáng) 富力2005年天津、西安、重慶項(xiàng)目暫無銷售收入 資料來源：萬科（00002）2005年報，合生創(chuàng)展（0754，HK）2005年報，富力（2777，H

27、K）2005年報，金地（600083）2005年報，羅蘭貝格分析,富力,萬科,合生創(chuàng)展,金地,富力,珠三角,長三角,環(huán)渤海,深圳、廣州、東莞、中山,上海、南京、南昌、無錫,北京、天津、沈陽、大連、鞍山、長春,廣東,上海,北京、天津,廣州、深圳,上海,北京,廣州,北京,尚無銷售回款,33,至2005年，合生創(chuàng)展與萬科全國布局均基本成型，重心向環(huán)渤海地區(qū)轉(zhuǎn)移,注：2006年萬科進(jìn)入杭州，進(jìn)入城市達(dá)到22個 資料來源：萬科（00002）2005年報，合生創(chuàng)展（0754，HK）2005年報，羅蘭貝格分析,2000年，合生創(chuàng)展旗下樓盤銷售額占廣州市場5% 戰(zhàn)略性精選六大中心，分別輻射珠三角、環(huán)渤海、長三

28、角，實(shí)現(xiàn)三駕馬車齊頭并進(jìn)的理性開發(fā)模式 2005年，選定京津環(huán)渤海為公司未來的戰(zhàn)略擴(kuò)張重心,萬科于90年代初開始國內(nèi)最早的開發(fā)商區(qū)域擴(kuò)張，至今已遍布22城市*，完成三大中心板塊戰(zhàn)略布局 從2005年業(yè)績可以看出，萬科在環(huán)渤海的凈利潤份額與收入份額嚴(yán)重偏離，加之京津有國家政策重點(diǎn)扶持，萬科亦將近期戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至京津地帶,合生創(chuàng)展全國布局示意圖,萬科2005年主營業(yè)務(wù)收入與凈利潤區(qū)域分布圖 單位,34,同期，得益于房價飛漲而迅猛成長的滬系開發(fā)商產(chǎn)生強(qiáng)烈擴(kuò)張?jiān)竿笥谥槿鞘袌龀墒於雀?、競爭激烈，北方傳統(tǒng)國企資源優(yōu)勢明顯；在繼續(xù)深挖長三角外，其戰(zhàn)略擴(kuò)張目標(biāo)集中于中部板塊和西部板塊,長三角（92）仍

29、然是復(fù)地擴(kuò)張戰(zhàn)略的絕對重心，同時攜全國擴(kuò)張?jiān)竿谥胁浚ㄎ錆h、鄭州等）尋找機(jī)會 由于廣東市場成熟，競爭激烈；北方傳統(tǒng)強(qiáng)大國企資源優(yōu)勢明顯，滬系開發(fā)商多將眼光投向本地開發(fā)商較為弱勢的中部板塊和西部板塊,復(fù)地集團(tuán)2005年業(yè)績分布圖 單位,綠地地產(chǎn)全國城市布局示意圖,上海,南京,武漢,2006年7月在香港成功上市的綠地地產(chǎn)，自2001年跨出長三角以來，已經(jīng)滲透全國17個城市進(jìn)行開發(fā) 綠地的快速擴(kuò)張得益于與本地開發(fā)商靈活多樣的合作方式，例如南昌、鄭州的合作,目前有項(xiàng)目或有合作項(xiàng)目,資料來源：復(fù)地集團(tuán)（2337，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析,35,同樣，北派開發(fā)商南下進(jìn)展不大，在固守環(huán)渤海

30、的同時，戰(zhàn)略性布局華中南、華西南、長三角成為普遍選擇,截至2005年底首創(chuàng)置業(yè)土地儲備分布圖 單位,首創(chuàng)置業(yè)目前的土地儲備布局呈現(xiàn)出“一個中心，兩向勢頭”，即以京津?yàn)橹行妮椛洵h(huán)渤海，同時出擊中南部及西南區(qū)域 華南地區(qū)布局基本空白 雖未披露具體銷售數(shù)據(jù)，從土地儲備布局亦可見端倪,已進(jìn)入19個城市的專注商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商萬達(dá)的全國布局呈現(xiàn)三個特征：據(jù)守環(huán)渤海，突圍長三角，布局中西南 跟其他北派開發(fā)商一樣回避華南板塊，將未來戰(zhàn)略重心定位于中西部大中城市與長江三角洲,資料來源：首創(chuàng)置業(yè)（2868，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析,萬達(dá)集團(tuán)全國城市布局示意圖,36,自99年走出順德以來，碧桂園已經(jīng)

31、初步完成珠三角局部擴(kuò)張，但全國布局已落后一步，其競爭者占有一定先發(fā)優(yōu)勢,碧桂園所得,碧桂園所失,資料來源：內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析,37,羅蘭貝格行業(yè)研究結(jié)果表明，房地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)規(guī)模與能力積累達(dá)到一定程度時，會面臨兩種戰(zhàn)略選擇,節(jié)點(diǎn)：資產(chǎn)10億元,向外看，看全國 戰(zhàn)略目標(biāo)：全國市場，全國品牌 典型代表：合生、富力 運(yùn)營風(fēng)險：異地市場巨大，高投入高回報同時高風(fēng)險,向內(nèi)看，看省內(nèi) 戰(zhàn)略目標(biāo)：區(qū)域強(qiáng)勢品牌，區(qū)域市場領(lǐng)導(dǎo)者 典型代表：河南建業(yè) 運(yùn)營風(fēng)險：熟悉本地運(yùn)營環(huán)境，風(fēng)險可控性高；但可能約束企業(yè)擴(kuò)張速度,地產(chǎn)開發(fā)商做到10億以上，一般都會向沿海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)探索，力求擴(kuò)張 但也有一些地產(chǎn)商出于種

32、種考慮，將自己的戰(zhàn)略定位于區(qū)域開發(fā)商,向外看,向內(nèi)看,碧桂園,資料來源：內(nèi)外部訪談，羅蘭貝格分析,碧桂園戰(zhàn)略選擇示意圖,38,隨著各大開發(fā)商全國布局紛紛落定，群雄逐鹿中，碧桂園已經(jīng)具備“向內(nèi)看”的條件和實(shí)力；在擴(kuò)張中，也必須有“向外看”的智慧和勇氣,本地競爭,異地競爭,機(jī)會,威脅,具有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢,具有一定優(yōu)勢面臨巨大誘惑,存在系統(tǒng)風(fēng)險但運(yùn)營風(fēng)險小,運(yùn)營風(fēng)險大增亟需提高能力,資料來源：內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析,39,此前，碧桂園進(jìn)行過異地擴(kuò)張的嘗試，取得過成績也遭受過失利，究其原因，在于擴(kuò)張的機(jī)會性，缺乏有力的戰(zhàn)略指導(dǎo)思路,機(jī)會性擴(kuò)張策略,穩(wěn)守珠三角，根據(jù)地的穩(wěn)固和能力的逐漸積累是徐圖擴(kuò)張的根

33、基所在 目前碧桂園正在多方接觸，試圖拿出自己的全國擴(kuò)張戰(zhàn)略,資料來源：內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析,長沙,上海,全國擴(kuò)張戰(zhàn)略,土地獲取機(jī)會導(dǎo)向使得碧桂園進(jìn)軍湖南長沙，取得過很大成功 上海項(xiàng)目局部失利的原因在于： 沒有明晰戰(zhàn)略指導(dǎo) 一直依賴的產(chǎn)品模式受到不同受眾的挑戰(zhàn),40,因此，羅蘭貝格建議碧桂園勾勒全國擴(kuò)張藍(lán)圖，目的在于降低其擴(kuò)張隨機(jī)性，增強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)性；并根據(jù)企業(yè)能力與羅蘭貝格行業(yè)判斷為碧桂園制定“十年、百盤、千億”的發(fā)展戰(zhàn)略,未來10年將是地產(chǎn)行業(yè)的整合，將會誕生千億規(guī)模的大型企業(yè)集團(tuán) 市場化競爭激烈，最終勝出者一定是穩(wěn)健而不失夢想激情的開發(fā)商 過去，土地增值在地產(chǎn)盈利中起到重要作用，未來，行業(yè)

34、的競爭必將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品、價值、品牌的競爭,23.627% p.a,5.5,120.0,1000.0,1999,2006E,2015E,相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，從1998年到2005年全國房地產(chǎn)開發(fā)投資由3614億元增加到15759億元，平均年增長率達(dá)到22.7%，而同時GDP年均增長率為10%左右，房地產(chǎn)作為國民經(jīng)濟(jì)的拉動力量，兩倍于GDP的增速是正常的 只要居于行業(yè)中等之上，是完全可能的 根據(jù)碧桂園目前的發(fā)展情況（開發(fā)模式、土地儲備、銷售額），未來數(shù)年維持獲得30左右的增速是可能的,資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局，羅蘭貝格分析,碧桂園十年戰(zhàn)略目標(biāo) 單位：億元,房地產(chǎn)行業(yè)集中度發(fā)展趨勢示意圖,41,十百千”戰(zhàn)略目標(biāo)的

35、實(shí)現(xiàn)需要實(shí)現(xiàn)三次跨越,資料來源：羅蘭貝格分析,42,碧桂園擴(kuò)張戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)追隨國家政策大勢，并以“本地做市，異地做勢”為基本原則,原則,廣東業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展原則,二線城市業(yè)務(wù)加速發(fā)展原則,具體含義,碧桂園廣東省住宅開發(fā)業(yè)務(wù)在現(xiàn)有基礎(chǔ)之下，今后維持穩(wěn)定發(fā)展 必須保證廣東業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展所需土地儲備,持續(xù)開發(fā)廣東省二線城市 在其他區(qū)域標(biāo)桿樹立之后，可以復(fù)制廣東模式，持續(xù)開發(fā)其他區(qū)域中心城市輻射范圍內(nèi)的二、三線城市,原因解釋,廣東業(yè)務(wù)是碧桂園各地業(yè)務(wù)組合中的標(biāo)桿 廣東市場成熟度高，做細(xì)廣東市場將為碧桂園在全國其他區(qū)域的擴(kuò)張?zhí)峁﹨⒖紭?biāo)本 碧桂園目前大部份的人力資源集中在廣東,二線城市市場相對理性，市場波動風(fēng)險較小

36、，且遠(yuǎn)期來講，盈利水平上升空間充裕 二線城市土地供應(yīng)相對充裕，獲取土地儲備相對容易,原則一,原則二,資料來源：羅蘭貝格分析,市場進(jìn)入投入原則,目標(biāo)城市逐個重點(diǎn)突破原則,市場新進(jìn)入之時，必須進(jìn)行市場研究和公關(guān)能力等方面的投入，可承受較低的利潤水平,在一個城市連續(xù)發(fā)展若干項(xiàng)目，樹立區(qū)域標(biāo)桿 加強(qiáng)重點(diǎn)城市標(biāo)桿項(xiàng)目的輻射功能,各地市場情況的了解，公關(guān)能力培養(yǎng)及當(dāng)?shù)仨?xiàng)目操作情況熟悉都需要進(jìn)行投入，也即市場進(jìn)入需要交學(xué)費(fèi),由于財務(wù)資源和管理資源的限制，使得碧桂園業(yè)務(wù)不可能多點(diǎn)全面鋪開 盲目全面擴(kuò)張會導(dǎo)致資金鏈緊張、管理紊亂等等一系列問題 精細(xì)化突破可以推動業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長，規(guī)避擴(kuò)張風(fēng)險,原則三,原則四,43,

37、幾個目標(biāo)城市住宅市場的特征分析,濱海新區(qū)的建設(shè)，國家政策重點(diǎn)關(guān)注地區(qū)，將成為環(huán)渤海新星 兩個中心的城市發(fā)展格局使得住宅開發(fā)機(jī)會較多 2003-2004年拆遷量巨大，造成剛性需求上升，價格上漲，估計(jì)未來2年內(nèi)市場因拆遷量下降而進(jìn)入穩(wěn)定期 現(xiàn)有規(guī)劃擬開發(fā)的地塊中可獲得的土地已經(jīng)不多，土地供應(yīng)趨緊 眾多地產(chǎn)巨頭已經(jīng)進(jìn)入，競爭必將激烈,天津（環(huán)渤海,重慶（西部大中城市,無錫（長三角,直轄市，中國西部開發(fā)起點(diǎn)，因而預(yù)計(jì)未來會有大規(guī)模城市建設(shè)將是拉動住宅市場發(fā)展的主要動力 多中心的城市格局使得理想的住宅開發(fā)機(jī)會存于各個區(qū)域 年開發(fā)量逐年遞增，預(yù)計(jì)未來1年市場會因放量過大而短期下調(diào) 拆遷非常困難 土地供應(yīng)相

38、對寬裕 市場操作不規(guī)范，缺乏政府關(guān)系者市場進(jìn)入困難,過去幾年內(nèi)的拆遷量大，市場放量大，估計(jì)未來幾年會保持穩(wěn)定 政府對城市發(fā)展的規(guī)劃明確而且執(zhí)行力度大 土地招拍掛過程中，政府傾向于大規(guī)模土地開發(fā)，造成總體成本較高，進(jìn)入門檻高 實(shí)力雄厚的大型企業(yè)有機(jī)會進(jìn)行大規(guī)模分期開發(fā)，在市場上升時期有可能提升盈利能力,國家政策扶持，市場需求穩(wěn)增，利潤水平較高，但短期內(nèi)土地供給吃緊，競爭者眾，勢必提高運(yùn)營風(fēng)險,市場自身發(fā)展以及政府政策導(dǎo)向意味著較大市場空間，然而短期內(nèi)市場投放量過大將影響市場走勢,政府在整個開發(fā)過程中明顯的傾向性決定了短期內(nèi)進(jìn)入該市場可能性較低,資料來源：羅蘭貝格分析,舉例,44,同時充分考慮財務(wù)

39、以及管理資源兩方面對擴(kuò)張速度的限制,碧桂園的自有資金、可吸引的直接投資金額以及融資量基本框定了碧桂園發(fā)展空間的上限,隨著業(yè)務(wù)量在各地擴(kuò)展，管理復(fù)雜程度將急劇上升，這對碧桂園人力資源，組織合理性，管理系統(tǒng)有效性的要求日愈提高,財務(wù)資源限制,管理資源限制,碧桂園必須在業(yè)務(wù)發(fā)展速度和健康程度之間進(jìn)行權(quán)衡，在努力提升 各項(xiàng)能力以及組織管理系統(tǒng)的有效性的同時，驅(qū)動業(yè)務(wù)快速發(fā)展,資料來源：羅蘭貝格分析,45,根據(jù)自身能力選取適當(dāng)模式,擴(kuò)張速度受到限制 品牌影響難以大規(guī)模拓展 可能會丟失一些相對重要的發(fā)展機(jī)會 客戶慢熱,造勢，可以迅速擴(kuò)大品牌影響力 迅速搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn) 在客戶爭奪中搶占有力地 全國擴(kuò)張布局迅

40、速成型,大量占用企業(yè)資源 需要極高的運(yùn)營能力和內(nèi)控能力 會增加運(yùn)營風(fēng)險，稍有不慎可能導(dǎo)致整個企業(yè)面臨巨大困難,形成區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟(jì)、有利于降低成本 有利于分散經(jīng)營風(fēng)險 有利于協(xié)調(diào)人力、物力、財力以及運(yùn)營管控 為進(jìn)一步擴(kuò)張積蓄經(jīng)驗(yàn)和能力,資本實(shí)力 品牌基礎(chǔ) 現(xiàn)有開發(fā)模式,區(qū)域開發(fā)能力、土地儲備、人力資源儲備、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力 此模式對于碧桂園在組織和人力儲備上的劣勢是一種補(bǔ)償和積累 做好、做熟一些區(qū)域，相連成片，碧桂園全國擴(kuò)張戰(zhàn)略自然成型,碧桂園 園的 能力,集中突破，用碧桂園習(xí)慣的、最有力的方式樹立區(qū)域性競爭優(yōu)勢，在其他競爭區(qū)域選擇性復(fù)制,資料來源：羅蘭貝格分析,46,采取靈活的合資合作購并發(fā)展方

41、式，利用外部力量補(bǔ)充現(xiàn)有資源和能力不足，實(shí)現(xiàn)市場進(jìn)入，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,幾種基本業(yè)務(wù)發(fā)展模式比較,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),適用情境,獨(dú)立自主發(fā)展,合資合作購并發(fā)展,對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展和項(xiàng)目操作具有完全的控制力,快速獲取土地、資金、人脈關(guān)系等可能缺乏的資源 有效撬動外部資源，拓展碧桂園業(yè)務(wù)發(fā)展空間,自身資源和能力決定了未來發(fā)展空間 土地獲取、資金資源以及產(chǎn)品能力積累必須完全依靠自身來完成,對合資合作業(yè)務(wù)的控制力必須依據(jù)擁有的股權(quán)而定 多為項(xiàng)目公司，項(xiàng)目結(jié)束后各方合作即結(jié)束，對產(chǎn)品研發(fā)等知識能力的積累貢獻(xiàn)小,本地：缺乏土地或資金資源時 異地：缺乏土地、資金或當(dāng)?shù)厝嗣}關(guān)系資源時,土地資源、資金資源、產(chǎn)品

42、能力均充足時,資料來源：羅蘭貝格分析,喪失與掌握項(xiàng)目控制權(quán)的比較,喪失控制權(quán),掌握控制權(quán),項(xiàng)目操作靈活 增加客戶需求理解、產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌資產(chǎn) 占大股因而可享受大部分收益 基于碧桂園專業(yè)能力的資源互補(bǔ)型的合作將更為穩(wěn)固和長久,雖能增加銷售收入，但因股份稀釋而絕對額不大 無法利用項(xiàng)目機(jī)會對客戶需求理解、產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌資產(chǎn)進(jìn)行積累 此類項(xiàng)目在占用資源同時，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)很小,碧桂園在合資合作中必須獲得 對項(xiàng)目和品牌的絕對控制權(quán),碧桂園應(yīng)采取的方式,47,最終在十年左右，實(shí)現(xiàn)全國業(yè)務(wù)振興，在品牌、規(guī)模、能力等多個層面確立國內(nèi)地產(chǎn)領(lǐng)袖地位,以顧客價值為導(dǎo)向，完成地產(chǎn)界的價值革命，建立企業(yè)與

43、行業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn),不僅僅是業(yè)務(wù)規(guī)模指標(biāo)，而是理念、制度、能力等綜合系統(tǒng)的領(lǐng)先，完善的風(fēng)險規(guī)避機(jī)制，避免順馳現(xiàn)象的出現(xiàn) 參與行業(yè)藍(lán)圖的籌劃，制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則,慈善、公益事業(yè)投資，教育、醫(yī)療、環(huán)保、節(jié)能等,社會責(zé)任感,行業(yè)領(lǐng)袖,顧客價值導(dǎo)向,分階段實(shí)施企業(yè)形象戰(zhàn)略，樹立地產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)界最具聲望、最受尊敬的品牌理念,品牌影響,號召力、價值、責(zé)任、行業(yè)領(lǐng)袖,資料來源：羅蘭貝格分析,48,C.2產(chǎn)品戰(zhàn)略,49,C.2.1產(chǎn)品定位,50,城市化進(jìn)程加快和人民生活水平提高是“需求拉動”的兩大引擎，是推動未來住宅房地產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的根本動力,資料來源：羅蘭貝格分析,51,廣東省城市化水平近年來顯著提升，20

44、10年全省城市化水平將達(dá)到60.7,資料來源：廣東省城市化“十五計(jì)劃” ，廣東建設(shè)藍(lán)皮書：城市人居環(huán)境發(fā)展報告（2001），羅蘭貝格分析,廣東省城市水平歷年比較,依據(jù)非農(nóng)戶籍人口結(jié)果（,基本結(jié)論,2001年，廣東省城市化水平達(dá)到31.6%（戶籍口徑），已超出國際城市化水平30%的臨界值，進(jìn)入加速發(fā)展階段，城市化加速發(fā)展的客觀條件已經(jīng)具備 隨著廣東省經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，廣東省2005年全省城市水平達(dá)到60.7%，全省城市化水平顯著提升 以珠三角城市群、東西兩翼城鎮(zhèn)密集區(qū)、粵北城鎮(zhèn)點(diǎn)軸發(fā)展區(qū)為主要聚集區(qū)域，引導(dǎo)各類企業(yè)和人口向城市、縣城和中心鎮(zhèn)集聚發(fā)展,廣東省城鄉(xiāng)規(guī)劃示意圖,52,經(jīng)過改革開放20多年

45、的發(fā)展，廣東省人民生活水平也保持了持續(xù)提高,資料來源：廣東省“十一五”計(jì)劃；羅蘭貝格分析,隨著經(jīng)濟(jì)增長和居民收入的提高，城市居民的消費(fèi)需求將從舒適型向發(fā)展型轉(zhuǎn)變，消費(fèi)進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級階段 工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快，第三產(chǎn)業(yè)將獲得進(jìn)一步發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入優(yōu)化升級階段 隨著區(qū)域合作發(fā)展新格局的形成，特別是粵港澳合作、泛珠三角區(qū)域合作的務(wù)實(shí)推進(jìn)，區(qū)域合作進(jìn)入快速發(fā)展階段,廣東省2001-2005年主要經(jīng)濟(jì)社會指標(biāo)增長情況,描述,53,廣東省房地產(chǎn)市場也日趨成熟，并且仍具有很大的發(fā)展空間,資源來源：廣東省統(tǒng)計(jì)局,個人有效需求強(qiáng)有力支撐商品房市場，各種物業(yè)的房屋銷售建筑面積和銷售額均有兩位數(shù)的增長 市場自身的

46、持續(xù)發(fā)展與供求關(guān)系的變化，引致2005年廣東商品房每平米均價同比增長7.7% 近年來廣東城市化進(jìn)程加快，土地資源日益稀缺，國民經(jīng)濟(jì)的增長使改善性居住增長，住宅產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，高端產(chǎn)品增長，導(dǎo)致房價呈結(jié)構(gòu)性上漲 自住型需求為主的住宅需求呈剛性增長，土地和存量住宅供應(yīng)有所減少，供求關(guān)系日益緊張，直接引致房價持續(xù)增長,基本結(jié)論,廣東省20042006年上半年商品房銷售情況,圖1. 廣東省20042006年上半年商品房銷售增長（,圖2. 廣東省2005年112月平均價格增長趨勢,54,就住宅開發(fā)而言，根據(jù)廣東省的人口基數(shù)及增長，在達(dá)到未來居住面積的目標(biāo)下還有很大的市場潛力,預(yù)計(jì)2010年廣東城鎮(zhèn)居民人均

47、居住達(dá)到30平米,2005年年初廣東省人均居住面積25.12平米,2006-2010年，在以2005年人口基數(shù)不變的情況下，廣東省住宅市場每年的住宅需求達(dá)44866.72萬平米,人口基數(shù)不變條件下 的住宅需求,44866.72萬平方米,12955.83萬平方米,26020.15萬平方米,12955.83萬平方米,45,資料來源：羅蘭貝格分析,55,但隨著近期系列政策調(diào)控力度的加大，住宅開發(fā)結(jié)構(gòu)特別是高檔住宅開發(fā)受到很大影響,1) 2005年以前配套商品房針對動遷戶，2005年后對非動遷戶放開，將成為主要的消費(fèi)群,資料來源：廣東房屋土地資源局；羅蘭貝格分析,按市場機(jī)制運(yùn)作,由供需雙方按照市場機(jī)制

48、運(yùn)作 房地產(chǎn)作為本地的支柱產(chǎn)業(yè)和重要稅收來源,政府保障,提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求,政府保障,按市場機(jī)制運(yùn)作,政府調(diào)控下的市場機(jī)制運(yùn)作,由供需雙方按照市場機(jī)制運(yùn)作 嚴(yán)格空置低容積率土地供給,增加配套商品房1)以及中低價普通商品房住宅建設(shè)用地供應(yīng)，滿足低收入人群的住房需求,最低收入人群,高收入及中等收入 人群,最高 收入人群,低收入 人群,政府對市場的調(diào)控態(tài)度：以前,政府對市場的調(diào)控態(tài)度：今后,最低收入人群,低收入 人群,提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求,由供需雙方按照市場機(jī)制運(yùn)作 房地產(chǎn)作為本地的支柱產(chǎn)業(yè)和重要稅收來源,高收入及中等收入 人群,最高 收入人群,56,商業(yè)地

49、產(chǎn)和甲級寫字樓對地段的要求很高，同時土地供應(yīng)相對緊張，因而對土地獲取能力需求較高,資料來源：廣州房屋土地資源管理局；羅蘭貝格分析,不同物業(yè)形態(tài)對地段的要求,2003-2004年廣州市土地供應(yīng)分類 萬平方米,1) 其他用地包括園林用地、綠化用地等,從土地獲取難易程度的角度來看： 甲級寫字樓以及商業(yè)中心項(xiàng)目對地段要求較高，理想地塊的獲取較為困難；廣州住宅市場由于中心區(qū)域土地供給的減少，獲取好地段土地難度增加，而二線城市相對而言中心區(qū)域住宅用地可得性更高,各細(xì)分市場對土地獲取能力的要求分析,57,甲級辦公樓，爛尾樓改造和區(qū)域商業(yè)中心項(xiàng)目對自有資金和融資能力的要求較高,自有資金要求,融資能力要求,8,

50、000-9,000萬,5,000萬,1,000-2,000萬,5-7億,4億,7,000-8,000萬,2億,廣州 住宅,二線城 市住宅,經(jīng)濟(jì)型 酒店,甲級 寫字樓,爛尾樓 改造,社區(qū)商 業(yè)中心,區(qū)域商 業(yè)中心,10萬平方米的樓盤，位于廣州的內(nèi)外環(huán)之間,1.5-1.6億,1億,3,000萬,5-7億,4億,1.3億,4億,廣州 住宅,二線城 市住宅,經(jīng)濟(jì)型 酒店,甲級 寫字樓,爛尾樓 改造,社區(qū)商 業(yè)中心,區(qū)域商 業(yè)中心,各細(xì)分市場對資金能力的要求分析,資料來源：羅蘭貝格分析,58,從經(jīng)營能力上來看，甲級寫字樓以及商業(yè)項(xiàng)目對企業(yè)經(jīng)營能力要求較高，而碧桂園此類項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)積累和能力準(zhǔn)備度尚有不足

51、,住宅,甲級寫字樓,爛尾樓,社區(qū)商業(yè)中心,區(qū)域商業(yè)中心,物流地產(chǎn),研發(fā)/ 產(chǎn)品策劃和設(shè)計(jì),項(xiàng)目實(shí)施和管理,銷售和營銷,持續(xù)運(yùn)營,綜合評分,3.3,4.0,4.5,4.0,4.5,2.3,各細(xì)分市場對經(jīng)營能力的要求分析,資料來源：羅蘭貝格分析,59,就酒店投資開發(fā)而言，隨著國內(nèi)旅游業(yè)的發(fā)展，酒店市場在經(jīng)歷了前幾年的低迷后也開始逐漸復(fù)蘇,國內(nèi)酒店業(yè)03年之后呈現(xiàn)快速增長之勢,注：旅游總收入中不含出境旅游收入，其中2006年為羅蘭貝格根據(jù)年均增長率的預(yù)測值 數(shù)據(jù)來源：國家旅游局,我國旅游行業(yè)長期保持著持續(xù)快速增長,單位：萬元,我國2000-2006年旅游業(yè)收入情況,國內(nèi)星級酒店2000-2006年增

52、長情況,單位：個,60,目前我國酒店業(yè)集團(tuán)化程度較低，消費(fèi)結(jié)構(gòu)極合理，中高星級飯店多，低檔酒店少,目前已有30多個世界著名的飯店管理集團(tuán)進(jìn)入中國飯店業(yè)市場。目前全國有一萬多座星級飯店，由本土集團(tuán)管理的飯店僅為10%不到。而在國際上，美國由集團(tuán)管理的飯店已達(dá)80%，歐洲為50%。在中國120多家飯店管理集團(tuán)中目前僅有8家被列入全球飯店管理集團(tuán)300強(qiáng)的行列，這與目前中國飯店業(yè)龐大的市場是不相稱的 從酒店業(yè)的不同消費(fèi)等級上的客源量，應(yīng)當(dāng)呈“金字塔”式分布，價格越低，客戶群越大，因此二星以下級酒店的客房總量應(yīng)當(dāng)大大高于三星以上級酒店。但目前我國五星、四星級酒店和三星級酒店的客房量三者之和為61.84

53、%，超過一半以上，消費(fèi)結(jié)構(gòu)極為不合理。但這種畸形的消費(fèi)市場，也促成了經(jīng)濟(jì)型酒店在國內(nèi)迅速崛起,數(shù)據(jù)來源：羅蘭貝格根據(jù)中國飯店協(xié)會2005年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析,數(shù)據(jù)分析與基本結(jié)論,61,而行業(yè)贏利集中于五星級酒店和經(jīng)濟(jì)型酒店,根據(jù)中國旅游統(tǒng)計(jì)年鑒（2005）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，全國星級飯店中只有五星級酒店總體贏利，其他星級酒店整體虧損 另據(jù)2004中國飯店業(yè)統(tǒng)計(jì)顯示：所有5星級飯店的平均房價達(dá)到人民幣679元，4星級飯店為人民幣372元，3星級飯店為人民幣243元，5星級飯店整體平均住宿率為56.7%，4星級和3星級飯店分別為59.5%和61.8%。各等級飯店的每間客房平均收入依次為：5星級人民幣385元，

54、4星級人民幣221元，3星級人民幣150元,五星級酒店,經(jīng)濟(jì)型酒店與高星級酒店在國外的比例是7：3，但在我國則正好相反。這種畸形的市場消費(fèi)結(jié)構(gòu)使經(jīng)濟(jì)型酒店在國內(nèi)迅速崛起 一般來講，客房收入是酒店收入的最大部分，一般要占到一半以上，在利潤中占到的比重更高 經(jīng)濟(jì)型酒店的高利潤由高入住率帶來。而經(jīng)濟(jì)型酒店入住率60以上即可保本。由于標(biāo)準(zhǔn)高價格低，經(jīng)濟(jì)型酒店迎合了大量商務(wù)人士和旅游者的需求。如家快捷、錦江之星等國內(nèi)著名連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店品牌分店入住率普遍達(dá)到95以上，年回報率高達(dá)20%以上,經(jīng)濟(jì)型酒店,資料來源： 中國旅游統(tǒng)計(jì)年鑒（2005）；羅蘭貝格分析,62,廣東省旅游業(yè)發(fā)展迅速，因此酒店業(yè)仍有很大的

55、發(fā)展?jié)摿?數(shù)據(jù)來源：國家旅游局,廣東省是一個旅游大省， 2006年1-2月接待的旅客主要為香港同胞（62%）、外國人（21%），臺灣和澳門同胞比例相對較少（分別占12%、5%） 相比其他省份而言，受地理位置的影響，廣東省的游客群體相對穩(wěn)定，且入境旅游相比較高 因此，廣東省的旅游地產(chǎn)將有很大的發(fā)展空間,63,碧桂園在長期的項(xiàng)目開發(fā)中積累了大量酒店開發(fā)和管理經(jīng)驗(yàn)，鳳凰城系列酒店的品牌效應(yīng)已在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生了較大的影響,鶴山鳳凰城酒店,花城酒店,鳳凰城五星級酒店,清遠(yuǎn)假日半島酒店-故鄉(xiāng)里,碧桂園鳳凰城酒店系列,64,C.2.2產(chǎn)品競爭策略,65,對于住宅開發(fā)業(yè)務(wù)，碧桂園應(yīng)繼續(xù)發(fā)揮“內(nèi)配套”的優(yōu)勢，專注于本

56、地二三線城市的社區(qū)住宅開發(fā),資料來源：廣東省“十一五”計(jì)劃，羅蘭貝格分析,在未來五年，廣東省將重點(diǎn)關(guān)注于東西兩翼和粵北城鎮(zhèn)的發(fā)展,碧桂園住宅項(xiàng)目重點(diǎn)開發(fā)區(qū)域建議,根據(jù)廣東省發(fā)展戰(zhàn)略，二、三級市場的房地產(chǎn)有效需求將逐步加大 高速公路及縣鄉(xiāng)公路網(wǎng)、軌道交通網(wǎng)、高等級航道網(wǎng)等 “三大網(wǎng)絡(luò)” 建設(shè)，大大推動了廣東省的城市化進(jìn)程 以珠三角城市群、東西兩翼城鎮(zhèn)密集區(qū)、粵北城鎮(zhèn)點(diǎn)軸發(fā)展區(qū)為主要聚集區(qū)域的發(fā)展，給住宅房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)帶來了很大的發(fā)展空間 碧桂園在過去的項(xiàng)目開發(fā)過程中，已經(jīng)積累了豐富的城鎮(zhèn)住宅綜合開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，并在“內(nèi)配套”的優(yōu)勢下取得了長足發(fā)展 因此，碧桂園應(yīng)在自己的核心基礎(chǔ)上，抓住機(jī)會，深入做好各

57、種社區(qū)服務(wù)配套，緊跟廣東省城市發(fā)展步伐，大力發(fā)展二三線城市的住宅開發(fā)項(xiàng)目,66,隨著國家宏觀調(diào)控政策和房地產(chǎn)市場形勢的變化，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取土地增值的空間減少，資金成本提高，產(chǎn)品增值將成為主要盈利來源,資料來源：羅蘭貝格分析,土地政策將越來越嚴(yán)格，依靠不規(guī)范操作獲取土地增值暴利的可能性將降低，資金在土地獲取中將變得越來越重要，要求未來開發(fā)商具有更高的產(chǎn)品增值能力和融資能力,產(chǎn)品增值將成為主要盈利來源,未來金融政策可能產(chǎn)生的影響主要集中在獲貸能力、自有資金的比例、以及預(yù)售制度的調(diào)整，對開發(fā)商融資能力和資金管理能力的要求將越來越高,國八條的下發(fā)抑制了房地產(chǎn)業(yè)投資增長速度 中央政府積極推動“不動產(chǎn)

58、稅”的實(shí)施，意欲減少地方發(fā)展短期行為，但在未來5年內(nèi)“不動產(chǎn)稅”很難對住宅房地產(chǎn)市場產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響,67,產(chǎn)品增值能力的提高將主要通過產(chǎn)品溢價和成本控制來實(shí)現(xiàn),產(chǎn)品溢價,深刻的消費(fèi)者認(rèn)知及理解 基于消費(fèi)者認(rèn)知的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或引進(jìn) 基于消費(fèi)者認(rèn)知的產(chǎn)品定價 針對產(chǎn)品的高效宣傳和溝通,成本控制,新型原材料的開發(fā)和應(yīng)用 優(yōu)化采購戰(zhàn)略及管理 高效項(xiàng)目成本管理,住宅房地產(chǎn)產(chǎn)品的高價值和品質(zhì)可感知性決定了消費(fèi)者對產(chǎn)品的關(guān)注暫時高于對品牌的關(guān)注 目前絕大部分開發(fā)商在高效響應(yīng)市場及消費(fèi)者需求方面具有較大的改善空間，獲得此能力能提高競爭優(yōu)勢,通過成本控制獲得利潤提升的空間有限，但隨著開發(fā)商與競爭逐漸成熟，成本控制

59、將越來越受到關(guān)注,資料來源：羅蘭貝格分析,68,遠(yuǎn)期來講，在成熟理性的市場中成本優(yōu)勢是住宅開發(fā)企業(yè)提升盈利能力的必由之路,不可控成本,可控成本,2004年P(guān)ulte Homes收入及成本結(jié)構(gòu),材料成本節(jié)省意味著凈利潤可以提高1%左右 (44%X2%)，這與8.5%的當(dāng)前利潤水平相比已非常重要,Pulte Homes材料成本節(jié)省情況,材料和人工成本,其他產(chǎn)品銷售成本,其他費(fèi)用和稅金,凈利潤,銷售收入,資料來源：羅蘭貝格分析,69,但受近年來政府調(diào)控政策的影響，在目前住宅項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)中碧桂園的總成本下降空間不大,一個典型住宅樓盤的成本結(jié)構(gòu),不可控成本,可控成本,隨著近年來國家宏觀調(diào)控政策的影響，土

60、地作為房地產(chǎn)開發(fā)商最大增值因素和成本優(yōu)勢，也已隨著土地成本的不斷上升，和房地產(chǎn)市場的日益成熟，而逐漸失去 建安成本作為房地產(chǎn)開發(fā)成本結(jié)構(gòu)中最大一項(xiàng)可控成本，碧桂園已經(jīng)以“內(nèi)配套”的開發(fā)模式將該成本項(xiàng)牢牢控制，實(shí)現(xiàn)了“平過你自己起屋”的目標(biāo)。對于其它成本項(xiàng)，即使每年下降5%，也只能幫助企業(yè)在價格或利潤方面獲得1%左右的優(yōu)勢 因此對碧桂園而言，在未來的開發(fā)過程中，在當(dāng)前住宅項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)下總成本下降空間不大,資料來源：羅蘭貝格分析,基本結(jié)論,70,因此，碧桂園應(yīng)該在繼續(xù)加強(qiáng)總成本領(lǐng)先優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，在目標(biāo)集聚和產(chǎn)品差異化方面做深做細(xì),內(nèi)配套體系導(dǎo)致質(zhì)量問題屢有發(fā)生，并且對項(xiàng)目管控有一定影響 對固定住宅