績(jī)效管理體系優(yōu)化方案課件

1、陜西移動(dòng)通信公司績(jī)效管理體系優(yōu)化項(xiàng)目項(xiàng)目方案推介,主要內(nèi)容,整體項(xiàng)目進(jìn)度 前期對(duì)現(xiàn)狀的分析診斷工作 績(jī)效管理優(yōu)化方案,陜西移動(dòng)績(jī)效管理優(yōu)化項(xiàng)目整體進(jìn)度,項(xiàng)目準(zhǔn)備 和信息收集,現(xiàn)狀診斷,績(jī)效管理 體系優(yōu)化方案,績(jī)效管理 溝通和培訓(xùn),交付和實(shí)施,1,2,3,4,6,試點(diǎn)分公司 方案設(shè)計(jì)及溝通,5,目錄,陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案,目錄,陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理體系的診斷 其它管理制度的問(wèn)題 績(jī)效管理優(yōu)化方案,陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到部門，但尚未分解落實(shí)到基層崗位,有明確的指標(biāo)體系和考核管理辦法 公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰地分解到各個(gè)部門

2、/直屬單位，在部門/直屬單位層級(jí)形成較為完整的指標(biāo)體系；部門經(jīng)理/中心主任明確自身的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)要求 試點(diǎn)分公司已經(jīng)將指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系,績(jī)效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀,解決 方案,設(shè)計(jì)指標(biāo)分解原則，輔導(dǎo)部門經(jīng)理/中心主任將部門/中心指標(biāo)分解落實(shí)到崗位 設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定流程，規(guī)范指標(biāo)設(shè)定時(shí)考核人與被考核人之間的雙向溝通行為 逐步完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)技術(shù)平臺(tái)，或者采取抽查的方式對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行抽樣統(tǒng)計(jì)，避免好的績(jī)效指標(biāo)無(wú)法使用的情況,指標(biāo)共保現(xiàn)象普遍 基層崗位的指標(biāo)個(gè)數(shù)繁多，不能突出考核重點(diǎn) 部門績(jī)效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到崗位 由于缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)支持，導(dǎo)致一些指標(biāo)無(wú)法使用，例如：客戶經(jīng)理知曉率

3、、集團(tuán)客戶服務(wù)，成為送分指標(biāo) 缺乏對(duì)績(jī)效期望值的事先溝通和輔導(dǎo),缺點(diǎn),陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二： 績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了,績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀,解決 方案,設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)流程及記錄表格，規(guī)范績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)行為,部分管理者沒有把績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)當(dāng)作日常管理工作的重要組成部分 部分管理者會(huì)進(jìn)行不定期的績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)行為，但并沒有把它規(guī)范化、長(zhǎng)期化，更沒有把績(jī)效指導(dǎo)當(dāng)作績(jī)效激勵(lì)的重要手段,缺點(diǎn),部分管理層意識(shí)到績(jī)效指導(dǎo)的重要,陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三： 績(jī)效考核與評(píng)估需要正確和及時(shí)的溝通,績(jī)效考核與評(píng)估現(xiàn)狀,解決 方案,設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估流程，規(guī)范評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效結(jié)果的溝通行為 以團(tuán)

4、結(jié)績(jī)效占員工績(jī)效40%（其中：省公司績(jī)效占20%；部門績(jī)效占20%）的形式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的作用,為突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效而采取的層層相乘的考核計(jì)分方式容易造成不必要的負(fù)激勵(lì)作用 缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象 對(duì)于員工的績(jī)效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具，導(dǎo)致員工不理解考核過(guò)程和結(jié)果，挫傷員工積極性，影響績(jī)效管理效果,缺點(diǎn),大多數(shù)部門和直屬單位，以及試點(diǎn)分公司建立了員工績(jī)效考核檔案 績(jī)效管理辦法中明確規(guī)定績(jī)效考核結(jié)果需要對(duì)員工本人溝通,陜西移動(dòng)績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四： 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化,績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀,解決 方案,設(shè)計(jì)多樣激勵(lì)措施 在其他人力資源管理措施

5、中，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效結(jié)果的考慮比重，例如：晉升、淘汰、培訓(xùn)、年度調(diào)薪,績(jī)效結(jié)果主要用于獎(jiǎng)金發(fā)放，與其他人力資源管理制度的結(jié)合有限，績(jī)效激勵(lì)效果有限 與績(jī)效結(jié)果相結(jié)合的激勵(lì)措施有限，對(duì)塑造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限,缺點(diǎn),績(jī)效結(jié)果與個(gè)人獎(jiǎng)金的對(duì)應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績(jī)效壓力，引起了各級(jí)員工的足夠重視,陜西移動(dòng)在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)（1/5,實(shí)施誤區(qū),建議,績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的重要性大于工作目標(biāo)（GS）；KPI比GS難完成。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的結(jié)果是客觀的，工作目標(biāo)的結(jié)果是主觀的。 綜合部門承擔(dān)的KPI和工作目標(biāo)都比較容易完成,績(jī)效計(jì)劃中，KPI重要還是GS重要，是與崗位的特性聯(lián)

6、系在一起的；對(duì)于市場(chǎng)類和網(wǎng)絡(luò)類的崗位KPI權(quán)重比較大；對(duì)于綜合管理類崗位GS權(quán)重比較大；對(duì)同一崗位，KPI與GS是同等重要的。 設(shè)立工作目標(biāo)時(shí)，要盡量細(xì)化、量化、具體化、要有結(jié)果的要求。 根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長(zhǎng)期發(fā)展的角度對(duì)綜合部門設(shè)置相應(yīng)的KPI和工作目標(biāo)，以確保各個(gè)部門的KPI和工作目標(biāo)完成的難易程度是相當(dāng)?shù)?原因,這個(gè)問(wèn)題的是一個(gè)概念問(wèn)題。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)考核對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措做直接貢獻(xiàn)的工作的結(jié)果；而工作目標(biāo)使用來(lái)考核崗位重點(diǎn)工作的效果。 工作目標(biāo)的結(jié)果只能主觀考核是因?yàn)樵O(shè)立工作目標(biāo)不是”SMART“的，不夠具體，缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn),陜西移動(dòng)在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)（2/5,實(shí)施誤區(qū),建

7、議,人力資源部推行的績(jī)效管理辦法是人力資源部的。部門有自己的績(jī)效管理辦法。如果一定要推行人力資源部的績(jī)效管理辦法，就把崗位績(jī)效指標(biāo)庫(kù)發(fā)給各個(gè)崗位的員工，由員工自己填寫自己的績(jī)效考核評(píng)分表。如果員工有問(wèn)題，找人力資源部/顧問(wèn),由部門經(jīng)理/直屬單位主任親自完成績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，并將設(shè)置中的問(wèn)題歸納總結(jié)與人力資源部/顧問(wèn)溝通。 人力資源部作為專業(yè)人員對(duì)各級(jí)管理層和員工的績(jī)效管理工作提供專業(yè)支持，但并不是績(jī)效管理的執(zhí)行人,原因,指標(biāo)設(shè)置作為績(jī)效管理的重要組成步驟，是管理者必須親自做的。管理者為每個(gè)崗位設(shè)置好指標(biāo)之后，與員工溝通并解答員工的疑問(wèn)，而不是讓員工自己給自己設(shè)定指標(biāo)。 績(jī)效管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略項(xiàng)目，是

8、保證公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，是每一位公司管理層和員工的職責(zé)所在，不是人力資源部的工作,陜西移動(dòng)在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)（3/5,實(shí)施誤區(qū),建議,績(jī)效管理系統(tǒng)的建立要“十分完整、一步到位”，指標(biāo)分解“百分百科學(xué)”。 績(jī)效管理需要建立在科學(xué)合理完善的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置的基礎(chǔ)之上。如果組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置有問(wèn)題，就不能做設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。以后組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置調(diào)整了，還得重新設(shè)置指標(biāo)，現(xiàn)在設(shè)置指標(biāo)是在做無(wú)謂的工作,績(jī)效體系實(shí)施的初期，最重要的是讓大家接受這種管理方式，并且接受企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工等隨市場(chǎng)和環(huán)境的變化而變化的規(guī)則。 基于陜西移動(dòng)本身的特點(diǎn)，穩(wěn)步發(fā)展，逐步改善是改革之道。綜合考

9、慮起見，以績(jī)效管理為入手點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整是整體效益最高的辦法。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的調(diào)整可以安排為下一步的工作。 每年都要對(duì)公司的績(jī)效的完成情況進(jìn)行總結(jié)，找出需要改進(jìn)的地方，并提出績(jī)效或其他管理體系的修訂意見,原因,績(jī)效管理是一項(xiàng)長(zhǎng)久的管理改革項(xiàng)目，它是與企業(yè)其他的管理體系息息相關(guān)的；同時(shí)任何戰(zhàn)略、組織、流程的改變，都會(huì)影響績(jī)效的結(jié)果。 企業(yè)需要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，調(diào)整戰(zhàn)略、流程、組織結(jié)構(gòu)、和崗位設(shè)置等等。變化和調(diào)整是持續(xù)的，不是一次調(diào)整到位之后就可以保持不變的。這本身是企業(yè)自我完善自我發(fā)展的過(guò)程。所以，企業(yè)需要周期性的對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化，才能使績(jī)效體系能不斷的適應(yīng)公司和市場(chǎng)的不斷變化

10、,陜西移動(dòng)在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)（4/5,實(shí)施誤區(qū),建議,績(jī)效管理是十分重要的，績(jī)效管理可以解決一切管理問(wèn)題,溝通本次績(jī)效管理優(yōu)化項(xiàng)目的主要目標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化、績(jī)效指導(dǎo)溝通的加強(qiáng)；向各級(jí)員工推介績(jī)效管理的優(yōu)化方案；修正大家的期望。 在加強(qiáng)績(jī)效管理的同時(shí)，進(jìn)一步完善其他管理體系的建設(shè),原因,績(jī)效管理是企業(yè)各項(xiàng)管理制度的重要組成部分，但是并不能解決企業(yè)的全部問(wèn)題。 陜西移動(dòng)的員工普遍對(duì)某些管理制度的改革需求迫切，對(duì)本次績(jī)效管理的優(yōu)化寄予過(guò)高的期望,薪酬管理 績(jī)效管理 能力模型 培訓(xùn)管理 招聘淘汰 職業(yè)發(fā)展,管理問(wèn)題往往表現(xiàn)在管理價(jià)值鏈的后端，但其根源在前端，所以解決問(wèn)題的著眼點(diǎn)需要適當(dāng)前移,職位

11、管理,組織結(jié)構(gòu)和 職責(zé)分工,業(yè)務(wù)流程,企業(yè)愿景 和戰(zhàn)略,在管理的價(jià)值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，需要從決定它的前端入手,陜西移動(dòng)在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)（5/5,實(shí)施誤區(qū),建議,強(qiáng)制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。 大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得“中等”,正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績(jī)效優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，管理者針對(duì)不同的績(jī)效水平給予不同的激勵(lì)、指導(dǎo)、和培訓(xùn)，幫助員工不斷提升自己的績(jī)效水平、能力和價(jià)值。 通過(guò)績(jī)效指導(dǎo)和溝通，幫助大家提高績(jī)效水平和工作能力，而不是強(qiáng)調(diào)“工作辛苦,原因,大家對(duì)正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個(gè)群體的正常狀態(tài)，請(qǐng)參

12、看后頁(yè)的圖示。 在績(jī)效導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)里，“辛苦”與“高績(jī)效”是沒有必然聯(lián)系的。工作態(tài)度不等于工作結(jié)果,陜西移動(dòng)是哪一種群體,需要提高素質(zhì)的群體,的群體,目錄,陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理體系的診斷 其它管理制度的問(wèn)題 績(jī)效管理優(yōu)化方案,陜西移動(dòng)在人力資源管理其它模塊中還存在一些問(wèn)題，有待深入分析和后續(xù)解決,建議成立其它專項(xiàng)小組進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)工作，包括部門和崗位職責(zé)、編制、職級(jí)、流程、三類員工的薪酬和激勵(lì)措施等,部分部門承擔(dān)的職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率,部門權(quán)責(zé),三類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，激勵(lì)作用有限,部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調(diào)方

13、面的遲滯，會(huì)造成信息不對(duì)稱和影響市場(chǎng)反應(yīng)速度等問(wèn)題,業(yè)務(wù)流程,崗位和編制的設(shè)置沒有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時(shí)的更新和調(diào)整 對(duì)崗位職級(jí)不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通,崗位職級(jí),部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性,人員儲(chǔ)備,薪酬回報(bào),由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險(xiǎn),職業(yè)發(fā)展,目錄,陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案,預(yù)期成果,闡述績(jī)效管理理念，統(tǒng)一員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí) 介紹優(yōu)化的績(jī)效管理辦法，幫助員工理解優(yōu)化辦法,目錄,陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效

14、管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn),中國(guó)移動(dòng)人力資源管理的提升以職位、薪酬和績(jī)效開始,職位明確化,薪酬市場(chǎng)化,獎(jiǎng)金績(jī)效化,以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異,夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作 以距離直接創(chuàng)造公司的收入和效益的遠(yuǎn)近決定職級(jí),以級(jí)定薪，拉開差距,薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化 薪酬分配合理化 控制人工總成本的不合理上升,以績(jī)定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn),績(jī)效管理系統(tǒng)化 績(jī)效目標(biāo)明晰化 績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣化 獎(jiǎng)金績(jī)效化 溝通長(zhǎng)期化,績(jī)效管理體系首先是一個(gè)溝通工具,實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程也是幫助溝通和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程：各級(jí)管理層和員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實(shí)到指標(biāo)的分解和制度的執(zhí)行過(guò)程中,公司戰(zhàn)略,公司績(jī)效指標(biāo),部

15、門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),員工績(jī)效計(jì)劃,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),工作目標(biāo),能力發(fā)展計(jì)劃,部門和員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的反饋,企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí),績(jī)效管理體系又是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的工具,績(jī)效管理,公司 戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),崗位職責(zé),處室職責(zé),部門職責(zé),公司年度KPI,處室季度KPI,部門年度KPI,部門季度KPI,崗位KPI,作業(yè)程序,核心業(yè)務(wù)流程,系統(tǒng)流程,通過(guò)規(guī)范化的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效監(jiān)控與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)員工工作方法、能力和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升,保證企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)，確保公司戰(zhàn)略

16、實(shí)現(xiàn)的作用,成為有效管理手段,有效激勵(lì),作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),層層分解的績(jī)效指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)多重作用,陜西移動(dòng) 績(jī)效 指標(biāo)庫(kù),目標(biāo)牽引,壓力傳遞,職責(zé)強(qiáng)化,績(jī)效管理理念總結(jié),績(jī)效管理是一種系統(tǒng)方法 要求管理層和員工對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí) 幫助經(jīng)理們?cè)诮M織中和員工溝通戰(zhàn)略 進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí) 將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 幫助管理層與員工對(duì)工作要求達(dá)成共識(shí)，并明確努力的方向 實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效水平最優(yōu),本次陜西移動(dòng)績(jī)效管理辦法的優(yōu)化點(diǎn),平衡考核結(jié)果占用大量時(shí)間,現(xiàn)有方法,單向下達(dá)指標(biāo),考核為主,

17、以人力資源部為主導(dǎo),績(jī)效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到崗位,單一的季度活動(dòng),績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位,通過(guò)指標(biāo)的合理設(shè)置和科學(xué)評(píng)估減少平衡結(jié)果的時(shí)間,雙向溝通指標(biāo),指導(dǎo)為主,各級(jí)經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工共享責(zé)任、共同參與,持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對(duì)話,優(yōu)化方法,績(jī)效管理優(yōu)化方案的三個(gè)載體,績(jī)效管理通過(guò)3個(gè)載體實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的導(dǎo)向作用,I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即用來(lái)衡量評(píng)估員工工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作結(jié)果最直接的衡量方式。 II.工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績(jī)效計(jì)劃時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性

18、、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。 III.績(jī)效提升和能力發(fā)展計(jì)劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過(guò)程中所必須的能力發(fā)展需要或績(jī)效水平繼續(xù)提升的計(jì)劃，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評(píng)估能力發(fā)展落實(shí)情況,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),工作目標(biāo)設(shè)定,績(jī)效提升和能力發(fā)展計(jì)劃,目錄,陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn),績(jī)效管理體系優(yōu)化的方法論,優(yōu)化績(jī)效管理體系是基于華信惠悅公司針對(duì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的方法論進(jìn)行的,績(jī)效監(jiān)控 與指導(dǎo),績(jī)效考核 與評(píng)估,績(jī)效 結(jié)果應(yīng)用,績(jī)效

19、指標(biāo) 設(shè)定,公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo),部門目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃,目錄,陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo) 績(jī)效考核與評(píng)估 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn),目錄,陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo) 績(jī)效考核與評(píng)估 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn),績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的流程圖,總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo),考核人,人力資源部,討論確定戰(zhàn)略舉措,共同確定各部門的績(jī)效指標(biāo)，并填寫部門經(jīng)理的“員工績(jī)

20、效考核評(píng)分表,與被考核人一對(duì)一溝通績(jī)效指標(biāo),根據(jù)部門指標(biāo)，逐級(jí)設(shè)置下屬崗位的績(jī)效指標(biāo)，填寫“員工績(jī)效考核評(píng)分表,注: 1.本流程中提到的設(shè)定績(jī)效指標(biāo)都包括了KPI和GS的設(shè)定、目標(biāo)值以及各指標(biāo)之間的權(quán)重分配； 2.部門的績(jī)效指標(biāo)等同于部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效指標(biāo),將表格交人力資源部備查,開始,結(jié)束,公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo),部門經(jīng)理的“員工績(jī)效考核評(píng)分表,員工的“員工績(jī)效考核評(píng)分表,集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略舉措自上而下分解為部門和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由部門和崗位的重要工作內(nèi)容形成,績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路是將集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)結(jié)合省公司自身的戰(zhàn)略舉措以自上而下的原則分解成為各個(gè)部

21、門和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；而部門的重要工作和崗位的重要工作構(gòu)成部門和崗位的工作目標(biāo),崗位 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),部門 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),崗位績(jī)效考核評(píng)分表,集團(tuán)公司 指標(biāo)分解,省公司 戰(zhàn)略舉措,部門重要工作/職責(zé),確定,部門工作目標(biāo),崗位工作目標(biāo),分解,崗位重要工作/職責(zé),績(jī)效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，直接上級(jí)是指標(biāo)制定的主體,組織者,考核者,被考核者,征詢、技術(shù)指導(dǎo),提交結(jié)果,設(shè)立計(jì)劃,溝通反饋,監(jiān)督者,監(jiān)督,反饋,反饋,征詢,反饋,征詢,在實(shí)施員工績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中，參與的相關(guān)方包括： 組織者：人力資源部 考核者：各部門/中心的各級(jí)管理人員，并且是直接上級(jí) 被考核者：各部門/中心的員工，并且是

22、直接下級(jí) 監(jiān)督者：考核者的直接上級(jí),上下級(jí)都必須對(duì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé),上級(jí)經(jīng)理,分解KPI，設(shè)定工作目標(biāo) 安排并協(xié)調(diào)績(jī)效計(jì)劃溝通會(huì)議 記錄績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)內(nèi)容，并保存績(jī)效文件 保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動(dòng)性 溝通公司的總體目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向 明確員工的職責(zé)與目標(biāo) 與員工共同探討，達(dá)成一致,員工,在溝通會(huì)議開始之前，對(duì)上級(jí)經(jīng)理設(shè)置給自己的指標(biāo)進(jìn)行充分考慮 積極參與績(jī)效溝通（不參與績(jī)效指標(biāo)的制定） 審視績(jī)效指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流，提出建設(shè)性意見 總結(jié)自己對(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí),績(jī)效指標(biāo)值的設(shè)定方式,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)考核被考核人工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確保

23、績(jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵,KPI設(shè)置目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和爭(zhēng)創(chuàng)值。但是，不是每個(gè)KPI都需要設(shè)置爭(zhēng)創(chuàng)值,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),線性扣分,1,2,3,4,5,60分,100分,線性加分,120分,挑戰(zhàn)值,爭(zhēng)創(chuàng)值,目標(biāo)值,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),線性扣分,1,2,3,80分,100分,挑戰(zhàn)值,目標(biāo)值,集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo),陜西移動(dòng)各部門/中心/崗位的指標(biāo),在對(duì)部門和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時(shí)改用五檔固定值評(píng)分的方法進(jìn)行評(píng)估，具體檔位數(shù)值及其含義如下： GS得分強(qiáng)制固定為60分、80分、100分、120分和140分5檔，不同檔位之間不存在中間分?jǐn)?shù)（如70分，95分等,工作目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)采用五檔固定值的方法,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目

24、標(biāo)的比重設(shè)置,1. KPI與工作目標(biāo)各自所占的比重： 市場(chǎng)部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位的KPI比重占70；GS占30（直屬單位內(nèi)部三級(jí)經(jīng)理的KPI占60%，GS占40%；基層員工KPI占50%；GS占50%） 其他各個(gè)部門的KPI比重占40%；工作目標(biāo)占60%（承擔(dān)內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)） 2. 各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則： 每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5，以5遞增，最高不超過(guò)30的權(quán)重； 崗位KPI與GS的數(shù)量各不超過(guò)5個(gè),共保指標(biāo)的處理原則,1. 由對(duì)共保指標(biāo)承擔(dān)主要職責(zé)的部門單獨(dú)承擔(dān)該指標(biāo)。 2. 由上述主要責(zé)任部門根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合工作，對(duì)相關(guān)配合部門設(shè)計(jì)衡量其配合程度的指

25、標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為5,指標(biāo)：壞帳率 比重：30,指標(biāo)：當(dāng)月話費(fèi)回收率 比重：5,指標(biāo)：欠費(fèi)自動(dòng)停機(jī)準(zhǔn)確率 比重：5,現(xiàn)在,未來(lái),以相加的形式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)個(gè)人績(jī)效的影響,公司績(jī)效得分和部門績(jī)效得分在員工個(gè)人績(jī)效總計(jì)得分中占有一定的比例，最終的績(jī)效得分需要對(duì)不同得分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。 對(duì)于一部分無(wú)法分解到崗位的部門指標(biāo)需要由部門經(jīng)理和直屬單位主任作為部門管理者承擔(dān)，部門內(nèi)員工則通過(guò)上述方式對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效起到支撐作用。 對(duì)于由于分工原因?qū)е虏块T績(jī)效指標(biāo)無(wú)法分解到崗位的情況，建議在以后的職責(zé)調(diào)整中解決。 對(duì)于直屬單位下設(shè)科室，不同科室之間的職責(zé)相對(duì)獨(dú)立，建議對(duì)于直屬單位的員工可以按

26、省公司績(jī)效得分：中心績(jī)效得分：科室績(jī)效得分：個(gè)人績(jī)效得分10%:15%:15%:60%的比例，計(jì)算個(gè)人績(jī)效總得分,即： 部門經(jīng)理和直屬單位主任個(gè)人績(jī)效總分省公司績(jī)效得分50%+部門績(jī)效得分50% 其他部門員工個(gè)人績(jī)效總分所屬部門經(jīng)理個(gè)人績(jī)效總分40%+個(gè)人績(jī)效得分60,目錄,陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo) 績(jī)效考核與評(píng)估 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn),績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)的流程圖,考核人,總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo),與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談、監(jiān)控和指導(dǎo),收集數(shù)據(jù)填寫績(jī)效監(jiān)控表,初步分析績(jī)

27、效指標(biāo)的達(dá)成狀況與原因，并制定改進(jìn)方案，填寫績(jī)效監(jiān)控表或績(jī)效指導(dǎo)記錄表,向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)審批績(jī)效改進(jìn)方案,是否需要修訂績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)值,總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)修改績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)值并備案,否,是,開始,結(jié)束,實(shí)際值與目標(biāo)值差異較大,否,是,績(jī)效監(jiān)控工具績(jī)效監(jiān)控記錄表,績(jī)效監(jiān)控需要使用簡(jiǎn)便的表格作為記錄工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)部門/直屬單位/崗位績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況，同時(shí)為考核期末的績(jī)效評(píng)估采集依據(jù)。 警示燈可以比較形象地表示該績(jī)效指標(biāo)在這個(gè)階段的達(dá)成狀況，如果該績(jī)效指標(biāo)達(dá)成或超過(guò)期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，則為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容

28、易快速改進(jìn)，則為紅燈，需要最多的關(guān)注。 對(duì)出現(xiàn)黃燈和紅燈的績(jī)效指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時(shí)制定改善舉措；在整體季度績(jī)效指標(biāo)的表現(xiàn)以及對(duì)警示指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上可以制訂季度的績(jī)效監(jiān)控報(bào)告,績(jī)效監(jiān)控記錄表,績(jī)效指導(dǎo)記錄工具績(jī)效指導(dǎo)記錄表,在尋求主管績(jī)效指導(dǎo)前，員工需要對(duì)每次的溝通有明確的議題； 記錄溝通中的要點(diǎn)，例如：?jiǎn)T工的想法以及主管提供的反饋意見； 記錄雙方達(dá)成的行動(dòng)計(jì)劃以及所需的資源要求； 該季度績(jī)效指導(dǎo)的累積會(huì)成為員工績(jī)效考核時(shí)的重要參考之一,當(dāng)出現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題或其它個(gè)人無(wú)法解決的工作困惑時(shí)，員工可以向管理者求助，主動(dòng)積極地尋求解決問(wèn)題的方法和資源,績(jī)效指導(dǎo)記錄表,目錄,陜西

29、移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo) 績(jī)效考核與評(píng)估 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn),績(jī)效考核和評(píng)估流程圖,人力資源部,考核人,考核人的直接上級(jí),公布績(jī)效考核制度、輔導(dǎo)及監(jiān)控進(jìn)度,對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)估，填寫相應(yīng)的績(jī)效考核評(píng)分表,與被考核人溝通績(jī)效結(jié)果和未來(lái)發(fā)展建議,雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果,否,是,聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果,結(jié)束,將績(jī)效考核結(jié)果用于發(fā)放績(jī)效工資,被考核人,收集績(jī)效相關(guān)數(shù)據(jù),開始,被考核人自評(píng),員工需要對(duì)當(dāng)期的整體績(jī)效情況作出自我評(píng)價(jià)，同時(shí)思考下一階段的能力發(fā)展

30、和績(jī)效水平的提高計(jì)劃,根據(jù)每個(gè)指標(biāo)根據(jù)實(shí)際值以及預(yù)先設(shè)定的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量當(dāng)期的績(jī)效完成情況； 完成對(duì)階段績(jī)效完成情況的自我評(píng)價(jià)： 總體績(jī)效指標(biāo)的完成情況； KPI實(shí)際值與目標(biāo)值差異的原因，如可能是市場(chǎng)/行業(yè)環(huán)境的問(wèn)題，可能是自身能力上的原因，也可能是其他原因； GS實(shí)際完成情況是否完全符合上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求； 與主管進(jìn)行績(jī)效結(jié)果和差異原因的溝通，制訂下一步改善/提高的行動(dòng)計(jì)劃,員工績(jī)效考核評(píng)分表（示例,溝通的必要內(nèi)容,考核期內(nèi)績(jī)效目標(biāo)的完成情況，績(jī)效表現(xiàn)的自我評(píng)估結(jié)果，自我評(píng)估結(jié)果的理由； 對(duì)績(jī)效目標(biāo)及其結(jié)果的看法，以及對(duì)考核人提出的績(jī)效表現(xiàn)總體評(píng)估結(jié)果的看法； 在考核期內(nèi)的績(jī)效提升和能力發(fā)展

31、計(jì)劃執(zhí)行的完成情況，如沒有完成，是什么原因？ 自我感知哪些能力在考核期內(nèi)表現(xiàn)出哪些長(zhǎng)處和不足？ 對(duì)目前工作有哪些看法，在能力和績(jī)效提升方面有何設(shè)想,做為保證績(jī)效考核成效的重要因素，員工可以從以下溝通議題和管理者進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的溝通,目錄,陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告 績(jī)效管理優(yōu)化方案 績(jī)效管理理念 績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績(jī)效管理體系優(yōu)化方案 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo) 績(jī)效考核與評(píng)估 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn),考核結(jié)果的應(yīng)用是多領(lǐng)域的,員工應(yīng)把注意力放在重要事情上 員工努力發(fā)揮其最大潛力,考核 結(jié)果,調(diào)薪,績(jī)效工資,培訓(xùn)發(fā)展,晉升與淘汰,種類,制訂依據(jù),個(gè)人績(jī)效 員工

32、薪資在帶寬中位置,個(gè)人績(jī)效 部門績(jī)效 公司績(jī)效,員工能力與職位能力對(duì)比,員工能力 績(jī)效水平,對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定職責(zé)的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，體現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值,發(fā)放給個(gè)人績(jī)效的優(yōu)良者，對(duì)于個(gè)人績(jī)效普通者也會(huì)給以一定績(jī)效工資，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績(jī)效落后者則沒有績(jī)效工資 績(jī)效工資的多少必須結(jié)合公司整體績(jī)效的達(dá)成狀況，在整體績(jī)效不佳時(shí)可以停發(fā)此部分工資，但必須與員工明確溝通,對(duì)能力評(píng)估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會(huì),根據(jù)員工能力、績(jī)效水平和工作需要確定具體的人員升降,解釋,員工績(jī)效的評(píng)估結(jié)果需要與其他各項(xiàng)人力資源工作建立明確的聯(lián)系,考核結(jié)果應(yīng)用之一績(jī)效工資,1. 根據(jù)公司、部門

33、和員工的績(jī)效得分加權(quán)算出部門經(jīng)理和部門員工的績(jī)效總得分 績(jī)效總得分的計(jì)算方法： 部門經(jīng)理/直屬單位主任績(jī)效總得分本部門/中心績(jī)效得分50%+省公司績(jī)效得分50% 部門員工個(gè)人績(jī)效總得分個(gè)人績(jī)效得分60%部門績(jī)效得分20%公司績(jī)效得分20% 中心員工個(gè)人績(jī)效總得分個(gè)人績(jī)效得分60%科室績(jī)效得分15%中心績(jī)效得分15%公司績(jī)效得分10% 2. 遵循正態(tài)分布的原則得出個(gè)人的績(jī)效等級(jí) 正態(tài)分布原則和方式與現(xiàn)狀相同,等級(jí) 示例,考核結(jié)果應(yīng)用之一績(jī)效工資（續(xù),3. 根據(jù)個(gè)人績(jī)效等級(jí)和員工職位等級(jí)得出個(gè)人績(jī)效工資比例,4. 計(jì)算員工個(gè)人績(jī)效工資（有待人力資源部對(duì)人工成本進(jìn)行測(cè)算后再確定） 員工績(jī)效工資 崗位

34、職級(jí)工資月標(biāo)準(zhǔn)考核期出勤月數(shù)(個(gè)人績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)比例60%+部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)比例40,考核結(jié)果應(yīng)用之二調(diào)薪,注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)公司高管層根據(jù)市場(chǎng)薪資增長(zhǎng)狀況和公司經(jīng)營(yíng)狀況最終決策,根據(jù)年終員工績(jī)效等級(jí)，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度 在薪值區(qū)間位置相同的員工，年終績(jī)效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度 公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場(chǎng)的調(diào)薪幅度，如左圖中的8 年終績(jī)效結(jié)果為不佳的員工將酌情降薪,員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人績(jī)效等級(jí)、薪值區(qū)間位置和公司薪酬策略（市場(chǎng)調(diào)薪幅度）而定,年度調(diào)薪表示例,考核結(jié)果應(yīng)用之三晉升、淘汰及培訓(xùn)發(fā)展,中等,欠佳,良好,良好,優(yōu)秀,

35、良好,能力評(píng)估,超出期望,符合期望,尚需發(fā)展,完成目標(biāo),超越目標(biāo),沒有完成,績(jī)效指標(biāo),中等,良好,提升,有潛能,淘汰或降職,培訓(xùn),淘汰曲線,企業(yè)發(fā)展線,建議在制定了明確的能力要求之后，例如：設(shè)計(jì)完成了陜西移動(dòng)的能力模型之后，結(jié)合員工能力和績(jī)效的表現(xiàn)，從而確定提升哪些員工、對(duì)哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職,績(jī)效和能力都超標(biāo)的員工應(yīng)列入公司的核心人才庫(kù)，符合晉升的標(biāo)準(zhǔn)，也是公司重點(diǎn)保留的對(duì)象； 績(jī)效出色而能力尚需發(fā)展的員工需要在培訓(xùn)上多下功夫；而績(jī)效不足而能力超標(biāo)的員工則需考慮多種發(fā)展方式，如職位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等； 績(jī)效和能力都不足的員工是要逐漸淘汰和降職的對(duì)象，可以給予一定時(shí)間的觀察，如果無(wú)明顯改善則啟動(dòng)淘汰或降職措施，幫助其更換更合適的工作。整體年度淘汰比例控制在3%左右,考核結(jié)果應(yīng)用之四非貨幣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式,獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式,如何運(yùn)用這個(gè)認(rèn)可方式,頻率,由誰(shuí)給予認(rèn)可,最佳員工評(píng)選和獎(jiǎng)勵(lì),各個(gè)部門推薦績(jī)效優(yōu)秀的員工