供電公司實施職工素質(zhì)工程經(jīng)驗材料

1、供電公司實施職工素質(zhì)工程經(jīng)驗材料供電公司實施職工素質(zhì)工程經(jīng)驗材料實施職工素質(zhì)工程,建立健全激勵機制為切實提高職工綜合素質(zhì) , 提高職工工作的積極性 , 進而提高安全供電工作的整體效率 , 供電 公司在職工中實施了職工素質(zhì)工程,開展了“安康杯“競賽活動,以培養(yǎng)和造就一支符合電力企 業(yè)發(fā)展的職工隊伍為目標,大力實施素質(zhì)工程開創(chuàng)?，F(xiàn)就職工在學(xué)習(xí)技術(shù)、鉆研業(yè)務(wù)激勵機 制探索討如下。一、我公司職工當前的人力資源現(xiàn)狀。我公司現(xiàn)有職工 131 名,其中男職工占 44%;女職工占 56%;助理工程師兩人,技師 3 人。 二、存在問題通過近兩年職工素質(zhì)工程在我公司的實施 , 以及“ 創(chuàng)爭 “ 活動的不斷深入開展

2、 , 可以看到 , 目前 我公司職工結(jié)構(gòu)層次管理中存在以下幾個突出問題,造成了一定程度上的工作效率不高,阻礙 了發(fā)展。主要存在問題為：1、 大部分職工工作的積極性不高,工作處于“要我工作“境地,主動性缺乏;2、 “ 同工不同酬 “ 在一般操作性崗位體現(xiàn) ,會挫傷一部分職工的積極性 , 雖然近年有所緩解 ,但 實際差別依然存在;3、 專業(yè)技術(shù)系列的實施,明確了專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展方向,調(diào)動了一部分職工的工作積極性。 可相對管理系列而言 , 沒有具體的發(fā)展方向 , 各方面待遇偏低 , 會挫傷一些具有管理才能的骨 干的積極性;4、 機構(gòu)的設(shè)置較為多變;5、 一線干部、一線職工對于日常工作與重點工作的概

3、念不深,容易眉毛胡子一把抓,既不利于 工作,也不利于職工的培養(yǎng)及骨干的選拔。6、 業(yè)務(wù)干部的監(jiān)控缺乏力度,對于業(yè)務(wù)干部的考核過于重業(yè)績,而忽視了道德品質(zhì)的教育與考 核,對于百年基業(yè)的創(chuàng)立不利。7、 激勵的方式方法較為簡單化,沒有從深層次去討論、去挖掘人的需求,加薪、提工資、晉升 并不是唯一的激勵手段。三、針對以上情況,公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)調(diào)研,采取以下辦法1、 領(lǐng)導(dǎo)親自向職工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝,一對一的親自致謝或書面致謝,可以提高職工對 自我成績的滿足感以及對下一個成績?nèi)〉玫募毙韪小?、 每月的 5 號定為職工心聲日,認真傾聽職工的心聲。3、 對個人、部門及組織的杰出表現(xiàn) ,提供明確的回饋,更

4、加偏重于物質(zhì)回饋,因為這符合人的 基本需求。4、 積極創(chuàng)造一個開放、信任及有趣的工作環(huán)境 , 鼓勵新點子和積極的主動性。現(xiàn)在的職工 , 多數(shù)埋頭苦干,敢于大膽進言的職工少之又少,部分單位形成這種情況：年紀大的職工不愿意 向部門的領(lǐng)導(dǎo)吐露心里的真實想法 ,年紀輕的職工對領(lǐng)導(dǎo)卻又有著懼怕的情緒 , 因此 ,創(chuàng)造開 放、信任的工作環(huán)境就顯得猶為重要。5、 讓職工參與決策,并非廣泛參與,這里的決策主要是那些對其有影響的決定。6、 肯定、獎勵及升遷等,都應(yīng)以個人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎(chǔ)。7、 提供職工學(xué)習(xí)新知及成長的機會,告訴職工在我公司的總體目標下,管理者如何幫助其完成 個人目標,建立管理者與每位職工的伙伴關(guān)