項目管理教程【高級課堂】

1、IT項目管理教程,課時安排,第一部分 項目管理的基本概念,第二部分 IT項目的管理,第一部分 項目管理的基本概念,第一章 項目與項目管理,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,第一部分 項目管理的基本概念,第一章 項目與項目管理,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,第一章 項目與項目管理,什么是項目？ 什么是項目管理？ 項目管理的五個因素是什么? 項目管理的九大知識體系是什么,討論問題,第一章 項目與項目管理,第一節(jié) 什么是項目？ 一、項目的定義 所謂項目，就是在既定的資源和要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù),第一章

2、 項目與項目管理,二、項目的特點 (1)明確的目標(biāo) 其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)。 不少IT項目的目的只是“因為別人有的，我也要有”，這對項目是致命的。 (2) 項目是一次性的。 對于IT項目而言，開發(fā)一個系統(tǒng)，實施一個系統(tǒng)都是一次性工作。一旦完成了，就無須重復(fù)了,第一章 項目與項目管理,3) 資源成本有限性。 項目的實施往往需要調(diào)動和消耗來自內(nèi)部、外部、各個部門的人力、物力、設(shè)備、資金等資源，而且項目需要在有關(guān)資源（如時間、費用）的限制下完成。 (4) 項目要有一個主要發(fā)起人或客戶。 大部分項目都會有許多項目利益相關(guān)者或干系人，但其中必須有一個主要發(fā)起人，一般都

3、是由項目發(fā)起人對下提供方向和資助,第一章 項目與項目管理,5) 項目含有不確定性。 這就是項目的風(fēng)險性。項目的不確定性體現(xiàn)在項目開始時人們很難確切地定義項目的目標(biāo)，或準(zhǔn)確地估計完成項目所需的時間和成本支出，還體現(xiàn)在項目過程中的不可預(yù)計的情況層出不窮。也正是由于這種不確定性才是項目具有挑戰(zhàn)性的主要原因之一,第二節(jié) 什么是項目管理？ 一、項目管理的定義 項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。 即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo),第一章 項目與項目管理,第一章 項目與項目管理,二、

4、項目管理的特性 項目管理區(qū)別于一般企業(yè)管理有如下一些特征： (1) 對象：項目管理的對象是項目，一般企業(yè)管理的對象是作業(yè)(Operating); (2) 目標(biāo)：項目管理的目標(biāo)是確保項目能夠成功。而一般企業(yè)管理的目標(biāo)是使每個作業(yè)都能高效率地展開，以求企業(yè)達到一定的經(jīng)濟效益,第一章 項目與項目管理,3) 內(nèi)容：項目管理在達到項目成功的目標(biāo)中，包括了項目的界定管理、項目的組織管理、項目的質(zhì)量管理、項目的費用管理和項目的時間管理等內(nèi)容，而且每一項管理都含有風(fēng)險。一般企業(yè)管理其內(nèi)容也許更豐富，涉及面更廣，但它的風(fēng)險性比較小; (4) 過程：項目管理非常強調(diào)其過程性。一般來講項目都有一個生命周期，項目管理

5、過程也就是項目在整個生命周期中的管理。它包括項目的發(fā)起，項目設(shè)計評價，項目實施、控制，項目結(jié)束、停止等整個過程。而一般企業(yè)管理強調(diào)的是創(chuàng)造一個穩(wěn)定的環(huán)境，使各項作業(yè)能以最高的效率進行，側(cè)重于作業(yè)點的效率,第一章 項目與項目管理,5) 責(zé)任：項目管理強調(diào)對整個項目的負(fù)責(zé)，所有項目組織中的人無一例外，這些來自不同部門的人員，匯聚在一起的唯一理由是為了實施這個目標(biāo)，所以比起個人或者部門的責(zé)任，更重要的是保證項目成功的責(zé)任。一般企業(yè)管理中強調(diào)分工，強調(diào)各部門按作業(yè)規(guī)范做好自己的本職工作，所以責(zé)任在其規(guī)定的作業(yè)范圍內(nèi)； (6) 手段：項目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企業(yè)管理方法。比如，在時間管

6、理上，項目管理側(cè)重于用計劃評審技術(shù)(PERT)及關(guān)鍵路徑法(CPM),而普通企業(yè)管理強調(diào)的是計劃控制。又如，普通企業(yè)管理強調(diào)成本管理，而項目管理強調(diào)費用控制,第一章 項目與項目管理,第三節(jié) 項目管理的五大因素 (1) 項目的界定（范圍）管理； (2) 項目的時間管理； (3) 項目的費用管理； (4) 項目的質(zhì)量管理； (5) 項目的組織管理,以組織管理為核心,第一章 項目與項目管理,第四節(jié) 項目管理的九大知識體系,第一章 項目與項目管理,圖1.2 項目管理的知識體系,項目整體管理包括的這些程序，要求確保對項目的各種要素進行正確的協(xié)調(diào)。為滿足或超越項目參與者的需要和原望，它包括在相互沖突的目標(biāo)

7、和眾多的任選目標(biāo)中權(quán)衡得失,第一章 項目與項目管理,圖1.2 項目管理的知識體系,項目界定管理包括的程序，要求能確保該項目所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求，從而促使項目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制項目包括的內(nèi)容,第一章 項目與項目管理,圖1.2 項目管理的知識體系,項目時間管理就是要采用科學(xué)的方法對項目范圍所包括的活動及其之間的相互關(guān)系進行分析，對各項活動所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內(nèi)合理的安排和控制活動的開始和結(jié)束時間,第一章 項目與項目管理,圖1.2 項目管理的知識體系,項目費用管理主要與完成活動所需資源成本有關(guān)。然而，項目成本管理也考慮決策對項目產(chǎn)品的使用成本的影

8、響,第一章 項目與項目管理,圖1.2 項目管理的知識體系,項目質(zhì)量管理包含一些程序，它要求保證該項目能夠兌現(xiàn)它的關(guān)于滿足各種需求的承諾。它包括“在質(zhì)量體系中，與決定質(zhì)量工作的策略、目標(biāo)和責(zé)任的全部管理功能有關(guān)的各種活動，并通過諸如質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量提高等手段來完成這些活動,第一章 項目與項目管理,圖1.2 項目管理的知識體系,項目人力資源管理包括一些程序，要求充分發(fā)揮參與項目的人員的作用，包括所有與項目有關(guān)的人員-項目負(fù)責(zé)人、客戶、為項目作出貢獻的個人及其他人員,第一章 項目與項目管理,圖1.2 項目管理的知識體系,項目溝通管理包括為了確保項目信息及時適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配

9、置所必須的過程,第一章 項目與項目管理,圖1.2 項目管理的知識體系,項目風(fēng)險管理是指對項目風(fēng)險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容,第一章 項目與項目管理,圖1.2 項目管理的知識體系,項目采購管理包括從執(zhí)行組織之外獲取貨物和服務(wù)的過程。為了簡便起見，貨物和服務(wù)統(tǒng)稱為產(chǎn)品,第一部分 項目管理的基本概念,第一章 項目與項目管理,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,項目管理三個層次的不同涵義 項目管理的過程 項目管理的組織環(huán)境 項目管理的文化環(huán)境 項目管理的社

10、會經(jīng)濟環(huán)境,討論問題,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,項目管理是項目成功地完成并實現(xiàn)其企業(yè)目的的過程。此過程有三維： (1) 項目的管理要素； (2) 達到項目目標(biāo)的管理過程； (3) 項目管理過程所涉及的層次。 第一維體現(xiàn)了項目一詞； 第二維體現(xiàn)了管理一詞； 第三維將項目和管理聯(lián)系在一起，并將項目與外界環(huán)境相連接,第一節(jié) 項目管理過程的三個層次,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,項目管理的要素,根據(jù)項目目的,確定項目內(nèi)容,導(dǎo)出項目組織,明確技術(shù)規(guī)格或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),進行費用估算,估算時間進度 分析時間利用率,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,第二節(jié) 項目管理過程 項目管理過程有三種方式： (1) 傳統(tǒng)管理方

11、式； (2) 面向問題的循環(huán)方式； (3) 項目管理生命周期方式,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,傳統(tǒng)方式如圖2.2所示，將管理的五個基本要素(計劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制、實施)進行綜合,圖2.2 五要素項目管理,計劃需要完成的工作,為完成這些工作組織相應(yīng)資源,分配工作給有關(guān)人員實施項目內(nèi)容,控制項目進程以達到計劃要求,領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)人員組成的項目組,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,面向問題的循環(huán)方式是把項目目標(biāo)看作為一個有待解決的問題，并且應(yīng)用結(jié)構(gòu)分解方法，把所要解決的問題分成十步，循環(huán)往復(fù)，如圖2.3所示。它所對應(yīng)的管理過程如表2.1所示,圖2.3 面向問題循環(huán)十步驟,確定其給企業(yè)(組織)可能提供利潤機

12、會,有關(guān)獲利機會的信息,推定獲利機會的價值和潛在利潤,確定實現(xiàn)機會和利潤的幾個途徑,確定實現(xiàn)解決方案的投資費用，成功概率和利潤水平,評估選擇最有利的解決方案,將項目所選用的解決方案通知給有關(guān)部門,完成詳細(xì)設(shè)計、制定計劃、凍結(jié)設(shè)計,工作責(zé)任授權(quán)、分配任務(wù)到工作組、履行計劃、控制過程,監(jiān)控計劃的完成，以保證所要解決的問題和利潤的獲得,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,按項目管理生命周期方式，可以分成四個階段：萌芽期(建議和開始)、生長期(設(shè)計與評價)、成熟期(實施和控制)和衰亡期(結(jié)束和停止)。如表2.2是項目生命周期四個階段一覽表,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,表 2.2 項目管理生命周期四階段概覽

13、,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,項目管理過程三種方法的總結(jié),第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,三、項目的層次結(jié)構(gòu) 頂層（綜合層）：確定項目所應(yīng)達到的要求；功能設(shè)計（流程圖，表達每個主要處理單元的輸入輸出） 中間層（戰(zhàn)略管理層）：確定達到總體目標(biāo)必須經(jīng)過的里程碑；系統(tǒng)設(shè)計（每個子程序要實現(xiàn)什么目標(biāo)，怎樣進行數(shù)據(jù)處理，需要什么硬件支撐） 戰(zhàn)術(shù)層（作業(yè)層）：詳細(xì)確定各工作包內(nèi)所有活動的安排；項目設(shè)計（數(shù)據(jù)格式設(shè)計、每個子程序要怎樣達到各自的目的，以及硬件的詳細(xì)規(guī)格,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,第三節(jié) 項目管理的環(huán)境 一個項目完成通常需要對項目所依存的大環(huán)境有著敏感的認(rèn)識和正確的理解。 項目環(huán)境主要有：

14、組織環(huán)境、文化環(huán)境以及社會經(jīng)濟環(huán)境等,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,1) 第一環(huán)境是組織環(huán)境,項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和 個人。 項目管理團隊必須積極識別項目干系人，確定他們的需要和期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成功。 成功的項目經(jīng)理都會與項目干系人建立良好的合作關(guān)系，以確保項目的實施有一個良好的組織環(huán)境,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,項目干系人包括,業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目班子成員極其家庭成員、政府機構(gòu)和媒體、市民和社會團體整個社會。 主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者,第二章 項目管

15、理的內(nèi)涵和環(huán)境,2) 第二環(huán)境是文化環(huán)境 項目的實施會帶來一系列變化，因為項目是為了實現(xiàn)一種變革，而項目所引起的變化有兩種類型。 技術(shù)變化：及組織的技術(shù)或物理環(huán)境的變化，如土木工程項 目、機械工程項目、信息工程項目等。 文化變化：即組織自身的文化變化。如組織中相關(guān)人員的技能、價值觀和知識水平的變化，作業(yè)方式的變化，組織機構(gòu)的變化等,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,而項目經(jīng)理既要具有技術(shù)管理技能，又要具有人事管理才能。正是受變化影響的人員 (用戶和股東)才最終判定項目的成敗，而文化變化對他們有著巨大的影響。項目經(jīng)理要求能在管理中進行文化變化的管理，使更多的人能夠參與變化的過程，使他們更容易地接受這

16、些變化。 (3) 第三環(huán)境是項目的社會經(jīng)濟環(huán)境 包括與項目有關(guān)的法律和標(biāo)準(zhǔn)，國內(nèi)國際的經(jīng)濟環(huán)境，本行業(yè)中技術(shù)發(fā)展趨勢，國家的宏觀政策以及有關(guān)金融、稅收、財政政策等,第一部分 項目管理的基本概念,第一章 項目與項目管理,第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,企業(yè)中的三個流 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的定義 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理必要性 項目發(fā)起的四項標(biāo)準(zhǔn)（BANC） IT項目中不同委托人的角色 演繹法與歸納法的不同 用歸納法來看IT技術(shù)的新觀點,討論問題,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,第三章 企業(yè)信息系統(tǒng)的項目管理,第一節(jié) 企業(yè)管理信息系統(tǒng) 一、企業(yè)運營的三個流 任何

17、一個企業(yè)都存在著三個流：物流、資金流、信息流。 物流：就是指企業(yè)從外界環(huán)境中得到所需的原材料、零部件，在企業(yè)內(nèi)部進行加工制造，產(chǎn)出社會上有需求的產(chǎn)品(服務(wù))的整個生產(chǎn)過程。所有企業(yè)有其供應(yīng)商、客戶，物流就是由供應(yīng)商流向企業(yè)，企業(yè)再流往客戶,第三章 企業(yè)信息系統(tǒng)的項目管理,資金流：而伴隨著物流的，是代表其價值的資金流。任何企業(yè)都有一個資金流的循環(huán)過程，而每循環(huán)一次，資金都應(yīng)該增加一次，這是生產(chǎn)制造的增加值。增加值中除一部分用于支付工資和管理費用外，剩下的便是交納的稅金和利潤。所以只有資金流才能真正衡量一個企業(yè)的經(jīng)營成果和經(jīng)營業(yè)績。 信息流：企業(yè)是透過信息流來反映物流和資金流的狀態(tài)和變化的,第三章

18、 企業(yè)信息系統(tǒng)的項目管理,二、企業(yè)信息系統(tǒng)的定義 以電子計算機和現(xiàn)代通信技術(shù)為基本信息處理手段，運用數(shù)字化的方法，為管理決策提供信息服務(wù)的人機系統(tǒng)，也可稱為基于計算機的信息系統(tǒng)CBIS(Computer-Based Information System,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,第二節(jié) 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,一、企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理必要性 企業(yè)信息管理系統(tǒng)的項目管理，就是探討在企業(yè)建立信息管理系統(tǒng)這個項目時，如何應(yīng)用現(xiàn)代項目管理的一些基本原理和方法，結(jié)合信息系統(tǒng)的特色，來確保企業(yè)信息管理系統(tǒng)的成功?；ㄗ钌俚腻X辦最好的事！ 企業(yè)并不十分清楚企業(yè)信息系統(tǒng)這個概念，也不明白這個

19、系統(tǒng)的范圍和建立它的目標(biāo)，更不懂得其中項目管理的原理，滿以為聘幾個計算機或者網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人員，買一些設(shè)備或軟件就可奏效，結(jié)果失敗很多,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,第三節(jié) IT項目的發(fā)起 一、項目發(fā)起 為什么非得搞企業(yè)的管理信息系統(tǒng)項目，和其他的項目管理一樣，它也要有一個契機，或者講有一個引發(fā)的過程。 發(fā)起一個項目有4項標(biāo)準(zhǔn)。這4項標(biāo)準(zhǔn)概括地提出了任何項目中必須提問并最終必須回答的關(guān)鍵問題。 我們稱這四項標(biāo)準(zhǔn)為預(yù)算權(quán)威需求周期，或稱BANC標(biāo)準(zhǔn),第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,第一是預(yù)算。即企業(yè)是否已經(jīng)把計算機管理信息系統(tǒng)的開發(fā)列入預(yù)算了，如果現(xiàn)在還沒有，那么什么時候會列入，為了能使信息

20、管理項目列入預(yù)算，我們應(yīng)該做些什么，怎樣積極地行動，才能使項目列入預(yù)算。 第二是權(quán)威。即企業(yè)里首先提出信息管理系統(tǒng)的人是否有權(quán)威，它在整個項目中將來可能扮演什么角色，是業(yè)主、決策者、用戶、還是其他。其中特別重要的是，誰是整個項目批準(zhǔn)的主要決策者。一把手工程 第三是需求。項目有沒有明確無誤，為人們所認(rèn)同的“需求”，如果沒有，得想辦法弄清楚需求,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,第四是周期。即項目何時可以得到費用啟動，項目實施，要求在怎么樣的周期中完成，只有費用落實了，項目才能啟動，但是項目啟動時又要求各方面的準(zhǔn)備工作都能做好，才能盡可能在短的周期里獲得項目成功。 所以我們說，管理信息系統(tǒng)項目的

21、發(fā)起，也必須具備上述四個條件。作為企業(yè)信息主管來講，必須了解這四項標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)中逐步地推出各類管理信息系統(tǒng)的項目，并確保能一個一個地落實，在企業(yè)中產(chǎn)生效益,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,二、項目委托人 每個項目如何明確項目的委托人。 企業(yè)的信息主管在企業(yè)實施管理信息系統(tǒng)項目中，根據(jù)項目性質(zhì)、范圍的不同，扮演著不同的角色。 對于比較大的項目，他是項目委托人，由他負(fù)責(zé)委托專業(yè)的軟件公司或計算機集成公司來承擔(dān)項目的開發(fā)。 對于某一專業(yè)領(lǐng)域的信息系統(tǒng)項目，他可能是承擔(dān)者，他負(fù)責(zé)組織企業(yè)中的有關(guān)人員組成項目組，來承擔(dān)項目的開發(fā)實施,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,根據(jù)信息系統(tǒng)項目的不同，明確委

22、托人可能出現(xiàn)如下三種情況： 情況一：委托人是某個部門。企業(yè)搞信息系統(tǒng)項目時，最常見的是某個部門委托搞一個項目。如銷售部門委托搞一個銷售處理系統(tǒng)。 情況二：多重委托人。有時會出現(xiàn)這樣的情況，一個項目會有幾個人同時聲稱他們是項目的負(fù)責(zé)人。 情況三：無人想當(dāng)項目委托人。有時也會出現(xiàn)這樣的情況。就是某些項目沒有人愿意出來當(dāng)項目委托人。特別是管理信息系統(tǒng)的功能跨越多個職能部門時，誰也不想出面來對這個項目負(fù)責(zé),第二章 項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境,表 3.1 項目委托人的來源,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,選擇或接受項目委托人時，請記住兩條簡單的經(jīng)驗： 一是讓某一個人或某一個人領(lǐng)導(dǎo)下的一個小組充當(dāng)項目委托人

23、并對項目負(fù)責(zé)； 二是這個人應(yīng)該是強有力的，并且有奉獻精神的，能投入足夠的時間和精力去成功地完成任務(wù)。 作為企業(yè)的信息主管，必須牢記上述兩條經(jīng)驗，選擇好有關(guān)項目的合適委托人，或自己當(dāng)項目委托人時能角色到位,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,第四節(jié) 正確理解和認(rèn)識計算機及信息技術(shù) 一、演繹法與歸納法 項目具備了發(fā)起的四項標(biāo)準(zhǔn)，也委派了項目的委托人，一般項目將進展到需求分析和為項目建立目標(biāo)這一步驟中。但是對于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目來講，還有必要先認(rèn)識一下計算機及其信息技術(shù)，因為企業(yè)管理信息系統(tǒng)項目都是建立在計算機及其信息技術(shù)的應(yīng)用上的，任何對計算機及其信息技術(shù)的誤解，都會造成項目的失敗。而人們對計

24、算機及其信息技術(shù)的誤解幾乎到處都是。 80年代，美國的服務(wù)業(yè)用于自動化的投資令人吃驚地達到8000億美元。但在那個階段白領(lǐng)階層的生產(chǎn)率卻下降了3%就業(yè)人數(shù)的增加超過了產(chǎn)出量的增加,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,許多企業(yè)安裝了大型主機系統(tǒng)，用在計算機職員、分析員、程序員和軟件上的投資很高，但在有的情況下，卻出現(xiàn)了投資的凈負(fù)回報。 美國財富雜志的一篇評論中寫道：“用大量無用的信息削弱了高層管理的能力，中層管理者也成了資料的奴隸.。簡報厚得讓高層管理人員不得不放棄閱讀，取而代之的是他們完全依靠職員對他們進行填鴨，然后再用這些東西在會議上嚇唬他們的下屬.?！?為什么會產(chǎn)生這些事與愿違的現(xiàn)象？主要

25、是我們對計算機及其信息技術(shù)的理解，用的是演繹的方法。 大多數(shù)主管人員和管理人員都熟悉如何用演繹法來思考問題。他們擅長于先確定問題和問題的范圍，然后尋找解決問題的各種不同的方法并對它們進行評估，從中找出一個合適的解答,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,我門經(jīng)常會聽到一些主管講，“這項工作太繁瑣，讓計算機來幫助我們做？”、“這項工作有問題請計算機的人員來幫助考慮能不能由計算機來解決”、“我們怎樣才能利用計算機和信息技術(shù)的潛力來加強、革新或改進我們現(xiàn)有的工作？”諸如此類的，都是我們對計算機及信息技術(shù)的看法犯了一個根本性錯誤。那就是他們都是通過他們目前的工作流程的透鏡來看待技術(shù)的，從而患上短視癥。

26、即使像IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯.J.沃森也曾經(jīng)受到這種短視癥的懲罰。他曾經(jīng)宣稱，全世界對處理數(shù)據(jù)的計算機的需求總量最多不超過50臺。 用演繹法來看待技術(shù)，不僅會導(dǎo)致人們忽視有關(guān)技術(shù)的真正的重要意義，還會使他們滿足于現(xiàn)有的技術(shù)，對技術(shù)無足輕重的、無意義的應(yīng)用感到興奮,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,要了解計算機及信息技術(shù)的潛在力量并認(rèn)識到其應(yīng)用價值，需要用歸納法的思維。即首先要能物色到一種強有力的解決方法，然后再去尋找他能解決哪些問題，而有些問題是企業(yè)茫然無知的。也就是我們對類似于計算機及信息技術(shù)這樣的新技術(shù)，要問的問題是，“我們怎樣才能利用這些技術(shù)，使我們能做過去所未曾做的事?！币驗榧夹g(shù)給

27、自己創(chuàng)造了以前夢想不到的用途。法國經(jīng)濟學(xué)家讓.巴蒂斯特.薩依曾論述過，在許多情況下，供給會創(chuàng)造它自己的需求。 對于計算機及其信息技術(shù)，就如同對待其他新技術(shù)一樣，我們要正確理解和認(rèn)識的是它的潛力和它能幫我做哪些我們想做而又做不到的事或未曾想到過要做的事。這就需要用歸納法的思維。 下面我們不妨用歸納法來重新認(rèn)識一下計算機及信息技術(shù),第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,二、對信息技術(shù)的若干新認(rèn)識 計算機及信息技術(shù)是具有突破性的技術(shù)，他能使我們打破限制我們指導(dǎo)工作的陳規(guī)，而創(chuàng)造出新的工作規(guī)則，而這是我們開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)項目中所謀求的,第三章 企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理,目 錄,第一部分 項目管理的

28、基本概念,第二部分 IT項目的管理,第二部分 IT項目的管理,第一章 IT項目的界定管理,第二章 IT項目的組織管理,第二部分 IT項目的管理,第一章 IT項目的界定管理,第二章 IT項目的組織管理,第一章 IT項目的界定管理,第一節(jié) 項目的界定 一、項目的界定 像其他項目管理一樣，IT項目管理的項目界定管理是項目主要的成功因素。所謂項目界定，就是確定項目的范圍。 我們把項目的界定管理定義為：對項目包括什么和不包括什么的定義和控制過程,第一章 IT項目的界定管理,界定管理分四個基本階段： (1)通過項目的目標(biāo)產(chǎn)生項目的基本概念（項目定義）； (2)通過工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)確定項目的范圍； (

29、3)授權(quán)和執(zhí)行工作，并監(jiān)控進程； (4)建立設(shè)施以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，并獲得收益。 而對企業(yè)的IT項目，第四階段是建立必要的硬件、軟件系統(tǒng)，以實施功能，獲得業(yè)績上的提高。四個階段中，最重要的是第一階段，因為這一階段所犯的錯誤以后再也無法更改。 所以我們先來講述IT項目的定義,第一章 IT項目的界定管理,第二節(jié) 定義項目 項目界定管理的第一階段是定義項目。項目的定義把項目要完成的工作與項目業(yè)主企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，為了達到此目標(biāo)，首先需要確定業(yè)主的需求，明確期望，滿足這些需求所需的設(shè)施，并確定建立這些設(shè)施所需要實施的工作。 一、業(yè)主的需求 應(yīng)該定義的業(yè)主需求有以下三種： (1) 目的 (2) 界定

30、 (3) 目標(biāo) 目的是對將要達到的企業(yè)需求的描述,第一章 IT項目的界定管理,界定是對怎樣滿足目的的最初和較高層次的描述。界定包括兩部分： (1)在項目界定范圍之內(nèi)的工作，并通過這些工作來解決問題，獲得收益； (2)不在項目界定范圍之內(nèi)的工作 對企業(yè)IT項目管理而言，界定也非常重要因為界定構(gòu)成了問題解決過程的關(guān)鍵步驟，指明了人們籌劃項目定義的整個過程，顯示了人們是怎樣達到目標(biāo)的。而目標(biāo)是判定項目是否成功完成的定性和定量指標(biāo),第一章 IT項目的界定管理,一、需求調(diào)查的基本原則 在籌劃或?qū)嵤㊣T項目的早期，為了能捕捉業(yè)主的需求，一般都需要做需求調(diào)查，或稱需求分析。需求調(diào)查是一個理解當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程、

31、找出問題，幫助業(yè)主理清需求的過程。 在這個過程中，又很多方法可以幫助項目組成員去工作，如流程圖法等。但這里有兩點特別需要強調(diào)，一是理解現(xiàn)有系統(tǒng)而不是分析現(xiàn)有系統(tǒng)，二是理解流程而不是了解部門的職能。 為什么是強調(diào)理解而不是分析呢？因為IT項目的實施，切忌用計算機來使原來手工工作自動化，而是需要從歸納法思維出發(fā)，尋找一個更合理的工作方法，讓信息系統(tǒng)做那些人們想做而無法做的事，或人們根本還沒有想到要做的事,第一章 IT項目的界定管理,另外，在理解現(xiàn)有系統(tǒng)中，要把流程作為主要對象來理解。在需求調(diào)查中，最常采用的辦法是各部門去開座談會，了解他們的現(xiàn)有作業(yè)。 還有在需求調(diào)查時，一定要有一個抽象過程。也就是

32、要把具體業(yè)務(wù)處理流程背后的本質(zhì)功能抓住。如何能把日常的業(yè)務(wù)處理作業(yè)，經(jīng)過理解，抽象出更本質(zhì)的東西，也就是非常重要的技能。需求調(diào)查要培養(yǎng)這樣的技能,第一章 IT項目的界定管理,第三節(jié) 工作分解結(jié)構(gòu)WBS 一、WBS的基本方法 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS, Work Breakdown Structure)是為了管理和控制的目的而將項目分解成易于管理部分技術(shù)。它按等級把項目分解成子項目，子項目再分解成更小的工作單元，直至最后分解成具體工作(和工作包)。 工作分解結(jié)構(gòu)使用的就是我們?nèi)粘Ｉ钪谐Ｓ玫膯栴}解決方法，把難的(或復(fù)雜的)問題分解成許多小的(或簡單的)問題，然后從中找出答案來。它體現(xiàn)了思維的規(guī)律。正

33、如數(shù)學(xué)大師笛卡爾所述，把我遇到的每一種困難的事物盡可能地劃分成許多部分，而每一部分都較易解答。WBS是項目管理的骨架。它是下列工作的基礎(chǔ),第一章 IT項目的界定管理,1) 定義工作范圍； (2) 定義項目組織； (3) 設(shè)定項目產(chǎn)物的質(zhì)量和規(guī)格； (4) 估算和控制費用； (5) 估算時間周期和安排進度。 在具體工作時，要制定一個好的工作分解結(jié)構(gòu)有一些基本原則需遵循： (1) 一個單位工作任務(wù)只能在WBS中出現(xiàn)一個地方； (2) 一個WBS的工作內(nèi)容是其下一級各項工作之和； (3) WBS中的每一項工作都只由一個人負(fù)責(zé)，即使這項工作要多人來做，也是如此,第一章 IT項目的界定管理,4) WBS

34、必須與工作任務(wù)的實際執(zhí)行過程相一致。WBS首先應(yīng)當(dāng)服務(wù)于項目組，可行的話，再考慮別的什么目的； (5) 項目組成員必須參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與； (6) 每一個WBS項都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解該項包括的和不包括的內(nèi)容； (7) 還必須讓W(xué)BS具有一定的靈活性以適應(yīng)無法避免的變更需要。 如圖4.1是用圍繞項目產(chǎn)品進行WBS展開的分解圖，而圖4.2是按項目展開的階段展開的分解圖。說得是同一個企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)組建項目,第一章 IT項目的界定管理,圖4.1 WBS示例(以產(chǎn)品分,第一章 IT項目的界定管理,圖4.2 WBS示例(以項目階段分,第一章 IT項目的界定管理,二、IT項目的WBS

35、結(jié)構(gòu) 按照上述思維方式，在企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理中，引入工作分解結(jié)構(gòu)方法，對項目的界定和項目管理都將產(chǎn)生很大的影響。 我們不妨以上企業(yè)的內(nèi)部因特網(wǎng)工程為例，通過WBS方法來進行分解(見圖4.3,第一章 IT項目的界定管理,圖4.3 項目WBS,第一章 IT項目的界定管理,三、工作分解結(jié)構(gòu)詞典 在對項目進行工作分解后，還需要編制一本工作分解結(jié)構(gòu)詞典。它是一套WBS的單元說明，通常包括： 單元編號(編碼)； 按順序列出的單元的標(biāo)識、定義和目標(biāo)； 摘要敘述要完成的工作以及該單元與其他單元的關(guān)系。 總之，項目經(jīng)理在規(guī)劃和控制其項目過程中，工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是非常有用的工具。通過編制完整的WBS

36、，確定了項目的總目標(biāo)，并明確了各項單獨工作(部分)與整個項目(整體)的關(guān)系,第一章 IT項目的界定管理,第四節(jié) 里程碑計劃 通過項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)方法把一個IT項目逐層分解成若 干層次的工作包后，我們可以進行相應(yīng)的里程碑計劃的編制。 一、里程碑的意義 里程碑，顧名思義是指在項目實施的過程中，由于一般周期都比較長，在某些階段性的地方能有一些中間性的成果標(biāo)志，說明項目已經(jīng)進行到什么程度，一則用于監(jiān)測進程，二則用于鼓舞人心。 根據(jù)一般的經(jīng)驗來講，一個企業(yè)的IT項目的完成都至少要花費一至兩年的時間，為了能體現(xiàn)階段性成果，也為了便于全體項目組人員之間的協(xié)調(diào)，都需要在各個主要階段編制一些文件作為項

37、目進程中的里程碑,第一章 IT項目的界定管理,一、里程碑計劃的編制 當(dāng)項目的有關(guān)里程碑(Milestone)確定后，為了建立共同的視野，應(yīng)該讓這些里程碑體現(xiàn)在一張頁面上，以表示出項目戰(zhàn)略的清晰圖像，我們稱之為里程碑計劃。 里程碑計劃的編制形式如圖4.5所示,圖4.5 里程碑計劃,第一章 IT項目的界定管理,圖中O點代表里程碑，其間的連線代表里程碑之間的邏輯關(guān)系。因此里程碑也表示了項目的邏輯網(wǎng)絡(luò)。 在圖4.5的里程碑計劃中，每個垂直列的里程碑組合在一起就形成了工作區(qū)。這些垂直列又被稱為因果路徑(Result Paths). 借用因果路徑，我們顯然可以發(fā)現(xiàn)： 是否包括了所有工作區(qū)？ 是否給予所有工

38、作區(qū)以同樣的重視？ 里程碑計劃中的里程碑與工作區(qū)數(shù)目都是有限的。有人認(rèn)為里程碑的理想數(shù)目在15到25個之間。太少了，計劃不能給出有用的結(jié)構(gòu)；太多了，將會使計劃混亂不堪。而因果路徑最好是34個。設(shè)置里程碑?dāng)?shù)目的限度也就決定了工作包的規(guī)模。圖4.6是一個標(biāo)準(zhǔn)型的里程碑計劃。圖中的中間一欄畫出網(wǎng)絡(luò)。右邊一欄是里程碑說明，左邊一欄可用于寫明里程碑的計劃日期,第一章 IT項目的界定管理,圖4.6 開發(fā)編譯語言里程碑計劃,第一章 IT項目的界定管理,第五節(jié) IT項目的界定變更與控制 一、IT項目范圍變更的不可避免性 所有項目都存在一定的變更，特別是對IT項目來說更是如此。許多IT項目隨著客戶對信息技術(shù)及軟

39、件認(rèn)識的加深，其需求的期望值會發(fā)生變化，新的需求會不斷涌現(xiàn)，期望會不斷強化深入；許多IT項目都會用到頻繁更新的硬件和軟件；許多IT項目還會遇到原定的供應(yīng)商破產(chǎn)等意外的情況，所有這一切都要求IT項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這類變更，需要有一個正式的變更控制系統(tǒng)。 二、IT項目變更的控制 變更控制系統(tǒng)是一個正式的、文檔化的過程，用來描述項目文檔是在何時并又是怎樣發(fā)生變更的,第一章 IT項目的界定管理,表4.1 給出了一些進行項目整體變更管理的建議，對IT主管大有裨益,表 4.1 項目整體變更控制的建議,第二部分 IT項目的管理,第一章 IT項目的界定管理,第二章 IT項目的組織管理,第二章 IT項目的組織管理

40、,第一節(jié) 組織管理在IT項目中的地位 一、項目中組織管理的地位 項目的五個成功要素中，第二個必不可少的是組織管理。沒有組織，項目實施所需的資源無從保障。 項目組織管理的目的可以描述為：為承擔(dān)項目的工作而安排適當(dāng)類型的、足夠的資源(人力、物力和財務(wù)的)，以便成功地實現(xiàn)項目的目標(biāo)。 我們通常所說的有效項目管理，有五個原則，即： (1) 通過項目的結(jié)構(gòu)化分解來進行管理； (2) 面向結(jié)果，強調(diào)實現(xiàn)什么，而不是怎樣實現(xiàn)； (3) 通過工作分解結(jié)構(gòu)，在技術(shù)和人員、系統(tǒng)和組織之間進行協(xié)調(diào)平衡,第二章 IT項目的組織管理,4) 在項目涉及的所有部門之間，通過定義角色、責(zé)任和工作關(guān)系來建立一個合同契約； (5

41、) 采用一個簡明的報告結(jié)構(gòu)。 五項原則中，有三項涉及到項目的組織管理，即第(3)、第(4)與第(5)項。 二、項目組織的形式 項目組織有別于一般企業(yè)的組織。一般企業(yè)大多采用職能型組織形式，而項目組更多地采用項目型組織形式。 項目組織形式一般有以下三種： 項目單列式組織 職能型組織 矩陣型組織,第二章 IT項目的組織管理,一) 項目單列式組織,二)職能型組織,虛線內(nèi)表示參與項目活動的人員,第二章 IT項目的組織管理,三) 矩陣型組織,一般建議采用大項目組下細(xì)分若干個小項目組的方式，因為這種形式可以與上一章的工作分解結(jié)構(gòu)相結(jié)合，使組織形式與工作分解后的的子項目或者工作包相對應(yīng)，也便于進行業(yè)績考核與

42、進程控制,第二章 IT項目的組織管理,第二節(jié) 項目成員 一、組建項目組 通常你應(yīng)在形成項目工作任務(wù)分析表（WBS）的同時開始組建項目組，因為其時實施項目所需的技術(shù)已外顯。要評定你永久性成員的能力以期滿足項目需要。如果還需要這些人所不具備的技術(shù)，那就從別處物色具備這些技術(shù)的人。 一旦找到了這種來源，你就可以開始協(xié)商組建項目組。接觸每一個管理所需技術(shù)人才的人，要講究點技巧，向他們解釋項目及有關(guān)工作的性質(zhì)。如果得不到該管理人支持項目的承諾，你可另找來源或?qū)栴}提到上級管理部門以得到幫助獲取所需的人員來任職。即使有關(guān)人員已派到項目組來，你可能還需與其管理人協(xié)商。譬如說，項目也許需要技術(shù)組派多人來參與項

43、目工作，或者需要某個關(guān)鍵人員長期任職,第二章 IT項目的組織管理,挑選項目組成員有多種客觀的即技術(shù)方面的標(biāo)準(zhǔn)：已知技術(shù)能力、估計熟練程度、項目管理技巧、領(lǐng)導(dǎo)其他項目的經(jīng)驗以及對待本項目和對待一般項目的態(tài)度。但是主觀或者個人的直覺往往是最重要的譬如，以前在這一類工作上的經(jīng)驗，從其他項目主管同仁那溜聽到的話，或者與推派來參加項目組的人偶然接觸時獲得的印象等。為了確定有希望成為項目組成員的人的潛效率，你得知道下面這些關(guān)鍵問題的答案。 尋找何種有希望成為項目組成員的人: (1) 我要不要這個人為我工作？ (2) 我要不要這個人做我的同事？ (3) 我愿不愿意為這個人工作,第二章 IT項目的組織管理,二

44、、確定項目組成員的職責(zé) 為了讓項目組成員各負(fù)其責(zé)，需明文確定他們在項目組里所分擔(dān)的責(zé)任是很重要的。 有兩樣工具可以幫助你做好這件事技術(shù)編制表及責(zé)任圖。 (1) 技術(shù)編制表 每個項目都需要多種技術(shù)與對應(yīng)的工作任務(wù)相匹配。項目開始時恰當(dāng)?shù)匕讶诉x、技術(shù)與工作任務(wù)配搭好是很重要的。隨著項目的進展，有可能必須把已分的工作再分細(xì)，給已分的工作增人，或?qū)⒁恍┕ぷ鞣职鋈?。為了掌握這種靈活性，你得知道項目組里的人各有些什么技術(shù)。在多數(shù)情況下，你在這方面本來就了如指掌,第二章 IT項目的組織管理,如果你想整理項目組現(xiàn)有的技術(shù)編制的話，我們建議采用如圖 5-1所示的技術(shù)編制表。繪制一張簡明的表格，X軸上為技術(shù)即專