生產(chǎn)作業(yè)與管理個案探討大潤發(fā).ppt

1、生產(chǎn)作業(yè)與管理個案探討:大潤發(fā),授課教師:盧淵源 教授 系所:人力資源管理研究所 組別:第七組 組員: M934050005 蕭妃伶 M934050006 陳珮甄 M934050009 陳姿彣 M934050010 林依蕾 M934050012 王蕾雅,Agenda,大潤發(fā)簡介 大潤發(fā)成功的關(guān)鍵因子 訂貨與庫存管理 異常與損耗管理 供應(yīng)鏈管理 物流中心 大潤發(fā)與Walmart比較 結(jié)語,大潤發(fā)簡介,1996年八月潤泰集團(tuán)成立”大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司” 1997年第一家大潤發(fā)於桃園平鎮(zhèn)開幕,1998年9月併購亞太量販三家店,這年展店規(guī)模首次超越萬客隆 1997 年4 月進(jìn)軍中國市場，設(shè)立上海

2、大潤發(fā)及濟(jì)南大潤發(fā)等公司，分別在華東、華北及東北地區(qū)的重點城市設(shè)立量販店,大潤發(fā)簡介,1999年創(chuàng)下240億元的營收成績,硬生生將萬客隆擠下第二名寶座 2000年臺灣與中國大陸已有15家店,會員人數(shù)高達(dá)150萬人,經(jīng)常性消費人口達(dá)500萬人 中國第一家店1998 年7 月份在上海開幕，至2003年在中國的總店數(shù)已擴(kuò)增至近40 家，並擬以每年20 家的速度增設(shè)新店面，以積極介入中國的零售市場,大潤發(fā)簡介,2001 年與法國具有40 年零售流通業(yè)經(jīng)驗的法商歐尚集團(tuán)(Auchan )合資，引進(jìn)更具國際觀的營運(yùn)管理模式，為邁向國際化連鎖事業(yè)跨進(jìn)一步。 2003 年大潤發(fā)系統(tǒng)的三個品牌(大潤發(fā)、大買家及

3、亞太)共22 家分店，成為臺灣第二大品牌的量販系統(tǒng)，僅次於家樂福的31 家分店,大潤發(fā)簡介,年營業(yè)額成長率比較(2003年) 家樂福:500 億元 大潤發(fā):380 億元 營業(yè)面積 2003年量販店營業(yè)面積比重之 比較單位：,兩業(yè)者營收超過整體的60%以上,大潤發(fā)的關(guān)鍵成功因素,一、快速展店，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模 先搶佔市場後穩(wěn)定成長策略 擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模為必要條件低價競爭以量制價快速展店,增加購買力提高議價能力 二、購併、策略聯(lián)盟及異業(yè)結(jié)盟 併購亞太,東帝士,興農(nóng)累積採購力 與歐尚集團(tuán)合資引進(jìn)更國際觀的管理模式 大潤發(fā)與愛買計畫策略聯(lián)盟,大潤發(fā)的關(guān)鍵成功因素,三、超越顧客期望的服務(wù)品質(zhì) 低價競爭已不再是唯

4、一吸引消費者 必須提高服務(wù)品質(zhì)(買櫃退差價) 四、紅利集點制度 獎勵忠誠顧客及減低無效發(fā)放的成本 五、雜牌軍出奇制勝 較有自主權(quán)/但須自行累積經(jīng)營know-how 六、量販國際化 量販?zhǔn)菄H性的競賽 臺灣與大陸同步展開擴(kuò)點行動 與法國歐尚集團(tuán)合資,訂貨及庫存管理,訂單管理,POS (Point of sales)系統(tǒng)管理（單品管理） 電腦銷售點管理系統(tǒng) 各類商品銷售狀況、即時回報庫存量、明列每位會員的消費明細(xì)、發(fā)票管理、查詢訂進(jìn)退貨明細(xì)、完整的盤點清查單品庫存 用途 門市作業(yè) 單品管理及銷售管理之徹底實行 顧客情報的分析,訂單種類,聯(lián)合採購中心訂單 (2) OPL（Order Proposal

5、 List）訂單 (3) 日配訂單（永續(xù)訂單） (4) 人工訂單：主要在彌補(bǔ)OPL 訂單之不足。 (5) 緊急訂單 (6) 轉(zhuǎn)入訂單 (7) 轉(zhuǎn)出訂單：與轉(zhuǎn)入訂單相反。 訂貨作業(yè)之最高原則：管理庫存控制成本 下訂單與驗收不可隸屬同一部門，以免造成弊端,庫存管理,1. 控制庫存成本，且不影響賣場銷售 (1) 有配貨中心（Distribution Center） 庫存天數(shù)控制在15 天內(nèi) (2) 無配貨中心，倉庫與賣場在同一地點 其庫存天數(shù)約22 天25 天為最佳 2. 方便賣場補(bǔ)貨 將倉庫視為第二個賣場、分門別類予以管理，在最有效率的情況下找貨、提貨、補(bǔ)貨上架,異常管理,缺貨,1. 電腦庫存為零

6、，賣場及倉庫均無該商品 處理方法： (1) 追蹤是否已下訂單，貨未到追貨。 (2) 下緊急訂單追貨。 2. 電腦庫存不為零，但賣場架上缺貨 處理方法： 立即尋找商品或下緊急訂單追貨,負(fù)毛利,解決方法： 實際深入了解負(fù)毛利原因 若為市調(diào)跟價、滯銷品出清、生鮮出清、策略性促銷考量或促銷檔期則屬正?，F(xiàn)象 若為忘回價所造成，則應(yīng)立即回價、提醒所屬人員加強(qiáng)線上監(jiān)控,負(fù)庫存,產(chǎn)生原因： (1) 生鮮及日配商品驗收後未能及時入帳先行銷售。 (2) 收貨數(shù)量不正確 (3) 商品缺貨先行預(yù)售 必須深入了解追蹤，減少發(fā)生率，以確保電腦帳上與實際商品數(shù)量一致，以便控管,滯銷,正常銷售商品或季節(jié)性商品中，食品商品超過

7、20天、百貨商品超過30 天未有銷售記錄 滯銷品處理流程： 確定電腦庫存量是否正確。 檢查是否陳列、貨架卡是否正確。 商品、貨架是否清潔。 檢討陳列方式及位置。 檢討商品賣相及包裝。 商品價格是否具競爭力。 同類型商品是否太多,清倉品,因特殊原因，不繼續(xù)銷售該商品 清倉品處理流程： 由當(dāng)月業(yè)績數(shù)表可了解進(jìn)入刪除品項數(shù) 建立商品退貨完成日期或降價出清開始日 檢查是否有清倉品訂單，如有應(yīng)予刪除。 4. 將商品陳列於明顯區(qū)域以加速出清。 5. 降價出清商品,損耗管理,損耗可能發(fā)生的原因,庫存太高 操作不當(dāng) 生鮮商品處理不當(dāng) 設(shè)備使用不當(dāng) 供應(yīng)商因素 偷竊 未依照正常作業(yè)程序執(zhí)行，如顧客退換貨，或分店

8、間之轉(zhuǎn)貨。 其他原因：如環(huán)境不佳、蟲害、鼠害、停水、停電、各種災(zāi)害,降低損耗的方法,加強(qiáng)員工訓(xùn)練，依作業(yè)規(guī)範(fàn)的內(nèi)容操作。 維持適量庫存。 把握商品先進(jìn)先出原則。 賣場主管與採購中心採購保持密切聯(lián)繫，隨時溝通商品及供應(yīng)商狀況。 養(yǎng)成同仁正確及法治觀念，提高同仁向心力共同防止損耗發(fā)生。 易偷竊損耗商品貼防盜標(biāo)籤或環(huán)扣。 強(qiáng)化安管人員賣場巡邏肅竊,供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management,妃伶,何謂供應(yīng)鏈管理？（Supply Chain Management,是指從供應(yīng)商到最終消費者之間，產(chǎn)品相關(guān)物料規(guī)劃及管制的整合方法。 以通路所有成員之利益為依歸。 透過成員間共同管理及規(guī)劃的一致

9、性，在滿足通路之顧客服務(wù)水準(zhǔn)前提下，使現(xiàn)有資源獲得最充分的運(yùn)用,何謂供應(yīng)鏈管理？（Supply Chain Management,以整體的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)的不是介面間的溝通(Interface)而是整合(Integration)。 將整個環(huán)節(jié)視為一個供應(yīng)共同體(Supply Entity)，並對共同體之經(jīng)營使用一致性與和諧性的策略及方針，同時對市場導(dǎo)向、顧客需求產(chǎn)生共同的認(rèn)知與使命,大潤發(fā)供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management,量販店技術(shù)不艱深,大型化是競爭主軸,需要強(qiáng)而有利的IT技術(shù)、後勤支援及供應(yīng)鏈管理,大潤發(fā)供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management,達(dá)到經(jīng)

10、濟(jì)規(guī)模 與大型化之後,龐大的採購力,目的在於降低成本,降低成本的做法： 1.以量制價 2.排除中間剝削 3.供應(yīng)鏈管理,大潤發(fā)供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management,可取得合作夥伴間之各項生產(chǎn)資料，因此企業(yè)與企業(yè)間可以得到即時的市場資訊，以調(diào)整自身之經(jīng)營計畫。 具備電子化之能力以瞭解企業(yè)本身生產(chǎn)管理之各項優(yōu)勢與弱點，瞭解成本支出與產(chǎn)品特性,大潤發(fā)供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management,不斷思索自身經(jīng)營產(chǎn)銷之各方面需要，以提高市場競爭力。 雖可透過供應(yīng)鏈管理及相關(guān)軟體來增加競爭力，仍經(jīng)常保持聯(lián)繫，畢竟商業(yè)合作關(guān)係之維繫非軟體應(yīng)用或流程整合所能取代,大潤發(fā)供應(yīng)鏈

11、管理Supply Chain Management,整體而言 全球化的觀點搭配IT技術(shù)，事先建構(gòu)合乎品質(zhì)及規(guī)模之供應(yīng)商網(wǎng)路，當(dāng)賣場貨物流中心針對各種商品下訂單時，便由電腦算出最經(jīng)濟(jì)、最有效率、成本最低的供應(yīng)商，下訂單至供應(yīng)商處,大潤發(fā)供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management,減低供應(yīng)鏈成員間相互反應(yīng)之時間。 提高供應(yīng)鏈間合作夥伴相互之信任關(guān)係,大潤發(fā)的物流中心,Distribution Center,一、成立DC,目的： 降低運(yùn)輸與倉儲成本。 減少重覆的管理成本。 提高賣場空間有效利用率。 將物流過程中諸多變化成本固定化。 將整體進(jìn)、銷、存作業(yè)規(guī)律化。 簡言之，成立DC的目的，

12、是要把資訊流，物流和商流獨立出來，把屬於物流部份的金流儘量簡單化使得以集中全力攻佔市場，儘量減少後勤工作所帶來的大量管理成本與物流的變動成本因素所造成的負(fù)面因素,二、DC的做法,自力成立DC 優(yōu)點：自主性高，不受外界干擾 缺點：專業(yè)人員難尋，容易受體制內(nèi)本位主義影響，或是 容易造成閉門造車 完全外包 優(yōu)點：負(fù)面因素完全由外包承擔(dān)，並可利用外包在 專業(yè)上的接觸經(jīng)驗 缺點：換包商不易 與外部資源結(jié)合 結(jié)合了上述兩項的優(yōu)點，消弭了多數(shù)的缺點，而且不影響雙方的母體，應(yīng)該是最理想的方式,三、適合大潤發(fā)的品項(Assortment,適合採用DC作業(yè)的商品特性： 銷量大 周轉(zhuǎn)率高 產(chǎn)品包裝尺寸與重量較為一致

13、 需特殊溫濕控制 需特殊包裝處理,食、用品類,家電,紡織,大陸大潤發(fā)簡介,大潤發(fā)簡介,1997年4月大潤發(fā)在大陸成立上海大潤發(fā)有限公司。 第一家店於1998 年7月份於上海開幕，1999 年7月蘇州店緊接著開幕，目前在華北及華東地區(qū)已有二十多家分店。 2001年2月大潤發(fā)更與法國具有40年零售流通業(yè)經(jīng)驗的法商歐尚集團(tuán)合資，引進(jìn)更具國際觀的營運(yùn)管理模式,大陸大潤發(fā)物流系統(tǒng)藍(lán)圖,物流DC,東北大潤發(fā)分店,華東地區(qū)分店,華中地區(qū)分店,華北地區(qū)分店,臺灣大潤發(fā)的物流系統(tǒng),Walmart的物流系統(tǒng),Walmart的物流系統(tǒng),利用以下方法來節(jié)省成本 - 高效率配送 - 迅速運(yùn)輸 - 衛(wèi)星網(wǎng)路 - 控制成本 - 交叉裝卸法 - E化庫存法 ex：統(tǒng)一代碼,交叉裝卸法,降低成本 加強(qiáng)存貨週轉(zhuǎn) 強(qiáng)化物流資訊,結(jié) 語,依蕾,大潤發(fā)成敗決戰(zhàn)點,新鮮 便宜 舒