管理學(xué)綜合復(fù)習(xí)資料

1、管理學(xué)綜合復(fù)習(xí)資料一、單項(xiàng)選擇題 1、按控制點(diǎn)的不同時間分類，可把控制方法分為（ ）A預(yù)先控制、持續(xù)控制、現(xiàn)場控制 B預(yù)先控制、持續(xù)控制、事后控制C預(yù)先控制、現(xiàn)場控制、事后控制 D持續(xù)控制、現(xiàn)場控制、事后控制 2、霍桑實(shí)驗(yàn)的四個結(jié)論中對職工的定性是（）A經(jīng)濟(jì)人 B社會人C自我實(shí)現(xiàn)人D復(fù)雜人 3、下面關(guān)于管理幅度的說法，哪句話是正確的（ ） A如果面對的大多是復(fù)雜、困難的、涉及方向性的問題，管理跨度可適當(dāng)放寬一些B環(huán)境變化大、速度快時管理跨度不能太大C下屬工作地點(diǎn)比較集中，管理跨度不適太大D如果下屬都受過良好的訓(xùn)練，那么管理跨度可以小一些 4、管理工作中居于主導(dǎo)地位的是（ ）A組織 B計(jì)劃 C領(lǐng)

2、導(dǎo) D控制 5、在組織中，最有潛力、最為重要的資源是（ ） A人力 B物力 C財(cái)力 D信息6、美國管理學(xué)家彼得德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明（ ）。A有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力B一是否掌握管理理論對管理工作者的有效性來說無足輕重C關(guān)鍵是掌握管理理論，這是成為有效管理者的前提D有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不是僅注重管理理論 7、某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果

3、由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理? （ ）A總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任C若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任D公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任 8、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是（ ）A權(quán)力的行使 B影響他人 C管理 D下達(dá)命令 9、彼得德魯克是下面哪一個學(xué)派的代表任務(wù)（ ）A經(jīng)理角色學(xué)派 B權(quán)變理論學(xué)派 C系統(tǒng)管理學(xué)派 D經(jīng)驗(yàn)學(xué)派 10、從期

4、望理論中，我們得到的最重要的啟示是（ ）A目標(biāo)效價(jià)高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C存在著負(fù)效價(jià)，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D應(yīng)把目標(biāo)效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合 11、“撿了芝麻，丟了西瓜”這種現(xiàn)象從管理學(xué)角度分析屬于：( ) A沒有制定好控制標(biāo)準(zhǔn) B沒有做好計(jì)劃 C沒有做好組織工作 D沒有抓住控制重點(diǎn) 12、從組織外部招聘管理人員可以帶來“外來優(yōu)勢”是指被聘干部（ ） A沒有歷史包袱 B能為組織帶來新鮮空氣 C可以迅速開展工作 D具有廣告效應(yīng) 13、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動之比，與他人的報(bào)酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為：( )A雙因素理論 B

5、強(qiáng)化理論 C期望理論 D公平理論 14、美國有一步兵上尉對其在越南叢林戰(zhàn)中的行為做了這樣的說明“你問我怎么能在這樣混亂的情況下使命令得以貫徹？我認(rèn)為，如果士兵們因在叢林里陷入敵人陣地而不知道該怎么辦，我又因距離太遠(yuǎn)而無法下達(dá)命令時，我的職責(zé)就是使他們知道自己該怎么做。他們該做什么，完全依賴于他們對形勢的判斷。我的做法是，責(zé)成現(xiàn)場的人自己作出決定。”對該上尉的行為，以下何種解釋最妥當(dāng)？（ ）A這位上尉是不得已而為之B這位上尉采用的是放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式C這位上尉在有意識地鍛煉士兵，給士兵創(chuàng)造晉升機(jī)會D這位上尉對自己職責(zé)的認(rèn)識非常符合現(xiàn)代管理思想15、管理的主體是( ) A.企業(yè)家 B.全體員工 C.

6、高層管理者 D.管理者 16、一般說來，組織越穩(wěn)定，管理幅度應(yīng)該( ) A.越窄 B.越寬 C.無法判斷 D.無影響 17、管理學(xué)大師法約爾把管理職能劃分為（ ）A計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 B計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制C計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 D計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制 18、寶潔公司里的組織機(jī)構(gòu)分為洗發(fā)水部、護(hù)膚品部、衛(wèi)生用品部等，他是依據(jù)哪一種部門化（ ）A職能部門化 B顧客部門化 C產(chǎn)品部門化 D區(qū)域部門化 19、事后控制的致命弱點(diǎn)是（ ）A垂直性 B強(qiáng)制性 C滯后性 D超前性 20、對于管理人員來說，一般需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。越是處于高層的管理人

7、員，其對于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列（ ）A首先是概念技能，其次是技術(shù)技能，最后是人際技能B首先是技術(shù)技能，其次是概念技能，最后是人際技能C首先是概念技能，其次是人際技能，最后是技術(shù)技能D首先是人際技能，其次是技術(shù)技能，最后是概念技能21、管理方格圖中，55型對應(yīng)的是（ ）領(lǐng)導(dǎo)方式。A任務(wù)型 B團(tuán)隊(duì)型 C中庸之道型 D貧乏型 22、在以下組織結(jié)構(gòu)形式中，能夠有效結(jié)合組織的縱向垂直管理和橫向水平管理的組織結(jié)構(gòu)形式是（ ）。A直線職能制 B部門直線制 C事業(yè)部制 D矩陣制23、注重于對已發(fā)生的錯誤進(jìn)行檢查改進(jìn)屬于（ ）。A事前控制 B過程控制 C事后控制 D直接控制2

8、4、某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？（ ）A正強(qiáng)化 B負(fù)強(qiáng)化 C懲罰 D忽視 25、最理想的控制標(biāo)準(zhǔn)是（ ） A實(shí)物標(biāo)準(zhǔn) B定性標(biāo)準(zhǔn) C資金標(biāo)準(zhǔn) D定量標(biāo)準(zhǔn) 26、有一種說法認(rèn)為管理就是決策，這實(shí)際上意味著（ ）A對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功B管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的C決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用D管理首先需要的就是面對復(fù)雜的環(huán)境作出決策 27、根據(jù)赫西和布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論，當(dāng)下屬處于第二階段，即沒有工作能力，卻愿意工作時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取（ ）A指示型領(lǐng)導(dǎo) B推

9、銷型領(lǐng)導(dǎo) C參與型領(lǐng)導(dǎo) D授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)28、一份英國雜志比較了歐洲各國經(jīng)理的習(xí)性和處事手法后得出這樣的結(jié)論：法國經(jīng)理最“獨(dú)裁”，意大利經(jīng)理最“無法無天”，德國經(jīng)理最按意氣辦事，英國經(jīng)理最不能“安于位”。各國經(jīng)理的習(xí)性和處事法的不同，最有可能是因?yàn)椋?）A各國的文化傳統(tǒng)不同 B各國的教育體制不同C各國的法律制度不同 D各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有差距29、“為達(dá)成統(tǒng)一目標(biāo)而從事的各種活動，只能在一個領(lǐng)導(dǎo)和一個計(jì)劃下進(jìn)行”指的是法約爾管理十四條原則中的（ ）項(xiàng)A.指揮統(tǒng)一原則 B.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則 C.等級鏈原則 D.集中化原則30、在以下組織結(jié)構(gòu)形式中，能夠有效結(jié)合組織的縱向垂直管理和橫向水平管理的組織結(jié)構(gòu)形式是

10、（ ）A 直線職能制 B部門直線制 C事業(yè)部制 D矩陣制二、判斷題1、技術(shù)技能對于組織中的中層管理人員最為重要。（ ） 2、管理的二重性是指生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系。（ ） 3、事業(yè)部制的缺點(diǎn)之一是部門設(shè)置重復(fù)，造成資源浪費(fèi)。（ ）4、預(yù)先控制的糾正點(diǎn)是輸入環(huán)節(jié)（ ） 5、非程序決策處理的問題都是結(jié)構(gòu)良好的問題（ ） 6、據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為是由最高一級的需要所決定的。（ ） 7、泰羅的科學(xué)管理理論的最大貢獻(xiàn)是進(jìn)行勞動效率的研究。（ ） 8、處于成熟期的企業(yè)，在制定企業(yè)總體戰(zhàn)略是常采用增長型戰(zhàn)略（ ） 9、一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管

11、一般采用外源渠道。( ) 10、勒溫認(rèn)為，成功的組織變革應(yīng)遵循解凍變革重新凍結(jié)三個步驟（ ） 11、管理的藝術(shù)性表明了管理方式要因人而異。（ ）12、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給了下級。（ ） 13、讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。（ ） 14、決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特征。（ ）15、管理的有效性中效率和效果是相互矛盾的兩方面。（ ）16、管理的任務(wù)就是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使在這種環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實(shí)現(xiàn)既定

12、目標(biāo)。（ ）17、與泰羅的科學(xué)管理相區(qū)別的是法約爾側(cè)重從中高層管理者角度剖析一般性的管理。（ ）18、從長期或短期看社會責(zé)任和經(jīng)營業(yè)績都是正相關(guān)的。（ ）19、組織的目標(biāo)通常具有多元、多層次、線性的特點(diǎn)。（ ）20、反饋控制最大的缺點(diǎn)是，在管理者實(shí)施糾偏措施之前，偏差已經(jīng)產(chǎn)生，損失已經(jīng)造成，對工作沒有任何意義，所以我們沒有必要進(jìn)行反饋控制。（ ）三、多項(xiàng)選擇題1、( )是梅奧在總結(jié)霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論。 A職工是社會人 B人的行為是由動機(jī)導(dǎo)向的，而動機(jī)則是由需要引起的 C人的需要是有層次的 D新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意程度2、高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是( )A組織成員職責(zé)分明，分工明確 B管

13、理費(fèi)用低 C組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，便于控制D信息縱向流通快 E領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性高，縱向關(guān)系清晰3、下列屬于運(yùn)用前饋控制的是( ) A企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品銷售不暢的情況，決定改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu) B獵人把瞄準(zhǔn)點(diǎn)定在飛奔的野兔的前方 C根據(jù)蟲情預(yù)報(bào)，農(nóng)業(yè)公司做好農(nóng)藥儲備 D汽車駕駛員在上坡時，為了保持一定的車速，提前踩加速器 E瞄準(zhǔn)靶心射擊 4、目標(biāo)管理的局限性有（ ）A目標(biāo)管理的原理和方法往往宣傳得不夠B可考核的目標(biāo)往往難以確定C確定的目標(biāo)一般都是長期的D存在不靈活性E難以進(jìn)行成果評價(jià) 5、管理的二重性是指管理的( ) A科學(xué)性 B藝術(shù)性 C自然屬性 D社會屬性 E實(shí)踐性6、按計(jì)劃的時間期限可以把計(jì)劃分為（ ）A戰(zhàn)略計(jì)劃

14、 B短期計(jì)劃 C指導(dǎo)性計(jì)劃 D中期計(jì)劃 E長期計(jì)劃 7、下列選項(xiàng)中不屬于企業(yè)的短期決策的是（ ）A投資方向的選擇 B人力資源的開發(fā) C組織規(guī)模的確定 D企業(yè)日常營銷8、按控制點(diǎn)的不同時間分類，可把控制方法分為（ ）A預(yù)先控制 B持續(xù)控制 C現(xiàn)場控制 D事后控制9、預(yù)算是一種（ ）。A.決策的形式 B.數(shù)字化的計(jì)劃 C.計(jì)劃的工具D.計(jì)劃的表現(xiàn)形式 E.控制方法10、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論提出了三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)，即（ ）。 A專制作風(fēng) B 集權(quán)作風(fēng) C仁慈作風(fēng) D民主作風(fēng) E放任自流作風(fēng) F 權(quán)變作風(fēng) 11、法約爾提出的管理職能包括（ ）。 A 計(jì)劃職能 B 組織職能 C 創(chuàng)新職能 D 控制職

15、能 E 指揮職能 F 領(lǐng)導(dǎo)職能 G 協(xié)調(diào)職能12、組織的任務(wù)環(huán)境主要包括（ ）A經(jīng)濟(jì)因素 B技術(shù)因素 C供應(yīng)者 D顧客 E競爭者 F社會因素 G政府機(jī)構(gòu)13、非正式組織對正式組織的工作可能造成的危害包括（ ）。A.影響正式組織的變革； B.影響命令的暢通；C.束縛成員個人的發(fā)展； D.影響信息傳遞速度。14、高型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是( )A組織成員職責(zé)分明，分工明確B管理費(fèi)用低C組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，便于控制D信息縱向流通快E領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性高，縱向關(guān)系清晰15、下列哪些溝通模式在解決復(fù)雜問題時最為有效（ ）A鏈?zhǔn)?B輪式 C圓周式 D Y式 E全通道式四、簡答題 1、簡述計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系。2、簡述馬斯洛的需

16、要層次理論。3、如何理解管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事4、簡述組織設(shè)計(jì)的基本原則是什么？5、怎樣理解“計(jì)劃的總目標(biāo)不變，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)程可以因情況的變化最是改變”這句話的含義？ 6、管理大師TOM PETER曾說過：“一個有12個層次的公司無法與一個只有3個層次的公司抗?fàn)??！边@句話揭示了近年來現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中怎樣的發(fā)展趨勢？ 7、概念技能對于企業(yè)高層管理人員履行其職責(zé)的意義是什么？ 8、人往高處走，水往低處流，試用管理學(xué)內(nèi)容加以解釋。9、雙因素理論的主要內(nèi)容是什么？10、何謂管理幅度？何謂管理層次？二者的關(guān)系是怎樣的？五、案例分析題題1、朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的

17、副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。請用所學(xué)的激勵理論來分析上面的案例。 2、某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利。人和,如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展,與

18、當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系,幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù),良好的員工素質(zhì)等等，在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下 ，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時，地利，人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時讓公司在兩天內(nèi)給出一個項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠即使報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。3、某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉庫、廣告制作科組成。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲

19、到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動紀(jì)律很差，工作效率低。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對這二個科室進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下：文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。工作時間：廣告制作工作有較強(qiáng)的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項(xiàng)工作光靠上班8小時是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時性、

20、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。 請問：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對這二個部門應(yīng)如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)？ 4、喬森家具公司開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍

21、。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。去年12月1日，公司召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：l、臥室和會客室家具銷售量增加20%；2、餐桌和兒童家具銷售量增長100%；3、總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；4、減少職工人數(shù)3%； 5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，

22、試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會想以一個好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。 問題：你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？ 5、（一）黃工程師為什么要調(diào)走？ 助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)的高材生，畢業(yè)后已經(jīng)工作8年，于4年前應(yīng)聘到一家大廠工程部工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛” 之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工程師之后。然而，工資卻同倉庫管理人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在剛進(jìn)廠時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。 黃廠長是一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，

23、貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做的。四年前，黃大佑調(diào)來報(bào)道時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑很受感動，工作更賣勁。 兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給了一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會有的是！”去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)很重要。來這里其中一個目的不就是得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是，幾次想開口，都

24、沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長的確是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽啟用年輕人，然而 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人” 。他又不好開口了，結(jié)果家沒搬成。 深夜，黃

25、大佑對面前一張報(bào)紙招聘出神。第二天，黃廠長辦公桌臺面上壓著一張小紙條：黃廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。 黃大佑于深夜 請認(rèn)真閱讀以上案例，而后應(yīng)用你所學(xué)的管理學(xué)理論分析回答下列問題：（1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說各屬于什么需要？為什么？（2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉庫管理人員的工資不相上下，是否合理？為什么？（3）根據(jù)有關(guān)激勵理論分析，為什么黃廠長最終沒有留住黃工？6、當(dāng)李明來到大華紙業(yè)公司的財(cái)會部門工作時，王林認(rèn)為這是他個人一生的幸事。李明畢業(yè)于某所名牌大學(xué)商學(xué)院，曾擔(dān)任過兩年學(xué)生會主席，學(xué)習(xí)成績十分優(yōu)異。王林是這家公司

26、財(cái)務(wù)部門的一名科長。他手下有9名會計(jì)人員和辦事員。他很高興本部門能夠吸引如此優(yōu)秀的年輕人。李明來后不久，大家覺得他是一個友善、開朗、易于相處的人，而且對會計(jì)工作也相當(dāng)內(nèi)行。過了不長時間，李明就成為這些同事的朋友。王林注意到，許多會計(jì)人員開始將他們遇到的問題向李明請教，李明似乎總有解決的辦法，并且很樂意花時間幫助大家，他個人的工作也完成的相當(dāng)出色。李明在財(cái)會部門的出現(xiàn)使王林的工作輕松多了。只是在涉及本部門外要求的決策時，才會來詢問王林。在某種意義上說，王林很為這里情況的變化感到欣慰。但有兩件事使他擔(dān)憂，一是，這些會計(jì)人員和辦事員甚至開始同李明談個人的事情。王林比李明大20歲，他覺得在這方面他更有

27、資格。二是，李明在本部門以外也有不少朋友，尤其是同公司的兩位資深經(jīng)理有很好的關(guān)系。對此，王林感到很不安。他想李明在公務(wù)上超過他只是早晚的事。王林決定采取行動。盡管他不很清楚該怎么對付這一局面，但他開始尋找機(jī)會在同事面前批評李明。當(dāng)有人有問題或疑問問李明時，會被提醒說王林是他們的直接上司。而且，王林會想法更改或貶低李明的建議。沒多長時間，辦公室的人都了解到這一信號。王林的策略終于奏效了，李明辭職走了。但在一個星期內(nèi)，王林的其他三個會計(jì)人員也提出了辭職，整個部門陷入了混亂之中。 請認(rèn)真閱讀以上案例，而后應(yīng)用你所學(xué)的管理學(xué)理論分析回答下列各題：（1）李明和王林各擁有哪些權(quán)力？為什么？（2）在哪些方面

28、李明對王林構(gòu)成了威脅？為什么？（3）如果你是王林，你應(yīng)該如何應(yīng)對這一情況？為什么？7、李先生是一家服裝制造公司的創(chuàng)始人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司，并在五年的時間里，使之由一家一個人經(jīng)營的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有60名職工，年生產(chǎn)額達(dá)到3000萬元的公司。 盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務(wù)的處理中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務(wù)。當(dāng)他到國外進(jìn)行采購而不在公司的時候，公司就會停步不前。他堅(jiān)持認(rèn)為自己是最了解公司的人，自己有知識和技能制定有關(guān)企業(yè)利益的所有決策。 李先生制定企業(yè)的所有計(jì)劃，組織各種活動，招募員工，指揮員工

29、的活動，解決員工遇到的問題，解決與人事有關(guān)的問題。他知道他的全部員工的名字，他的辦公室是隨時向員工開放的。 企業(yè)的成長期間，李先生已不能抽出時間去制定新的策略以應(yīng)付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們碰到非常重要的難題時，很難找到李先生，企業(yè)中員工的士氣達(dá)到了最低點(diǎn)。 隨著問題的增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺得公司給自己帶來了很大的麻煩，公司使他喪失了健康和心理的平靜。請認(rèn)真閱讀以上案例，而后回答下列問題：你如何評價(jià)李先生的處境？如你接管了李的公司，會采取那些措施對公司加以整改? 參考答案一、單項(xiàng)選擇題12345678910CBBBAAABDD111281920DBDDDBCCCC2

30、1222324252627282930C DCBDCBABD二、判斷題12345678910111281920三、多項(xiàng)選擇題12345678ADACEBCDABDCDBDEABCACD91BCDEADEABDEGCDEGABCACECE四、簡答題 1、簡述計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系。首先，計(jì)劃與決策是相互區(qū)別的，因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計(jì)劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排。其次，計(jì)劃和決策又是相互聯(lián)系的，因?yàn)椋旱谝唬瑳Q策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實(shí)際工作中，計(jì)劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起

31、。2、簡述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛認(rèn)為人的需要是分層次的，由低到高人類共有五種基本的需要，它們分別是：生理的需要。這些是為了維持人類自身生命的基本需要。安全需要。這些需要是避免人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)產(chǎn)、食物和住所等的威脅。社交的需要。社交的需要，又叫歸屬或愛的需要。由于人是社會的人，他們就需要有所歸屬，和別人建立友誼，并為別人所承認(rèn)。尊重的需要。根據(jù)馬斯洛的理論，人一旦滿足了它們的歸屬需要，他們就要求受到別人的尊重。這種需要將會產(chǎn)生諸如權(quán)力、威望、地位和自信等方面的滿足。自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為，在他的需要層次論中，這是最高層次的需要。它是一種把個人能力充分發(fā)揮來的愿望最大限度地發(fā)揮一

32、個人的潛在能力并有所成就。3、如何理解管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任。4、簡述組織設(shè)計(jì)的基本原則是什么？分工明晰原則、指揮統(tǒng)一原則、權(quán)責(zé)對等原則、層幅適當(dāng)原則、人職結(jié)合原則、部門化原則5、怎樣理解“計(jì)劃的總目標(biāo)不變，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)程可以因情況的變化最是改變”這句話的含義？ 要點(diǎn)：結(jié)合計(jì)劃的原則改變航道原則進(jìn)行說明。 6、管理大師TOM PETER曾說過：“一個有12個層次的公司無法與一個只有3個層次的公司抗?fàn)??！边@句話揭

33、示了近年來現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中怎樣的發(fā)展趨勢？ 要點(diǎn)：扁平化趨勢。7、概念技能對于企業(yè)高層管理人員履行其職責(zé)的意義是什么？要點(diǎn)：決定他能否為組織確定正確的目標(biāo)和戰(zhàn)略；為其有效地履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能奠定基礎(chǔ)。 8、人往高處走，水往低處流，試用管理學(xué)內(nèi)容加以解釋。 要點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論。9、 雙因素理論50年代赫茨伯格對美國企業(yè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工不滿意的因素多為工作環(huán)境造成，滿意則多為工作本身造成。個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務(wù)的成敗。 “滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。激勵因素：使人對工作感到滿意的因素。它的

34、惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。激勵因素包括：成就、賞識、工作富有挑戰(zhàn)性、晉升和工作中的成長等。保健因素：導(dǎo)致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。保健因素包括：與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定和個人生活等。結(jié)論：激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的，只有激勵因素滿足，才能激發(fā)人的積極性。保健因素，是非有不可的，否則職工會產(chǎn)生不滿。10、管理幅度，是指一個管理者直接而有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。經(jīng)驗(yàn)表明，在組織的高層，其管理幅度通常是4-8人；而在組織的低層，管理幅度一般為8-15人。管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。管理幅度和管理層次的關(guān)系：在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比，即組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，所需的管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的管理層次就越少。五、案例分析題題1、答案提示：可以采用書上的激勵理論，比如：期望理論、需要層次理論、公平理論、雙因素理論等進(jìn)行分析，只要能夠理論跟案例結(jié)合即可，無具體答案。2、答案提示：環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境：公司能發(fā)展到現(xiàn)在可定有他的優(yōu)勢，在人力上一定也有很優(yōu)秀的人才，不過就現(xiàn)在的目標(biāo)而言，公司現(xiàn)在缺乏優(yōu)秀的人才，因?yàn)楣疽l(fā)展，