透徹精辟聯(lián)想信息化進程

1、信息化的聯(lián)想與聯(lián)想的信息化,彭賡 2004年9月整理，2005年3月修改 中國科學院研究生院,1,內(nèi)容概要,真實的聯(lián)想 聯(lián)想的信息化過程 聯(lián)想之困,2,一、真實的聯(lián)想-聯(lián)想的業(yè)績,1984年11月1日，聯(lián)想集團從一間小平房起家，當時僅有11個人（龐大偉），20萬元資本金,3,真實的聯(lián)想-聯(lián)想的業(yè)績,1994年在香港上市（股份編號992），目前擁有員工約1萬7千人 從1996年以來連續(xù)7年位居國內(nèi)市場銷量第一，至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數(shù)據(jù)來源：IDC）；2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五,4,真實的聯(lián)想-聯(lián)想的品牌價值,世界品牌

2、實驗室發(fā)起，世界經(jīng)濟論壇聯(lián)合舉辦的“世界品牌大會暨中國500最具價值品牌發(fā)布會”的結(jié)果,5,真實的聯(lián)想-商標國際化,2003年4月，聯(lián)想集團在北京正式對外宣布啟用集團新標識“ ”，以“ ”代替原有的英文標識“Legend”，并在全球范圍內(nèi)注冊 L, L,6,真實的聯(lián)想-聯(lián)想與奧運會,2004年3月26日，聯(lián)想集團作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議成為國際奧委會全球合作伙伴 聯(lián)想集團將在未來四年內(nèi)（20052008）為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區(qū)的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機等計算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持,

3、7,真實的聯(lián)想-并購IBM PC業(yè)務(wù),2004年12月8日，聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金及價值6億美元股票，總計12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù) 聯(lián)想成為全球僅次于戴爾(DELL)及惠普(Hewlett-Packard) ，年出貨量達1190萬臺的第三大個人電腦制造商,8,真實的聯(lián)想-業(yè)務(wù)和品牌國際化,聯(lián)想新CEO Stephen M. Ward,Jr.(史蒂芬-沃德,9,真實的聯(lián)想-聯(lián)想的4為使命,為客戶：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量 為股東：回報股東長遠利益 為社會：服務(wù)社會文明進步,10,真實的聯(lián)

4、想-聯(lián)想的主要業(yè)務(wù),從核心產(chǎn)品聯(lián)想品牌電腦，到提供各種IT消費類產(chǎn)品、筆記本電腦、大型服務(wù)器、系統(tǒng)集成以及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù),11,二、聯(lián)想信息化快照,1992年，聯(lián)想開發(fā)了自己的財務(wù)MIS系統(tǒng)，完成了銷售小票的電子化，把紙介質(zhì)變成計算機數(shù)據(jù)。 1993年，開發(fā)庫存管理系統(tǒng)，完善銷售小票開票系統(tǒng)，使銷售庫存數(shù)據(jù)能定時以報表的形式傳入財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)部門的工作重點轉(zhuǎn)向核對數(shù)據(jù)。 1996年，和北京利瑪公司合作開發(fā)并實施了MRP ，在業(yè)務(wù)流程自動化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了對物料配置清單（BOM）的自動確認，建立了生產(chǎn)信息系統(tǒng)、采購信息系統(tǒng)、商務(wù)運作系統(tǒng) 1998年，實現(xiàn)了第一代電子商務(wù)系統(tǒng)靜態(tài)信息發(fā)布系統(tǒng),12,聯(lián)

5、想信息化快照（續(xù),1998年11月23日 ，聯(lián)想集團正式啟動實施ERP項目 2000年8月，聯(lián)想構(gòu)建了國內(nèi)最大、最先進的客戶呼叫中心，這標志著聯(lián)想電腦公司已經(jīng)進入客戶關(guān)系管理（CRM），2003年12月聯(lián)想call center通過了COPC-2000國際標準認證，成為國內(nèi)首家獲此認證的呼叫中心 2001年8月，聯(lián)想集團開始實施SCM，i2系統(tǒng) 2003年底，聯(lián)想正式啟動知識管理項目。該項目引入基于IBM系統(tǒng)架構(gòu)開發(fā)的深圳藍凌LKSKM。負責人： CKO張后啟,13,聯(lián)想為什么要大規(guī)模地信息化呢,14,聯(lián)想為什么信息化,聯(lián)想信息化的核心是為了提高其核心競爭力 戰(zhàn)略大師C. K. Prahala

6、d和Gary Hamel在競爭未來中指出：核心競爭力是幾項技能和技術(shù)的組合，而不是某一個單一的、獨立的技能或技術(shù)。按照這種觀念，盈利產(chǎn)品，技術(shù)，品牌，專利，實物資產(chǎn)，交往能力，團隊協(xié)作，變革管理，質(zhì)量，生產(chǎn)率，客戶滿意度等等都不完全是核心競爭力 分銷系統(tǒng)是聯(lián)想的核心競爭能力重要組成部分，即通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商，大經(jīng)銷商與零售店，消費者之間的價值鏈連接起來，實現(xiàn)分銷增值,15,聯(lián)想為什么信息化,內(nèi)部管理 外部競爭 “攘外必須先安內(nèi),16,聯(lián)想高層信息化情結(jié)由來已久,物料管理： 聯(lián)想在信息系統(tǒng)不完善的情況下，出過上千萬生產(chǎn)小料成本遺忘計算的事件 1996年，聯(lián)想內(nèi)部物料會議上，楊元慶為發(fā)現(xiàn)自

7、己倉庫中還有1994年進的486/SX/25 CPU后，大發(fā)雷霆,17,內(nèi)部管理-財務(wù)電算化,1990年以前，聯(lián)想的規(guī)模只有幾百人，財務(wù)不是特別復(fù)雜，財務(wù)記賬完全靠手工，工作效率雖然低下，但多派幾個人還能應(yīng)付 如同大多數(shù)企業(yè)的狀況，財務(wù)作為一切管理和業(yè)務(wù)運作的基礎(chǔ)，在一開始被放在了聯(lián)想信息化的頭等位置用電算替代手工記賬和手工開票。為了解決隨著業(yè)務(wù)的迅速增長而日益凸現(xiàn)的企業(yè)前端銷售操作問題 1992年，聯(lián)想開發(fā)了自己的MIS系統(tǒng)，完成了銷售小票的電子化，把紙介質(zhì)變成計算機數(shù)據(jù),18,內(nèi)部管理-庫存管理系統(tǒng),在接下來的1993年，聯(lián)想著手開發(fā)庫存管理系統(tǒng)，完善銷售小票開票系統(tǒng)，使銷售庫存數(shù)據(jù)能定時

8、以報表的形式傳入財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)部門的工作重點轉(zhuǎn)向核對數(shù)據(jù) “但是這還比較初級，你知道當時銷售和庫存的系統(tǒng)都是各自分開的，一個時期聯(lián)想銷售額增加的飛快，高峰期間，財務(wù)人員徹夜加班成了常事?！甭?lián)想集團財務(wù)部副總經(jīng)理程偉說,19,內(nèi)部管理- MRP,單項應(yīng)用的財務(wù)軟件并沒有從本質(zhì)上改造傳統(tǒng)的財務(wù)運作模式，只起了事后計賬的作用。聯(lián)想的老員工回憶，上ERP之前的聯(lián)想基本呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：每天銷售商務(wù)用計算機開出銷售小票，晚上把明細和金額倒到財務(wù)的計算機，財務(wù)以此計入當天的收入。同時，庫房還有一套不帶金額的提貨量數(shù)據(jù)。由于采集數(shù)據(jù)的時點不同，財務(wù)、商務(wù)、庫房的數(shù)據(jù)往往對不上，這時財務(wù)人員就得把原始憑證（銷售

9、小票）翻出來核對。這種狀態(tài)造成的直接結(jié)果是，聯(lián)想的月度財務(wù)結(jié)算周期越來越長，與此同時，財務(wù)人員不僅重復(fù)勞動而且出錯率居高不下?！?997年的時候，聯(lián)想的銷售規(guī)模過了100億，同時財務(wù)人員以每年50%的速度在增長，但賬算的還不準?！甭?lián)想集團的CIO王曉巖說。王最早在聯(lián)想主管財務(wù)和人力,20,內(nèi)部管理- MRP,當聯(lián)想一年年進入發(fā)展的高增長期時，采購、庫存、定單之間的矛盾越來越突出。一方面配件價格持續(xù)下降，由于采取欠款銷售的方式，市場風險驟然升高；另一方面，客戶的訂購需求日趨個性化，如果不能實現(xiàn)以客戶為中心的生產(chǎn)模式，不改變按庫存生產(chǎn)和傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)模式，在早已放開的PC機市場無疑將陷入被四面包

10、圍的境地。為此，聯(lián)想曾經(jīng)試著自己做了訂單分配系統(tǒng)，覺得還是不能完全解決問題 1996年，聯(lián)想找到了位于北京德勝門的利瑪公司，與利瑪合作，聯(lián)想開始嘗試著實施獨立于財務(wù)系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃（MRP）系統(tǒng) 但是，對聯(lián)想而言，這些系統(tǒng)雖然有效，還只是一些分離的“信息孤島”。系統(tǒng)不集成帶來的大量問題，為今后上馬ERP系統(tǒng)打下了伏筆,21,聯(lián)想實施ERP的背景和目的,聯(lián)想規(guī)模急劇擴張 MIS老矣-透明化管理 1998年的京港整合 進軍世界500強的戰(zhàn)略需求,22,內(nèi)部管理-ERP-規(guī)模擴張,當組織發(fā)展到一定規(guī)模后，第三種竊賊搞不好就登堂入室了，這就是管理漏洞，如果不能有效控制，久而久之將成為不可遏制的黑洞。 有

11、一種說法，兩個人的時候就有矛盾，3個人就有政治。如果一個企業(yè)有了300，乃至3000，甚至3萬人的時候，怎么能夠讓他們高效合作？乃至退一步，相互合力大于相互之間的摩擦力，實現(xiàn)有效管理就變成了一個天大的課題。為解決這一問題，一百多年來成就了很多管理大師,23,內(nèi)部管理-ERP-規(guī)模擴張,傳統(tǒng)管理中有一個根本的悖論。一種理論是，1個人的有效管理人數(shù)是11個人，因此當企業(yè)規(guī)模變大以后，就出現(xiàn)了兩難選擇：效率和權(quán)利 如果要有效率，那就要放權(quán)，成立獨立核算、機動高效的子公司，乃至孫公司；如果你要控制，那管理者就必須有超凡旺盛的精力。1個人管上100人，就很可能因為個人狀態(tài)失常而出現(xiàn)系統(tǒng)性風險。 兩者都有

12、弊端，這將導致管理邊際效率的出現(xiàn)，即當企業(yè)規(guī)模大到一定程度后，再擴大規(guī)模在管理上增加的成本或損耗將超過規(guī)模帶來的效益 ERP系統(tǒng)成就了聯(lián)想在效率和控制權(quán)利之間的平衡關(guān)系,24,內(nèi)部管理- ERP-透明化管理,聯(lián)想透明化管理革命的意義，是通過IT技術(shù)的引入，將管理流程化和透明化，這樣企業(yè)子組織之間的關(guān)系被一條價值鏈所貫穿，管理呈現(xiàn)出一種類似自動化生產(chǎn)線的狀態(tài)，這將大大降低由于不透明產(chǎn)生的黑洞危險，同時大大降低子組織間的負效率摩擦，也大大提高了管理效率 權(quán)利透明化的革命，本質(zhì)上是一種制度設(shè)計，它使得組織里的每一個人的行為都暴露在陽光之下，360度的監(jiān)督使得偷別人奶酪的投機和貪婪行為無處藏身，從而迫

13、使人們?nèi)?chuàng)造真實價值。這就是理性共贏的機制環(huán)境。一個企業(yè)如此，一個社會也是如此,25,內(nèi)部管理-ERP-京港整合,1997年，聯(lián)想集團將香港的三家公司和北京的三家公司進行整合后，發(fā)現(xiàn)在不同管理模式下成長起來的幾家公司的MIS很難整合到一起，幾個系統(tǒng)相互隔離，要獲得一個完整的信息需要從不同的數(shù)據(jù)庫和不同的系統(tǒng)中抽取，結(jié)果是銷售量、庫存量不清，生產(chǎn)和財務(wù)報表滯后，要等到20多天后才能了解本月的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況,26,內(nèi)部管理-ERP,1998年11月23日，聯(lián)想集團購買SAP公司的R/3系統(tǒng)，正式啟動實施ERP項目，項目組成員主要來自于技術(shù)部門，業(yè)務(wù)部門沒有介入 實施的前4個月中，項目進度不大。199

14、9年4月，聯(lián)想重組了ERP項目組，項目組是業(yè)務(wù)部門為主，技術(shù)部門為輔的團隊，項目總監(jiān)由掌管財務(wù)和人力資源的助理總裁王曉巖擔任 1999年5月，成立ERP項目業(yè)務(wù)流程重組小組，由時任聯(lián)想集團常務(wù)副總裁的李勤擔任組長，各個部門主要負責人負全責,27,怎樣實施ERP,量身定做的考慮 優(yōu)勢： a. 有老MIS系統(tǒng)自主開發(fā)的隊伍與經(jīng)驗 b. 對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展與環(huán)境比較了解 劣勢： a. 較難與國際先進管理模式接軌 b. 對未來新業(yè)務(wù)，新環(huán)境不熟悉 c. 自身軟件開發(fā)的工程實施能力不強 d. 可能也會成功，但是把握不大,是量身定做，還是買成衣,28,經(jīng)過評估調(diào)查，決定買成衣,a. 應(yīng)用成熟軟件，與國際先進

15、的管理模式接軌 b. 有效的實施辦法，提高項目成功率 c . 規(guī)避風險 d. SAP 公司曾與世界知名企業(yè)（HP、IBM 等）成功合作 結(jié)論：選用SAP軟件系統(tǒng)，聘請德勤顧問公司,是量身定做，還是買成衣,29,怎樣實施ERP,五大步驟，六條線索,30,聯(lián)想實施ERP項目的五個階段,1. 動員與培訓階段（98.11.9-98.12.4） 2. 范圍與目標確定階段（98.12.4 -99.4.8） 3. 流程設(shè)計階段（99.4.8-99.6.21） 4. 系統(tǒng)配置階段（99.6.21-99.9.22） 5. 測試與上線階段（99.9.22-2000.1.5,怎樣實施ERP,31,1、動員與培訓階段

16、（98.11.9 - 98.12.4,初步的知識轉(zhuǎn)移： 懂得R3系統(tǒng)，了解實施步驟、線索 明確業(yè)務(wù)與項目關(guān)系： 若業(yè)務(wù)與項目發(fā)生矛盾，寧可損失業(yè)務(wù) 明確資源配置原則： 如人力資源發(fā)生矛盾，以項目組為主 各級領(lǐng)導的逐步重視問題： 逢山搭路，遇水搭橋,怎樣實施ERP,32,2、范圍與目標確定階段（98.12.4 -99.4.8,確定實施范圍為五個核心模塊 財務(wù)會計（FI：Finance）: 主要包括應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理、總帳管理、合并會計報表、投資管理、基金管理、現(xiàn)金管理等多項功能。 管理會計（CO:Controlling）：主要包括利潤中心及成本中心會計、產(chǎn)品成本、項目會計、獲利分析等多項

17、功能。 銷售與分銷（SD:Sales & Distribution）：主要包括銷售計劃、詢價報價、訂單管理、運輸發(fā)貨、發(fā)票、促銷等多項功能。 物料管理（MM:Material Management）：主要包括采購、庫房管理、庫存管理、MRP、供應(yīng)商評價等多項功能。 生產(chǎn)計劃（PP:Production Plan）：主要包括工廠數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃、MRP、能力計劃、成本核算等多項功能,怎樣實施ERP,33,3、流程設(shè)計階段（99.4.8-99.6.21,將公司的組織架構(gòu)與R3的組織架構(gòu)一一對應(yīng) 沒有流程的建立流程 有流程的完善、規(guī)范流程 流程不符合需要的，流程再造 規(guī)范、優(yōu)化了包括采購、庫房管理、生

18、產(chǎn)、財務(wù)、銷售各個環(huán)節(jié)的77個業(yè)務(wù)流程,怎樣實施ERP,34,4、系統(tǒng)配置階段（ 99.6.21-99.9.22,將已確定的77個業(yè)務(wù)流程，按照R3的系統(tǒng)配置建立系統(tǒng)原型，即業(yè)務(wù)流程IT化,怎樣實施ERP,35,5、測試與上線階段（99.9.22-2000.1.5,各項業(yè)務(wù)全部通過了完整的集成測試，各類初始數(shù)據(jù)準備完畢 2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式并行上線； 2000年2月14日，R/3系統(tǒng)順利結(jié)帳，老系統(tǒng)退出歷史舞臺，ERP系統(tǒng)獨立運行,怎樣實施ERP,36,主動應(yīng)變,代理分銷,聯(lián)想集團,PC 制造,系統(tǒng)集成,QDI主板,聯(lián)想控股,新聯(lián)想集團,神州數(shù)碼集團,風險投資公司,聯(lián)想控股,

19、2000.3 2001.6,聯(lián)想拆分,37,9月份 兩張廣域網(wǎng),WAN剝離重建（2000年3-9月,38,內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)生的效益,簡化和規(guī)范業(yè)務(wù)流程 + 業(yè)務(wù)的集成和信息的共享： 首先，它使業(yè)務(wù)流程與管理控制流程的運作達到統(tǒng)一，聯(lián)想的資金流和業(yè)務(wù)流能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一管理，從客戶下訂單到給送貨結(jié)束，整個業(yè)務(wù)的運作過程可以實現(xiàn)實時動態(tài)的控制，即通過ERP系統(tǒng)可以實時了解到業(yè)務(wù)運作過程中每一個環(huán)節(jié)的狀態(tài) 此外，ERP還把原來一個個的“信息孤島”真正地有機集成到了一起，實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)的對接,39,庫存周轉(zhuǎn),40,積壓損失,41,應(yīng)收帳周轉(zhuǎn),42,應(yīng)收帳壞帳,43,內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)生的效益,44,外部

20、用戶,內(nèi)部用戶,庫存檢查,信用檢查,價格檢查,創(chuàng)建交貨單,接收交貨單,排貨,送貨,訂單信息,訂單信息,確認結(jié)果,確認結(jié)果,到 貨,收貨信息,交貨單,收貨信息,www.e-B,查詢與訂貨,郵件,以 ERP為基礎(chǔ)，循序漸進商務(wù)電子化,45,企業(yè)ERP,e-Bridge,DSS,OA,金稅,供應(yīng)商,立體倉庫,以 ERP為基礎(chǔ)，循序漸進商務(wù)電子化,46,聯(lián)想信息化過程中幾個故事,透明魚缸”的故事 別讓“鮮果”爛在手里 柳傳志殺人的故事 王曉巖力挽狂瀾：穆桂英掛帥 “接褲腿,47,1、“透明魚缸”的故事,上ERP前的聯(lián)想是金字塔式結(jié)構(gòu)，集團下面是子公司、事業(yè)部、員工，加上外地派駐機構(gòu)，組織溝通非常復(fù)雜，

21、雖然貌似有大量紙面制度，但實際上還是要靠人治，除了大大增加交易成本外，難以遏制因私心淵藪而導致的跑冒滴漏。王曉巖說：那時聯(lián)想有30家技術(shù)中心站，原來每個都有財務(wù)人員?，F(xiàn)在他們只要一個人錄入，用一根電話線傳回來就可以了，30多個會計人員全部取消，各地技術(shù)站每一筆開支均由北京隨時掌控監(jiān)管,48,1、“透明魚缸”的故事,ERP實質(zhì)上是打破了既有的金字塔，將其拉平為一條管理流水線，原來的總經(jīng)理或部門經(jīng)理的財權(quán)一支筆被解構(gòu)為一個由多個環(huán)節(jié)銜接而成的流程，黑箱和貓膩就無法存身，比如采購被分解為招標采購定單審批向供應(yīng)商下單收貨質(zhì)檢付款等多環(huán)，每一崗者均有權(quán)力，采購自然透明化，既當裁判員又當運動員的絕無可能。

22、錢和物分兩個系統(tǒng)流動，職能部門做事，財務(wù)部運轉(zhuǎn)資金，而所有的事和錢均須一一對應(yīng),49,1、“透明魚缸”的故事,在聯(lián)想ERP的管理流水線中，總經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)力更多體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小，簡單地說，楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購到銷售整個流程所有聯(lián)想8000人的行為所有聯(lián)想人(包括供應(yīng)經(jīng)理)在楊那里都是透明魚只要他想看的話；同理，所有采購人員在供應(yīng)經(jīng)理那里都是透明魚，除了沐浴在上級的目光中外，所有人的開支都要經(jīng)得過財務(wù)監(jiān)管備案的陽光。 對于部門經(jīng)理，上級可以對他進行360度考評，即部門經(jīng)理周圍所有的人都可以對他評頭論足，唯獨部門經(jīng)理看不到,50,2、別讓“鮮果”爛在手里,在一個透明的數(shù)據(jù)平臺上，聯(lián)想可以看

23、到每一顆“鮮果”的位置與狀態(tài)，并可以加以合理控制 眾所周知，以CPU為代表的IT業(yè)產(chǎn)品核心部件幾乎一直保持著每半年推出換代產(chǎn)品的速度發(fā)展，因此IT產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度比常規(guī)行業(yè)產(chǎn)品要快得多，比如兩三月前P3還是市場上的新貴，一旦P4產(chǎn)品成熟后，P3就成了明日黃花，基于P3的產(chǎn)品自然也在一夜之間身價大跌。由此，聯(lián)想把IT產(chǎn)品比作是剛剛采摘的“鮮果”，在生產(chǎn)運送到售賣的過程中，一不小心造成積壓，就會爛在手里,51,2、別讓“鮮果”爛在手里,對于高峰期日出貨量超過6萬臺的聯(lián)想來說，如何做到既保障及時供貨，又能做到?jīng)]有大量庫存積壓，別讓“鮮果”爛在庫里，一直是企業(yè)控制成本，保障利潤的關(guān)鍵,52,2、別讓

24、“鮮果”爛在手里,在聯(lián)想ERP上線以后，除了業(yè)務(wù)流程得到了簡化和規(guī)范，更重要的是實現(xiàn)了系統(tǒng)的集成和信息的共享，把一個個信息孤島集成在一起。這樣就使聯(lián)想的資金流和業(yè)務(wù)流達成統(tǒng)一管理，從客戶下訂單開始到送貨結(jié)束為止的整個業(yè)務(wù)運作過程中，由該項業(yè)務(wù)所引起的應(yīng)收、應(yīng)付、在途、存貨資金都有實時動態(tài)的控制點。換言之，通過ERP系統(tǒng)，可以實時查詢、計算在途存貨、在線存貨、供應(yīng)商寄存、客戶寄售等各種狀態(tài)的存貨明細賬。也就是說，在一個透明的數(shù)據(jù)平臺上，聯(lián)想可以看到每一顆“鮮果”的位置與狀態(tài)，并可以加以合理控制。現(xiàn)在聯(lián)想存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由ERP上線前的35天，縮減到了現(xiàn)在的19.5天，大大減少了“鮮果”爛在庫里的可能

25、性,53,3、柳傳志殺人的故事,必須由一把手負責的根本原因是：信息化是企業(yè)權(quán)利的重新分配。一把手在推動信息化過程中可以起到協(xié)調(diào)權(quán)限、消除對抗的作用 聯(lián)想從1998年11月開始實施ERP，投入上千萬、項目進行了4個月后卻沒有什么成效。在1999年4月18日聯(lián)想的一次高層會議上，柳傳志面對聯(lián)想所有高層職員、各子公司的總經(jīng)理發(fā)了火：“聯(lián)想花幾千萬上ERP不是做表面文章，必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時聯(lián)想集團常務(wù)副總裁）給殺掉。”李勤立刻站起來表態(tài)：“做不好，我下臺，不過下臺前我要先把楊元慶和郭為干掉。,54,3、柳傳志殺人的故事,柳傳志下令：ERP做成了，項目組有獎，做不成，所

26、有聯(lián)想干部獎勵都受影響，董事的年終獎扣罰20%。會議宣布由集團電腦公司負責財務(wù)和人力的助理總裁王曉巖擔任ERP項目總監(jiān)。當時任集團IT部總經(jīng)理的柳總夫人龔國新親自壓陣，各個子公司都成立了ERP領(lǐng)導小組，楊元慶、郭為親自推進ERP，清除阻礙ERP項目推進的死角。自此，聯(lián)想的ERP項目進入了快速通道，2000年1月成功并行上線，2000年8月ERP完全投入正常使用，聯(lián)想的信息化進程進入了新階段,55,4、王曉巖：穆桂英掛帥,柳總夫人龔國興率先提出引進ERP，高級副總裁朱立南任ERP項目總指揮，而龔則具體負責ERP在聯(lián)想內(nèi)外的推行 聯(lián)想剛開始上ERP時，大家都認為這只是一個軟件系統(tǒng)，把ERP當做一個

27、IT技術(shù)項目來做，項目組的人也是以聯(lián)想技術(shù)部門的人為主導，業(yè)務(wù)部門沒有介入。后來大家才認識到這是一個很大的誤區(qū)。上ERP是把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行梳理、規(guī)范，在信息化平臺上進行優(yōu)化、集成，但是由技術(shù)部門推動業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計優(yōu)化根本沒有辦法深入，項目也無法推進,56,4、王曉巖：穆桂英掛帥,面對重重困難，1999年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團隊，由電腦公司掌管財務(wù)和人力的助理總裁王曉巖臨危受命出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負責 “ERP”失敗的十大障礙：對變革的抵制，領(lǐng)導支持不足，不切實際的期待 300萬元獎勵,57,4、王曉巖：穆桂英掛帥,

28、在王曉巖的帶領(lǐng)下，1999年5月聯(lián)想成立了ERP項目業(yè)務(wù)流程重組小組，由當時任聯(lián)想集團常務(wù)副總裁的李勤擔任組長，各個業(yè)務(wù)部門主要負責人負全責，帶動了一大批部門骨干員工加入ERP項目的推進。業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化、然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，實現(xiàn)流程電子化。在整個ERP項目中，聯(lián)想成功清理、規(guī)范和優(yōu)化了77個業(yè)務(wù)流程,58,內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)生的效益,經(jīng)過十多年的努力經(jīng)營，聯(lián)想深化的企業(yè)內(nèi)部管理，提高了生產(chǎn)和管理的效率，在國內(nèi)PC生產(chǎn)廠商中處于遙遙領(lǐng)先的地位，由此，聯(lián)想實現(xiàn)了“安內(nèi)”的目的 聯(lián)想集團劉紅曾經(jīng)說過，聯(lián)想在國內(nèi)PC廠商

29、中的地位已經(jīng)很穩(wěn)固了，如果僅僅想保住該地位，聯(lián)想大可不必在信息化上如此大動干戈。相反，聯(lián)想的目標是積極參與國際市場競爭 也就是說，聯(lián)想還必須“攘外,59,聯(lián)想為什么信息化,內(nèi)部管理 外部競爭 “攘外必須先安內(nèi),60,聯(lián)想的海外擴張,最初的想法很簡單： “公司代理AST電腦，海外訂貨的通行規(guī)則是讓中間商留下至少15%的折扣”，“假如在香港辦一家貿(mào)易公司，自己控制訂貨渠道，就能把那15%賺下來?！睆堊嫦?，1988年1月8日來到香港，考察和籌辦“香港聯(lián)想”。6月23日，香港聯(lián)想成立 1988年4月18日，人民大會堂“進軍海外誓師大會,61,聯(lián)想的國際化,專著戰(zhàn)略”和“擴展戰(zhàn)略”的內(nèi)在邏輯統(tǒng)一性： “

30、50%的增長是可遇不可求的，但我們還是希望自己能有20%的增長。無外乎是兩條路，一條是多元化，一條是國際化。我們這一次強調(diào)的是更專注，也就是在個人計算機這個核心業(yè)務(wù)上加強競爭力。2000年以前與外國廠商的第一輪競爭中，我們大獲全勝，家電業(yè)也是大獲全勝，可是這個”大獲全勝里”有虛假的成分。我們低估了“中國沼澤地”對我們的保護作用?，F(xiàn)在不同了，沼澤地成了高速公路，國外廠商可以原封不動地把它的業(yè)務(wù)模式和競爭力移植到中國來。所以，現(xiàn)在的國內(nèi)市場也就是國際市場。無論你在哪里，你都必須是一家具有國際競爭力的企業(yè)，所以國際化將是我們的一個重點” 楊元慶 摘自凌志軍著聯(lián)想風云，2005年出版,62,郭為-前聯(lián)

31、想集團高級副總裁，聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司總裁,聯(lián)想有一個宏偉的發(fā)展目標-進入世界500強，要實現(xiàn)這一個目標，在管理方面如果僅僅跟自己的歷史相比，或者說與國內(nèi)企業(yè)相比已經(jīng)很好是不夠的，必須與國際企業(yè)去比，去參與國際競爭。,63,聯(lián)想信息化的背景-外部競爭,1998年2月，戴爾宣布進入中國 1999年戴爾的銷量在中國已經(jīng)排到第七，市場份額是2.3%，而聯(lián)想是17.3% 2000年戴爾在中國的市場份額為3.1% 2001年第三季度戴爾電腦在中國的PC銷售超過了IBM，市場份額為4.9%，成為中國最大的國外PC銷售商 2003年第三季度，DELL的商用機中國市場第一次超過聯(lián)想,64,聯(lián)想信息化的背景-外

32、部競爭,2004年1月末，PC在亞太地區(qū)占有量與聯(lián)想之間的差距縮小到3.6個百分點，而銷量增幅達到52，而聯(lián)想?yún)s不到20% 2004年第4季度，聯(lián)想市場國內(nèi)份額達28，DELL中國市場份額為11-12,65,聯(lián)想信息化的背景-外部競爭,為什么外來和尚DELL能取得如此大的成功呢？ DELL的核心競爭力=,直銷,建立在直銷模式上的低成本 配件供應(yīng)與裝配運作體系,66,DELL的營銷戰(zhàn)略,戴爾的中國市場戰(zhàn)略：本土化生產(chǎn)和大客戶戰(zhàn)略 大公司帳戶：1500人以上，政府部門、教育部門、電信和電力產(chǎn)業(yè)，和金融/銀行業(yè) 優(yōu)先帳戶部分：500-1500人 家庭和小型企業(yè)：500人以下,67,聯(lián)想信息化的背景-

33、外部競爭,68,聯(lián)想信息化的背景-外部競爭,69,聯(lián)想信息化的背景-外部競爭,70,聯(lián)想信息化的背景-外部競爭,為什么要實施SCM? 上了ERP后的聯(lián)想并非萬事大吉，擺在聯(lián)想面前的一個事實就是，無論在市場上是否采用直銷模式，對于同樣品質(zhì)的產(chǎn)品、售價、服務(wù)而言，Dell的利潤空間還是比聯(lián)想高 問題的答案就是：供應(yīng)鏈協(xié)同與管理就是聯(lián)想同跨國企業(yè)的差距，這也是聯(lián)想要進入世界五百強的一道門檻,71,聯(lián)想信息化的背景-外部競爭,一般的企業(yè)有很多的供應(yīng)商，不同的供應(yīng)商以其不同的方式將原料、零部件送至生產(chǎn)現(xiàn)場，經(jīng)過復(fù)雜的生產(chǎn)過程生產(chǎn)出各種零部件和最終產(chǎn)品，再將零部件和產(chǎn)品送至客戶 原料經(jīng)過了運輸、生產(chǎn)、運輸

34、、再生產(chǎn)，最后成為產(chǎn)品，并送至客戶手中，其中復(fù)雜的生產(chǎn)過程多少帶有不確定性 用人工解決這種動態(tài)的、隨機性問題是難以想象的,72,聯(lián)想信息化的背景-外部競爭,不確定性帶來的最大問題是不可預(yù)期，一切都是在不可控中隨機運轉(zhuǎn)。一個突發(fā)因素可能導致整個運作的混亂。于是，就會出現(xiàn)這種情況，預(yù)計5天原料到貨，結(jié)果第6天才到，就會打亂全部“排程”從生產(chǎn)到配送。沒有別的辦法，只能在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)預(yù)留相當多的人力、物料和時間，以保證供應(yīng)鏈的相對穩(wěn)定運行。因此，對于聯(lián)想的下一個挑戰(zhàn)就是提高準時率。對于一個制造型企業(yè)，有效控制不確定性，帶來的效益將非常顯著,73,聯(lián)想信息化的背景-外部競爭,如果說ERP能夠規(guī)范聯(lián)想的企業(yè)內(nèi)部管理，最大限度地降低內(nèi)部原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、人力資源保障、資金的不確定的話，那么SCM就能超越聯(lián)想的企業(yè)組織邊界